医院物业管理人员工作

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医院物业管理人员工作范文第1篇

关键词:后勤物业管理;精细化;应用

0引言

后勤物业管理是一项具体而复杂的工作，采用精细化管理模式有利于提高后勤物业管理的综合效率。精细化管理既有宏观管理的优势，也有细节上的优势，在后勤物业管理中运用精细化管理是物业管理改革发展的趋势，也是后勤物业获得持续发展的必然要求。精细化管理是一种理念。也是一种文化，是社会精细化分工的必然要求，在现代管理学中精细化管理实现了规范化和个性化的管理。

1精细化管理在后勤物业管理中的重要价值

1.1有利于促进后勤物业管理升级

后勤物业管理是开展各项工作的基础性工作，也是单位运行发展的重要保障。后勤物业管理相对于正常的工作项目有一定的差别，后勤物业管理是保障性的工作，具体内容比较繁杂，管理的项目多、内容多、人员多。在后勤物业管理中必须要进行升级化发展才能够适应当前改革发展的需要。对后勤物业管理实施精细化管理，实际上就是规避后勤物业管理中繁琐的程序，实施精细化的管理模式，突出管理的效用，提高管理的水平，从多方面促进管理达到规范化要求。实施科学化设计使后勤物业管理真正符合时展的要求，符合事业发展的要求，让后勤管理工作能够提供更加优质的服务，提高整体水平，以保障各项事业能够稳步运行。

1.2有利于促进后勤物业管理持续发展

后勤物业管理是一项重点工作，这不仅是因为后期物业管理为各项工作的运行提供物质保障，更重要的是后勤物业管理能够促进各个单位各项工作安全稳定运行。后勤物业管理提供的是多方面的保障性工作。例如电梯管理、食堂管理、车辆管理以及安全管理等，这些内容都是各项事业运行的基础性工作，在各项工作向前推进的过程中，后期物业管理给予的是保障性的工作，给予了基础性的建制，能够让工作运行的过程中拥有雄厚的基础。员工有良好的工作环境，领导有良好的后勤保障，整个运行能够纳入到系统化、规范化、周期化的运转管理中。后勤物业管理进行精细化管理能够设定目标合理的计划，按照周期做好多个层面的管理，有利于建立起立体化的管理模式。在各项事业向前推进的过程中，后期物业管理充分发挥其保障性作用，从多方面促进工作运行沿着安全稳定的轨道向前推进。

1.3有利于提高后勤物业管理工作的整体质量

后勤管理工作是围绕着员工生活、工作开展的多项服务，随着我国现代化制度的不断推进，传统的后勤工作需要在新的环境下进行新的改革。精细化管理实际上就是减少传统后勤工作的推诿现象，从整体上提高后勤管理人员的素质，实现工作与人之间的高度匹配，更好地满足单位人员的要求。后勤物业管理的效率和水平决定了单位在运行过程中是否拥有稳定的基础，精细化管理能够使后勤物业管理工作进入科学化管理模式，实现内部控制和外部控制的高度结合，突出管理的效用，提升管理的水平。

2后勤物业管理应用中存在的问题

2.1对后勤物业管理精细化理念存在认知上的偏差

精细化管理是管理学的重要理论，在精细化管理过程中能够提高管理的整体效用及效率，在后勤物业管理上引入精细化管理是适应当前后勤物业管理发展需要的重要尝试，也是改革后勤物业管理方式方法的重要路径。精细化管理的认识存在一定的差异是阻碍后勤物业实施阶级化管理的重要原因。很多人认为精细化管理只是从细节上进行管理，对于后勤物业管理而言，具有普遍性的意义，这是对经济化管理的误解，也是对信息化管理了解的重要体现。后勤物业管理实施精细化管理是从纵向和横向实施的多重构建，精细化管理不仅从流程上进行了控制，而且从宏观和微观上给予了后勤物业管理多方面的指导，一旦后勤物业管理出现应急性问题，精细化管理就可以第一时间发现问题存在的原因，这对于后勤物业管理具有至关重要的作用，能够及时查找后勤物业管理是否存在着违规操作，是否阻碍了现实工作的运行。

2.2后勤物业管理制度不健全

后勤物业管理是一项具体而复杂的工作，需要全方位综合性的管理。在后勤工作管理中制度体系不完善、管理方式不健全是导致后勤物业管理无法升级发展的重要原因，很多人认为后勤物业管理只需简单的管理，没有认识到后勤物业管理是具有基础性、保障性的管理方式。后勤物业管理设计的硬件设备多，软件管理内容也比较多，既为单位提供物质基础，也为管理提供软件条件。后勤物业管理缺乏制度性建设导致管理的过程中缺乏规范性建制，管理的过程中没有制度保障，一旦出现管理的矛盾查找不到相应的制度与之相对应，将阻碍后勤物业管理工作的升级发展，不利于后勤物业管理与现代化的管理模式相适应。

