银行公司客户经理工作
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银行公司客户经理工作范文第1篇
专业金融入学时间20__年9月
试点单位重庆广播电视大学直属学院
调查单位中国银行重庆分行__支行
调查时间20__年4月20日------20__年5月15日
20__年5月15日
调查提纲
一、调查对象（包括基本情况）：
中国银行__支行是重庆分行的下属机构之一。地处__区杨家坪国际金融大厦，该行成立于1989年，至今已有十五年时间，该行共有18个网点，240名职工。截止20__年4月末，一般性公司存款余额为9.5亿元，一般性公司贷款余额为4.6亿元，不良贷款率为2.61。
二、调查时间：20__年4月20日至20__年5月15日
三、调查内容：
1、优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。
2、综合多样的银行产品是获得客户的法宝。
3、建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。
四、调查体会：
中国银行__支行通过近几年的发展，拥有一批稳定的优质公司客户，该行重视优质客户的营销、管理和维护，善于利用自身的优势产品来吸引客户，同时积极推行客户经理制，各项业务有了进一步发展。但在改善客户结构，合理运用银行产品及完善客户经理制等方面还需进一步努力。
调查时间：20__年4月20日----20__年5月15日
调查地点：中国银行__支行
被调查人：中国银行__支行分管公司业务的副行长：陈乾平
调查目的：以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金来源与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行__支行而言，公司业务仍占主导地位。为掌握目前商业银行公司业务发展的现状以及公司客户的开发与管理的情况，特作此调查。
调查结果：
优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。综合多样的银行产品是获得客户的法宝。建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。
调查记录：
问：中国银行__支行是哪一年成立的？
陈：中国银行__支行成立于1989年。
问：中国银行__支行目前的公司业务发展如何？
陈：截止20__年4月末，一般性公司存款余额为9.5亿元，一般性公司贷款余额为4.6亿元，不良贷款率为2.61。
问：您认为，公司业务在银行占什么样的地位？
陈：以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金来源与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行__支行而言，公司业务仍占主导地位。
问：贵行已拥有多少优质公司客户？
陈：在现有的公司客户中，信用等级在A级以上的占公司客户28，B级以上的占公司客户的26，也即是B级以上的优质客户占达到54。
问：在银行产品的营销推广方面有何心得？
陈：综合多样的银行产品是获得客户的法宝。我行推出的信用证项下的应收帐款作质押开立银行承兑汇票的新产品受到许多有进出口业务的客户的赞赏，不但稳定了老客户，还开发了一定的新客户，推动了我行业务的发展。
问：贵行已实行了客户经理制吗？
陈：建立和推广客户经理制是现代商业银行业务发展的需要，符合现代商业银行改革的内在要求。我行于20__年8月起在支行的公司业务部和零售业务部试行客户经理制，目前还有很多地方需要进一步完善。
__支行公司客户开发与管理的现状
以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金来源与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行__支行而言，公司业务仍占主导地位。
一、优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。商业银行作为客户资金融通中介，与客户已成为“荣辱与共”的共同体。近年来，随着银行间的竞争日趋激烈，优质客户成为各家商业银行争夺的焦点，一切经营管理活动都围绕优质客户展开，以客户满意为最终目标。商业银行只有拥有一大批稳定的优质客户，才有相对稳定的资金来源，才能把资金投放到优质客户中获得较高的经济效益，保证资金安全。银行业是高风险行业，其自身风险与客户风险紧密相关。开发优质客户是银行从源头上控制风险的关键举措。如果银行拥有一大批优质客户，就可以保持存款的稳定性，防止资金的流动性风险，如果银行将大部分贷款投向优质客户，银行信贷风险将大大降低。中国银行__支行在解掉历史包袱后，从20__年起大力发展优质客户，注重客户结构的调整，在现有的公司客户中，信用等级在A级以上的占公司客户28，B级以上的占公司客户的26，也即是B级以上的优质客户占达到54，已经拥有一定规模的优质客户群体。使得其经营实力大大增强，品牌形象得以提升，竞争优势凸显。
二、综合多样的银行产品是获得客户的法宝。随着我国金融体制改革的深化，银行业之间的竞争日趋激烈，银行在竞争中生存和发展的基础是产品和服务的开发和创新能力。产品是银行开发与管理客户的工具，没有银行产品，银行的客户开发与管理工作就无从谈起。银行产品具有以下几方面特征：1、既有赢利性又有风险性。任何一种银行产品都可能给客户或银行带来盈利或损失，这是银行产品的典型特征，不考虑二者关系的银行产品最终将导致该产品的失败。2、具有多样性和广泛性。银行提供的产品由一系列配套组成，能为客户提供综合服务，满足客户的不同需求，同时它存在于社会生活、生产的各个领域，是其他产品无法比拟的。3、集产品的生产与销售为一体。客户要想获得银行的产品，必需通过银行或其分支机构，而不象商品那样通过批发商、零售商等中间商，银行产品的这一特征在一定程度上加剧了同业间的竞争。4、增值性。人们购买银行产品或服务的主要目的是期望回报，这是银行产品区别于其他服务的显著特点。5、价格弹性大。在目前的金融市场中，许多银行产品是可以相互替代的，这就加
