项目进度总结
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项目进度总结范文第1篇
[关键词]新建变电站，项目进度，管理
中图分类号：F426.61 文献标识码：B 文章编号：1009-914X（2014）30-0072-01
前言
随着电力负荷的逐年增加和国家电力行业的迅速发展，电力网络正在逐步扩大，为了满足电力供应需求，越来越多的变电站被投入到建设中去，特别是在等中国偏西部的地区，近几年来的变电站新建数量比以往有了一定比例的增加。
变电站建设是电力工程建设里的一个重要组成部分，其建设能够按照预定的规划进行，将很大程度上影响到该地区电力建设的总体规划。而变电站作为一个典型的电力工程项目，具有着资金运作大，技术种类多和施工难度大等特点，除此外还有可能收到相关政策和外部因素的影响，因此，对变电站的项目进度管理进行研究，对当前变电站项目进度管理所存在的问题进行分析，将具有重要意义。
新建变电站的项目进度管理往往是建立在科学的管理理念上的，但是因为变电站建设工程项目独特的特点，很难符合项目进度的要求，特别容易出现类似于工程延期、停滞不前等情况。
1 新建变电站项目进度管理的特点
新建变电站工程项目的进度管理是一种典型的工程项目进度管理，然而，由于变电站建设项目的建设周期运行长短不一，区域环境变化多端，使得新建变电站工程项目管理存在区别于其他工程项目的特点，本文主要针对地区的变电站工程建设项目问题提出了以下几个特点：
1.1 受自然环境条件影响大
在地区，由于独特的自然条件，使得新建变电站的建设进度管理多了许多不确定性，同一个变电站，在平原于在高原，其所需要提供的规划方案，技术支持和进度管理方法都有所不同。
1.2 技术含量需求高
变电站工程建设原本即是技术密集型的工程项目，而处在经济相对落后，交通相对不发达，相关技术支持单位较少的地区，更是大大地增加了变电站建设的难度。
1.3 基本配套设施不足
基本配套设施不足是地区变电站设计的另外一个特点，而其中最具有代表性的是交通不发达问题。在变电站工程建设项目中，所需要用到的设备与材料种类繁多，使得所需要联系的厂家数量也比较多，而由于地区较为偏远且交通建设较为落后，使得设备或者材料的供应很难按照实际工程安排表进行，大大地影响了项目进度的管理。
2 新建变电站项目进度管理存在的问题分析
在过去相当长的一段时期内，中国的电力工程建设一直都是以满足国家电力需求为主，并投入了很大的人力和物力，基本能够保持在超前于国家经济发展的状态。然而，从电力工程项目管理的角度来看，中国当前的电力工程项目管理，特别是针对新建变电站的项目进度管理，存在着许多不可忽略的问题，其中包括缺乏先进的管理方法和理念、相关部分管理不力和缺乏有针对性地后期总结等，下面将依据笔者对于地区变电站新建项目进度管理的情况对新建变电站项目进度管理所存在的问题进行分析。
2.1 缺乏先进的管理方法和理念
项目管理理念和方法最先来源于西方国家，中国作为一个发展中国家，一直以来都是在学习西方国家的管理方法，因此跟该门学科的前沿技术有着较大的差距。在新建变电站项目进度管理中，往往并不缺乏一份完整的规划管理方案，但是当应用到实际工程项目进度管理中时，就会出现类似于前期认识不够、某些部分进度脱节和工程任务之间相互制约等问题，严重影响对于项目的开展。
2.2 相关部门管理不力
在新建变电站工程项目建设中，相关管理部门较多，且有些部门职能出现交叉重叠等情况，而最影响新建变电站工程项目进度的，很多情况下都与财务相关。出现这种情况的原因大多数情况下是因为项目财务部缺乏协调性的工作能力，导致项目中的某一项资金未能按照计划及时投放到工程建设中，大大影响了工程的进度和其他后续工程项目的执行。
2.3 缺乏针对性地后期总结
经验来自于实践和总结，只有在项目建设完成后，对在项目建设过程中所出现的问题进行全面的剖析和总结，才能不断地完善项目进度的管理方法，但是在当前，大部分的变电站建设工程项目在完成工作后都把中心放到了工程结算上，而忽略了对工程项目的进度管理进行及时的总结与分析，因此，所存在的问题在下一个工程建设项目中仍然会存在。
3 解决问题的建议措施
3.1 采用先进的项目进度管理方法