2.3后勤物业管理缺乏专业的管理模式

精细化管理是专业的管理方法，精细化管理能够使管理工作符合科学化要求，使管理工作上升到新的层级。在精细化管理中如果缺乏专业性的保障，后勤物业管理就容易陷入到混乱的局面。在新时期，后勤物业管理引进新的方法，新的形式，以多种方式来构建管理的新模式。特别是在市场经济发展的前提下，各项改革措施扑面而来，各项改革工作都以社会进步发展为主体要求。后勤物业工作是保障性的工作，后勤人员工作也是基础性的工作，如果没有专业化的管理，没有专业的方案与之相匹配，就谈不上管理的实际效用。但是，在当前的管理过程中，后勤物业管理缺乏专业性编制，缺乏专业性的管理人员，管理工作处于松散的局面。特别是在管理人员上专业化程度不高，具有综合性素质的后勤管理人员很少，计算机维修人员、花圃管理人员、食堂管理人员等都存在一定的缺失，不利于行业向前发展，不利于后期保障工作的快速进步。当前，后勤物业管理工作中存在着管理流程不规范的问题，管理方式粗糙，管理理念滞后，在后勤物业管理中只是重视开始和结尾的工作，而中间环节重视程度不足，导致后勤管理工作无法实现连贯性操作。例如在技术设备维修方面应该聘请专业的人员进行维修，而在具体工作中后勤管理工作缺乏专业的管理人员，在具体工作执行过程中就导致着无序操作，有的时候甚至出现交叉管理，管理没有规章制度，配备的后勤资源较少，在出现大量工作任务的时候，后勤保障部门没有相应的人员配置到具体工作中，岗位设计存在问题，管理流程缺乏系统性的设计。

3在后勤物业管理中引入精细化管理模式的思路对策

3.1构建科学规范的后勤管理制度体系

后勤管理工作制度体系对于工作具有至关重要的意义，在后勤物业管理中引入精细化管理模式需要将精细化管理工作的具体内容落实到具体的工作内容中。例如人事管理、财务管理以及资源管理等，采用制度性的方式进行掌控，形成合理的配置，强化秩序的稳定性，将计划管理落实到各个工作环节中，让精细化管理渗透到管理的多项内容中，避免资源浪费，降低管理总成本，突出系统化的设置，提升管理的整体效能，通过精细化管理打造专业的后勤物业管理模式，突出管理的程序化设计，重视管理的系统性设计，保障管理的安全性设计，将精细化管理与后勤管理工作的实际情况有机结合起来，一一对应，分块实施，统一协调，上下联动。

3.2提升后勤物业精细化管理的专业化水平

专业化管理是各项管理工作的目标，在后勤物业管理中实施精细化管理专业性操作，有利于后勤管理各项工作落到实处。例如在招聘的时候针对保安、餐饮、维修等工作人员要根据管理人员的学识背景以及工作的热爱程度来进行选择，从根源上提高管理人员的综合素质，对他们实施定期培训。不同岗位、不同层次的管理人员实施专业能力和其他素质的培训，让员工们增强归属感。在精细化管理过程中强化改革意识，突出定期轮岗制，提高员工的综合管理能力。特别是在专业化能力提升方面，不仅要构建后勤物业管理工作的专业化模式，更要突出对专业化水平的整体提升，强化管理的细致性，构建精细化管理的制度模型，各个管理人员都要按照模型去操作，遵循管理的规范性要求，突出科学化的设计。

3.3正确认知精细化管理与后勤物业管理的关系

精细化管理是现代管理的核心内容，在经济化管理中，讲究工作细化，工作量化、工作流程化和工作协同化。后勤物业管理中实施精细化管理不仅吸取了精细化管理的文化精华、技术精华、智慧精华，同时也明确了管理理论的优势。后勤物业管理的整体模式要按照制度化、格式化、城市化的要求进行。精细化管理符合后勤物业管理的观念，精细化管理是精益求精的文化，以突出管理的效应为主，细分工作任务，细分职能，细分岗位，将工作分解到具体人，各个制度的落实环节都可以更加紧密。在后勤物业管理中实施精细化管理，重质量、重落实、重过程、重效果，能够从多方面提升后勤物业管理的整体水平，使后勤物业管理真正纳入到系统化的建构中。

4结语

统一管理模式，统一服务标准，促进管理和谐发展，让员工们享受物业管理的发展成果。有效做好人力、物力、财力之间的协调，根据本单位的实际情况进行指导和监督，真正将物业管理的各项内容落到实处，保证工作质量，定员、定编、定岗，确定管理模式，注重合作，加强沟通，扬长避短，互相学习，明确部门职责职能，操作流程等内容，加强监督检查，督促制度的落实和整改，建立用人、管人长效机制，强化工作的积极性和主动性。

参考文献:

［1］阮一优．精细化管理在后勤物业管理中的应用分析［J］．科技风，2020(25):193－194．

［2］李强．精细化管理在后勤物业管理中的应用分析［J］．中外交流，2020，27(18):154．

［3］高娇．在医院后勤物业管理中精细化管理的运用研究［J］．建筑工程技术与设计，2019(33):2839．

［4］田扬．精细化管理在医院后勤物业管理中的应用［J］．江苏卫生事业管理，2014，25(5):126－127．

医院物业管理人员工作范文第2篇

我院从物业社会化开始至今已经有十多年的历史，经过不断的摸索与检讨，在“以病区需要为中心，以病人为中心”的目标指引下，根据医院特点，注重人性化与制度化相结合，相互转换角色，运用管理工具，实行双向管理方法，确保物业服务质量上了一个新台阶，使医院的环境面貌有了明显的改观，其工作成绩与工作水平均得到了有效提升。

关键词：社会化； 协助； 沟通； 管理

【中图分类号】

R365 【文献标识码】B 【文章编号】1002-3763（2014）07-0289-01

医多的院后勤社会化中涉及人员最就是保洁、运送物业公司，如果院方没有一个专职的部门对其监督、管理与协助，是很难保证后勤社会化服务的工作质量。我院从物业社会化开始至今已经有十多年的历史，经过不断的摸索与检讨，在“以病区需要为中心，以病人为中心”的目标指引下，根据医院特点，注重人性化与制度化相结合，相互转换角色，运用管理工具，实行双向管理方法，确保物业服务质量上了一个新台阶，使医院的环境面貌有了明显的改观，其工作成绩与工作水平均得到了有效提升。结合这些年的管理经验总结如下。