剧了产品的竞争。在这种形势下，价格的微小变动都可能引起银行产品需求的巨大变动。中国银行新产品的开发是商业银行在以客户为中心的经营理念指导下，不断满足客户新的需求，赢得客户，建立与客户长期战略合作利益伙伴关系的要求，是金融竞争及科技发展的必然结果。中国银行__支行在立足于银行传统业务的同时，注重新产品的营销和推广，其推出的信用证项下的应收帐款作质押开立银行承兑汇票的新产品受到许多有进出口业务的客户的赞赏。不但稳定了老客户，还开发了一定的新客户，推动了自身业务的发展。三、建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。建立和推广客户经理制是现代商业银行业务发展的需要，符合现代商业银行改革的内在要求。一是转换经营机制的需要。商业银行其经营策略是“以客户为中心，以市场为导向”，必须及时掌握市场的变化，了解客户的现实需求和潜在需求，为客户提供优质的服务，以此实现自身的经营目标。要做到这一点，光有柜台人员的努力是远远不够的，必须有一支主动了解市场环境和客户需求、提供优质服务，从而发现、培育和巩固优良客户的专职队伍。为适应这一需要，建立和推广客户经理制，服务方式从原来的多线对单点转变为束线对单点，方便了客户，提高了效率与质量。二是适应市场竞争的需要。一般的柜台人员及行政人员受工作职责的局限不能全面的掌握情况，而客户经理在拓展客户的过程中与外界接触较多，能及时掌握外界的环境、竞争对手的动态及客户需求，从而选定目标市场，弥补自身在产品和服务等方面的缺陷，实施适当的营销策略，开展有效的竞争。三是适应社会对金融服务需求的需要。传统的银行业务人员因内部的职能分工所限往往只能为客户提供一两种现有的服务品种，难以满足客户日益差异的需求，必须有一批可以主动为客户提供各种金融服务的专业队伍，才能巩固和发展优质客户。
调查结果：
优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。综合多样的银行产品是获得客户的法宝。建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。
调查体会：中国银行__支行通过近几年的发展，拥有一批稳定的优质公司客户，该行重视优质客户的营销、管理和维护，善于利用自身的优势产品来吸引客户，同时积极推行客户经理制，各项业务有了进一步发展。但在改善客户结构，合理运用银行产品及完善客户经理制等方面还需进一步努力。
调查结论和建议：
1、一步加强优[本文来源于文秘站-www,,找范文请到文秘站网]质客户的开发管理工作，不断壮大优质客户群体。虽然通过近几年的努力，中国银行__支行已拥有一批优质的公司客户，但想要在日趋激烈的同业竞争中立于不败，必须不断发展新的优质客户，壮大优质客户群体，使自身的负债业务稳步增长，增强资金实力。
银行公司客户经理工作范文第2篇
XX年12月经分行批准，担任授信管理部副总经理主持全部门的管理工作。主要职责除履行分管工作职责外，还承担对分行信贷管理部部门和市行领导负责，负责所辖城区支行信贷业务的正常健康运作;主持本部门全面工作，对上级行下达的各项计划指标和监测指标的完成情况负责;组织贯彻落实人行、银监会与总行有关信贷政策和管理规定，并组织制订实施具体实施细则和操作规程;组织对支行和各经营单位的信贷业务考核;对向人行、银监会和上级行报送的信贷业务报表;对信贷业务的分析报告的真实性和完整性负责;按上级行授权权限对有关信贷业务进行审核，负责组织本行贷审会日常运作;组织管理本部门的日常工作，负责规划实施本部门人员职能分工、岗位配置和职责考核;组织信贷从业人员的培训工作;上级行信贷管理部门和本行赋予的其他职责。
XX年本人主要管理工作为分管审查组和出账审核组的工作，主持全部门管理工作的时间较短，所以今年的述职主要对分管工作进行回顾和评估。就分管工作的岗位职责要求，本人基本上尽职地完成分管工作，保证了全行公司授信业务审查和出账审核工作顺利开展，配合分管贷后管理组和综合管理组的杨辽滨副总经理完成了授信管理部全部管理工作。现将XX年本人主要工作汇报如下：
一、具体分管工作完成情况
全年组织47次贷审会，审查420个授信项目，授信项目总金额140亿元。其中：审议通过289个项目上，总金额122亿元;上报上级行项目64个，总金额70亿元。
审核办理3700笔出账业务，金额223.9亿元人民币,外币1.25亿美元。其中：贷款260笔，金额83.55亿元;贴现450笔，金额38.8亿元;国际贸易融资450笔，金额1.25亿美元;承兑2500笔，金额110亿元;保函80笔，金额8.3亿元。
二、完善基础管理工作
XX年是全行“规范管理深化年”，总行针对公司授信业务管理工作下发一系规章制度和管理办法，本人立足于授信管理部的基础管理工作，主动承担了全部门基础管理工作的规章制度修订、增补工作。对提高授信管理部的基础管理工作，理顺内部业务流程，规范各项业务操作细则，明确各岗位责任等方面发挥一点作用。主要基础规章制度建设情况工作如下：
1、在上级行下发的各种零散信贷业务管理办法的基础上，吸收同业先进科学管理办法的基础上，结合我行现行管理框架，制定了《xx银行xx支行公司授信业务管理办法》，作为指导我行公司授信业务全流程管理的系统性法规，并在XX年进行了贯彻执行。
2、结合上级行对分支机构信贷管理部职能和岗位设置要求，信贷管理部及时修订了<>,对信贷管理部的信用审查、贷后管理、数据统计、出账管理、系统维护、档案管理等管理模块进行明确的职能定位，落实各岗位管理人员，明确交叉辅助岗位，将本职岗位与对口管理、服务机构(部门)落实到具体的人员，明确部门内各岗位信息传递流程，将行内外由部门承担配合的工作指定到具体工作人员，实现授信管理部组织体系和信息传递的有序运行，实现了管理工作的落实到人。
3、通过总结XX年国家宏观经济运行形势，对我行XX年信贷业务管理中存在问题进行深入分析，依据总行下发XX年信贷指导意见，在对XX年国家宏观调控政策和经济走势预测的基础上，我部及时下发《xx银行xx支行XX年授信业务指导意见》，从源头上指导一线客户经理进行业务开发，保证上半年我行信贷业
务运行始终按照年初制定规划运行，实现了信贷风险管理工作风险前移、制度先行，保证我行全年信贷工作在国家宏观经济调控政策和监管政策下有序运行。
4、通过总结以往年度同行业在出账管理中发生操作环节风险，我行在上级行下发的出账管理要求基础上，对我行出账审核流程进行优化，明确了出账环节审核要求，通过相互制约的岗位控制操作风险，制定了《xx银行xx支行出账审核实施细则》，在各经营机构内建立独立的出账操作人员队伍，实现客户经理业务开发和出账操作环节的分离。对额度内频繁出账、低风险业务出账操作存在手续繁琐问题，及时下发《xx银行xx支行额度内出账集中处理的通知》、对符合再转授权条件的经营机构进行《低风险业务再转授权通知》。
5、针对当前各家银行依靠垒大户追求规模和对集团关联客户授信额度不能量化管理问题，防止对大客户的集中授信风险发生，及时规避集团客户的系统风险。制定了《xx银行xx支行公司客户授信额度测算管理办法》，以量化的数据模型测算我行对公司客户的授信额度上限测算方法，保证了我行对集团客户敞口授信总量理性控制。对总体债务超出我行所测算总体债务上限的客户坚决不进，对存量授信客户重新审定，对超出总体债务上限的客户制定逐步压缩计划。从源头和制度上防止对垒大客户和集团客户集中授信风险的发生。