针对当前新建变电站工程进度管理的现状以及存在的问题，特别是在地区独特的环境条件下，应该采用区别于传统项目进度管理的方法和手段。在对全国各地区，特别是地区的变电站工程建设进行研究探讨后，应该总结在新建变电站工程建设项目管理中所曾经出现的问题，并针对不同变电站选址当地的自然条件、技术支持和设备厂商进行项目进度管理方案的制定。除此之外，应该尽量采用国外先进的技术和设备，以减少变电站后期的维护量和故障次数。
3.2 做好项目统筹工作
一个工程项目进度管理的好坏很大程度上取决于项目的统筹管理工作是否完善，在新建变电站工程进度管理中也是如此。当出现类似于设备未能按时供应，资金不到位和技术支持难以满足需求等情况时，各部门之间应该统筹起来，把部分职能最大化，尽量缩小出现上述问题时给项目的进度管理所带来的影响。
3.3 做好后期总结工作
有价值的经验来自于及时的总结。在新建变电站工程的项目进度管理中，做好后期总结对于以后的建设工作具有很大的指导作用和意义，特别是在地区，由于变电站数量较少，更需要对建成的变电站工程项目进度管理情况进行总结，之有这样，才可以制定出适合于该环境下的工程进度管理方案。
4 结论
本文主要探讨了新建变电站项目进度管理的若干问题，并基于地区的变电站工程项目对新建变电站的项目进度管理的特点、应用现状和应用中所出现的问题进行了介绍，并提出了能够适用于解决地区变电站项目进度管理问题的方法和措施。
参考文献
项目进度总结范文第2篇
关键词：进度测量 偏差处理 项目总结
科研项目进度控制是指对科研项目在各个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据项目总体计划目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施。在项目计划实施过程中经常检查实际进度是否按照计划要求执行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整修改计划之后再付诸实施，直至项目验收合格。
通常情况下，在进度计划的编制过程中不论考虑得多么周密，计划在实施过程中，必然会因为不可预见的情况产生各种干扰因素和风险因素，使得项目难以按原定计划执行。因此，项目进度控制就变得尤为重要。科研项目管理人员熟练地掌握进度控制方法，对于项目计划的执行与控制是十分必要的。只有将项目进度控制贯穿于整个项目的执行过程中，才能做到真正的把控项目。
一、进度测量
要控制一个项目，就需要知道两件事，项目应在的位置和项目所在的位置。项目实施计划会告诉我们项目应在的位置，我们现在所在的位置可以通过项目信息系统得到。这个系统必须为项目的四个约束条件（P、S、T、C）提供信息[1]。要了解项目的状态就必须要了解目前项目花费了多少成本、工作是否满足功能和技术要求、工作是否按项目计划进度执行以及项目的工作范围是否发生变化。
科研项目属于知识型工作，但知识型工作的进度通常是非线性的，可能是相当长的一段时间内工作只取得了微小的进展，然后突然加速，临近结尾时进度又缓慢下来。所以知识型工作的进度的测量很难。按照切块原则，每块任务的持续时间不应超过1～3周，而且这些切块必须要有明确的结束标志。对于软件或工程设计来说，结束的标志是这项设计已经被同事们分析过了，大家一致认为满足设计要求。如果任务是进行一次测试，结束标志就是那些能表明相关技术与功能的测试数据是否达到指标始数据要求。
项目进度测量真正的困难是确定P、S是否正确，如果这些不能确定，就无法知道自己计划进展如何。我们必须了解自己进行这种测量的能力限度。例如：建一堵墙，误差可以限定在±5%以内；如果是知识型工作误差可能达到±20%～±25%；如果是包含大量研究工作的项目误差可能存在更多。我们必须了解没有明确标准的工作或抽象的工作会存在很大的误差[2]。
（一）用挣值分析法跟踪项目进度
挣值系统被项目管理者作为一种测量进度的方法，而且被认为是最好的方法。挣值分析法是通过对三方面的测量说明一个项目的运行状态[3]。这些测量指标分别是：应该做什么，即计划价值（PV）；已经做了什么，即挣值（EV）；投入的经历和成本（AC）。
进度偏差（SV）=EVCPV；
成本偏差（CV）=EVCAC；
预算偏差（BV）=PVCAC。
跟踪项目进度的频率应该与总的工作时间成正比。所以计划要花一周时间完成的任务就需要每天检查进度，要求每个工作人员检查自己的进度，并要报告是否偏离了目标。
