施工单位项目经理工作
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施工单位项目经理工作范文第1篇
规范的项目部，即工程需要的设备规范化，施工人员配备规范化，施工人员的行为、素质、技术以及各项工作制度、工作计划、工期安排等方面的规范化。项目管理的规范化必须从头坐起，从组建项目部人员开始，中标一个新的工程项目，公司应该上下齐心，把组建项目部的工作做为全公司的头等大事，其中包括:
1.1确定项目经理召开公司中层领导以上扩大会议，选拔推荐责任心强、业务精湛的项目经理，经公司班子研究确定后公示，公示无异议后，确定人选。
1.2确定项目经理权限根据施工图纸及施工环境重新作出施工预算，确定施工企业利润底线，与项目经理签订责任状。关于组建项目部、分包企业及材料供应商的确定、项目部内的利润分配等都有明确的权限界定。要允许项目经理在一定的空间内有“拍板”的权力。
1.3确定项目部的管理及技术人员在规范的程序下确定人选之后，首先要根据中标项目的施工图纸，对所有管理人员进行技术交底，同时对关键环节、关键部位进行重点培训，岗前培训合格后才能上岗，进入角色，这样不仅使每一个管理人员明确自身的任务和责任，同时又能得心应手，有计划地完成施工中各个不同的施工环节和面临的各种问题。
1.4确定项目部人员的工作和生活标准，做到“兵马未到，粮草先行”没有一个好的施工办公、生活以及饮食环境，将直接影响到每一个管理人员的思想情绪和身体状况，同时也影响到施工企业的对外形象，因为施工企业常年驻地在外，给外界感觉进入工地就是受罪，只有为职工提供相对舒适安全的施工工作和生活环境，才能让他们工作顺心顺手，较好的完成各项任务。
2处理好与相关单位的关系，是做好施工管理的基础
1)与建设单位的关系。为了能够与建设单位建立良好的合作关系，施工单位应与建设单位建立畅通的信息沟通渠道，及时领会建设单位对项目的要求，以便与施工单位相关的责任义务迅速贯彻。在施工过程中，施工单位应积极主动的为建设单位服务，在施工的各个管理环节上，积极主动地与建设单位建立良好的互相信任、互相支持和互相理解，帮助建设单位预判并解决工程实施过程中可能遇到的重大问题。
2)与设计单位的关系。施工单位接到图纸后要详细阅读并理解设计内容，通过设计交底，领会图纸意图。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽谈与变更以及施工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受建设单位和监理工程师的有效的帮助和协调。施工单位应与设计单位建立畅通的信息沟通渠道，施工过程中遇到问题及时沟通、及时解决，以免影响工程进度。对设计与施工的不吻合或设计中的隐含问题，应尽早予以澄清和说明，对一些争议性较大问题，应巧妙的利用建设单位与监理工程师的职能，避免正面冲突。
3)与监理单位的关系。施工企业项目部应及时向监理机构提供有关开工申请、施工组织设计、生产计划、统计资料、工程事故报告等，同时应遵守《水利工程建设项目施工监理规范》的规定和合同要求，接受并服从监理单位的监督和管理。项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或者特殊工艺以及隐蔽工程等，应按照规范要求及时得到监理人员的认可，形成书面材料，尽量避免与监理人员的摩擦。项目经理部应尊重并执行监理人员或监理机构的最后决定，灵活处理与监理人员的关系，同时在现场出现纠纷时，及时与总监理工程师沟通汇报。
4)与工程所在地地方政府相关机构的关系。比如施工单位在大型项目或者在文物较密集地点进行施工时，项目部管理人员应事先取得文物及相关部门的批准许可，在施工许可范围内提前进行文物调查和勘查工作，在发现文物时，与相关政府机构共同商议处理办法，同时应持地形图、建筑总平面图、用电量资料等勘察设计资料到供电管理部门办理施工用电报装手续。其次要接受质量监督部门、安全监督等部门的监督，必要时通过建设单位与监理单位进行沟通协调。
