销售人员薪酬设计

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销售人员薪酬设计范文第1篇

[关键词]不同市场营销环境；销售人员；绩效；薪酬；体系设计

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）33-0042-02

绩效管理是所有企业管理中最重要也是最难的工作之一，我们要打造适合提高销售人员绩效薪酬的体系、抓好绩效管理循环中的各个环节，这样能够帮助企业在当今竞争激烈的环境中脱颖而出，从而树立好本公司的企业文化，对本公司的生产效益产生很大的推动作用。但是如果此环节运营不当或者设计不合理，那么就有可能打击员工的工作积极性，影响企业的总体竞争力，产生诸多的负面影响。

1 简述一下绩效薪酬管理

绩效薪酬管理是企业根据员工的工作成绩从而依据“多劳多得，少劳少得”的原则，按时发放薪酬的一种制度。绩效薪酬管理不是一蹴而就的，是一个长时期的过程。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。目的在于通过绩效薪酬管理调动员工的工作积极性，为企业创造更多的利润收入，促进企业整体的绩效改进。一般情况下，绩效管理主要包括：绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效反馈等几个方面。

1.1 绩效计划

绩效计划既是绩效薪酬管理的第一个环节，也是对后面环节影响最大的一个环节。绩效计划是一个企业对员工的绩效期望并且在员工可以承受的范围之内的计划。它不仅仅包括企业对员工工作的期望，同时也包括企业希望看到员工的工作行为和方式。绩效薪酬计划的制订往往与一个企业的战略目标相一致，这样就有利于企业战略目标的实现，从而实现量化考核标准的具体化的目标。

1.2 绩效监控

绩效监控指的是在绩效考核评价过程中企业领导者为了了解下属的工作绩效而进行的一系列过程。绩效监控主要是通过管理者和员工的有效沟通和接触，从而解决周期内存在的问题，更好地完成工作任务。绩效监控具有及时性、便捷性、灵活性等特点。绩效监控在绩效薪酬管理中必不可少，通过绩效监控，管理者可以了解员工内心的真实想法，从而使绩效薪酬管理朝着更加人性化的方向发展。

1.3 绩效考评

绩效考评是企业为了达到计划目标，获得最大利润，根据绩效计划，通过测定一系列的指标，采取科学的方法进行评估，对经营生产过程的员工或组织完成指定任务的工作实绩和工作质量做出价值判断的过程。从而判定组织或员工的优劣，以此来划分工资等级。

1.4 绩效反馈

绩效反馈也是绩效薪酬管理的一个重要环节。它主要通过考核者和被考核者的沟通，以及就被考核者的绩效成绩进行面谈，在肯定成绩的同时，也要找出被考核者的不足与缺失并监督其改正的过程。它的目的在于让员工更加明白地知道自己的缺点与优点，知道自己哪方面薄弱从而查漏补缺完善自己。双方也可以共同探讨一下绩效未合格的问题所在从而改变计划，管理人员要向工作人员传达绩效期望，工作人员也要进一步提升工作能力，二者达成一致，从而促进企业和自身的共同发展。

2 企业面临的不同市场环境

从企业的发展周期来看，企业会面临三种不同的市场环境：全新市场、新兴市场和成熟市场。处于全新市场的环境中，企业主要目标是要开拓市场，为了打开市场，企业可以不惜一切地增加市场投入，而销售人员的主要工作则是开拓市场和进行充足的准备工作。处于新兴市场的环境之中，企业的主要任务是促进市场的进一步开发，而销售人员的工作则是完成销售任务。处于成熟市场之中，企业的主要任务则是更深层次地市场开发、市场渗透，而销售人员的主要任务则是快速收回前期投资成本。因此，市场环境的不同则会导致绩效薪酬管理方式和体系的不同。依据考核重点不同，绩效薪酬考核可以分为：工作计划管理、业绩绩效管理、精细化绩效管理。

2.1 工作计划管理

工作计划管理主要适用于全新市场的环境之下，销售人员的主要任务是市场的开拓和销售的布点、客户的联络等进入市场的准备工作，这些工作会耗费销售人员大量的体力和精力，但同时此项工作也是企业进入市场必不可少的工作之一。如果这时就采用以销售业绩为主导的方式，则会大大挫伤企业员工的积极性。因此，应以销售人员的工作计划完成情况为主要依据进行考核，同时，对于销售人员的销售业绩进行额外的奖励，以保持销售人员对完成业绩的积极性。

2.2 业绩绩效管理

业绩绩效管理则适用于新兴市场阶段，为了尽快攫取市场利润，完成销售业绩成为销售人员最主要的工作任务，销售业绩是销售人员绩效考核的主要依据。考核中应当根据业绩导向和公平性的原则，一方面充分激励销售人员完成销售业绩指标，另一方面要考虑工作人员在销售过程中的贡献度，从而体现公平性原则。因为考核标准常常受市场需求的影响，所以在市场需求旺盛条件下，市场扩大带来的收入会远远超过销售人员的贡献程度，与此同时在市场需求锐减的条件下，销售人员收入会大幅下滑，因此，企业在设计绩效薪酬时，需要具有相当强的灵活性，以减少市场大幅度波动带来的收入锐减。

2.3 精细化绩效管理

精细化绩效管理适用于成熟市场阶段，在市场竞争日益激烈的当下，企业在激励销售人员积极创造业绩的同时，也开始关注销售成本，因此，销售人员的考核要同时关注销售过程、成本和回款率三方面因素。考核原则要采取业绩优先、过程和成本并重的原则，以提高销售人员的工作效率。考核标准的制定要求企业能够有效监控销售过程关键指标并对销售成本进行准确统计，这对销售管理的基础工作提出了相当高的要求。精细化绩效管理使企业的运转更加有序、更加规范、更加有利于企业的发展。