（二）进度的跟踪策略
我们使用如下策略跟踪项目的进度：
一是用图形法跟踪进度并预测趋势；二是用表格法跟踪进度；三是使用控制图跟踪进度。
跟踪进度的准则是：对项目跟踪是想最大程地的保留实际数据，也是为了控制项目按照计划进行。人们在跟踪进度时常会犯两种错误：一种是每周做一次记录，我们应该记录在最近一刻钟所做的事，然后在周一的早上提交报告。因为人们很难记住一周前的事，所以那样是非常不准确的。合理的办法是每天都做记录，记录的时间间隔以半小时为宜，书写每条记录的时间不应超过15秒；第二个错误是不记录无报酬的加班时间，有的组织只让拿月薪的员工报告每周40小时的工时。对项目而言你需要准确地了解有多少时间花在一项任务上，以使你的数据库能真实的反映所用时间，这样才能对未来进行估算。
二、偏差处理
在跟踪项目进度时，必须随时思考三个问题：
一是项目的实际进度；二是什么原因导致实际进度与计划进度的偏差；三是应该采取什么措施纠正偏差。
对于第一个问题我们可以从信息系统中得到统计数据，这个数据基本上是准确的。然而对于第二个问题，显然是不清楚，导致偏差的原因是什么？可能是个人的效率不高，也可能是原来的估计错误。我们应该调查是不是大部分人都无法在规定时间内完成任务，如果是，说明我们原来的估计太乐观了。但是总有人比别的人做得更快，因此要想知道项目什么时间可以结束，就必须对执行任务的人或集体进行评估。
分析偏差时需要经常用到四重约束关系公式[4]：
C=f（P，T，S）。
如果你试图回到原计划轨道上来，你可以提高成本（增加资源）、缩减范围或者降低质量要求。所有这些，都可以视为对原计划的修改。如果是缩减范围或降低质量，基本上是不能被接受的，所以除了修改计划之外别无选择。如果能增加资源而不超出预算，也许能保持原计划不变。
当出现偏差时只有四种处理方法可以选择：忽略偏差、采取纠正措施使项目回到原来的目标上来、修改计划以及完全取消项目。
三、项目变更控制
导致项目进度落后和费用超支的主要原因之一，就是范围的蔓延。项目干系人只要求“一点点”改变，这些改变并不十分重要，所以项目负责人一般会接受。但是一点点的改变可以积累成很大的变更，最终导致项目范围大大超出原来的计划。为了保护项目，必须对项目的变更进行控制。
这种控制要通过正式的项目变更批准程序进行。当项目干系人要求变更时，要先让他了解变更对项目的影响，并说明它将如何影响进度、费用、性能。并询问是否接受这些影响，如果愿意，项目才能进入正式的变更批准程序。
四、项目总结
项目总结有三种：状态总结、设计总结、过程总结。每一种都有不同的用途。状态总结主要是检查P、C、S、T目标是否达成，我们是否遵照了预定时间安排和预定预算安排，项目范围是否正确，质量要求是否良好；仅当项目中有设计的工作时，才需要进行设计检查，如产品、服务或软件设计。在设计检查中确认：是否满足说明书范围要求；是否是用户容易掌握和使用的；我们是否能生产出来。过程总结的重点是我们是怎么样完成工作的，这就存在两个问题：什么是我们做的比较好的；什么是我们需要改进的。这通常也称为经验教训总结。
（一）状态总结
在状态总结中，经常会评估项目，评估重点是项目进行中的软硬件。并尝试证实预期的最终结果是否能达成、收回投资的目标是否能实现以及产品能否生产出来等。
定期进行项目状态总结的目的：
一是改进项目工作状况及项目管理状况；二是确保项目工作质量相对于进度及费用不是处于次要地位；三是及早发现问题以便能够技术处理；四是查明其他项目应当用不同方式管理的方面；五是使发起人随时了解项目情况。
（二）过程总结
过程总结的目的是为了提高团队的工作效率，是为了吸取经验，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以继续发扬。这并不是一种谴责惩罚行为，如果用一种惩罚性的方法去做，会让大家把错误隐藏起来，必然影响项目的结果，理解这一点非常重要。任何一个团队开展工作都必须包含团队的过程总结。其中，最重要的一点就是会议，没有阶段性会议项目就不可能成功。
经验教训总结的重点是“过程”。意思是这项工作怎么做的，以及工作方式能不能改进。在进行经验教训总结中有一些误区和陷阱。以下是使总结更有效的几点建议。首先，当你刚开始做这些审查的时候，必须教给人们如何表达他们的意见，以便建立团队信任。意见表述的越明确越客观越好。第一个原则就是用人们可以直观感受到的表述，如看、听和感觉的；第二个原则是用客观的措辞来表达你的意见，避免有可能让人误解为是在攻击他们的措辞。