1 建立公与司高层定期会务机制，落实问题与计划

我医院共分为三个院区，其中两个院区体量较大，根据有利于竞争提升的原则，我们通过政府采购中心引进了两家物业公司，物业公司人员均在200人以上。为确保在任何时段都不得影响临床的思想，在每次更换物业公司的时候，我们要求前三个月每周举行物业公司高层与院方总务处的碰面会，物业公司参加会议的管理人员不得低于区域运作经理的级别。在项目稳定之后，如三个月之后至半年，会议间隔从一周变为两周，最后变为一个月一次的总结。在会议中，物业公司要对本阶段的工作进行总结，重点是一些难点问题，或需要院方出面协商的问题；同时要对自我在工作中存在的不足或不良事件进行通报，提出解决问题的方案与落实问题进度，通报下一阶段的计划。院方会根据实际运行中检查的问题，临床反馈的问题进行核对，提出要求。双方共同协商出解决问题的办法。会议中任何一方不推诿责任，对能主动剖析问题所在的要提出肯定意见，同时为了更好的避免工作中一些同样的失误发生，我院将两家物业公司邀请至同一会议室，相互对所遇见问题进行介绍的同时可以有效的避免同样的事件发生。会议上有其公司区域运作经理或公司管理层人员的参与对于物业公司了解医院情况更加直接，对项目经理而言既是压力又是动力，一些需要公司解决的问题可以快速并有效的得到解决。当然在日常工作中要随时与物业公司项目管理人员保持沟通与交流，如遇到突发事件，可以马上召开现场会议。沟通渠道的畅通是事件顺利的基础，可以有效的了解各自的需求与困难，方便大家及时解决问题。

2 协助物业公司运用管理手段，提升服务质量

物业公司由于近些年的极度扩张，优秀的项目经理相对要少，很多物业公司都是在项目开荒或项目转换的过程中派公司支持，选用的也是管理经验丰富的项目经理，一旦项目稳定该项目经理就会被调到另外的项目上，医院现场不可避免的就会有一个新的项目经理，并且每个医院的情况都不相同，因此，我院也是从实际出发，在要求物业公司管理人员自我素质高的情况下，也积极的协助其运用管理工具，结合医院实际开展工作。对于物业公司现场的项目经理，院方也要多给正能量，少抱怨；对其在工作中遇见的问题要有充分的评估过程，要求其瞄准问题，全力解决。

在日常工作中，我们要求项目经理，主管要细化管理、提高标准，以PDCA为指导，实现质量的持续改进。在管理过程中，要倾听多方意见，利用院方实施精细化管理活动等契机，善于发现问题，不断总结经验，补充完善管理流程、监管内容，细化管理制度。利用脆弱性分析原理，在保证质量全面提高的前提下，将检点放在服务工作的薄弱区，哪个区域质量评价差，专查哪个区域；如运行中心的急血不急现象，运送过程中员工拖拉现象等，对会犯同样错误的事件要密切关注，建立不良事件登记本，定期回顾学习，使医院整体物业服务质量在院方监督管理协助下，实现全面、稳定、持续地改进和提升。

3 加强考核力度，注重意见的反馈与封闭

医院每天进出都是大量的人流，物业公司管理人员必须每日巡视、检查医院各处物业服务情况，维持各处的医疗秩序，如果在现场检查中发现问题要及时处理，必要时向上级汇报。我们管理部门也要每周定期到临床一线看看，对发现的共性问题邀请物业公司管理人员到现场整改。每月进行两个维度的物业考核评分，其中一份是发给各个病区的护士长，待护士长填好之后回收；另外一份是由我院社会化管理科人员到现场每个病区或医疗单元进行现场的检查与现场临床人员的调查。对两份材料的内容及时收集并进行总统计，对其中的问题及时解决；特别是对临床提出的问题及时给与反馈意见与整改措施，千万不能拖而不决，不给反馈，以免影响临床部门的配合积极性。

在监管检查中要做到：严格标准、实事求是。每个月我院都会有有一个主题，如手卫生、厕所保洁、床铺卫生等。在平时监管及每月组织的抽查过程中，所有的管理人员必须要严格按医院保洁质量监管标准检查。对检查出的问题要详细记录，定期公示，列入考核分数，使物业公司管理人员熟悉医院管理的流程和标准，能够有针对性地改进和提高工作质量。同时，出现投诉时，院方管理人员不要一味的埋怨与训斥，要帮助其分析问题的根源，协助其提升工作的质量，也让物业公司人员能感受到院方对标准的严格执行，对实事情况的了解；不敢马虎对待。考核条文中的细则要根据医院的发展或状态的变化及时调整，按有利于临床工作的方向调整。

在考核管理中我们引入护理部的管理，因为我们的很多工作都直接与护理部相关；现场很多事情也需要护理部配合，因此，对科室使用的驻点护工，我们可以交由护理部一起管理，特殊科室的物业人员，如手术室、新生儿、产房等护工的考核工作要以现场护士长的管理效果来定。同时院感部门也要介入，因为他们知道现在最新的院感要求，有利于我们及时掌握信息，调整工作中的不当之处。