上述管理方式是在企业处于不同市场环境下销售人员绩效考核体系设计得规律性总结，而在实际运用当中，销售人员的绩效薪酬设计并没有上述如此简单，它存在着许多的变数，比如，销售人员收入是否要有上限、对于考核周期内超高额度奖励的处理方法等。这些问题的处理需要企业老总在明确市场成熟度和企业发展战略等因素的基础上，做出适合社会环境与企业发展的规划。随着销售人员数量的增多，销售人员的分工也会朝着明确化和专业化方向发展，但是在此过程中销售人员的职责考核指标所占比重会进一步扩大。因此，需要企业考虑本企业适用于何种绩效薪酬体系，密切关注销售额增长速度与人力成本增长速度之间的关系，以避免前期投入过大影响公司日后的整体发展速度。

3 结 论

一个企业的发展离不开员工的不懈努力，最重要的是在现在这个谈薪酬敏感的社会中一个企业想要得到真正的发展更需要制定一个适用于本企业的合理的绩效薪酬管理体系。但是前提必须是绩效薪酬需要客观、合理的对销售人员的工作成果进行考核，切实反映销售人员的重点工作完成情况。只有这样，企业才能留住人才，企业上下才能团结一致共同促进企业的长久发展，从而占据更大的市场份额，获取更多的经济利益，推动经济发展。

参考文献：

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[4]王彬，张晓辛.我国销售人员绩效管理体系的探讨[J].商业研究，2005（2）.

[5]宋爱苹，丁九桃.民营企业绩效评价体系优化策略研究[J].中国市场，2012（40）.

销售人员薪酬设计范文第2篇

大明科技是一家有30余人的小公司，从事办公自动化用品销售，公司原有业务销售人员15人。和其它一些公司一样，大明科技也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式，老板对员工也挺和善，员工之间也能够和睦相处，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；另外发现有些销售人员还在其它公司兼职，身在曹营，心思魏蜀，原本三天办完的事现在要五天，老板为此愁眉不展。大明公司的销售人员能力和背景参差不齐，和众多的公司一样这里也存在20/80现象，20%的销售人员的业绩占到公司销售部门业务总额的80%，而跳槽的却正是这20%的销售主力。一时之间该公司成了人才市场招聘会的座上常客，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，大明的发展势头受到了公司内因的遏制。这种现象在很多中小企业可能都发生过，销售人员走马探花，招聘成了企业的日常工作。然而新招聘的销售人员仍然是来一批走一批，很少有人超过半年的，令人摸不着头脑。但症结究竟在哪里呢？是分配制度不合理，不能激发员工的工作热情，还是另有原因？ 了解症结所在

为揭开个中究竟，公司老板不得已对部分已跳槽的销售人员进行了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。第一，他们觉得基本工资不平等。大明公司和其它公司一样，也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘的销售人员的学历不同，将基本工资依据学历做了等级设计。大致如下：

1、 刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪900元；

2、 有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪800元；

3、 有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪600元。

从上面我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。由于大明公司所在的城市办公自动化产品销售公司众多，市场竞争激烈导致赢利水平低下，一桩十几万的单，甚至利润仅有2000--3000元，所以按照大明公司现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300元左右，而他们的业务量却比新手要大的多才能保持这一收入水准。第二，大明公司没有很好的产品组合，给他们获得更多更好的合同带来了障碍。办公自动化设备有着严格的制度，像大明这样的小公司是很难拿到产品权的，只能成为其它商的分销商；一旦用户要的品种较多时，销售人员就无能为力了，只有通过兼职来弥补这一缺陷了，否则自己的业务量很难保证，收入也自然受到影响。但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，哪有闲暇顾及家庭和其它事务，只好跳槽去那些产品组合比较多的公司。很显然，这就是销售人员频繁跳槽的内因所在。

大明公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的基本月薪有了层次感，军心难以稳定。营销专业的资历浅者也比有工作经验的中专学历销售人员高出300元，但大家所从事的工作内容并无二致，然而提成比例却又没有等级设计，做1000元销售额和做十万元是一样的提成比例，换了任何人心理也不平衡，更别说忠诚于公司了。

很多小企业的企业主由于经营水平有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连分配模式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。其实规模小，结构灵活，通过更有效的薪酬分配来激励销售人员才是小企业的优势所在。例如温州的小企业，业主们注重的是销售人员的业绩，却不是很在意他是否有大学文凭；同样，销售人员的收入也由他完成销售任务的比例来确定，而且销售人员可以选择自己擅长的产品和区域来跑市场，这样获得提成和奖金才会成为现实。 小企业的销售人员薪酬细分

从上面的例子可以看出，销售人员的薪酬设计是否合理对于员工的忠诚度培育，以及提升销售部门的业绩有很大影响。公司雇佣了在业绩方面差异显著的销售人员，这些销售人员各处于其家庭生命周期的不同阶段，因此有不同的资金钱与时间需要（一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而其他人则是单身汉等等），这些都是客观存在的事实。任何企业内销售人员的各种差异显示出传统的采用单一销售战略和薪金方法不是最优的，为从一个企业的销售力量中获得最大的效益，将其细分是至关重要的。