6、依据“xx银行民营100”的指导思想，我行公司授信业务确定了“差别化”营销策略，将发展中小客户作为我行重要战略决策，制定了《xx银行xx支行中小客户授信业务操作指引》，作为中小客户开发、中小客户管理、中小客户决策全过程管理指导原则，有效地防范了我行公司业务授信风险的集中，促进了辽宁省中小客户发展，响应了国家宏观经济政策的要求。
7、进一步制度化、程序化我行授信业务集体决策体系，起草了《xx银行xx支行贷审会条例》和《xx银行xx支行授信管理部联审会议事规程》，明确集体决策组织的委员组成、委员职责、议事程序、惩罚规定、考核管理，确定授信管理部联审会专家意见作为贷审会的参谋地位，在制度层面完善了我行授信决策体系，保证我行集体审议、集体决策授信风险要求的全面落实和贯彻。
8、通过现场调研、亲自操作感受和对授信业务操作细节分析，查找、筛选、逆向思维分析各业务操作细节存在风险隐患，及时下发十多个规范要求和通知。主要有：对公司业务部、资产保全部、筹备行公司业务上报规范性的通知、对人民币业务和国际业务规范性通知、规范保证金的证明、规范授信核保操作流程、规范保函业务操作流程、规范会计报表审计、规范抵押资产评估要求、规范贷款卡查询的要求、规范信贷管理系统录入要求、规范法人客户评级要求、规范保证金替换审批流程、规范了仓储场地现场勘查的操作、细化了调查报告撰写格式和产品价格确定依据等十五个规范性要求。
9、为了保证上述各项管理办法和规范性的要求贯彻执行，制定了《xx银行xx支行公司授信业务操作流程定量考核管理办法》，对客户经理业务开发管理实行量化全流程定量考核，将业务操作考核结果与客户经理的经营绩效挂钩，实现对客户等级认定的科学性，保证我行客户经理综合素质的全面发展。计划在XX年全面推行实施。
10、通过分析研究我国历次宏观经济调控对银行信贷资产质量的影响，结合我行现存业务发展模式，为了建立我行长效的信贷资产风险控制机制，草拟了，现已提交全行经营机构负责人讨论，拟作为指导我行未来五年信贷业务开展纲领性的指导思想。
三、主动参与总行信贷管理信息系统新需求的完善工作
XX年总行信贷管理信息系统全面上线运行，在出账审核流程、授信审批、统计功能方面仍存在某些不完善的地方，本人以实事求是精神将工作发现或感觉到需进一步完善方面积极组织系统管理员向总行反映，并及时向总行报告
我行的需求。
总行接受我行建议完善了批量处理快捷审批流程、完善了部分统计功能。
四、圆满完成接待上级行检查指导工作
XX年总行共派出五次检查、指导组对我行
信贷业务进行检查指导，我主动参与接待总行检查组工作，并充分利用每次总行检查指导时机，全面地向检查组人员介绍沈阳市的经济发展情况，展示我行信贷业务管理工作，让总行业务管理人员了解我行信贷业务管理水平和信贷业务发展，认真接待、积级组织材料，取得检查组对我行信贷管理工作的基本认可。并将每次检查工作作为我行查找管理漏洞、完善管理工作、调整我行信贷业务结构有利时机。
五、准确把握政策脉搏，严防我行信贷业务的政策性风险
通过学习国家实施宏观调控政策，认识到国家防止经济过热的货币政策的严肃性，及时提出了对我行追求规模扩张政策进行重新调整，确立了“以高效资产质量，实现可持续发展”的指导思想。
组织审查组贯彻执行国家有关规定及总行下发的行业准入标准;提出对集团客户和股权关系复杂客户始终坚持审慎性放贷的原则，使我行在当前资金断裂“德隆系”公司中没有一笔敞口授信业务;对民营企业向重工业化转型中，有选择地支持实力强的物流民营客户，坚决回避在五大行业规模扩张过快的民营客户，如唐山建龙钢铁、工源水泥等客户;响应国家发展中小客户政策，将发展中小客户作为我行未来战略选择进行明确，全年我行累计新开发几十家中小客户，有力支持了沈阳地区经济结构的调整。
坚决贯彻执行沈阳市银监局去年对我行检查发现的贷款(贴现)转保证金、贷款逆向操作、承兑业务量过大的问题，主动在信贷管理方面下发专项规定和要求，主动压缩承兑业务总量、杜绝了贷款转保证金、贷款逆向操作、票据贴现的不规范现象。
六、发挥领导作用，引导培育良好的工作氛围
XX年，通过日常工作交流感觉部门人员工作态度茫然、按部就班、缺少工作主动性和热情等问题。本人利用周例会机会向全部同志共同探讨了如何发挥主观能动性、态度决定工作结果、工作没有任何借口、你真的很不错等四个基本观点，从励志方面鼓励全部工作人员，振奋工作精神、端正工作态度，取得初步效果。
七、承担全行客户经理组织培训工作重任
XX年本人在主管行领导的授意下，主动承担起全行客户经理系列培训的组织领导工作，在XX年下半年信贷结构调整及公司业务开发放缓时期，组织全行客户经理进行一系列的信贷业务培训，取得阶段性成果。XX年此种培训还将深入开展下去。
八、理论体系上存在不足
1、对银行追规模扩张，银行资产质量及其风险减除的重要性认识不够。XX年全国经济高速发展时期，本人没有给领导提出前瞻性的合理化建议，主动回避异地客户、压缩大额授信客户、调减承兑余额，结果导致XX年新增了吴中仪表逾期贷款，出现沈阳公用发展贷款预警，下半年被动地按总行压缩承兑江票计划调整承兑汇票余额，影响了我行XX年下半业务正常开展，失去一部分低风险承兑业务。主要问题为：以前没有很好思考规模和效益、规模和质量之间的关系，对“资产质量是发展第一主题”理念的认识不深，对质量、规模、效益三者协调发展关系理解处于口头，没有落实到信贷风险管理工作的具体实践中，不能勇于说不，失去很多可以主动回避风险的最佳机会。
2、对银行资本必须覆盖风险，进而限制银行过度扩张认识不充分。针对这一点知识，XX年以前本人头脑一直空白，缺少系统理论知识，每日仅研究具体授信项目的信用风险，很少从银行资本上思考银行的信贷规模到底可做到多大等深层次管理问题，特别是总行限制银行承兑汇票余额和商票贴现余额以后，才进行深入的思考和系统学习，明白银行信贷资源经营有限性，加深对我行存量信贷业务进行结构性调整的必要性的认识，并能理性决策如何使我行有限信贷资源得到高效的运用。本人已初步理解了银行资本有限
、资本必须覆盖风险、资本制约规模的基本概念。
3、对银行经营的短期目标和长期目标相互协调性以及信贷业务风险发生的滞后性及银行经营风险的反经济周期性认识不够，在XX年甚至XX年上半年还存在少许盲目乐观性，对总行调整政策没能做到及时接受，幸好在主管行指点下，认识到我行现在必须进行客户、定价、保证金等结构刚性调整的必要性。及时调整了风险控制的指导思想，实施了适度从紧的审查原则，保证了全行信贷结构调整工作在XX年顺利实施，最终保证我行经营效益提高，有力降低信贷风险，压缩了承兑总量和调减了大客户的授信总量。
九、本人对信贷风险管理工作再认识