4 管理考核与合同条款的严格执行

医院与物业公司都必须有一套规章制度，医院依据医院感染管理及清洁、消毒、隔离的要求，结合医院的实际情况建立健全保洁员工作制度、工作职责、及安全防护制度，让他们在工作中有理论指导、有行动依据、有考核制度。结合物业公司的要求与院方的要求，做到机制完善，制度健全，措施有力，奖罚分明，达到专业化、规范化、标准化的服务体系。任何制度的有效执行都离不开标准的严格执行；外包物业公司更是如此，社会化的工作注重的还是经济效益的产生，因此我们考核执行的最终都将与经济利益挂钩，每月月底，由社会化管理科对物业公司考核进行分数汇总，根据各种权重指标确立最终得分，按每月分数执行当月的服务费支付，在这个过程中我院要求的是不得低于90分，低于90分时每下降一分都会扣除相应的服务费，当分数低于70分时候要求更换项目经理，公司必须派驻技术支持到现场办公，当连续两个月低于70时启动解除合同的程序。院方要与物业公司在签订合同时就能确立处罚考核标准，严格落实制度。当然对于在服务质量下降的时候，院方管理人员也要认真调查，严密分析可能的问题，及时做好可能的补救措施，以免由于物业质量严重下滑影响了院方正常医疗秩序的开展。做到制度落实、质量保证、奖罚分明，责任到人；做到了有章可循、措施得力、管理到位。另外院方也要积极协助物业公司现场管理人员做好各项工作，协助其尽快提升服务质量，提升服务水平。

要对考核的结果进行总结，及时分析问题所在，对重复性错误要给予处罚，对涉及医院安全运行的事件要迅速通报，及时整改，对责任人要给予追究。要让物业公司管理人员安全之弦紧绷，不得出现纪律涣散，心态不正之风。对考核标准或处理标准中不合理或不合时宜的地方也要及时修正。

5 注重物业公司培训的同时强调院方培训

由于物业公司所招聘的员工大部分为年纪偏大的人员，其中还有部分文化层次不高，理解力与接受力都较受过正规大学教育的年纪人差；对于院感知识很多都是空白。因此，对于新进员工我们要求物业公司必须先培训，手把手培训不得少于一周，之后一个月定期培训，除了礼仪礼貌之外，要从保洁的流程，清洗的顺序，各种不同颜色拖把的摆放，洗手法的熟练以及防护处理等方面逐一培训考核。全部通过之后才可以正式使用该员工。对于老员工也要反复培训，针对不同岗位的特点，按侧重点每周培训一个项目，每天利用晨会与午休的时间将一个点；要所有员工熟记于心。另外我院还根据日常检查中的问题，每月提出一个培训点，由我院护理部或院感科派人出来培训，培训形式采用深入浅出的语言讲解医院污染、清洁、消毒、标准预防等基础知识概念，使保洁员工能够体会医院的认真与防护的重要性。对培训的内容进行当场考核与当月考核。每三个月进行一次技能比赛，对其中的优胜者给予奖励；通过院方培训的带动，我们很好的调动了物业公司培训的热情，让大家在一种持之以恒的学习中不断前进。特殊科室的培训我们要求护理部配合执行，如新生儿、手术室等特殊科室内的物业人员由护士长定期培训与考核，对于操作不合格的人员给予及时的清退。

院方专职的社会化管理科对物业公司是一种有效的监管，是确保医院正常运行，协调医院与物业公司的桥梁。要摒弃上下级的管理思维，给物业公司增加压力的情况下也必须给与物业公司更多的协助。调动社会化公司的积极性和主动性的管理理念，让物业公司也越来越感受到医院监管带来的益处，由开始的不得不被动接受到现在心悦诚服地主动接受，最终实现了保洁公司与医院的互利双赢。

参考文献

[1] 杨葵英，骆少敏.发挥物业管理协调办公室职能确保医院物业化管理目标的实现.现代医院管理，2010，8（6）：61―63.

医院物业管理人员工作范文第3篇

作为医院后勤管理行业的专家型企业和标准化的领航者，上海益中亘泰物业管理有限公司（下称“医管家”）一直致力于医院后勤服务的研究和实践，在与行业社会化同步发展的同时，不断优化企业管理和服务，经过十多年的实践建立了完善的企业标准和规范，为全国50多家医院提供专业规范的后勤综合服务；同时，作为行业的一员，我们始终不忘自身担负的行业责任：做好后勤管理服务，规范后勤管理标准。

我们认为，可以从下面几个方面着手关注：

一、管理和服务标准的建立

医院后勤物业管理市场化至今不过十个年头，许多标准和规范还在研讨和制订中。“无规矩不成方圆”，所有标准和规范的制定不仅仅对医院后勤物业服务的乙方是种约束和指导，同样也可以规范后勤物业服务的甲方行为。以便为整个医院后勤物业管理及服务创建一个良性的市场环境。

为了规范后勤物业管理和服务，作为医院后勤物业服务企业我们在行业标准不断完善的过程中，需要建立健全各自企业两个方面的标准：一是日常管理和服务标准体系；二是突发事件管理和服务体系。

1 日常标准和服务标准体系的建立。

在市场化的后勤服务标准的制定和编制过程中一要参照原来医院后勤管理内容“取其精华”，二更要遵照市场规律“去其糟粕”，真正走上市场化、专业化、规范化的医院后勤管理和服务道路。

以“医管家”为例，公司为了更好为客户提供五个一流的服务：服务质量行业一流，品牌形象行业一流、管理水平行业一流、管理人员素质行业一流、员工幸福感行业一流。结合三个管理体系（ISO9001、ISO14001，OHSAS1800；）及所辖医院这种特殊物业管理的内容及特点编制了公司级别的十三本指导日常管理和规范操作的各类文件和项目级个性特色文件。在各类作业指导书中，我们规范了管理和操作的标准，有效保证了服务输出的质量，为我们给业主提供优质的服务奠定了坚实的基础。

2 大型活动或赛事的医疗保障及突发事件的处理标准的建立。

“医管家”有多次国内国际大型活动或赛事医疗合作保障经验。在每次保障前一个月我们便从方案入手，做好各项准备工作，包括设施设备的调试、人员的阶段性排班，各类物资的提前预储备、方案的反复试演练等。