5)与当地群众的关系。施工中由于一些特殊原因难免出现群众阻挠施工现象，项目部管理人员可根据具体情况分析解决。引起这种现象的原因主要有:①地方政府前期拆迁、征地工作不到位，施工红线内土地补偿款没有及时到位，或者群众对施工红线内未征用的土地、房屋等存在争议;②因施工损害了群众的利益，如施工中由于不规范管理，在填挖方，堆放材料、施工用水用电等原因影响了群众生活，或因施工预防措施不够，引发产生的滑坡、水涝、环境污染等局部灾害，破坏了居民的土地、农作物等。出现此种情况而施工单位没有妥善解决;③因施工设备或材料运输占用或损坏了乡村道路;④个别人为获取不正当利益，挑拨部分群众发出群体性无理阻工。出现此种情况可采取以下处理方法:①要通过建设单位，根据地方政府、法律法规解决当地群众的争议;②要提前深入了解群众情况，做好预防工作，能通过改进施工方案，杜绝损害群众利益，要果断地采取措施加以杜绝，仍然不能克服的，要主动找群众做好协调工作，以免造成被动;③做好建设工程重要性的宣传工作，让老百姓意识到工程建设能够造福一方，促进群众发展的全局。
3加强项目管理人员自身业务素质的培训
俗话说:“打铁还需自身硬”，施工企业项目经理部虽是一个工程项目的临时指挥机构，但也需要一支强有力的高素质人员的搭配和组合，根据岗位分工，各司其职，各负其责，只有把工程项目中的点点滴滴都做好了，组合起来整个项目才能够完美无缺。在项目经理部内部有些人经验相对比较丰富，有些人资历相对较浅，这样就容易形成整个团队的“木桶效应”，因此针对“短板”的业务培训是相当必要的。项目经理部管理人员之间的各种形式的业务交流会、提高会也是非常必要的。
4加强项目经理部管理人员的廉政教育，健全管理制度
施工单位项目经理工作范文第2篇
【关键字】激励约束机制；施工项目；监督体系；绩效评估
1 激励约束机制的概述
激励约束，即激励约束的主体根据其组织目标以及人的行为规律，并通过各种方式，去激发人的动力，开发他们的潜能和积极性、创造性及主动性，与此同时，还要规范人的行为，使他们朝着激励主体所期望的目标前行的过程。一般而言，激励约束机制主要包括五个方面的基本要素，即激励约束的主体、客体、目标、方法和环境，它主要是解决由谁去激励约束，对谁激励约束，怎样激励约束，向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束等方面的问题。因此，正确把握激励约束的五个要素，对建立有效的激励约束机制非常重要。
激励约束机制是激励与约束的二者统一，激励与约束有着不同的功能，但是两者又是相辅相成、缺一不可的。首先是激励，没有激励就没有积极性，没有积极性，进而一切经济发展就无法谈起；同时，也要在激励中重视约束，要求每个人要对他的经济后果负责任，也就是说，每个人的行为都要受到约束。在实际生活中，要坚持具体问题具体分析，在激励与约束之间适当地做出选择和协调配合。只有把二者很好地结合起来，才能最大程度的调动相关人员的积极性，实现激励与约束的兼容。
2 建立激励约束机制对建筑工程施工项目管理的作用和意义
在建筑工程项目管理中建立激励约束机制对其具有非常重要的意义和作用。
2.1 激励约束机制即给予了激励，同时也给予了约束，要求施工单位对其工作负责，保证了施工单位安全顺利的开展施工项目，提高了施工管理的质量。一般来说，施工项目的质量管理主要包括项目质量计划、项目质量保证及项目质量控制这三个方面。激励约束机制把激励与约束二者结合起来，同时给予了施工单位的工作人员以激励和责任，实行责任制，这就促使施工单位的人员在积极开展相关工作的同时又要保证施工项目的质量计划，保证施工项目的质量，保证施工项目质量的合理控制，保证安全生产，提高了施工质量。
2.2 激励约束机制有利于建筑工程的施工单位更新观念，转换机制。把激励与约束的二者结合，并贯穿与整个施工单位的项目管理中，促使各部门及时更新观念，转换机制，使各部门及相关负责人树立市场、竞争、效益等观念，转换施工项目的管理经营模式，加强对重大施工技术问题的投入与研究，提高效益，同时也要保证施工质量。
