供应链管理模式论文

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供应链管理模式论文范文第1篇

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[2] Younjung Kim， Youngho Lee， Kyung-Yong Chung， et al. An investigation on the information systems research in supply chain management： an analysis of research topic and methodology[J]. October 2015，74（20）：8849-8860.

[3] 刘学恒，汪传旭，许长延. 带有时限的多点应急系统库存策略优化研究[J]. 计算机工程与应用，2012（7）：212-216，230.

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供应链管理模式论文范文第2篇

供应链管理提出了全新的库存观念，突破了传统库存思想的限制。A钻探公司所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快周转、降低了库存，提高了经济效益，持续提升了仓储管理水平，尤其是提高了库存控制水平，对于同类型集团型企业具有借鉴意义。

关键词：

供应链管理模式；库存控制；方法；效果

传统的库存思想认为库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。供应链管理提出了全新的库存观念，最大特点就是通过整合供应链各个环节资源实现集成式管理，从而提高整个供应链的效率。仓储是集团型企业的重要物流资源，因此应该推行供应链管理模式下的库存控制。本文以集团型企业A钻探公司为例，研究集团型企业在供应链管理模式的库存控制方法以及实施效果，对于同类型企业具有借鉴意义。

中国石油A钻探工程分公司（简称A钻探公司），为中国石油天然气集团公司的直属专业化石油工程技术服务公司。公司业务范围涉及地质勘探、钻井、测井、录井、井下作业等石油工程技术服务的各个环节，国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及18个国家[1]。随着石油钻井行业转型升级步伐的不断加快，石油企业承担的物资保障工作量愈加繁重，现有硬件条件、外部环境和日益增加的物资需求之间的矛盾更加突出。如何提高仓储管理水平和效率，满足物资需求、保障生产，是石油企业工作中关注的重点。A钻探公司引入供应链管理模式后，在保障生产的前提下，面对各种不利因素和实际困难，保持了很高的仓储管理经济指标，所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快物资周转、降低了库存，提高了经济效益，持续提升了仓储管理水平。

1A钻探公司物资仓储管理的现状

A钻探公司物资仓储管理的现状可以概括为以集中采购为核心，专业化归口管理为手段的统一管理。这是从以物资短缺、大储备保生产为标志的计划管理，分散采购、分散管理，各企业仓储管理自成体系过渡而来的。伴随着A钻探公司的重组改制，物资仓储管理也逐步纳入统一规范管理的轨道。A钻探公司物资采购管理部组建后，成立了物资管理处，全面负责A钻探公司物资仓储管理业务。以建立和完善A钻探公司物资仓储各项规章制度，规范仓储管理及操作行为，提升仓储工作地位为目标，三年内相继出台了一系列物资仓储管理方面的规章制度，针对仓储业务各工作环节编制修订了多项A钻探公司企业标准，对仓储管理工作提出了统一规范的标准和要求。

2A钻探公司引入供应链管理模式的原因

A钻探公司供应链管理模式的引入是基于以下原因：为了提高整个供应链的效率。随着石油钻井行业对仓储管理提出了更高的要求，作为物资管理专业的单位，A钻探公司急需加强仓储管理整体水平。面对库容小、库房设施简陋等不利因素，如不探索新的仓储管理方法，那么满足日益增长的物资供应需求将成为一句空话。为A钻探公司今后的发展、生存着想，也必须大力加强仓储管理，巩固基本功，确保仓储方面专业、高效的服务质量。因此，在这种情况下，采用先进的仓储管理理论来指导整体工作就成为必然趋势。而供应链管理理论作为企业物流方面的先进管理理论，经过国内外企业的大量应用，证明在仓储管理面临的新环境下，是指导工作切实可行、有效、先进的理论。在战略合作意识、诚信共赢思想、科学管理手段，引领企业管理活动的今天，可以说企业物流管理，已经全面进入到了供应链管理的时代。而库存控制是供应链管理绩效评价的重要指标。在上述环境下，采用供应链管理的理论，指导库存控制方面整体工作，是毫无争议的一种选择。