为了很好的应对突发性的群体性就医事件，后勤物业服务企业必须建立健全快速应对机制。我们动用了大量的人力、物力和财力专门去研讨如何编制更适合各个医院的应急处理流程，多年的物业服务经验结合医院的实际运作情况，我们为了配合医院应对各类突发事件，在编制每一本作业指导书的时候都分为三大部分，日常的管理和服务、突发事件处理流程汇编，以及医院的财产的维护。

作为作业标准的一个不可或缺的部分，我们认为突发事件的处理流程的编制要把握好下列几个方面的内容：一是要制定周密严谨的突发事件处理流程。二是编制别通过明确总原则和现场处理原则确认相关责任人。三是适度多形式的演练是关键，所有的应急预案、突发事件处理的流程都必须经过演练才称得上预案或流程，必须由相关负责人掌握才能有效。四是总结，定稿再培训。

二，管理模式的探讨

由于医院后勤物业服务内容围绕着医护人员和就医人员展开，各个科室和就医环境的特殊要求的不同造就了物业服务工作内容、要求及管理标准和工作标准的不同，进而提供的服务和管理也是不同的，具有复杂性、难以复制性及不宜控制性。

医院物业服务中有完全区别于通用物业的服务内容如运送、配餐、导医、医废的收集等专属于医疗系统的内容。即便是同样的环境保洁，医院后勤物业服务涵盖的内容更多：消毒隔离、个人防护等，要求的更特殊化；五色毛巾，四色拖把、一床一巾等。医院的特殊环境及特殊服务对象直接导致，对员工的三级安全教育、个人防护，教育，职业安全健康的关注是完全有别于通用物业管理，因此，企业必须引进ISO18001管理体系。

还有最为特殊的运送服务，这是医院后勤服务中独有的项目；和整个医院临床密不可分，与院方的联动时时刻刻在进行中。运送的效率和运能直接决定这整个医院运行的效能。

这些特殊性决定了医院后勤物业服务的项目管理模式的不同，同样企业管理模式也有细致的差别，现在通用的物业公司基本都是二级管理模式（公司职能部门条线专业指导和项目独立运作管理），医院后勤物业管理的企业管理模式略有不同，在业务部门的设置上更注重品质控制，业务指导、检查、监督的结合性，更注重业务拓展和企业利益的制衡管理，同时增设了专门的项目运作部门，加强多项目的统筹管理。医院后勤物业公司‘更应该花大力气研究二级管理模式中各职能部门的职责，各职能部门与项目之间的工作衔接，项目各部门与院方相关部门的对接。

三、从业人员的管理

医院后勤管理及服务的复杂性源于院方专业性的科室多而复杂，每个科室对人员的要求都不同，且需要具备一定的医学知识，因而员工的培训工作量非常巨大。目前整个行业培养出的物业人才主要还是对通用物业的一种管理，医院后勤物业管理人才、运作的人才非常少，且参差不齐，远远不能满足医院后勤物业服务专业的需要。

护工、运送、配餐，导医等都需要行业统一输出专业的人才，专门编制医院后勤物业服务人员培训教材，或者在目前行业通用各，类上岗的培训；物业管理员、消防员、安全员、物业管理师等培训教材中增设医院后勤的内容势在必行。

另外，由于原有通用物业未涉及医院这块专业内容，整个行业中通用物业成熟的优秀经理人向医院后勤物业流动的可能性较小。即便是流动，由于医院后勤物业的特殊性，需要较长一段时间的再学习和适应，这势必造就了行业专业人才的断档和缺失。

针对上述医院后勤管理和服务人员严重缺失和断档现象，“医管家”更是身先士卒成立了专业的培训学校。建立了严格的培训机制，组建了专门的培训团队，培训团队里面有经过严格筛选的培训讲师，分为实操讲师和理论讲师，同时讲师又根据专业分为环境管理，运送、工程、秩序维护、护工等专业课和综合管理讲师，结合职业教育和国内外教育的特点结合行业实际以及行业从业人员的整体素质，编制严谨的培训教材和科学合理的培训教案，有效为行业输出有用可用实用的人才。

我们整个行业对医院后勤物业这个特殊的物业应给予更多的支持和关注，物业管理的相关行政主管部门与整个医疗系统后勤管理的行政主管应联手研究这一特殊行业的人才的培养和输出，为我们医护人员和就医人。员提供一个规范、整洁，温馨、快捷、安全的工作和就医环境，为老百姓的就医提供心理上温馨的疗伤场所而共同努力。

总之，医院后勤工作是一切医疗活动运行的基础，直接影响到医院的经济和社会效益。一个专业规范的后勤服务可以助推医院品牌的建设，可以让更多的就医人员奔走相告，趋之若鹜。反之亦然。

由于医院后勤物业管理及服务刚起步不久，还在不断的探索和完善中，更需要我们医院后勤物业人在继续不断的探索中，不断借鉴国内外成熟物业管理模式，一起推动整个医院后勤物业管理走上更为规范化，标准化、专业化、市场化；国际化的管理之路。

医院物业管理人员工作范文第4篇

【关键词】医院后勤物业管理人事

【Abstract】Hospital logistics reform has been one of the priorities of health reform, How to change, how to achieve good results, is the hospital managers must be addressed. In practice we get, To obtain the basis of the existing logistical success of the reform, essential guide to property management of logistics services. cleaning for health, central air conditioning, etc. for property management of the maintenance. Hospital canteens and sewage treatment operation, in order to determine the form of contract management to someone, The supply of clothing can be washed entrusted to a professional cleaning company for professional services. Water, electricity and gas costs can be apportioned to the various departments, Meter reading to the department into the department's costs were, the implementation of cost control. Logistics personnel management, the existing personnel system will back a number of older, technical bias of the staff, arrangements need to keep an eye on posts or are not highly technical workplace. Can also try the hospital, the property dual management approach, on new staff, the implementation of the law of agency personnel officers to arrange for property management companies to go. Hospital logistics reform is a very complex and detailed work, We must mobilize the enthusiasm of the workers, but also to ensure the smooth logistical work, should take a realistic, objective and fair and long-term intention to address and resolve these conflicts, Logistics services to the community of continuous development of the reform.