2.3 激励约束机制提高了施工单位的市场竞争力。随着我国市场经济的发展和不断完善，我国的建筑行业在取得长足发展的同时，也面临着经济全球化的竞争压力。因此，建立一套适合本施工单位的激励约束机制，对建筑施工企业来说，无疑具有重要的意义，增强了其项目管理的水平和实力，增强了其市场竞争力。
3 目前建筑工程施工项目管理中的激励约束机制
就目前我国建筑工程施工项目管理的激励约束机制的运转情况来看，还存在着一些问题。
3.1 目前，建筑工程的施工项目经理的薪酬激励措施不合理。
从目前我国建筑工程施工项目经理的薪酬成分分析来看，其薪酬主要是由基本工资和奖金组成，而且其项目经理的基本工资定位较高，而相应的奖金则定位较低，两者比例不合理，因此，影响了施工项目经理的积极性；同时，在建筑工程中，职位消费作为建筑工程中的一个职位待遇，其实际的控制和操作都是由具体的项目经理管理的，而且项目经理对职位消费的管理到目前为止还没有建立一个监督机制，没有对项目经理给予适当的约束，严重影响了项目经理的工作积极性。 转贴于
3.2 在目前的激励约束机制中，还缺乏一个完善的绩效评估体系。
在目前的建筑工程施工项目管理中，还缺乏一个完善的绩效评估体系，主要表现在只重视定性评估，忽视了定量评估。绩效评估体系是激励约束机制的一个重要方面，但是就目前建筑工程的绩效评估体系来看，其考核的内容和指标都不尽合理，有些指标过于形式，缺乏一个具体的数据标准，影响了绩效评估的准确性，最终还是不利已激励约束机制的正常运行。
3.3 目前的激励约束机制尚缺乏一个相应的监督体系。
很多施工单位虽然建立了激励约束机制，但是在其运行过程中，由于还缺乏一个相应的监督体系，导致激励约束机制的运行随意性较大，弹性也较大，容易导致计划与实际效果的较大偏离，因此，建立相应的监督体系，势在必行。
4 基于激励约束机制的建筑工程施工项目管理对策
针对前面介绍的关于现行施工单位的激励约束机制的问题，对基于激励约束机制的建筑工程项目管理提出了以下几点建议和看法。
4.1 在激励约束机制中建立一套适用于项目经理的激烈约束制度，提高其管理积极性。
施工项目经理是一切施工活动的组织者和管理者，建筑工程的施工单位对建筑施工质量起着最直接的作用，因此，施工项目经理的职责及其重要。建立一套适用于项目经理的激励约束机制，要求合理调整项目经理的薪酬，重新组合其薪酬，完善其组成比例，相对提高奖金的比例和弹性，以增强施工项目经理的积极性；同时，在对施工项目经理管理职位消费的过程中，应该加强对其的监督力度，在施工单位中形成一支专门的监督队伍，参与项目经理对职位消费的控制和管理工作中，提高施工单位的工作质量和工作效益，提高了项目管理的质量。
4.2 在激励约束机制中建立一个完善的绩效评估体系。
激励约束机制与绩效评估体系需要二者结合，才能使激励约束机制得到最大程度的发挥。在激励约束机制下，影响并指导施工单位的相关工作，促使施工单位更好的进行生产施工活动；同时，绩效评估体系又是最施工单位生产活动的效益评估，也是对激励约束机制效用的评估。在建立绩效评估的过程中，要重视量化评估，建立具体的量化指标和评估标准数据，严格按照数据来进行评估，这样就避免了人为因素的影响和激励约束机制运行的弹性，保证项目管理的顺利进行。
4.3 在贯穿激励约束机制的运行过程中，建立和完善相应的监督体系。
激励约束机制必须在监督体系的运行下，才能真正发挥其激励和约束作用；一方面，处于激励机制下的施工单位，其施工人员积极性提高，另一方面，处于约束机制下，施工人员又要对其工作负责，避免了施工人员只重视自身利益而忽视了施工质量的问题。但是如果缺乏一个相应的监督体系，就有可能会导致施工项目开展的随意性和混乱。建立一套相应的监督体系，就能监督日常的施工管理工作，保证施工单位严格按照施工制度和进度来进行。
5 结束语
在建筑工程施工项目管理中积极发挥激励约束机制的作用，对促进施工项目的管理具有重要作用。它要求不断的完
善激励约束机制，做到最大程度的发挥效用，保证项目管理的顺利进行。
参考文献
[1] 宋晶光.工程项目激励机制研究[J].建筑经济与管理，2007，5:185—186.