五、进度总结报告
进度总结报告至少应包含以下几点内容：
一是目前项目状况：最好用挣值分析系统来展示；二是未来状态：这是对项目未来可能发生事情的预测；三是关键任务的状况：特别是关键路径上的重点工作要报告；四是风险评估：每一个会导致项目失败潜在风险或其他的可能性是否已确认；五是总结制约因素：有什么因素限制了这次总结的有效性、有什么问题有假设、有没有数据丢失/可疑或被修改的、在总结提供数据时，是否有人不合作。
当一个项目总结完毕，应该和其他团队分享经验教训结果，这样其他团队可以避免再犯同样的错误，同时也可以借鉴到好的经验。
参考文献：
[1] 戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.
[2] 田振郁.工程项目管理实用手册[M].中国建筑工业出版社，2006.
项目进度总结范文第3篇
【关键词】 通信工程 设计项目 进度计划 控制
本篇论文主要介绍项目进度计划及控制在通信工程这一高速发展的领域的应用情况，论文接下来将依照逻辑顺序，从对通信设计行业的介绍开始，再对项目管理的理论研究现状进行总结，接着介绍项目管理的一些基础性知识及原理，最后介绍项目进度控制的相关方法。
一、通信设计概述
通信设计顾名思义就是对通信网络进行设计工作，社会经济技术进步，时代变迁的脚步之下，通信设计也不再仅仅局限于单个行业和狭窄领域，而是涵括了社会中多个行业与应用范围，许多客户端已经将通信设计视为不可或缺的运行因素。通信设计这一行业对专业性要求是极高的，所以目前通信设计行业以资质许可制度为门槛，但是由于通信工程的设计并不是固定的规模与模式，所以为了提升针对性，我国对不同规模的通信设计制订了差异性的资质许可制度要求，这一定程度上保证了通信设计的质量。
二、项目管理理论研究现状
项目管理在国内外的运行模式是有很大差异的，国外的通信工程大多是使用项目总包的模式，这使得设计的这一环节没有得到应有的重视与强化；而国内的项目管理对于项目管理理论的研究目前还处于初级阶段，这和国内企业的文化以及社会人才培养息息相关，社会上企业对项目管理模式的认知度和执行能力的不足也是导致这一现状的重要原因。对项目管理的研究，我国还有很长的路要去探索，只有在项目管理的研究上迈开步伐，才能高效的实现社会企业的运作。
三、项目管理相关内容
做好通信工程设计项目的进度计划及控制首先就要对项目管理的相关内容进行一定的了解，论文的这一部分将逐一介绍与项目管理有关的内容。
3.1项目计划
项目计划就是对此项目范围内的各项工作做出安排，以满足项目目标的要求的一个环节，这是进行项目管理的第一步，要系统性的从全局把握项目任务，保证项目进行的速度，时间和质量以及设计项目的调控和检查。项目计划作为一个项目管理设计的开始，是项目工作人员有秩序的进行相关工作的准则，也是最终对项目进行测评与控制的重要保证。
3.2项目组织
项目组织包含了组织机构和组织行为两部分，组织机构为项目管理的计划实施与运行进行调整设计，让项目管理工作朝着目标方向高速前进。项目组织包含了组织设计，联系，运行，组织行为与调整这五项基本职能。项目组织是实现项目管理高效实施的基础，对项目管理结果有直接的影响。
3.3项目评价和控制
对一个项目的评价与控制是项目管理的最终环节，由于项目组织实施的过程中难免会存在着一些偏差，所以项目评价与控制是消除偏差，对整个项目管理进行调整的重要保障。
四、项目进度控制原理和项目进度控制方法
一个项目涉及到多方面的调配，所以在项目进度的控制方面涉及到许多进度控制的原理。接下来论文将对这些原理简单举例。由于对项目的进度控制是一个持续的动态的过程，所以动态控制原理是项目进度控制中的一种动态循环控制的方法来源；上文中提到的项目组织与计划说明了一个项目中的环节不是独立的而是相互联结的，因此需要宏观把控，这就涉及到了项目进度控制的系统性原理；一切设计项目的进行都离不开信息的收集和利用，信息是所有环节运行的依据，项目进度控制中不断进行的信息传递与反馈正体现了项目进度控制涉及到的信息性原理。项目进度的变更是多方面因素作用的结果，例如人为的因素，设计的不合理，硬件设备的不协调，信息不畅通，项目进度计划的设计与安排不符合实际等都可能导致项目进度的变更，因此掌握更多的影响因素是进行项目进度控制的有效措施，项目进度控制的主要方法就是项目的规划和协调控制，这些工作需要贯穿在项目设计的每一步，这样才能以最高的完成度实现项目管理。