【Key words】hospital; logistics; Property Management; Personnel Agency

引 言

医院后勤改革一直是卫生改革的重点之一,十余年来年年谈改革,年年收获不大。为什么会出现这样的问题,究其主要原因是因为卫生体制及卫生政策问题,加之整个县级以上医疗机构整体经济效益不错,医疗单位对后勤改革不重视,不太想作为而导致。现在,国家对药品降价的浪潮一浪高过一浪,医疗单位以药养医的现状受到很大的冲击,加之国家对行政事业单位人员工资的大幅调高,以及对卫生医疗单位事业经费投入的逐年减少直至为零。致使医疗单位出现经济生存危机,逼迫医疗单位必须冗繁删减,以提高整个单位的经济效益。因此,医院后勤改革也顺理成章地成为改革之首。但怎样改革、怎样最大幅度地提高医院后勤的效益同时减少浪费、怎样才能使改革少走弯路,笔者认为,医院后勤改革应该走服务项目物业管理法与人员管理人事法之路。

1.后勤服务项目物业管理法

医院后勤服务项目繁多,杂而不齐,且应急服务重。因此,应理顺各种服务项目,条理清楚地分片包干制进行分项目的物业管理法。下面,就地市三级医院后勤服务项目进行物业管理分类的具体方法陈述如下。

1.1 卫生保洁

就全院医疗区卫生保洁任务以指标形式委托给专业的卫生保洁公司。结合医院实际,特别是供应室、手术室、ICU等重点部门的保洁与保洁公司签订完善的合同。要求其必须符合医院规定的消毒、一桌一巾等程序。大环境的卫生及环境内的树木、花草、雕塑、喷泉等设施同时委托出去,医院只管验收卫生服务成品,督促检查,可以达到预期的效果。

1.2 全院维修及水、暖、气、应急(夜间值班)管道维修

这些项目也以招标的形式将全院的供水管道、中央空调管道、水暖管道及全院小的零修任务及大设备的运行任务承包给专业公司管理(大设备的清洗及日常维护也应在承包条款中标明),确保医院全天候管道的正常运行及冬夏两季正常的供暖与制冷。专业维修公司应24 h全天候值班服务,随叫随到,应急处理。供氧管道及负压管道也可照此办理。

1.3 医院食堂、澡堂及污水处理的运行

这些应以合同形式确定给某一人全权管理,合同应明确确定双方的义务与责任,管理人应严格按照国家的有关标准严格执行。在患者营养膳食这一块,医院仍应有一定的政策扶持,以确保患者的营养膳食达标。

1.4 被服洗涤供应

被服洗涤供应是医院一项比较大的任务,也是维护医院整体管理水平和医院形象的一个体现。应委托给专业的洗涤公司进行专业服务,洗涤、消毒、运送,确保达到国家卫生标准。同时,医院应为专业的洗涤公司提供符合卫生要求的洗涤所需的房间,按符合卫生规定流程操作。如果是大型的洗涤公司不在医院用房,应在合同中提出要求,必须按照卫生部的规定进行洗涤,如:洁污分开洗涤、终末消毒等,严格要求、定期检查。

1.5 物资供应

全院的物资供应也是一项十分巨大的任务,在三级医院要想使仓储物品为零不太现实,必需有一定的库存,如被服、日用品等。因此,物资供应这一块,应每月根据各科室需要编制一个小计划,采购一定的物品保证供应。应尽量缩减采购量,减少库存,增加资金周转,这一部管理人员,可以安排一些年龄大的,技术性差但责任心较强的人员来负责,制定细致的工作制度及管理标准,确保优质低价。

1.6 水、电、气供应的管理

医院水、电、气的管理是一项比较大的任务,也是医院后勤支出比较大的一块。随着水、电资源的紧缺,水、电、气的价格也一直持续上扬。因此,管好水、电、气的支出也是一项大的节约任务。水、电的管理,医疗区与家属区应严格分开管理,家属区水、电的管理应与当地水务公司、电力公司进行水网、电网改造管理,按照水务公司、电力公司的要求抄表到户,与医院脱钩,医院卸下这一个包袱可以节省大量的开支。医疗区水、电的管理应严格抄表到科室,一科一表,一月一抄摊入科室成本,按照政府节水标准规定用水量,在规定量内按正常水价收取科室费用,超量按超量水价加倍收取费用。医院只需安排两名抄表员负责抄表,每月一核算总用量,应与分摊到各个科室的用量基本一致,核定一定的管损、线损。抄表人员的奖金由抄回来水、电量的多寡核算,可以两方面制约节省水电资金。气的管理也与水、电的管理基本一样,只要分摊入科室成本,科室一定会想办法节约下来。