鉴于这种客观情况，中小企业可以采用人力资源薪酬细分策略，这个策略是由市场细分概念延伸而来的，又被称作“针对性薪酬设计”。这种方法建立在了解员工需求和能力的基础上，使得薪酬分配更趋合理，它包括以下几点：

1、了解员工的相关情况

传统的公司薪酬设计，往往过分依赖员工的工作绩效，显得没有亲和力，常常会引起一些员工在思想上的抵触，这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的。销售人员的薪资标准大多数采用基本工资加提成奖金的方案，这种分配制度对于单身员工而言，还是可以接受的，因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些销售人员，由于处于生命周期的家庭阶段，他们担负着子女的生活教育支出，日常家庭开支等等，尤其是男士，由于受到传统理念的影响，往往是把所有问题都自己扛，一个人要养活几口人。所以，很有必要了解员工的生存状况为合理进行薪酬设计取得依据。

2、施行等额月薪差额提成

公司的销售人员由于处于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各项消费支出是有很大出入的，因此不同年龄阶段的销售人员对薪酬的理想值也有偏差，因为部分销售人员是有家庭的。他们担负着供给家庭开支的重任，如果和单身的业务人员采取一样的薪酬标准，也很难笼络人心。而这部分学历低、有家庭的销售人员恰恰又是公司的销售主力，来自家庭负担的压力使得他们更加努力、敬业。如果这些因素公司没有很好考虑，而是一味追求学历的完美，以此得出基本工资标准，遭受这些销售主力以跳槽来抗议也很正常。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围；另外，根据业务量的大小划分提成比例，比如5万元的提成比例1%，10万元为1.5%，15万元为2%。要注意的是，必须把回款时间考虑进去，现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。

3、帮助选择不同的产品销售组合

基于销售人员的专长、洞察力与偏好以及其他相关的特性，细分销售力量需要确定相同的细分部分，并针对这些细分设计不同的点战略。一个针对薪金的细分战略也是非常重要的。为了贯彻这一战略而又同时避免实践中的不平等，就要使用一个有多种选择权的、依靠个人自我选择策略的薪金机制。在这个机制中各类人员可以选择最适合他们需要的一项工作，并且公司可以帮助分析他们的优势所在，找出适合他们的细分市场。对于有多种产品组合的公司，这些人可以选择不同的产品销售组合，以扩大业务量来增加收入。没有众多产品组合的公司一定要弥补这方面的不足，哪怕某些产品微利甚至零利润，这样销售人员就不会担心失去合同而去兼职了。

4、以嘉奖代替部分薪酬

由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，其实公司不妨给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

5、销售人员的80/20分配法则

销售人员薪酬设计范文第3篇

【关键词】高新企业；薪酬管理

一、高新企业的特点

王旭认为高新企业具有五个方面的基本特征，即高成长、高风险、高收益并行，研究开发密集度高，以技术创新为生存和发展的基础，拥有智力和知识资源，具有空间集聚性。本文在前人研究的基础上，将高新企业的特点主要归纳为以下四个方面：第一，高风险和高收益并存。高新企业在技术研发前期必须投入巨大的资源，但研发结果是不确定的，这会给企业带来巨大的风险。但一旦成功，必将给投资者带来巨额收益。第二，员工知识层次和需求层次高。对于高新企业，无论是研发人员、管理人员还是生产工艺人员都需要有专业的知识与技能。因此，高新企业人员的知识层次较高，由此带来的需求层次也高。第三，知识和知识资本贡献大且密集度高。在高新企业中，高知识型人才占较大比重，知识要素贡献大或知识在占主导地位的产品中产出比例高，研发、培训投入高，知识含量高的新技术装备的比例高。第四，具有很强的创新能力。如今，高科技产业技术进步很快，这要求高新企业必须具有很强的创新能力，特别是进行协同创新和联合创新的能力。

二、我国高新技术企业薪酬存在的问题

我国的人力资源研究起步较晚，目前我国高新技术企业的薪酬模式上主要存在以下问题：第一，缺乏从战略的角度来制定企业的薪酬。我国的高新技术企业忽视人才激励和培养战略的制定，企业总是等到要用人时才想到进人，而没有一种持久、系统的薪酬思想。第二，内部支撑系统不完善。薪酬是建立在一整套的内部支撑系统的基础之上，包括薪酬调查、职务分析、绩效考核、方案设计和企业文化等诸多方面。我国的高新技术企业虽然己经开始注意这些方面的工作，但薪酬更多的是由企业领导主观确定的，并没有科学的程序和方法。第三，薪酬系统缺乏整体性。薪酬支付主要以经济性报酬为主，缺乏对非经济报酬的认识和重视，少有企业为员工设计系统科学的非经济性薪酬。在这种薪酬模式下，企业与员工更多的表现为经济利益关系，导致员工对企业的忠诚度和企业的凝聚力都显不足的局面。

三、高新技术企业薪酬管理应采取的措施

针对高新技术企业薪酬管理存在的问题和面临的挑战，应该从以下几个方面取的相应的措施：

（一）选择适当的薪酬设计和支付原则

常见的薪资决定方式有工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，但只可作为企业薪资决定的补充方式。

（二）进行科学的职位分类、分析和评价

保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价，以确定职位相对价值。

（三）建立具有市场竞争力的薪酬定位

企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参考劳动力市场的工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的数据，确定本企业在市场中的位置以做出相应调整。