总结：我国项目管理理论的研究还处于初级阶段，而通信领域的长足发展给通信工程设计项目的进度计划和控制带来了更多的不可控因素，但是只要在项目管理的各个环节做好项目的设计，协调和控制工作，就能解决通信工程设计项目中出现的各类问题，协调好项目进度与控制，最终为通信工程的项目管理交上一份满意的答卷。
参 考 文 献
[1]刘柯.通信工程设计项目的质量管理探析[J].城市建设理论研究（电子版），2014，（35）：2879-2879.
[2]鄢华.通信工程设计项目管理中的应用分析[J].数字通信世界，2015，（7）：97.
[3]张晓东.项目管理在通信工程设计中的应用[J].通讯世界，2013，（6）：19-20.
项目进度总结范文第4篇
关键词 软件开发；进度；管理；80-20原则
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）07-0166-02
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。因此，怎样对软件项目进行有效的管理是急需研究的课题，国内外专家学者也展开了相关的研究。
张家浩[2]以现代软件工程为核心，系统分析了项目管理领域中软件项目存在的问题，提出在理想和现实之间选择平衡点的建议和方法。林锐[2]编写的《IT企业项目管理：问题、方法和工具》一书为IT企业提供了专业性很强、行之有效的项目管理方法和相应的工具，解决了大多数IT企业的软硬件开发项目管理混乱、质量低下、进度延误、费用超支等问题。哈罗德・科兹纳[4]在《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》一书中讨论了时间管理、冲突管理等问题，分析了影响项目成功的因素。石慧[4]运用动态规划的思想和网络计划的方法，利用马尔可夫链模型进行软件项目进度预测，对软件开发项目中的计划和控制应用进行研究，构建了一个并行的IT项目进度马尔可夫链预测模型。
由于缺乏相关的法规政策，软件项目开发的进度很大程度上取决于程序员自身的专业技能和职业道德水平。由于没有一个标准划分，管理上有很多问题不容易解决。本文对影响软件开发进度的主要因素进行分析，阐明了进度管理的重要性，并对具体的项目开发进度管理方法进行了探讨。
1 影响软件开发项目进度的主要因素
软件项目在开发过程中，有很多影响其进度的因素，内因、外因、主观、客观因素均有，情况比较复杂。为顺利管理软件开发项目进度，首先要对其中主要影响进度的因素有所了解。
1.1 80-20原则，未按原计划执行进度
80-20原则用在经济学中是指百分之八十的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。在计算机软件开发领域，我们可以这么理解：80%的项目工作可以在20%的时间内完成，而剩余的20%的项目工作需要80%的时间。
一般来讲，这剩余的两成工作属于比较难的技术关键部分，通常出现在后期。由于软件开发过程的不确定性，在任何技术关键点上都可能遇到难题，这与开发人员本身的分析、设计、编程风格有关，难以预测。在实际过程中，完全无法预测在什么时候会遇到（甚至可能在最后一步）能导致全盘重建的问题，因此原计划进度一般会调整。
1.2 预算、质量要求等的变更及适应性调整不及时
除了对项目本身的工作量估算不合理之外，设计人员的理解也可能造成问题。如开发人员理解的情况与实际情况有偏差，在没有充分沟通并确认时开展项目，过程中又会变更，在验收阶段可能才发现“审题错误”，造成资源浪费，同时与之相关横向、纵向项目的进度也会受影响，易产生“软件危机”。此外，其他问题如设备、人力不符合要求或调整，都会影响实际进度。
1.3 前期可行性分析不充分
由于项目参与人员的经验或素质原因，在项目开始前的准备不足，对项目状态信息收集的不足，没能好好把握项目的内容，容易造成对项目的了解不符合实际情况，加上高估自身工作能力，这就会对进度造成影响。如果没有充分的理解和准备，项目整体就会受到很大的影响，对项目本身的低估其实是对自身的一种高估，这样会使得预期的进度在实际进展过程中不仅很难实现，而且容易对工作人员的士气形成打击。