施工单位项目经理工作范文第3篇
关键词：工程监理 项目系统 组织协调
1 概述
工程监理的主要内容是三控制、两管理、一协调，其中一协调即组织协调，既是监理工程师工作能力的重要体现，也是监理工作的重要手段。组织协调的成败，关系到工程建设监理目标能否顺利实现。工程监理的组织协调包括项目系统内和项目系统外的协调。与工程项目有关的单位，包括项目系统内的单位和项目系统外的单位。项目系统内的单位与工程项目有合同关系，主要指建设单位、设计单位、施工单位、材料设备供应商等。项目系统外的单位与工程项目没有合同关系，主要指政府管理部门和相关机构、工程比邻单位、社会团体等。本文结合笔者的监理实践，就工程监理如何做好项目系统内外的组织协调做一探讨。
2 项目系统内的协调
2.1 与建设单位的协调 监理单位与建设单位是委托和被委托的关系，双方因监理合同而联系起来，做好与建设单位的协调至关重要。与建设单位协调得好，可以取得建设单位的信任和支持，及时了解建设单位对项目的总体要求和阶段性要求，形成督促检查施工单位的强大合力。反之，则会造成建设单位的误解，不仅得不到应有的支持和信任，就是监理合同明确的授权也得不到落实。
2.1.1 全面了解项目建设的总目标和总要求。一个工程的总监从工程投标、编写监理大纲开始，就应该介入工程项目。但有的因时间仓促，总监没有能很好的介入工程情况，甚至监理大纲也是格式文本，缺乏针对性；有的用来投标的项目总监业绩较好，投标后却不能到任，临时更换项目总监。不管怎么说，总监一定要抢时间摸清工程的基本情况，全面了解项目建设的总目标和总要求，给建设单位留下良好的第一印象。
2.1.2 迅速争取建设单位对工程监理的支持。建设单位虽然委托了工程监理，但对工程监理的专业性不一定十分了解。监理工程师要主动与建设单位沟通，提供相关资料，让建设单位对项目管理责任主体各方职责有进一步的了解，逐步熟悉工程监理程序。监理工程师要做好建设单位参谋助手，主动帮助建设单位处理与项目有关的事务，真正体现监理工作的专业性、科学性。
2.1.3 切实维护建设单位的利益。建设单位是工程建设的牵头主体，维护建设单位的利益是工程监理的责任。工程监理要及时发现工程设计中不够优化的细节，及时向建设单位提供好的建议。尊重建设单位及其工作人员，对于建设单位有时不太合理的要求，也要妥善处理，给建设单位留面子，切不可争高低，当然原则问题不能含糊，但要讲究方式方法。
2.2 与设计单位的协调 监理单位与设计单位分别接受建设单位的委托，都与建设单位存在合同关系，但二者之间并没有合同关系。尽管如此，总监与设计单位的协调仍然十分重要，要主动与设计单位协调，协调的过程要及时与建设单位沟通，有些事项还必须征得建设单位事先同意。
2.2.1 熟悉工程图纸是做好与设计单位协调的前提。工程开工前，监理工程师要认真熟悉施工图纸，切不可依赖施工单位。只有在熟悉图纸的工程中，才能理解设计意图，发现图纸中存在的不足。设计单位总喜欢与专业的监理打交道。
2.2.2 充分发挥设计单位的作用。协助组织设计人参加图纸会审和技术交底，向施工单位介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点，解决图纸疑问、设计遗漏和差错。基础工程、主体工程等重要结构工程、专业工程和竣工验收，一定要提醒建设单位，邀请设计单位参加。图纸技术要求吃不准的地方，要主动与设计人联系。重要分项、分部施工前，要主动征求设计单位的意见。
2.2.3 主动向设计单位提建议。设计人员可能实际施工经验少，设计的图纸并不方便施工。监理工程师就要发挥熟悉施工现场的优势，积极的向设计单位提出修改建议，主动向设计单位推荐新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备。发现设计问题，要主动及时向设计单位提出，便于设计单位及时修改设计，避免造成大的返工浪费。
2.3 与施工单位的协调 施工单位是项目施工的主体，与施工单位的协调既要坚持原则、规范严格、实事求是，又要讲究协调艺术，强调各方面利益和目标的一致性。可以采取口头交流、会议制度和监理文件等形式。施工阶段的协调工作，包括质量控制、进度控制、投资控制和合同管理等方面。