四、高新技术企业的薪酬设计框架

（一）高层管理人员的薪酬设计

1.年薪制高新技术企业高级管理人员年薪制薪酬模式：年薪制模式=基本薪酬+成就工资十短期激励工资十福利。基本薪酬是基本薪酬是高级管理人员的固定收入，主要是根据市场工资率、经营规模等因素决定。成就工资是当职工在企业工作卓有成效，为企业做出了突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。

2.股权激励模式：通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司长期发展服务的一种激励方法。

（二）基层管理人员的是薪酬设计

高新技术企业基层管理人员的薪酬模式：基层管理人员薪酬模式=基本薪酬十绩效奖金+福利。1.基本薪酬：基本工资十岗位工资是针对不同等级的职位赋予不同的薪金水平。2.绩效奖金：基层管理人员的绩效表现为部门产量的增加、成本的节约、工作量完成的大小等。3.福利：根据基层管理人员的工作环境设置福利项目。

（三）技术、研发人员薪酬的设计

高新技术企业技术、研发人员薪酬模式：技术、研发人员薪酬模式=基本薪酬+特殊加薪+奖金+福利。（1）基本薪酬：高新技术企业中技术、研发人员的基本薪酬往往取决于他们的专业知识与技术的广度和深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度。（2）特殊加薪：基本薪酬一定的情况下，技术、研发人员的加薪也主要取决于他们的专业知识和技能的积累程度，以及运用这些专业知识和技能的熟练水平的提高。（3）奖金：从事技术或产品技术、研发的专业人员研发的产品为企业带来较高的市场价值，企业通常会给予一定金额的一次性奖励。（4）福利：在福利方面，高新技术企业中的技术、研发人员更看的是继续教育和培训的计划。

（四）销售人员薪酬的设计

适用于销售人员的薪酬模式有以下几种：（1）纯佣金模式：销售额（或毛利、利润）x提成率。纯佣金模式即销售人员的工资收入全部来自于销售额提成。提成比例是企业预先规定的，销售人员的收入是完全变动式的。（2）薪金佣金模式：基本薪金+（当期销售额一销售定额）x提成率。薪金佣金模式是指销售人员的收入包括基本薪金和销售提成两部分。如果销售人员当月完成的销售额超过设置的销售定额，则超过部分按比例提成。（3）总额分解模式：销售部门工资总额x（个人月销售额一销售部门月总销售额）销售部门工资总额=单人核定工资x人数。

五、结论

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但薪酬激励却是一个非常重要的且容易被利用的激励方法。通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化成动机，并推动员工为此努力。通过激励还可吸引人才，留住人才，提高企业的凝聚力，并可造就一支与企业共荣辱的坚强队伍。因此建立科学合理的薪酬，发挥薪酬的最佳激励效果，是企业管理者不应缺少的管理手段。

参考文献

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销售人员薪酬设计范文第4篇

【关键词】薪酬 薪酬管理 发展趋势

知识经济时代的竞争，关键是人才的竞争。企业在获取竞争优势的过程中面临来自各方面的挑战。企业能否应对这些挑战，在很大程度上取决于人力资源的管理。而激发企业人力资源的有效手段就是建立富有竞争性和激励性的薪酬管理体系。

一、薪酬的定义及影响因素

（一）薪酬的定义

薪酬，是人力资源管理中的一个重要概念，在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而使得不同的人对薪酬的认识存在很大差异，所以薪酬的定义并不统一。

美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇将薪酬界定为：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

中国人民大学刘昕教授认为，薪酬，即360度报酬体系中的经济性报酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及各种福利保健收入。换而言之，所谓薪酬，就是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

上个世纪九十年代以来，西方国家又提出来全面薪酬概念，全面拓展了雇员所得收益的内容，既包括员工所得的物质收益（称为外在薪酬），又包括员工所得的心理收入和发展机遇的精神收益（称为内在薪酬）。

（二）影响因素

薪酬要受到企业内部和外部多种因素的影响。

1.外部因素。

（1）人才市场的供求状况。在市场经济条件下，人才供给与商品供给相类似。人力资本作为一种重要的资源，它的价格会受到市场供求关系的影响。比如在竞争激烈的行业中，薪酬水平的高低往往成为一种重要的竞争手段。

（2）企业所处的行业。同一个行业的企业往往具有共同的生产经营特点和劳动特点，在不同的行业生命周期阶段，需要不同的薪酬制度与之相匹配。同一行业不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就很难留住人才。企业在确定薪酬标准之前，一般应当进行本地区同行业薪酬水平调查，以便对相关薪酬水平有一定的了解。

（3）地区差别。不同的地区，由于物价水平不同，导致基本的生活费用不同，必然会影响到当地企业的薪酬水平。一般来说，当地的经济发展处在一个较高的水平时，企业员工的薪酬会较高；反之则低。因此，当地的生活指数较高时，销售人员的薪酬就会相对较高。

（4）政府的有关法律和法规。在设计薪酬体系时必须遵守各类相关法律、法规，比如，国家、地方政府对最低工资水平的规定、对加班加点的付薪规定等。此外，有关各类员工权益保护方面的国家法律规定，也会影响薪酬的制定，如新劳动合同法的实施。

实际上，这些外部因素主要是企业考虑某个岗位所需要的员工在当地劳动力市场上的价格。

2.内部因素。

影响薪酬的内部因素很多，主要因素为：

（1）企业的经济效益。对员工薪酬的支付能力受企业经济效益的影响较大，企业在制定员工薪酬制度，尤其是销售人员薪酬水平时，都会把它与企业的经营状况相联系。较高的薪酬水平，虽然有利于吸引人才，但也会相应增加企业的成本；反之，成本虽节约，但影响对人才的吸引，并最终很可能导致优秀人才的流失，不利于企业竞争力的提高。不过，经营状况是不断变化的，而经营好坏没有绝对的判断标准。经营状况对薪酬的影响只是间接的和远期的。