通过学年国家实施宏观经济调整政策和总行进行一系列产品结构、风险排查活动实施，回顾我国金融体系在历次宏观经济大调整时期的得失，结合本人近五年银行风险管理工作实践。作为商业银行的信贷风险控制部门的负责人，应牢牢地树立一个长期稳定的经营理念指导日常管理工作。即在强化“质量是发展是第一主题”理念基础上，坚持一个思想、保持三个理性、把握四个关系。在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想，以效益为目的，以质量为前提，以规模为手段，坚决放弃片面追求规模的做法。保持三个理性，一是理性对待市场，即不为市场的起伏所左右，始终清醒地判断市场风险，做到进退自如，风险可控;二是理性对待同业，即在积极借鉴学习同业好的经验与做法的同时，坚决反对各种不计成本的非理性竞争行为;三是理性对待自已，即勇于并善于看清自已的问题，牢记历史教训，不断挑战自我，超越自我。把握四层关系，是指正确处理好管理与发展、质量与速度、短期效益与长期效益、制度建设和管理团队建设等四方面的关系。
银行公司客户经理工作范文第3篇
广义的现金管理是指银行将收款、付款、账户管理、信息服务、投资、融资等产品进行有机组合，为客户提供全面的现金流出、流入、留存管理，协助客户提高资金使用效率、降低资金成本、增加资金收益，它并不是简单的收付款服务，而是银行协助企业对广义现金进行统筹规划，在保证流动性的基础上追求风险与成本最小化、效益最大化的金融服务。不同银行提供的现金管理产品与服务各不相同，但从总体上看，银行的现金管理主要以核心电子银行系统（包括通过专线点对点直连的系统）为服务平台，整合了收款服务（包括上门收款、票据托收、代收费、零钞兑换、金库服务、自动扣款、存款集中等）、付款服务（包括付款控制、工资、代缴费、票据服务、汇款服务、网上支付等）、流动性管理服务和其他服务（如账户报告、信息咨询、投资理财等）等产品与服务，其中流动性管理服务又是最为核心、最能体现银行综合竞争力和特色的服务种类。
一、发展现金管理业务的重要意义
（一）发展现金管理是应对同业竞争的需要
作为商业银行而言，其经营的对象是同质的，各家商业银行所经营的货币与信用就其实质内容而言没有太多差别。换言之，任何一家银行推出一个产品后，可能很快会被同业竞争对手所复制、利用，使得该产品最初所带来的一些优势消失。目前尽管中资银行在人民币业务和服务网络上还有一些优势，但这些优势随着2007年金融业的全面开放，很快就会消失。在优质客户越来越成为稀缺资源的今天，传统的服务手段和价格竞争已被各家银行使用到近乎“极致”，对银行而言，容易赚的钱、不承担一点风险就能赚到的钱已经越来越少了，要想立于不败，就必须提高自身产品的核心竞争力。今后，谁能根据客户个性化、综合化的需求为其设计现金管理解决方案，谁的金融产品手段先进、功能齐全，谁的业务处理系统技术先进、网络发达，谁就能在日趋激烈的同业竞争中获得优势，赢得市场。
（二）发展现金管理是满足客户高层次、个性化需求的必然
跨国公司客户既是银行的贷款大户，同时也是存款大户，银行对这部分资金流依赖度也较大。随着这些企业经营管理水平和电子化程度的提高，为提高自身银行账户资金的效益，迫切要求银行根据个性化的需求，提供高层次的现金管理方案。一方面，现金管理将提高企业的资金使用效率，减少在中资银行资金沉淀，影响企业存款的增长。另一方面，我们也必须看到，现金管理作为一项国外商业银行成熟的金融服务产品，其可能带来的商机也是巨大的。通常一旦银行的现金管理方案被采纳，对其他银行的产品具有很强的排它性，银企合作非常稳定，并且银行可通过现金管理服务，介入到企业的产业链，包揽对企业上下游的金融服务。因此要想稳固银企合作关系，保持公司业务的可持续性增长，就必须深入研究客户业务流程、管理模式和资金运动特点，紧密结合客户内部管理系统，为客户量身定制功能强大的现金管理方案，全面满足客户综合化、个性化的服务需求，协助客户提高资金使用效率、降低资金成本、增加资金收益。
（三）现金管理是发展中间业务，拓展利润空间的重要手段
在银行进入微利时代的今天，各行都将中间业务作为新的利润增长点，中间业务收入在总收入中的占比也正逐步提高。现金管理作为一种综合化的服务手段，它能将银行原有的中间业务产品，如资金清算、账户管理、代收代付、财务顾问、投融资、金融衍生工具等产品有效地整合到业务处理系统中，
通过产品组合的形式，提升整体竞争实力，从而增加中资银行中间业务的收益水平。目前，客户对中资银行现金管理产品的需求非常急切，而现有业务系统与客户需求之间还存在一定差距，如功能相对单一，服务产品不多，系统通用性不强等问题，但这从另一个侧面也说明，现金管理的发展空间和市场潜力也是巨大的，随着现金管理系统功能不断完善、产品进一步丰富，特别是未来基金业务、期货业务、投资银行业务、担保、信用证等增值业务产品的嵌入，其资金量和交易量将难以估计，现金管理的产品贡献率必将大幅提升。
二、商业银行现金管理业务发展现状
目前，国内各商业银行都认识到跨国公司的现金管理是真正的奶酪业务，均投入大量的人力、物力进行研发、推广，并取得一定的成绩，例如招商银行依托其先进的“一网通”网上银行平台，推出集资金汇划、委托贷款、帐户透支、大额调拨、自动信息、及时报表、帐务查询等功能于一身的现金管理方案，就赢得了GE的青睐，使得GE境内集团公司能够在不影响下属成员单位正常业务的情况下，实现同城及跨地区的自动划拨的资金集中管理。但客观地讲，我国商业银行在服务跨国公司现金管理业务的经验和技术能力与外资银行之间还有很大差距，特别是我国作为外汇管制的国家，跨国公司的现金管理业务还有很多现阶段无法逾越的政策障碍，主要表现在：
（一）集团内部难以实现扎差结算
跨国公司通行的内部现金管理模式是：子公司的出口收汇和进口付汇均直接通过集团内部的财务中心实现，然后再由财务中心将扎差后的资金拨付给子公司。但根据《中华人民共和国外汇管理条例》第九条“境内机构的经常项目外汇收入必须调回境内，不得违反国家规定将外汇擅自存放在境外”的规定，中国境内的跨国公司必须实行收支两条线管理，即从中国境外取得的收入需调回境内，而外汇支出也需要逐一对应境外的收款人分别支付，这种收入的逐步清算必然增大跨国公司的管理成本，降低资金的使用效率。
（二）集团内部无法结汇
目前，经过外汇局特批少数跨国公司可由其财务公司开展集团的外汇资金的集中支付服务。但是，批准的范围仅限于外汇资金形式上的集中支付，而现金管理的关键——财务公司对集中收付的外汇资金进行内部结售汇的后续职能无法实现。
三、发展现金管理业务的建议
（一）建立产品经理体系和科学的业务流程
西方商业银行目前普遍采用以产品为主线的事业部制管理模式，产品经理作为其中的重要组成部分，在产品研发阶段，负责梳理客户需求、制定规划并参与研发工作；在产品的后期管理阶段，主要负责制定营销策划，产品分销渠道的管理、产品的销售支持以及产品的市场考评。产品经理、客户经理分工不同、职责明确。产品经理与客户经理之间形成多对多的矩阵式关系，即由于客户需求的多元化，某一客户经理可能要面对多个产品经理，客户经理因此更强调对客户的纵向了解，通过与产品经理一同完成产品的推销，实现对产品的横向了解。相反，某个产品经理可能要面对无数个客户经理，因此产品经理要想成功实现产品销售，就必须对自己所负责的产品要有纵向的深入了解。