1.4 其他因素
假设、约束、风险等条件考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺失（如人员生病、离职、开发人员临时有其他救急任务）等原因，对项目进度控制造成影响致命影响。即项目及时完成是基于环境不变、任务不变、资源不变动等假设。软件开发主要是靠程序员来进行，软件体现出程序员的不同风格，因此程序员本身的主观性也会造成影响。在进度安排的时候应当适当配置应急预案，预留空余。
2 软件开发项目进度管理的目的
加强软件开发项目进度管理是软件开发行业发展的必要手段，也是必经之路。项目进度控制和监督的目的是：增强项目进度的透明度，及时发现项目中存在的问题并改正，对项目进展加以督促等，保证项目按时完成。
合理的管理手段可以加强项目的监督控制，对项目进度完成情况有一个大致的了解和评估，一旦出现问题可以及时沟通交流；遇到有落后进度情况及时督促，对有理解偏差的情况及时发现、及时纠正等。
软件开发时实施进度控制是项目管理的关键。一般一个部门同时会接多个项目，并行处理过程易造成混乱。通常，一个项目会由多部门的课题组共同负责，分项目之间横向并列或纵向承启，分部越多就越容易受影响。因此各分项目的准时能确保项目实施进度，对项目进度的合理管理可以起到协调作用。进度控制是项目管理过程中一项最重要的监控内容，负责对项目周期的整体把握与控制。通过软件开发项目进度管理方法，对各个分项目的进度进行控制，保证每个分项目各自按照项目计划书中的预期进度安排完成各自的内容，对于其中出现的问题及时予以纠正，从而保证项目整体的顺利完成。
3 软件开发项目进度管理方法
3.1 对项目本身充分了解
在制定项目计划书之前，首先应当对充分了解项目本身。项目进度控制的前提是有效地计划和充分掌握第一手信息，通过实际值与计划值进行比较，检查、分析、评价项目进度。对项目的充分了解是制定一个可行性分析报告的必要条件。除了了解项目相关技术内容、发展情况外，还应包括主要设备（工具软件）、项目参与者的情况，以合理分工、科学管理。
3.2 项目计划书与定期的进度报告
为了按期完成软件交付任务，目前软件开发单位陆续采取了很多控制进度的管理手段，其中最为广泛实用的就是项目计划书和定期的进度报告的提交。项目计划书和进度报告都是参考传统的工程项目管理方案，同时结合软件开发本身的特点进行的改进。作为项目进度控制的基准，项目计划书是项目的阶段成果完成情况的一个预期与管理依据。根据计划书中的时间安排，在项目的每个阶段点，项目负责人需要向相关管理人员（部门）书面提交阶段工作汇报与计划。在进度报告中，要有完成情况、存在问题、下一步安排等，实际上就是项目执行人员的对总结、分析、开发反思。
3.3 进度协调会
在软件开发项目中，一个项目通常由不同的项目团队合作完成，企业有专门的合同管理部门负责项目的分、转包、合同期与进度计划的协调。项目经理应该及时掌握这些情况，按计划进行计划进度与实际进度的动态比较，定期向客户提供可靠反馈。这通常是通过进度协调会来完成的，参与项目的每个团队负责人通过协调会了解相关方的进度、探讨问题，根据对方完成情况动态调整自己的进度。
3.4 阶段性审查与应急措施
软件开发项目进度管理过程需要从项目从准备到开始到进行到完成的各个不同阶段都采取不同的方法进行控制管理，全面把握项目进程。在准备阶段需要提供项目信息，同时确定项目研究进度；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行；而需求分析和设计阶段控制的任务是编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。最后，实施阶段进要求编制实施总进度计划并控制其执行；编制实施计划并控制其执行等。
在项目设计书中应当有关于应急预案的内容，这是我国现在工程管理、软件开发管理都比较容易忽略的一个内容，其本质是对项目过程中可能出现的干扰和影响的一个预测，对项目整体的合理把握。针对可能的问题，提出一定的解决方案，而在实际过程中，一旦出现问题，具体应当结合实际情况确定，避免产生相反的效果。
4 结束语