（2）工作性质的差别。不同的工作有不同的工作性质，其对员工的要求也不相同，如销售管理人员与一般销售人员，财务人员与设计人员。从事的工作内容不同，自然薪酬也就不同。另外，影响员工个人薪酬水平的一个重要因素是员工个人的知识水平、能力、态度和努力程度所决定的贡献与业绩。这一点常常被人们所忽视，使得许多员工总是抱怨企业的薪酬太低不合理。

（3）企业的战略。薪酬战略是人力资源的主要方面，它决定于企业战略，同时又为企业战略服务。明确公司的薪酬战略，将为薪酬决策者进行相关制度制定和薪酬调整提供重要的方向指导。在变革激烈的经营环境中，薪酬管理的作用和影响已经超越了人力资源乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业战略的本身。

（4）企业文化。企业领导对员工本性认识（管理人性观）的不同，将会导致企业薪酬政策的大相径庭。企业文化决定企业薪酬理念，企业文化在某种程度是企业家理念的一个折射，对包括销售人员在内的企业内部其他的薪酬制度都有影响。如以平均主义为导向的企业文化和以绩效为导向的企业文化在对薪酬激励影响上就存在明显的差异，

二、薪酬管理基本理论

所谓薪酬管理,是指根据企业总体发展战略的要求,通过管理制度的设计与完善,薪酬激励计划的编制与实施,最大限度的发挥各种薪酬模式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。

许多欧美学者将薪酬管理理论细化，1985年美国学者赫尼曼和希沃布编制了一个由18个计量项目组成的“员工薪酬满意度”量表（paysatisfactionquestion,简称PSQ），来计量员工的“薪酬满意度”，戴恩霍与勒斯特（1990）指出，员工的福利满意度应包括员工对企业支付的福利费用与企业为他们提供的整套福利的质量的满意度。

闫琦、董丽、郑丹（2006）等提出目前目前我国薪酬管理中常见的一些问题是：与企业外部相比，存在一定的工资差距；企业内部等级分布很突出；薪酬体系的激励手段单一、效果差。

企业薪酬管理的内容主要涵盖以下四个方面:

（一）企业员工工资总额管理

工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制,还包括工资总额调整的计划与控制。国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，确定工资总额的组成是：

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资

（二）企业员工薪酬水平的控制

企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换，这是薪酬管理的重要内容。为了体现薪酬管理对内对外公平的基本原则，还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬水平适时地进行调整，以最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性。

（三）企业薪酬制度设计与完善

企业薪酬制度设计与完善是企业薪酬管理的又一重要内容，包括工资结构设计完善、工资等级标准设计、薪酬支付形式设计等等。

（四）日常薪酬管理工作

日常薪酬管理工作具体包括开展薪酬的市场调查、制定年度员工的激励计划、对员工进行满意度调查、对报告期内人工成本进行核算、检查人工成本执行的情况等等。

三、现代薪酬管理的发展趋势

建立全面的、科学的薪酬管理体系，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势，获得企业的可持续发展具有重要意义。

与传统的薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下发展新趋势：

（一）全面薪酬

薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好的融入到薪酬体系中去，公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合被称之为“全面薪酬”。内在薪酬和外在薪酬相比较而言，更为灵活、更为经济，而且对员工的绩效有更高的认同程度。

（二）“以人为本”的薪酬管理方案

传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的，以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所代替。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工作中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。在主要基于脑力劳动的知识经济时代，薪酬不再是纯粹经济学的计算问题，而更主要是人的心理学问题。薪酬的含义将更加注重人的价值，而不是工作的经济价值。

（三）宽带型薪酬结构

宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围。

（四）薪酬设计的差异化

薪酬设计的差异化是首先表现在薪酬构成的差异化，过去计划经济时代那种单一的、僵死的薪酬构成已不再适应现代企业的需要了，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化。销售人员在公司中作用巨大，在设计他们薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。再次，一些指标的制定过程也应该差异化，尽量避免“一刀切”的做法。职务评价、绩效考评应该分别制定标准。

（五）雇员激励长期化、薪酬股权化

长期的员工激励计划日益受到关注，长期的薪酬激励计划是相对于短期的薪酬激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉的关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其主要方式有：员工股票选择计划（ESOP）、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等。

（六）薪酬制度的透明化

实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满的地方，可以提出意见或者申诉，透明化是建立在公平、公正和公开的基础上的。

（七）弹利制度

弹利制度是一种有别于传统固定式福利的员工福利新制度。弹利制度又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹利制度强调的是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”，每个人员工都有自己“专属的”福利组合。弹利制度还强调了“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。

灵活的弹利制度不仅能节约公司花费在员工不需要的福利上的成本，而且还能满足员工个性化的需要，把传统的单一福利由保健因素转变为激励因素，增加了员工的满意度和忠诚度，达到“福利比高薪更有效”的功效。

参考文献

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[3]陈晓东,销售人员薪酬激励研究.经济管理出版社,2008:68

销售人员薪酬设计范文第5篇

与欧洲企业相比，以日本、韩国、新加坡为主的亚洲国家在华投资企业中，薪酬福利方面存在的问题更多，同时也具有一定的普遍性。因此，本文立志于以中亚合资企业为研究对象，以新加坡AE公司为例，结合中国人力资源的特点，努力寻求和建立一套既有利于企业发展，又能保障员工利益的，在经济全球化的时代背景下，具有竞争优势的薪酬体系。