2.医院后勤人员管理使用方法

一般医院经过几十年的运行,后勤人员也存在着普遍素质偏低、年龄偏大等现象,特别是后勤人员专业技术性不强,随着年龄的增长,一些工作的优势渐渐失去,怎样去管理好这些正式职工(也称之为老人员),是医院管理者一个敏感的问题。我们的做法是:一些年龄偏大、技术性偏差的人员安排到看护机器,保证设备运行这些需盯岗而不需要很强技术性工作之岗位上,以及抄表、仓库保管等工作中去,由医院支付其档案工资,与劳务市场签订用工合同,实行人事制。试行医院、物业双重管理法,对新分进的工作人员,试行人员人事法,安排到物业管理公司中去,由医院支付其档案工资(这一部分工资费用应与物业公司签订合同时,扣除其使用我们的人员市场价费用)。服从物业的规定,这种方法实际也是在现行体制下的一种无奈的方法,随着医疗卫生体制的逐渐理顺、人事制度改革的逐渐进行,医院后勤部门正式工这一种管理方法逐渐寿终正寝,一定会过渡到真正的后勤物业管理方法中去。

结 语

医院后勤的改革是一项十分繁杂而细致的工作,既要调动广大职工的积极性,又要确保后勤保障工作的顺利进行,还要充分考虑国家的各项政策不能违背。因此,必需要求后勤的改革应因人因事而异。根据当地政策及医院实际情况来制订,不能搞一刀切。只有在充分调研的基础上,结合工作实际去制订,才能有一个良好的效果。同时要求人们必须用一种新的观念、新的思维去理解它、支持它,对在具体操作中遇到的问题,应本着实事求是、客观公正及长远打算处理和解决这些矛盾,让后勤服务社会化的改革不断向前发展。

参考文献:

[1] 康艳丽史玉环许 杰李继光浅谈医院后勤经营管理模式中华医院管理杂志1999年第8期第15卷

医院物业管理人员工作范文第5篇

前身是兴建于1883年的盛京医院，1949年并入中国医科大学更名中国医科大学附属第二医院，1969年迁移至辽宁西部朝阳地区，1983年医院重返沈阳，2002年全面接管中国医大三院，2003年建院120周年之际恢复“盛京医院”名称现有职工6231人，专业技术人员4952人，其中教授、副教授682人；担任中华医学会国家、省级正、副主委和常委以上学术任职96人，医院设有二级诊疗科目27个，三级诊疗科目90个，医疗、医技科室94个，开放病床5393张，2012年门急诊量295万人次，年住院人数15.1万人次，年手术量7.5万例，患者平均住院日10天。医院拥有各种先进的诊治设6000余台（套），包括亚太地区首台GE Discovery PET/CT Elite、中国大陆地区首台256层和640层螺旋CT、东北地区首台3.0T磁共振、3D-4D彩超、伽玛刀、X线刀、医用直线加速器、平板DSA、全飞秒激光屈光手术系统VisuMax、大型生化免疫分析仪和共聚焦电子内镜等，医疗设备资产超过7亿元。

医院现状

辽宁省涉外医疗服务中心、辽宁省医院管理研究与培训中心、辽宁省护理人员培训中心、辽宁省医疗空中急救转运唯一定点单位。医院规模和医疗运行指标居东北之首。

医院荣誉

全国三级甲等医院（辽宁首家）、全国文明单位全国百佳医院、全国数字化医院建设示范单位、全国医药卫生系统先进集体、全国精神文明建设先进集体全国卫生系统思想政治工作突出贡献先进集体、全国院务公开试点单位、2008年北京奥运会沈阳赛区唯一定点医院2013年全运会奥体中心、运动员村、官员村定点医院2010年卫生部改革创新医院。其分支机构有 南湖院区、滑翔院区、沈北院区、 沈本医药研究教育发展基地、大连分院、盘锦分院、绥中分院 。

一、概述

后勤管理：是医院物资、总务、设备、财务和基本建设的总称，包括衣、食、住、行、水、电、气、冷、热等诸多方方面的物质管理，基建房产管理，设备管理和生活服务管理等。担负管理、保障、服务三项职能。后勤管理特点：连续性、持续不间断技术性、保障设施设备系统化专业化、社会性与社会各方面打交道；经济性、间接创效益-花的是纯收入；服务性、为临床服务，为患者服务；安全性 员工，患者，设备。后勤院长：统筹规划、保障系统、医院建设、沟通协调社会各界联系等；科学决策、较大或重大支出，系统管理 知识理论，责、权、利。后勤院长的素质要求：学历、知识、领导能力、社交沟通能力、行为举止，着装礼仪、误区 后勤---后后后（排名、排队、知识）、实际后勤：即：三勤（勤劳、勤俭、勤奋）。

医院后勤现状分类：传统模式：医院办社会服务，社会化：后勤---公司社会化服务、引进专业服务公司。

二、后勤改革

原因：1. 发展的需要；2. 管理和降耗；3. 减员和老化；任务：运行保障、安全保障、医院建设；目标：控制成本和提高服务满意度；手段：深化改革和加强管理；措施：成立物流中心，维修中心，动力中心，安全保卫部，基建综合办公室，引进物业管理公司。2005年4月，成立基建综合办公室；2005年6月，成立后勤物流中心；2005年9月，成立安全保障部（治安、消防、车管、公共设施、纠纷）；2005年底，成立后勤维修中心；2006年7月，引入专业化物业管理公司同时成立物业协调管理办公室；2008-2010年扩展服务社会化（空调、消防、弱电，电梯，灭火器材等；专业化维保，节省医院资源，风险与效益共担）；2010年在滑翔和南湖院区陆续成立维修保障“一号通”一站式服务（整合服务资源，提高服务效率，变被动为主动）服务管理理念。被动服务---主动服务---感动服务，为服务对象提供文明、周到、细腻、温馨、舒适、安全、充满亲情和关爱的服务。