软件项目的开发与传统的工程项目具有很大的区别，软件本身具有无具体形态、缺乏标准等特点，开发过程不确定性大，主观因素影响对软件质量影响较大，因此进行项目进度管理探讨十分必要。本文通过总结进度管理上可能存在的问题，提出了可以采取的管理手段，希望能对实际工作有参考价值。
参考文献
[1]张家浩.软件项目管理―华鼎项目管理书库[M].北京：机械工业出版社，2009
[2]林锐，唐勇，黄曙江.IT企业项目管理：问题、方法和工具[M].北京：电子工业出版社，2005.
[3]Harold Kerzner.项目管理―计划、进度和控制的系统方法[M].杨爱华等译.第7版，北京：电子工业出版社，2012.
[4]石慧.软件开发项目的进度计划与控制研究[D].湖北：武汉理工大学，2009.
项目进度总结范文第5篇
关键词：手机；项目进度管理；研究
中图分类号：TN929文献标识码： A
项目管理就是可以使项目顺利的按照预定的成本、进度以及质量完成，从而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。项目进度管理指的是在项目的实施过程中，对各阶段的进展程度以及项目最终完成的期限而进行的管理。它的目的就是确保在满足项目的时间约束条件的条件下，使项目的总体目标实现。项目管理的其中一个非常重要的方面就是项目进度管理，它与项目投资管理、项目质量管理等都是项目管理的重要组成部分。项目进度管理是确保项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。它包括项目进度计划的制定和项目进度计划的控制两个部分。现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪50年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。
一、项目进度管理的基本理论
项目进度管理就是对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限在项目实施过程中所进行的管理。它的目的就是为了确保项目可以实现其总体目标前提是在满足其时间约束条件下。项目进度管理包括项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。
1、项目进度计划制定
（1）要项目结构进行分析
在编制进度计划之前要对项目结构进行详细的分析，并且还要对整个项目结构构成进行系统的剖析。编制进度计划的主要依据是：项目目标范围、工期的要求、项目特点、项目的内外部条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计以及项目的资源供应状况等。为了确保项目目标的实现，要把费用、质量以及安全等目标与进度计划的编制很好的协调起来，同时还要把客观条件与风险预计考虑进去。网络计划图和横道图是进度计划编制的主要工具，进度计划编制要通过绘制网络计划图，来确定关键路线和关键工作。项目资源总计划，费用总计划根据总进度计划来进行制定，并且还要把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，来对项目实施的过程进行控制。
（2）要成立进度控制管理小组
要把项目经理作为组长，项目副经理作为常务副组长，把各部门的负责人作为副组长，各单元工作负责人以及各班组长等当做组员来建立控制管理小组。控制管理的小组成员要责任分明，并且还要进行定期或者不定期的会议，在会议中要严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。
（3）制定控制流程
系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理以及弹性原理等被运用到控制流程中。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统；控制是一个动态的过程，它是随着项目的进行而进行的；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。
2、项目进度计划控制