一、概念澄清

1.工资及薪酬的定义

工资是指用人单位依据劳动合同的规定，以各种形式支付给劳动者的工资报酬，包括：计时工资/计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点费、特殊情况下支付的工资。

薪酬是指员工为企业工作所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬包括：岗位工资、绩效工资、各种奖金（比如年终奖、团队奖励等）、加班费及员工持股、期权激励等中长期激励、福利和服务。

2.工资与薪酬的联系与区别

二者的联系：在传统的计划经济体制下，企业的薪酬管理是一种没有差异化的管理实践，企业的薪酬体系、薪酬结构以及薪酬水平都取决于中央的政策和规定，薪酬体系非常僵化。在新形势下，企业的薪酬可以多姿多彩，承载了更多的内涵。薪酬是在工资基础上的创新。

二者的区别体主要现在以下几个方面：第一，薪酬是现代企业管理中的概念，体现的是企业目标的完成和激励;工资概念陈旧、主要体现企业与员工的劳动关系。第二，薪酬包括企业提供的各种福利，而工资不包含福利项目。第三，薪酬个人激励与团队激励相结合;短、中、长期激励相结合;有一定的浮动性并最终达到激励员工和控制人力资源成本的作用。工资支付项目比较固定、工资数额也比较固定，缺乏激励性。第四，薪酬构成和发放办法紧密联系企业的发展战略，是企业实行现代化管理的一个有效工具，具有一定的灵活性，而工资仅仅体现了企业对员工贡献的回报，经常固定不变，不具有灵活性。第五，薪酬与绩效管理紧密结合，工资与岗位紧密结合。第六，薪酬追求企业内部公平的实现，工资则缺乏对企业内部公平的追求。第七，薪酬的范畴比工资要大，对于普通员工来说，薪酬基本等于工资，但是员工的职位越高，薪酬与工资的差距越大，薪酬则包含了更多的长期激励内容。

二、AE公司薪酬体系特点及存在问题的研究

1.AE公司情况介绍

AE公司成立于2002年，从事医药环保领域的生产业务。共有员工500人。经过几年的奋斗，公司的经营状况已小有起色，走上了赢利的良性循环之路。公司的薪酬体系中，共有二十几个职级，其主要管理层架构如下。

（1）公司管理架构图

图1 AE公司主要管理层架构图

（2）员工工资主要构成

表1 AE公司目前员工工资主要内容表

月工资收入构成

基本工资+职务工资+全勤补贴

饭补

加班费

公司支付福利项目

养老保险

医疗保险

工伤保险

失业保险

生育保险

住房公积金

2.AE公司薪酬体系问题研究

AE公司员工目前薪酬状况与市场同行业均值的比较，反应出的情况如下：第一，员工薪酬在市场同行业收入水平 50%以下者占总人数的65%。第二，员工薪酬在市场同行业收入水平 50-75%者占总人数的10%。第三，员工薪酬在市场同行业收入水平75%以上者占总人数的25%，显示出高管人员的收入过高。

AE公司全体员工对目前薪酬状况满意度的调查显示：第一，认为自己的付出大大多于收入者为员工总数的70%。第二，认为自己的付出基本与收入相当者为员工总数的30%。

公司目前薪酬体系优势的主要表现：第一，公司为员工提供多项福利制度。包括养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，生育保险及住房公积金。公司还向全体员工提供每年12天的带薪年假。第二，财年对员工进行工作评定及相应的薪酬调整，每年1-2月对全体员工进行工作评定及调薪。

公司薪酬体系的缺点有如下几点：第一，薪酬体系的建立、管理和监督过程经常面临着两种企业文化的融合问题。虽然是合资企业，但管理者有时还不能实现制度进行管理。在薪酬管理方面，有时还存在着领导“拍脑门”的现象。这样一来，薪酬制度就缺乏一定的科学性，违反了薪酬管理的公平原则。在企业创业初期，规模比较小，这种薪酬制度还比较适用，但随着AE公司规模的扩大，员工人数由原来的100人增加到了500人，这时，原有的薪酬制度就需要作出相应的调整。第二，AE公司选择中国进行投资，看重的是中国的市场、廉价劳动力和较低的生产成本。根据薪酬调查显示，多数普通员工的薪酬水平普遍偏低，65%的员工收入低于市场均值，而高管人员的收入又过高，公司薪资不能实现外部公平。这样一来，人才流失现象比较严重。第三，薪酬以基本工资为主，辅以职务工资。而员工如果希望涨工资，最有效的办法就是升职，而在企业中，升职的机会并不是很多。整个薪酬体系显得过于单一，缺少活力，缺乏激励机制，易造成庸才沉淀，人才流失。第四，虽然不是一岗一薪，但临界职务的级差过小，关键岗位员工的收入平平，与一般员工收入差距过小，虽然他们所承担的责任却很大，其重要性得不到突出。尤其象AE这样的生产企业，生产强度比较大，不能拉大工资收入水平，就无法起到激励的作用，使得职责与收入不对等，产生内部收入不公。第五，目前所有福利制度都为国家强制险种，有待进一步完善。工资和福利是组成员工待遇的两大部分，而且福利越来越受到现代企业和员工的重视。

三、针对AE公司现存问题提出薪酬设计的解决策略

1.薪酬设计的原则及意义

（1）薪酬体系设计的意义

薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有设计良好的薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。