相比而言，中资银行现有产品经理及产品研发的组织体系、业务流程与实际需要还有相当大的差距，在产品的研发及管理工作中部门职能可能出现交叉和重叠。一方面，当客户提出跨部门产品需求时，可能因部门之间缺乏有效协调、沟通机制，而导致效率减低，影响业务推进；另一方面，在现有模式下，中资银行还没有真正建立起一套产品经理与客户经理之间、相关业务部门之间在新产品的需求收集整理、规划研发、后期管理等方面的信息传导、定期报告、反馈和市场考评的完善体系。由于缺乏相应的制度基础和组织保证，今后无论是现金管理，还是其他产品的研发、管理就难以实现制度化、规范化和科学化。鉴于此，建议能否在一些基础条件较好的分支机构，建立起一套以产品，特别是以现金管理为主线的产品经理体系和跨部门合作机制，取得经验后，再大面积推广。
（二）整合现有产品，完善和拓展系统功能
总体而言，国内商业银行现金管理产品虽然已经具备了账户实时查询和资金实时划拨的基本功能，但离客户个性化、综合化的服务需求还有很大差距。当然，中资银行也具有许多他行不可比拟的竞争优势，例如大量的优质客户资源、部分具有优势的特色产品等，笔者认为只要找准突破口，集中力量做大做强精品业务，使中资银行现金管理产品充分体现综合化、特色化，相信现有的不利局面将会扭转。因此，建议在现金管理的两项子产品：现金归集和现金池管理上寻求突破。
1、就现金归集而言，中资银行原有的销售结算网络已经初步实现了集团母子公司之间、主账户与子账户之间的归集，电子银行系统又在此基础上进行了完善。但并非所有中资银行都实现了数据的全国集中甚至全球集中，导致其网银很多功能都难以实现延伸和优化，跨国公司全球化、集中化收支的需求不能有效满足。因此，在跨国公司对现金归集要求越来越高的背景下，亟待整合资源，对原有系统进行系统升级改造，满足跨国公司高层次现金管理的需求。
2、现金池管理的水平也需要不断提高。首先，应将现有产品有效地梳理整合，为客户提供多种多样的产品服务模式；其次，在保证实现各子账户的零余额管理的同时，还需逐步提供账户透支、投融资服务、衍生工具等高层次现金管理产品。
（三）加强信息化基础设施建设
跨国公司现金管理业务的拓展与服务水平的提高，迫切要求商业银行加快金融产品信息平台的建立，这样才能保证金融产品的先进性和强大的竞争力。目前，中资银行对于客户产品需求的采集、整理、前期评估、规划研发、后期管理等工作还大量停留在手工操作阶段或点对点的阶段，信息传导路径不畅，也缺乏一个先进的产品信息系统对产品的需求集中处理和分析，产品经理以及相关研发人员信息管理成本还比较高。针对上述情况，要想实现产品经营和决策的科学化、制度化，就必须加快产品信息系统的建设，系统应该能够为产品经理及相关人员提供从产品需求收集整理、研发以及后期绩效管理全过程信息支持。也只有这样，产品研发及市场管理工作才能真正获得充分的信息保障，提高决策的科学性。
银行公司客户经理工作范文第4篇
一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况
(一)综合经营实力强。截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款 67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结算收益4567万元人民币，全行实现利润8亿元。江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元。苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。
(二)业务结构调整快。三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的调整，加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元，占全部信贷资产的1／3以上。苏州市农行围绕发展国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的60％以上来自于国际业务。
(三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求，三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行前台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元贷款。
(四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不仅对公司类客户进行了细分，还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。如深圳分行设立4家金牛理财中心，在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务待遇。
二、客户关系管理的措施与经验
(一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。
1．明确界定前后台业务部门的职能，形成前后台部门良性互动的支持关系，提高营销层次和经营水平。如深圳分行重新调整了分行内设机构，推进机关职能转变，使分行从后台走向前台，不仅承担系统管理职能，而且承担直接经营的任务，前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务，形成分、支行共同面向市场，支行间联合发展的整体竞争格局。
2．在细分市场和客户的基础上，对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略。如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。在此基础上，实行不同的贷款审批和计划管理政策。如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排；对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整，用清降计划进行安排；对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准增加。
3．一级分行直接经营和管理重点客户，实行扁平化管理。如深圳分行对40余家黄金客户的36亿元贷款直接上收到公司业务处管理，并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩。