3A钻探公司供应链管理模式下的库存控制方法

A钻探公司管理人员通过集体调研和商讨，确定了供应链管理模式下库存控制方法的基本思路是：以计划为中心，全面了解掌握钻井生产动态，强化物资保障供应，细化管理流程，促进执行力建设，积极推行代储代销，降低营运成本；抓好供应商管理，推行战略供应商合作，保持器材物资供应的连续性和有效性；加强质量管理工作，把好验收入库关口，杜绝假冒或劣质产品进入生产环节；建立供应商评估机制，在质量、价格、交货期、服务等方面进行评估，优胜劣汰，动态考核，从源头抓起，保证采购质量，降低采购风险；做好生产所需物资信息的收集，积极和各级管理部门进行沟通，在规范各项工作同时，理顺工作流程，优化程序，切实提高管理水平和工作效率。A钻探公司在供应链管理模式下，摒弃传统的实物库存控制思想，将一体化、集成化、全过程的管理方法，应用在库存控制方面的工作，从寻源、计划、订单、仓储、考核等各方面开展库存控制，而不是单纯的在仓储管理工作中进行控制，方法如图1。

3.1采购寻源采购寻源是供应链管理理念下库存控制的第一步。主要是与供应商建立合作伙伴关系，积极推行联合库存控制。传统的物资管理观念中没有超越企业的边界，把供应商看成讨价还价的利益博弈对手，供应链管理环境下突破以往框架，重新定位与供应商的关系，并与供应商结成利益一致的合作伙伴[2]。虚拟供应链使各企业摆脱供应链上的从属地位，供应商感到平等和安全的情况下，在库存控制过程中，供应商往往起到很大的作用，具体到代储代销的执行，需要供应商的大力支持。目前，除燃料油外，其他绝大部分类别物资均按照代储代销模式进行管理，未使用前由库房代保管为顾客资产（属供应商），使用后予以结算。库房在确保必要的账务库存后，剩余实物建立顾客资产不进账。据了解，石油企业代储代销涉及的物资会有数千种之多，但钻探公司代储代销涉及的物资则不太多。

3.2制定计划制定计划主要是基于对用户需求的深刻理解。是以计划为中心，促进物资组织预见性和准确率，加快周转，减少积压。及时了解掌握钻井生产物资需求，强化生产组织供应，围绕油料、化工、钻机设备配件等物资组织重点、难点，加大用料分析和计划管理，实行以月度计划为主，补充计划和临时计划为辅的计划上报模式。同时，根据总公司井型、钻井工艺技术变化等信息，及早考虑相应物资保障，提高计划的准确性和预见性，努力做到“多批次，少批量”，达到“供的上，保的住，不积压”的目标，以加快物资周转。加强沟通协调，坚持每周与设备维修供货厂家等进行业务对接，核实计划、供料情况；积极到钻井队等用料单位进行回访，了解所供物资的使用情况及用料单位的意见和建议，及时与总公司技术部门、设备管理部门联系，反馈相关信息。针对成品油供应、技术提速中的钻头改型，化工料品种、用量等变化情况，与技术、采供部门沟通，加快审批程序，为钻井生产持续提速提供物资保障。

3.3管理订单管理订单是供应链管理理念下库存控制中很重要的方法，具体而言就是对采购订单的管理，精确掌控供应商送货情况。采购订单管理是根据企业市场的用料计划和实际能力以及相关的因素，所制定的切实可行的采购订单计划，并下达至订单部门执行[3]。对供应商送货情况的精确掌控是从企业层面对其供应商的正确选择，A钻探公司的产品供应部负责对供应商送货情况进行评估，并对供应商送货流程进行合理监测，最大程度地防止供应商出现延迟交货、供应商送货不足、供应商不送货导致订单作废等违约现象的发生。并对订货日、交货期限、订单有效期限、作废订单等做出相应的约定，以便最大程度地防止送货不足等现象的发生。