项目进度计划是项目进度计划控制的方法的依据，要不断的收集有关实际进度的信息并且在实施过程中对实施情况进行跟踪检查，要对实际进度与计划进度的偏差进行对比和分析，从而找到产生偏差的原因得到其解决的办法，来将调整措施进行确定，在对原进度计划进行修改后再予以实施。然后再进行检查、分析以及修正，将这个过程一直循环直至项目的最终完成。
二、手机研发项目进度管理概况
有许多的因素会影响到手机项目的研发，在众多的因素中影响较大的是科学技术的发展以及市场的需求。手机的更新周期随着不断发展的科学技术和人们趋于时尚化和科技化的手机的需求而变得非常的短，所以手机的研发必须满足不断变化的消费者需求，要紧跟潮流和科技的发展。由于非常短的手机研发工作，所以研发过程中的变更也就会经常出现，从而使得项目的进度管理会对手机的整个研发过程就起到非常大的帮助作用，在手机的整个研发过程中，我们要把工作时间进行科学的规划和分配，从而完成对其进度的合理控制，来满足项目对工期的要求。
三、手机研制项目过程的进度管理
手机研发的项目随着科学的发展，变得越来越复杂，并且其研发规模也越来越大，从而也就有越来越多的信息需要处理，并且其要求还比以前更高，也就不可避免的使得项目的周期变长。手机研发单位的一大难题就是怎么样可以使项目在预定和计划的时间内完成。现代项目管理就是以项目全局观念出发，把项目进行分阶段、分层次的缜密地计划、科学地组织和协调，严格控制各阶段、各层次的时间进度，以实现项目总体进度要求，达到缩短研发开发周期的目的。
首先，项目经理及项目工程师在项目正式启动之后，通过立项通知中的时间来进行项目关键路径和项目总体计划的制作，在进过项目小组成员讨论以后进行正式的。
然后，如果在项目进行过程中，发现任务延迟的现象出现，要提前通过责任工程师对项目经理以及项目工程师进行通知，并同时提交延迟原因及延迟时间，项目经理和项目工程师需根据情况对项目进度及计划进行调整，并且需要对延迟做适当记录，作为项目小组考核的依据。
最后，需根据项目实际进程情况在项目开展过程中进行及时的调整，从而使项目情况得到正确的反应。对于进行较大范围的时间调整时，则需提交公司审批。
四、手机研制项目的进度控制
由于项目计划只是根据现在的预测来对未来进行安排，所以在编制计划的过程中难免会出现许多的问题，导致在计划执行过程中发生一些或大或小的偏差。这就要求在整个的过程中项目经理和其他管理人员要不断的对计划进行调整，从而来把与计划不符的偏差进行消除，使预期的目标可以按时实现。所以，我们要不断项目的过程进行监控在项目进行过程中，从而保证每项工作都能按进度计划进行。同时还要对计划的实施状况进行掌握，并且还要把计划和实际情况进行对比分析，应采取有效的对策来使项目可以按照预定的目标进行，从而防止拖延工期的情况出现。
应使用动态控制的原理在手机研发项目的进度控制过程中不断地根据实际进度来进行监控以及计划的调整，一旦有偏差出现就要采取措施对偏差进行处理，从而确保工期目标的实现。一个周是项目确定检查的周期，要在每个周召开定期的项目例会，来对项目进展进行研究，解决整个过程中出现的问题。要不间断的对项目进度进行监测，把结果与项目计划进行比较，如果进度正常，则按照计划进行。一旦出现落后于原计划的情况，就要调整实施计划，并且还要对监测工作进行加强，把监测周期改为每一天。计划调整应从目前活动和周期长、成本高的活动着手，适时缩减时间或成本。
手机研制项目进度控制的方法应采取挣值分析法，通过计算项目已完成的工作的预算费用，已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断项目预算和进度计划执行情况。
结语
项目进度的管理、控制和保证，不是某一个研发项目所特有的行为活动。每一个企业，每一种经营活动都有其各自的进度控制措施和目标。而手机研制行业由于市场竞争大、产品研发周期短、项目活动以及组织机构繁多，决定了其对研制项目进度的控制对于企业的市场竞争力尤为重要。手机研制项目的进度保证和进度控制，应以其企业所建立的相应的进度管理体系作为基础和保证。手机研制项目的进度控制活动，应该贯穿于项目的调研、设计、测试、生产全过程各个阶段的每一项工作当中。只有在整个项目的实施过程中实行全方位的进度管理，手机研发企业才能科学的控制研制进度，缩短工期，取得市场竞争的优势。
参考文献
[1] 吴之明，卢有杰.项目管理引论[M].清华大学出版社,2000.