4．对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节，改变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法。如苏州分行对客户授信这一环节非常严格，确定授信额度的主要指标是客户的实有资本金、所有者权益、上年的实际盈利水平等。这些做法比较符合国际上银行业通行的惯例，也有利于把对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风险控制上，同时也解决了客户的融资效率。
5．实行不同特色的客户经理制，建立对公司类批发业务的支持体系。
(1)对客户经理等级管理。如苏州分行将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五个等级。客户经理等级采取和考评相结合的办法，依据其政策水平、工作能力、工作业绩等因素来确定，每年评定一次，客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户经理，不同级别的客户经理在工资待遇、授权、分管客户的规模上区别较大。深圳分行推行的《外勤人员考核办法》，将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理六个等级，对客户经理实行动态管理，每年年终评审调整一次。
(2)对客户经理建立的考核奖励办法。如苏州分行对客户经理主要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类，每一项指标又细分为多项。如业务拓展指标包含新增优质客户、存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖客户国际结算量、新增信用卡发卡量等；工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表内及综合收息率等。客户经理按不同聘任等级，实行岗位工资制，按照“以能定级、以绩定酬、拉开差距、激发活力”的原则，对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者，按各有关规定进行奖励，并根据业务发展的需要按客户经理等级分别核定必要的公关费用。深圳分行按照考核结果与奖金挂钩的原则，分定性指标和定量指标两个方面进行等级评定和年终考核。定性指标分素质衡量指标(能力结构指标、知识结构指标)和工作态度指标；定量指标以利润指标为核心，对资产、负债、中间业务的考核均依据相应系数换算为利润指标进行考核，即将贷款利息收入、不良贷款变化率、一般存款、同业存款、银行卡业务、国际结算收入、国际结算量等指标按照规定的系数全部折算为利润进行考核，绩效利润指标因客户经理级别不同而不同。
(二)个人零售类业务的发展依靠产品创新和不同的营销策略。
1．对零售类个人客户进行细分，实施差别化的营销与服务。如深圳分行创办“金牛理财中心”，推出客户分层次服务办法，使理财中心成为营销零售业务的集中场所。深圳福田支行根据其“50％的储蓄存款来源于该行不到1％的大户”这一情况，为避免传统的服务方式导致劣质客户驱逐优良客户的现象发生，在理财中心推出客户分层次服务办法，将客户区分为普通客户、VIP客户、高级VIP客户三个等级(VIP客户标准为：日均存款100万元或个人资产200万元以上客户)，理财中心大厅设有贵宾窗口、大户室、“一站式”个贷办理区、VIP休闲区、VIP活动区等，客户等级不同享受的服务不同。该行还将目前没有业务往来的重点公司客户的重要岗位人员以及证券大户、保险公司VIP客户、多次置业的富裕阶层、发展前景良好的公司负责人等作为潜在的VIP客户进行重点营销。
2．依托零售业务品种创新发展消费信贷业务，从而调整信贷结构和客户结构。如深圳分行结合住房制度改革和安居工程建设推出个人住房楼盘按揭(抵押贷款)，并在辖区内全面推广二手楼按揭贷款、汽车消费贷款、金牛理财个人消费信贷套餐业务。深圳市龙岗支行，对现有的产品进行资源整合，推出了定期一本通、活期一本通、缴费一本通、银券通、卡折对转等业务品种。江苏省分行营业部推出的二手楼按揭贷款、出租车跟营贷款(出租车营运证做质押)，受到社会的广泛欢迎。
3．零售业务的发展与银行卡紧密结合。以银行卡为载体实现业务间的联动效应。如江苏省分行营业部2001年推出的校园卡、烟草卡、联名卡，通过与高等院校合作，并与助学贷款有效结合起来，实现校园消费一卡通。同时，利用移动 POS方便的划收划付功能，解决了烟草收购中个体户的款项收缴问题。
4．零售业务的发展与公司类批发业务紧密结合。如深圳市龙岗支行在支持房地产开发商时，对前期的开发性贷款用中长期流资或固定资产贷款解决，房地产商在销售楼房时，对购买商品房的业主发放按揭贷款，同时归还房地产开发贷款，商品房按揭贷款通过银行卡发放。业主人住后，再用银行卡代收水电费、电话费、物业管理费等，从而带动批发类贷款和零售业务、储蓄存款、发卡量、卡消费额和卡交易量各项业务指标的增长，实现了各项业务之间的联动效应。
(三)把国际业务经营管理作为主体业务对待，集中资源优先发展。
1．根据业务经营特点和客户资源设置不同的管理体制。江苏省分行营业部、深圳分行均单设国际业务部，是辖内外汇业务的单证处理中心、押汇业务中心，具体负责外汇业务的管理和指导。苏州分行的国际业务部是作为分行内部的一个职能部门，以分行的名义直接对外经营本外币业务，同时承担对全辖外汇业务的管理职能。
2．国际业务与信贷业务的紧密互动与支持。深圳龙岗支行在各项业务考核指标际结算指标占到30％。对信贷管理部门的员工也有国际业务结算、外币存款等考核指标。苏州农行开办的外汇类融资品种有外汇担保项下的人民币贷款、人民币保函业务、进出口押汇、打包贷款、进口开证、福费廷、提货担保、出口退税保证贷款等。
3．国际业务部门与公司业务处、信贷管理处、资产负债比例管理处在贷款营销、规模与资金安排、贷款审查与审批等方面实行良性互动，真正在具体业务和工作措施上实现本外币一体化经营。
三、体会和建议
(一)客户分类是客户关系管理的基础。
1．客户分类的基础是细分市场。各地区域内客户资源等级确定的标准，城区行与行不同，发达地区与不发达地区不同，行业不同，新注册的客户、新准入的客户和存量客户不同，全省不应一个标准。应因地制宜，严格细分，按照不同的、行业制定不同的认定标准对客户分类，提供相应的服务和营销策略，实现银企双赢的目标。
2．明确客户经营的重点。随着农业银行市场定位的重新确立，经营重点逐步转移，城区行的业务经营管理重点应从清收盘活转移到开发优良客户方面，在中解决过去遗留的，不断壮大客户群体。