2.3.1 与项目经理平等合作。项目经理是工程项目施工的直接指挥者和组织者，监理工程师要尊重项目经理，维护其在工程施工组织中的权威。与项目经理交流，做到以事实服人，切忌压制，动不动以处罚相威胁。要注意双方尽管所处的位置和利益不一样，还是一种平等、合作的关系，不是上下级的关系。多与项目经理相互交流，对施工方的询问，不管是口头、还是书面联系单，要认真及时答复。多做事前控制，及时友情提醒，寓“监”于“帮”和“促”，但不越俎代庖。
施工单位项目经理工作范文第4篇
关键词：铁路通信；信息项目集成管理；管理过程
中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）35-0280-02
随着我国信息技术的不断发展，铁路通信系统的发展，成为了促进铁路运输管理水平提升的重要因素长期性和复杂性，是铁路施工的一种主要特点，高速铁路的快速发展，也对铁路通信系统提出了一些新要求，因此在对铁路施工工程问题进行探究的过程中，我们有必要对铁路通信信息集成项目的组织管理问题进行探究
1 铁路通信信息集成项目管理中的主要管理流程
（1）项目管理团队的构建
项目团队的组建，是铁路通信信息集成项目建设中一个不可忽视的问题。从这一项目的施工阶段来看，在施工作业的过程中，这一项目需要在多个不同领域的施工单位的共同作用下来完成作业任务。对此，在这一信息集成项目的管理过程中，项目管理团队的建设问题，可以被看作是施工过程中的一个重要环节[1]。在项目的施工阶段，管理团队主要发挥的是对施工过程中的管理功能。在项目施工完成以后的应用阶段，管理团队的构建，可以让这一项目在列车调度等方面发挥积极的促进作用。从这一集成项目的施工阶段来看，与之有关的联合管理模式主要涉及了业主单位、监理单位、设计单位、施工单位、项目经理部和铁路部门等多个机构，项目管理团队的组建，可以在管理体系所涉及的各个部门之间发挥一种联动作用。这样，在组建项目管理团队的过程中，项目管理方需要将项目各方的技术管理人员都吸收到这一管理团队之中，进而让管理团队在与监理单位、铁路部门等各个机构的交流过程中更好地发挥自身的协调作用。
（2）项目建设中的动态管理流程
在信息集成项目的建设阶段，动态化的管理流程，可以让整个项目管理系统的管理有效性得到提升。在构建这种基于动态化管理的管理流程的过程中，项目管理方首先要对项目组织管理工作的管理机制进行完善。在项目施工工作的开展过程中，项目管理方除了要设置专门的管理人员，对项目的施工全程进行监管以外，还要在项目的不同阶段，派遣专门管理人员来处理一些施工中的事项。为了让项目管理工作更为完善，在构建动态管理流程的过程中，管理方也可以通过分别设置技术负责人和商业负责人两职位的方式，对管理流程进行优化。
（3）信息沟通机制的构建
在集成项目的施工环节，沟通机制的构建，对工程管理工作的优化，也会起到一定的促进作用，因此从铁路领域这一集成项目的管理流程来看，项目管理部门也需要对项目施工中的信息沟通机制进行完善。在集成项目的施工过程中，项目管理方需要通过信息沟通机制的构建，来对项目施工中各个施工环节的衔接工作进行强化。对项目设计质量等因素的传达，也会让施工人员更好对项目信息进行了解。施工项目的实际应用阶段，管理方也需要及时与铁路部门进行联系，以便对项目在实际应用过程中的应用效果进行了解[2]。
2 信息集成项目的组织管理过程中的注意事项
（1）在管理过程中对成本控制工作进行强化
在铁路通信信息集成项目的发展过程中，项目的成本问题，在项目的实施过程中往往会发挥着一种较为重要的作用。在信息集成项目的施工阶段，管理方在组织管理流程的应用过程中首先需要对预期成本问题进行明确。在工程项目管理工作中，预期成本可以在工程项目的施工过程中扮演一种较为重要的工程衡量指标。为了让施工方在信息集成项目的施工过程中获得合理的利润。管理方就需要通过对项目的成本问题进行全方位考虑的方式，对预期成本问题进行解决。在项目的施工过程中，风险管理工作的强化，也可以被看作是成本控制工作中的重要内容，因此，在组织管理流程的构建过程中，项目成本控制问题，是项目管理着在实际工作中不可忽视的问题