（2）薪酬体系的设计原则

第一，公平性。公平性是指企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。一般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：外部公平性;内部公平性;自身公平性。第二，竞争性。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。要有竞争力，就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬水平。第三，激励性。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化做贡献，反对平均主义分配。第四，经济性。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。要考虑企业的实际承受能力的大小。第五，合法性。是指企业的薪酬制度必须符合国家现行政策与法律，否则将难以顺利推行。第六，完整性。是指企业在进行薪酬体系设计时必须重视薪酬体系设计的每一个环节，否则将造成薪酬体系对内不具公平性，对外不具有竞争力。

2.针对AE公司的问题提出解决策略

（1）创建适合企业特点的企业文化

对于合资企业来说，由于人员来自不同地区和文化背景，那么，企业文化的创立对于企业的发展就显得格外重要。人力资源部门要协助管理层建立一种适合企业的文化，用文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，员工才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。特别是在薪酬管理中，要做到尽量“法治”减少“人治”，以免员工对薪酬调整的不认可而导致负面作用。

（2）员工福利及设计适合员工的需要

高工资就一定能达到希望的效果吗？不一定！有时企业在人力资源成本上花费不少，但有用人才依然没有留住，员工满意度也不高，牢骚不断。这是为什么呢？

其实很多元素都可以导致员工产生不满情绪，如工作不被认可、工作环境差、员工福利不好等。那么，在薪酬设计方面，我们就可以通过福利项目的设计改善员工满意度，从而留住人才。

每个企业都希望用较低的，或是说较为合理的费用笼络到最好的人才。对于AE公司来讲，虽然已经实现赢利，但节约成本还应是其始终的任务。针对AE公司目前的福利项目，做出如下调整：

现代人的新三座大山包括：住房、养老和医疗，因此，公司可从这三个方面下手，开发如下福利项目：增加附加医疗保险;住房补贴;企业年金;增设交通补贴。这些项目花钱不多，却能收到很好的效果。使员工感受到企业对他们的关心，从而满意度得到提高。

（3）宽带薪酬设计

AE公司目前的薪酬体系中，共有二十几个职级，而且级差过小。很多员工工作踏实努力，但工资较低，而涨工资的希望又只能寄托在升职上。对于一个合资的生产企业来说，员工人数众多，升职的机会不是很多，因此，近几年来，很多员工有了不满情绪，员工的流动性也增大了。那么怎样解决这个问题呢？AE公司应该采取现代流行的宽带薪酬结构来取代对原有单一的薪酬体系。即：削减原有职位的级数，拉大同级薪酬的浮动范围。通过调查研究，把二十几个职级纳入到五个薪酬宽带中去，不同级别薪酬水平有重叠部分。员工只要努力本职工作，做出成绩，即使职位不提升，薪酬也能得到满意的增长。AE公司调整后的薪酬主体结构如图2所示。

图2 AE公司宽带薪酬模型设计

通过这样的调整，员工的收入差距拉大了。即使一个普通员工，一样可以通过努力的工作达到主管人员的薪酬水平;一个高级技术人才最高收入则可达副总的收入水平。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下基础，由此将会提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。

此外，适当加大薪酬中绩效薪酬的比例，并把薪酬的决定权赋予职能部门，即员工的薪酬调整权归部门经理，人力资源部门则要转向薪酬的宏观控制方向。

（4）多元化的薪酬激励计划

很多企业，在员工业务取得一定成绩的时候，发放一笔上千元的奖金作为激励。本以为可以调动员工的积极性，但近来的实践却发现，很多员工在领取奖金的时候反应平淡，而且在随后的工作中也没有为这上千元的奖金表现得特别努力。只是简单地通过奖金作为激励手段已经不能完全实现激励的目的了。激励也要做到多元化。如良好的工作环境、具有吸引力的培训机会、有晋升希望等等，都能起到一定的激励效果。

员工的激励因素还包括自身的发展、培训机会、成就感和工作被认可等。因此，设立团队成就及个人贡献表彰的奖励机制也会使员工增强满意度，从而达到激励的效果。

针对不同对象、不同部门，采用差异化的激励方案。

第一，针对管理人员实施的薪酬激励计划。一个企业经营得好坏，很大意义上取决于它的管理团队。AE公司的管理团队分为高管人员、中层管理者和基层管理者。高管人员收入基本在市场薪酬水平75%以上，中层管理者也能达到市场收入均值，而基层管理者的收入要低于市场平均收入水平。针对这样的情况，建议如下：其一，首先根据公司的战略，进一步深化绩效考核体系，通过关键业绩指标，层层分解，责任到人，使业绩与薪酬激励挂钩。其二，高管人员应着眼于公司的长期发展，薪酬模式应主要以长期激励的高比例股票/期权为主。要适当调低基本工资，增加股票/期权比例，将每年奖金的20%转化为虚拟股份，增强高管人员的责任感。其三，中层管理者是呈上启下的中间环节，既要激励他们着眼于企业的长远发展，又要脚踏实地的做好现在的工作，所以薪酬结构中既要有高比例股票/期权部分，如从二级市场购买流通股，还要有设立分红奖金，根据年度业绩考核结果提取一定比例的年度净利润。其四，对于基层管理者，目前的薪酬没有达到市场均值水平，所以，首先要对基本工资向上浮动一定比例，从而达到市场均值水平。其次，基层干部是整个企业生产和经营的中坚力量，他们的薪酬需要和普通员工有区别，必须本着权利和义务对等、激励与约束并举的原则进行调整，提高他们的岗位工资比例。股票期权是长期激励，对于基层领导来说，现金的刺激和职业生涯发展的机会是他们更重视的因素，这两种激励手段要比股权激励来得更有效。由于AE公司的经营状况良好，使现金流工具成为可能。这样，基层管理者的薪酬就可以调整为以短期激励和奖金为主的：固定工资+岗位工资+短期激励+奖金的薪酬模式。