3．按照信用风险总量管理客户。对存量客户的管理应以信用总量来划分，信用总量越大，客户的风险越大，对银行的牵制作用也越大，对这样的客户不能简单地以信用等级分类管理，应根据单个客户信用总量制定不同的管理办法。如果与一般客户采取相同的等级管理办法，信用等级的变化会增大银行风险管理的难度。
4．区别对待新准入的客户。通过市场营销新准入的客户之间差别较大，若按照同样的标准认定新准入客户都是A级的做法，不是实事求是、客观公正的工作态度，会造成对客户关系维护的难度。据深圳分行介绍，世界零售业巨头沃尔玛公司刚登陆广东市场时，按照总行的标准及测算公式，其综合评价仅30多分，当年亏损达2亿多元，属于C级类客户，完全不符合农行客户支持和市场准入的要求。深圳分行在综合考虑该公司的实力及发展潜力后，不但对该公司发放了巨额贷款，而且还采用了信用放款方式，实现了良好的效益。
(二)银行对客户风险控制的重点必须前移而非后置。
严格授信管理是控制风险的基础。强化风险管理应该从信贷后台向前台转移，客户的授信业务在风险管理中非常重要。授信额度必须根据客户的有限责任来确定。现行的授信指标体系过多依赖企业财务报表的做法是不十分的，与国际银行业的惯例也有所差别。对公司类客户，各级贷审会审议的主要应该是对客户的综合授信，而不是把主要的精力都放在每一笔具体的贷款或项目的资料审查和审批上。在客户授信额度内，分业务品种和贷款权限办理具体业务，尽可能简化业务流程，提高业务处理的效率，以适应当前客户竞争白热化的需要。
(三)一级分行直接经营重点黄金客户是提高营销层次和服务水平的关键。深圳分行从2002年开始将公司业务处推向前台，除进行系统管理之外还有自营近36亿元贷款的任务。农行许昌分行在2002年年初成立了“优良客户服务中心”，从全辖筛选出27家优良客户，纳入客户服务中心直接管理，由市分行有关科室分别负责贷款的调查、审查和审议职责，提高了经营层次和工作效率。
(四)外汇类客户是调整农行客户群体结构的“突破口”之一，必须高度重视国际业务的发展。
1．提高对国际业务的认识。从三地农行的发展来看，国际业务是农业银行的一项主体业务，不应仍放在中间业务的地位上去认识；国际业务快速发展才能适应加入WTO后全球经济一体化的市场竞争需要；外汇类客户在法人治理结构、经营管理水平、市场反应能力、管理者的基本素质等方面普遍较好，是各家银行重点争夺的客户；国际业务具有投资小、风险低、收益高的特点，是农业银行效益的增长点。因此，我们认为，各级行管理者对国际业务发展的忽视可能会带来农业银行发展战略上的决策失误，后期的纠正将会付出更高昂的代价。
2．国际业务的发展亟待上下级行联动、行内部门之间联动、本外币业务联动。客户与银行的关系是在业务发展过程中逐步建立起来的，每一个客户的每一笔业务都涉及诸多部门。因此，客户关系管理是一个系统工程，只有分、支行联动、业务部门联动才能为客户搞好服务，任何一个部门、一个环节出现问题，都会我们与客户之间的关系。有些大的系统客户和公司客户，如果总行、省分行自上而下的营销，会降低基层客户营销工作的压力和营销成本。在资源配置上，要彻底打破人为的地域界限，对好客户、好项目，都能及时得到全省农行资源的集中支持。在业务创新上，也需要各部门配合，将已有的产品资源整合，为客户提供一揽子服务。
3．国际业务金融产品的业务流程需重新设计，不能和人民币业务等同起来沿用一种模式。农业银行与其他银行比较起来，国际业务发展能提供的金融产品相对较少，如果国际业务部提供的金融产品如打包贷款、押汇贷款、出口退税贷款等和人民币客户的一般流动资金要求一样，就失去了国际业务金融产品的特点，影响农行对客户的吸引力。在资金和规模上保障外汇业务产品实施的政策力度不够。如出台的有些信贷政策忽视了外汇业务的特点，将信贷规模分为自主类、引导类、专项等几种，但对外汇业务新增信贷规模的规定模糊，增加了下级行操作难度，使外汇业务的发展受到信贷规模的限制。南京爱立信公司从国内银行转移到花旗银行的主要原因就是因为国内银行提供的包买应收款业务与花旗银行相比，没有灵活性。
4．加快国际业务新产品的引进、营销和推广。目前，河南省农行急需引进和开办的是西联汇款业务、福费廷业务、代客外汇买卖业务。亟待引进的国际业务软件是从省行到县支行的三级外汇业务处理系统。
(五)个人零售类业务是亟待加强的一项主体业务。
1．结合当地经济发展水平和市场需求，开发和设计个人业务产品，解决目前金融超市内个人金融产品同构化现象。当前，河南省农行个人业务发展较快，但与三地农行相比还有差距。主要原因是金融超市内的产品全国一样、全河南省一样，同构化现象比较严重，缺乏分地区、分客户、分类型的个人业务金融产品。因此，要抓紧解决这一问题。
2．个人业务类的金融产品创新必须以为支撑，以银行卡为载体。银行的发展在南方三地农行已初显端倪，也是农业银行竞争的重要工具。如三地农行普遍设立的自助银行服务、网上银行、电话银行、企业银行、客户呼叫中心等为客户提供了周到、快捷、高效、安全的服务。网络银行的发展带来新的业务产品、新的结算手段、新的中间业务等，这一切均离不开科技和银行卡的支持。
3．对零售业务客户进行分类管理。据调查：我国不足20％的人掌握了上80％的财富，这为银行的个人业务拓展提供了广阔的市场空间。此外，系统客户、业务的增加，大大加剧了窗口服务的业务量，原有的服务方式可能导致对优良客户的服务不及时、不到位等问题。因此，对零售客户进行分类管理和服务十分必要，从而满足客户高品质生活和金融服务多样化的需求。
4．加强对个人业务的营销和管理。目前，农行的个人业务除个贷产品在金融超市集中办理以外，一般的个人业务在窗口办理，这种管理方式不能为大户提供差别化的服务。尽管目前还没有能力在每个网点设立贵宾室、大户室、理财室，但是，在城区行有条件的网点可以设置贵宾窗口，或对优良客户发放贵宾卡，提供员工接待、业务指引、通知服务、免填单服务、利率优惠等不同于一般客户的特殊待遇，满足优良客户快捷、安全、保密、自尊心理的需要，从而维护和稳定客户。另外个人业务产品的营销和宣传方式除在金融超市和营业窗口发放农行的个贷产品宣传折页外，可在郑州召开大型的金融产品推介会、新闻会等多种高层次的营销活动，展现农业银行国有商业银行的新形象。
(六)加强农行客户经理队伍建设，由当前的产品经理向真正意义上的客户经理转变。
1．严格挑选客户经理。在全省农行系统公开招聘；在社会上公开招聘有一定特殊关系资源的人员担任专职或兼职客户经理。
2．建立科学的考核指标体系，以利润为核心，加大对客户经理的考核与奖励力度。
3．对客户经理要按特殊人才给予一定的优惠待遇，以吸引人才和留住人才。尤其是对那些有客户资源和社会关系资源的客户经理在费用开支、通讯工具的配备、工资奖励政策等方面要有差别。
4．强化对客户经理的培训，使客户管理逐步从产品经理向客户经理转移。以河南省农行系统为例，目前的客户经理大部分是从信贷人员演变而来，只能起到信贷产品经理的作用，在专业背景、业务创新能力、综合素质、公关能力、外在形象等方面远远不能达到商业银行对客户经理的要求。因此，必须及早对客户经理进行专业系统培训，包括选送一批有潜力的客户经理到国内大学进行半年以上的专业和系统训练，使产品经理向客户经理转移，这是当前客户管理工作的首要任务。