（2）在施工环节对项目经理的自身作用进行充分发挥
项目经理在项目管理中的作用，也是集成项目管理方在项目管理工作中不可忽视的一个重要因素。从铁路系统这一集成项目的施工过程来看，工程项目经理在项目施工管理工作中需要发挥以下几种能力，首先，从信息集成项目的启动阶段来看，项目经理就需要对自身的管理能力进行充分的发挥，在整个项目的启动阶段，对合同管理条款的履行情况，可以被看做是项目经理自身的管理能力的一种体现。在项目管理计划和相关规章制度的建立，也需要项目经理发挥自身的管理能力。在集成项目的计划阶段，项目经理需要与业主单位、与工程项目的设计单位之间进行及时的沟通。由于这一项目与铁路部门的运营管理工作有着一定的关联，在整个项目计划阶段，项目经理还需要与铁路部门进行及时的沟通，进而对项目施工中所涉及的静态验收和联调联试工作提供一定的便利条件[3]。在对整个项目进行审阅的过程中，沟通能力的发挥，可以让项目管理人员对项目施工中的各项细则进行更好地明确。在项目的执行阶段，设备采购和通信系统的调试问题的处理，也需要项目经理发挥自身的管理职能，这就说明在项目经理自身的能力问题也是项目组织管理流程应用过程中需要注意的问题。
3 结论
施工环节中的项目组织管理工作，是铁路通信信息项目管理工作中的一个重要组成部分。优质的管理团队会在项目的组织管理工作中发挥重要的作用。在对管理流程进行优化的过程中，成本问题是管理方不容忽视的重要问题。
参考文献：
[1] 申亚红.试论铁路通信工程系统集成项目的成本控制[J].科技资，2013（20）：160-161.
施工单位项目经理工作范文第5篇
一、项目经理的定义
在政府投资项目上担任负责人，负责项目质量、安全、进度、成本控制及矛盾协调。可为条线负责人、部门负责人、村（社区书记）或政府指定相关的人员。
二、工作流程
负责项目立项¬——牵头组织规划、勘探、设计——牵头负责施工图预算——参加招投标确定施工单位、监理单位和材料检测单位——组织签订施工合同——组织项目开工后至竣工前的过程推进控制（含质量、安全、进度、成本等）——组织竣工验收——组织竣工结算及审计——组织工程档案资料的归档。
三、主要工作
1、认真贯彻执行国家和上级的有关政策法规，学习并严格执行2013年一月份颁发的搬政发[2013]21号文件《镇政府投资工程建设管理办法》。
2、根据党委政府的项目投资计划负责项目立项，填写《项目立项审批表》，完善审批手续。
3、牵头组织规划、勘探、设计，如合同的签订、组织勘探进场作业，联系相关单位，催促成果的提交。
4、牵头负责施工图预算，确定预算单位或人员，催促成果提交，参与确定项目合同标底。
5、参加招标确定施工单位、监理单位、材料检测单位，牵头签订施工合同、监理合同、材料检测合同。
6、负责协调前期矛盾，组织施工单位进场施工，如围墙建设、临舍搭建、临时道路修建、材料进场等。
7、召开首次会议，督促施工单位制定施工组织设计和质量计划，编制总体进度计划，各项施工方案及质量、安全的保证控制措施；根据合同或政府既定的工作目标，督促施工单位编制年、季、月度施工生产计划，材料（周转工具）、构配件、机具设备需用量计划。
8、分解项目推进计划，督促施工单位组织实施，动态掌握项目管理状况，参加地基基槽、基础钢筋、基础工程的验收、主体结构验收、单位工程竣工初验等；组织协调推进过程中的矛盾，定期召开工程例会，及时解决质量管理、安全管理、进度控制、成本控制等方面的问题，确保项目正常实施。
9、严格控制项目成本管理，掌握过程中的各类变更，组织填写《设计变更会签单》，负责及时完善成本管理相关手续。
10、定期向党委政府报告项目实施工进度及管理现况，分析项目实施的具体情况。
11、组织项目竣工验收，牵头组织填写《工程竣工验收证明书》，完善验收手续。
12、牵头负责督促施工单位编制竣工结算，报送审计结算办。
13、牵头负责督促施工单位编制竣工档案，及时移交镇档案室。
四、工作要求
1、及时解决项目实施过程中出现的矛盾，高效推进项目实施。