三、后勤管理

后勤保障工作项目及内容： 1、供电系统2、电梯3、供暖制冷4、给排水系统 5、锅炉6、供氧系统和压缩空气及负压系统 7、物资管理等。

物业服务与管理：保洁、后勤日常维修包括500元以下零配件更换、治安、车辆管理、电梯导乘及咨询、导诊和送检等，由物业管理办公室负责协调、监督和管理外委维保项目 空调、电梯、消防。细化管理：纵向：层层负责 科长—副科长—班组长— 工人；横向：楼号—楼层—病室—门窗—床柜桌椅；天棚—墙面—地面；每盏灯、每个电灯开关、每个空调开关、每个水龙头、每个面盆、便器等。环节管理：后勤一号通：南湖11100；滑翔16191；安保一号通：南湖11111；滑翔11113；发现问题—报告—维修—检查—验收确认；时间效率，督导检查，责任认定，奖惩分明。

反馈式运行管理：运用现代化办公网络，建立服务反馈系统、网上报修、监督、检查、回馈服务满意度调查与分析。结果：在保证成本控制下，大幅度提高了医院运行保障质量和后勤服务质量。

四、医院基本建设

南湖院区、滑翔院区、沈北院区沈本基地 、大连分院、盘锦分院、丹东分院绥中东戴河分院。基建综和办公室工作任务：基建工程的前期准备；建筑设计：基建工程招标资料准备；基建工程施工管理；基建工程造价控制。工程的前期准备，建设单位向当地发改部门申请项目立项许可；建设单位委托具有相应资质的勘察单位搞项目勘察（签订勘察合同）；设计招标--签订工程的前期准备；设计合同--项目初步方案设计--报请建委相关部门初设批复--进行施工图设计（规划院进行院区管网设计）。工程的前期准备：建设单位报请建委相关部门办理施工图审查许可（签订审查合同）；建设单位向当地规划局申请办理项目规划许可证；建设单位向当地消防局申请办理消防审查许可手续；建设单位向当地人防局申请办理人防审查许可手续；工程的前期准备：单位委托招投标机构进行施工招标，确定监理单位、施工单位；建设单位平整场地，拆除原有建筑物，平整道路，向自来水、电业局申请办理临时水、电手续，为施工提供临时水、电源及主要道路。工程的前期准备：施工单位办理安全条件备案手续；施工单位办理施工许可证；建设单位委托规划设计部门按照规划许可给予定位放线；开工建设。建筑设计：1.主导思想“以病人为中心、以员工为中心”即以人为本，满足人的心理、生理、行为和情感的需求，方便病人、方便员工的医疗流程和工作流程，实施“人性化”设计。2.规划布局的前瞻性：整体规划和单体布局（分区式-围合式-鱼刺式-放射式；多层-高层；标识性-标志性；简约-豪华；休息-休闲；运行成本的考虑）；即适应当前又保留发展空间。3.适应流程的特殊性：流程合理（医护安全与就医方便；物流传输；特殊流程要求）4.建筑本身的艺术性。建筑是凝固的音乐（直线曲线高低错落），建筑是文化的载体（专业化理念，人文化理念，家庭化的理念）；建筑是服务的平台（信息化，专业化，路径化）。工程招标：配合医院招标采购办公室为政府采购中心或招投标公司提供招标所需资料，招标答疑，现场踏勘等。工程施工管理：主管院长---主任---各专业工程师；监理：总监---各专业监理工程师；图纸会审---施工协调会---各专业对接；基建综合办公室---基建项目组---各专业工程师--现场管理的规范化、专业化。一般技术问题---现场专业管理人员协调解决（甲方-乙方-监理方），主要材料确认、甲控材及重大方案调整确认等较大问题，主管院长或院领导班子现场办公，现场解决。工程款支付，造价控制、设计过程中的造价控制；招标过程中的造价控制；施工过程中的造价控制；结算过程中的造价控制。基建造价控制：全程控制（28%，3亿元/9.4亿元，30亿元）--前期和过程配套收费节省5%；设计阶段（优化设计，涂料---石材，外窗---幕墙，适度照明）节省成本2%；招标阶段（公开招标，合理低价中标）节省成本8%）；施工阶段（图纸会审；现场协调，优选方案；控制签证）节省成本5%结算阶段（院内审计结合外委审计，控制审减额度）审减10%工期缩短，提前使用，增加收入（B座5亿元）。 物业服务管理理念：被动服务---主动服务---感动服务，为服务对象提供文明、周到、细腻、温馨、舒适、安全、充满亲情和关爱的服务。操守完善：要求员工诚信、豁达、善良。好思路+不行动=0；开会+不落实=0；抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。专业规范、高效迅捷、降本节能、风险共担、合作双赢。应急到位，保障安全：物业公司对各种突发事件都有详细的应急预案，每次有人员闹事、跑水等突况时，物业公司人员都能及时到位处理，给院工人身安全及财产提供了有力保障。严格管理、收获荣誉：2011年，明喆物业盛京医院管理服务中心在经过了省级专家的评审后，获得辽宁省优秀物业管理示范大厦的称号。2012年，明喆物业被评为全国优秀物业管理示范大厦，成为东北三省唯一一家获此殊荣的三级甲等医院（国家级后勤物业管理最高荣誉奖）。后勤管理：主动为医患排忧解难，深入医疗工作的第一线，深入临床科室，及时了解医护人员和病人的需求实行配送制度，主动下送、下修家具和医疗设备配置；在保证成本控制下，大幅度提高了医院运行保障质量和后勤服务质量。花园式的庭院：今年按院整体规划要求，南湖院区和滑翔院区的绿化工作按计划进行，基本达到预定目标，共植树850棵，栽植物模板470m2，铺草坪6400m2，栽大月季花3500棵，草花3000棵。在花卉班的管理和辛勤的工作下，各类植物长势较好，保证了院内良好的工作和就医环境。