(七)在业务创新和业务发展上必须强力推进思想解放。
1．推进思想解放的基础在于明确差距，人人皆要有强烈的忧患意识。
银行公司客户经理工作范文第5篇
“移动金融”是指金融企业利用移动智能终端、无线技术、解决企业内部管理事务以及对外产品服务等方面的内容。移动智能终端泛指以智能手机为代表的各类移动设备，目前有智能手机、无线POS机、平板电脑等。它们的主要的特点是第一，要使用移动智能终端来操作。主要包括各类移动设备，如智能手机、平板电脑等。第二，要有金融解决方案。例如用银行卡来支付火车票款、网上购买商品等。因此移动金融就是指使用移动智能终端(包括各类智能手机、平板电脑等)来处理金融业务的解决方案。发展移动金融的目的就是要移动智能终端建设成为客户提供账户管理、转账支付、缴费、理财，打造全渠道产品和服务高度融合的建行全方位互联网金融体系，进一步打通线上线下渠道。打造出基于“互联网+”的个人消费金融生态系统。成为连接建设银行与客户的重要纽带和桥梁，促成建设银行物理网点在时间上和空间向上拓展和延伸，成为全行的公共服务平台。建行韶关分行为了实现“移动金融”目标，需采取以下措施：
(一)开展“移动金融”业务，需设立专门的机构来推动。
按照条线管理的方法，建设银行总行是“移动金融”管理的组织和推动者，承担起“移动金融”渠道应用与发展。建行韶关分行在广东省分行的领导下，落实总行制定的“移动金融”发展政策及“移动金融”渠道拓展客户，服务客户、进而促进快速发展“移动金融”业务。建行韶关分行设立“移动金融”的管理部门，对“移动金融”业务考核管理工作进行安排和实施。加强各条线之间的联动、网点与部门的上下联动。建行韶关分行营业网点的主要职责是面向客户推介“移动金融”业务，负责“移动金融”渠道客户拓展，引导客户通过“移动金融”渠道办理业务，促进网点业务由营业柜台向“移动金融”分流，从而减轻营业柜台压力，为营业柜台更好地服务大客户创造条件，进而提高服务效率，促进网点转型。目前建行客户通过“移动金融”办理转账业务实行全免费政策，如果客户在营业柜台办理转账业务，会收取全额费用，这必将加快客户由传统的柜台转账业务向“移动金融”业务分流。
(二)科学制定营销方案，根据网点的特点下达任务指标，力争做到“一点一策”。
如何持续地发展移动金融业务，是市分行“移动金融”部门所要考虑的问题，各网点的实际情况不一致，不能简单将任务平均下达到网点，而要根据网点所处的地理环境，网点的优势和劣势，进行“SWOR”分析，从而找出网点做“移动金融”业务的突破口，带动网点其它业务的民发展。网点根据自身的实际情况制定每日“常态化营销方案”，并报市分行“移动金融”部门备案。市分行“移动金融”部门，对网点提出的“常态化营销方案”进行分析与可行性做出批示，防止网点人为夸大任务与瞒报任务。促使网点真正做正确的事和正确地做事。
(三)建立高效“移动金融”产品的绩效考核方案，人人有考核，压力均等，杜绝“大锅饭”的考核体系，产品营销实行计价原则，实行“买单制”。
绩效，何为绩效?绩，业绩、成绩也;效，效果、收获也。一份付出，一份收获，获得满意的绩效是每个员工的心愿，也是员工对自己付出的一种肯定。银行的效益是一群人的共同努力下集体产出的，如何公平、公正地来分配收益成果，是关乎每个员工的问题。但由于历史原因，国有银行“大锅饭”情况不少，长期困扰着银行的改革和银行业务的发展，如何打破这个困局?一线营销员工是银行与社会的窗口，柜员、客户经理每天面对无数的不同类型的个人客户、公司客户，也等于面对着无数的营销机会和为银行创收的可能，他们办理着银行最底层的业务，但也是银行最核心的业务，绩效向一线员工倾斜，向网点倾斜已经是市分行的一个共识。网点强，则分行强。引入强化激励竞争机制，网点根据当月各项业绩考核业绩，适当拉开员工收入差距，有效促进员工的竞争意识和危机意识，不断提高支行的营销效率。
(四)推动网点“三综合”转型，以“移动金融”产品为突破口，更好地服务客户。
了解客户问题，把握客户需求，主动加强沟通，才能不断提升客户服务水平。网点必须坚持“以客户为中心”的服务理念，高度重视客户的需求，即使核实问题的渠道有限，也不能放过任何细节。不仅如此，我们平时应及时取长补短，查漏补缺，不管遇到任何困难，都要努力寻求有效的处理方法，完美解决问题。长期以来银行对客户服务销售工作，都是以“产品驱动”模式满足客户需求，银行单方面站在自己的角度看问题，造成客户流失，客户不满意，因此必须向“客户需求驱动”模式转变，提升客户满意度和忠诚度。以网点“三综合”为目标，引导网点转型，提升客户经理服务能力，进一步完善客户经理综合素质评价与考核办法，建立科学合理竞争机制，最大限度地发挥客户经理的积极性和主动性。
(五)加大与高校的合作，带动“移动金融”业务的发展。
高校校区内建立“移动网点”，每周定期走进校园驻点服务;大力度拓展电子渠道校园卡充值项目;建立高校学生微信群，开展抢红包等趣味活动，随时通过微信群解决学生提出的问题和建议;集中在春季、秋季开学时进驻高校，为校园新生提供代扣学费、代缴学费、修改卡密码，签约并教会使用“移动金融”渠道等全方位、流程化服务;通过围绕校园金融生态圈树立建行“移动金融”品牌，围绕教师学生圈完善建行产品服务链，向学校师生灌输建行是科技领先的身边银行理念，并抢占学生的第一张银行卡、第一个手机银行和第一笔贷款。
(六)做好客户关系的维护，促进“移动金融”业务的稳步增长。
客户关系的维护是营销的重要组成部分，随着“移动金融”产品客户的快速增长，巩固存量，拓展新增，抓好存量客户的分层维护和营销，如何更好地服务存量客户，如何更好地提高“移动金融”产品的覆盖率，已成为业务营销不可或缺的一部分。完善客户信息，持续做好精准营销。完善客户信息，加强与VIP客户的联系频率。客户经理应加大与客户联系的力度，收集客户及其家人风险偏好、产品需求等基础信息，完善OCRM系统中客户基本信息维护指标，为客户提供更适合更贴心的综合金融服务，并持续做好精准营销。银行越站在客户的角度看问题，客户对银行提供的服务就越满意，接受的银行“移动金融”产品就越多，就越有利客户忠诚度的培养。
(七)转换营销模式，提高“移动金融”产品的开通率及使用率。
优化客户签约操作流程，变客户被动选择“移动金融”业务向客户主动选择“移动金融”业务转变。主要做法是提高宣传力度特别是目前客户办理“移动金融”业务，转账免费全免政策，让客户得到实实在在的优惠，同时推出转帐抽奖活动，吸引客户积极参加“移动金融”业务。让客户认知并具备条件，培养客户使用习惯，绝不是简单的是“强买强卖”，而是在客户自愿的前提下为其同步提供方便、快捷的“移动金融”服务，真正实现“两个渠道做业务、两个渠道做服务”