销售人员又不同于其他业务部门，需要有专门的激励手段，在这里不作为重点。

四、总结

最终我们发现，AE公司原有固定工资体系完全被打破了，而被结构工资取而代之。根据不同部门，不同职位，新设立的结构包括如下内容：基本工资+岗位工资+技能工资+季度绩效工资+项目奖金+福利+股权。

通过这样的调整，使企业原来薪酬体系的不足得以改善：第一，结构工资制的个人职业设计的多方位和多层次，拓宽了员工对于公司薪酬升迁制度的视野，增加员工升级的渠道。第二，生产奖励工资的建立，激励了员工的工作积极性，对公司经营目标以及各部门生产计划目标更加明确，也对每个员工提出更高的要求。第三，薪酬体系改善方案使公司注入新的活力、新的思想，增强员工团队精神，增进企业凝聚力。第四，企业总体人力资本预算增长浮度较小。

总之，一个科学合理的薪酬制度，对于企业的人力资源激励来说，是一种取之不尽用之不竭的财富。有了这笔财富，企业可以由贫穷走向富裕;对于企业来说，最重要的是这套薪酬系统是针对本企业量身打造的，适用于本企业;它要具有科学性和合理性。企业的每一次薪酬体系的设计、建立、运行、评估和再造，不仅仅是改变企业员工的收入程度和公司薪酬的分配方式，使薪酬系统的运作更具有科学性和合理性，而更重要的是要引进全新的、科学的、系统的薪酬管理理论，把先进的人力资源管理理论和企业管理理论与企业的实践管理很好地结合在一起，改变企业原来的经验式的、落后的管理模式，代替的是一种全新的、创新的薪酬管理理念。这对于外资在中国投资的企业，特别是生产企业，在知识经济时代进行企业文化的整合并获得生存和竞争优势，具有特别重要的意义。

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B1

C11

C12

C13

权值

C11

1

2

3

0.539

C12

1/2

1

2

0.297

C13

1/3

1/2

1

0.164

注：=3.0092，CI=0.0046，RI=0.0079

判断矩阵B2-C

B2

C21

C22

C23

C24

权值

C21

1

2

3

4

0.467

C22

1/2

1

2

3

0.277

C23

1/3

1/2

1

2

0.160

C24

1/4

1/3

1/2

1

0.096

注：=4.0310，CI=0.0103，RI=0.0115

作层次总排序，如下：

W1=（0.404，0.223，0.123）

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

CI=0.750×0.0046+0.250×0.0103=0.0060

RI=0.750×0.58+0.250×0.90=0.660

CR=0.009

2.对可客观量化指标进行考核

在本例中，可客观量化指标为工作结果中的三个指标，按照考核标准，为销售人员Z的业绩评分：销售收入实现率得分为85分，合同回款率得分为90分，销售费用控制达标率75分，再考虑权值，该名销售人员在工作结果指标方面的得分S1=85×0.404+90×0.223+75×0.123=63.6。

3.对难以客观量化指标进行考核

在本例中，难以客观量化指标为行为和能力中的四个指标，采用模糊综合评判法对这些指标进行考核，步骤如下：

（1）确定模糊综合评价因素集B2={工作态度，合作精神，应变能力，营销知识}

（2）确定评价等级及其相应标准，建立评语集V={优，良，中，差}，并将其数量化表示为V=（100，75，50，25）。

（3）进行单因素模糊评价，并求得评判矩阵R。

从上述各个指标出发，对销售人员Z进行评判，评判矩阵为：

R=

（4）建立评价模型，进行综合评价

根据层次分析法结果，行为和能力指标中各子指标的权值分布如下：

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

于是，评判模型为

M=W2・R=（0.117，0.069，0.040，0.024）・=（0.388，0.364，0.212，0.036）

将评判集数量化表示为V=（100，75，50，25）

销售人员Z在行为和能力方面的得分S2‘=M・VT=77.6。

4.综合绩效考核

考虑权值因素，S2=S2‘×0.25=19.4

由于在可量化指标得分S1的计算过程中，最后的权值采用的是层次总排序的权值，所以这里不再需要再进行加权平均，直接采用即可，所以S=S1+S2=83分，即销售人员Z的绩效考核得分为83分。

如需对企业所有销售人员的绩效进行优劣排序，以决定他们的报酬、奖惩、淘汰与升迁情况，可同理计算出其他销售人员的总评分S综合值，S综合值越高，表明综合绩效越好。

综上所述，员工的绩效考核是一个十分复杂的过程，将层次分析法与模糊评价法相结合，建立企业员工绩效考核的多级层次结构模型，使分析过程更为合理，对绩效考核向全面、客观、公正方向发展具有积极的促进作用。在实际的考核过程中，企业可以根据自身实际情况构造合理的指标体系及确定相应的评价准则，使考核更具适用性和灵活性。

参考文献

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[①]工作态度的评价主要考虑考勤、客户联系数量、出差次数等方面。

[②]合作精神的评价主要考虑信息共享、参与团队合作次数等方面。