3.4仓储管理仓储管理这一步的目的是抓好标准化库房管理，夯实基础，从而摒弃传统的实物库存控制。把物资供应、仓储作业作为研究对象，围绕物资的接运、验收、保管保养、库存控制、发放、配送等管理环节，建立各环节的标准化管理流程、规范和标准，实施可控制、可量化、可考核的标准化管理，开展标准化库房建设。各服务部按照标准，对库区进行清理、整顿，对库房物资进行归类定置摆放，对新到物资确保不出现发串、发乱现象。公司针对一般材料控制标准，下达各库房库存控制指标，定期考核，确保“合理库存保生产，期末库存有下降”。组织各库点每月进行一次盘库检查，做好盘库记录和盘库分析，合理调整库存结构，降低资金占用，提高库房利用率。

3.5进行过程考核进行过程考核是供应链管理理念下库存控制的最后一步。通过对库存控制过程的考核来指导后续工作，摒弃单纯的只运用奖励和惩罚两种手段的考核方式，将考核作为一种管理手段，坚决杜绝为了考核而考核的弊端。促使职工改进工作方法，发挥主观能动性，积极创新。该企业针对员工工作前瞻性不够、工作流程不熟悉等情况，要求各岗位人员要在明确岗位职责和工作流程的基础上，列出一周、一月及日常工作流程，通过列表等方式，明确工作内容，变事后控制为事前预防。保证管理层对安排的工作不遗漏，并抓好各项基础资料的完善和规范，使工作有可追溯性。自行设计改造了“传输带伸缩支撑架”、“吨袋简易吊索具”、“料台铁板安全改造”、“传输带导向板”、“木板衬垫堆码方法”、“钢丝绳盘吊钩”、“装卸使用铁板”，解决了物资装卸及堆码的瓶颈问题。其中实施传输机接力、各种装卸机具配合装卸，改变了传输机只能装车不能卸车的弊端，采用双环4钩代替吊带吊装吨袋化工，使每车15吨袋装卸由30分钟降低到16分钟，装卸速度大幅提高；大力推广托盘使用，使化工料存放由每平方米1.33吨增加到2.04吨，整体库内存放量增加三分之一，提高了装卸效率，降低了劳动强度。该企业抓好仓库和井队材料员的管理，解决好末端管理。针对仓储管理中存在的问题，完善细化管理措施，不定期巡井检查，帮助、指导、监督井队材料员搞好井队仓库的管理；督促井队材料员及时收集反馈井队材料使用状况和需求信息，严格按照总公司物资管理制度和钻井队现场管理规定入库验收、管理和发放物资，保证到井物资验收签字手续齐全，材料消耗明细清楚，单井核销及时真实，账务数据准确，防止材料隐性流失，确保井队材料消耗真实可靠。

4引入供应链管理模式后的库存控制效果分析

表1是A钻探公司引入供应链管理模式后，其仓储管理指标的变化。从表1中可以看出，引入供应链管理模式后，该企业的库存控制工作取得了很好的效果。具体而言，A钻探公司引入供应链管理模式后，库存控制的效果表现在仓储管理效率逐年提高和开创了库存控制管理新模式。

4.1仓储管理效率逐年提高在引入供应链管理模式后，该企业的仓储管理效率逐年提高。近几年随着钻井队的增加和水平井增加，物资采购量和发出量逐年增长，但库存周转次数逐年增加，周转天数逐年减少，说明在物资保障量增加的同时，物资周转加快，资金利用率提高，管理水平逐步提高。

4.2开创了库存控制管理新模式A钻探公司在引入供应链管理模式后，开创了库存控制管理的新模式。库存控制方面产生的创新理论和技术，具有很强的操作性、可推广性和可复制性，可以很容易地推广到其它物资管理领域，将有力地促进企业的发展，提高其整体经济效益。特别是对于与A钻探公司类似的集团型企业来说，更具有重要的借鉴意义，对促进管理水平的提高，提供了一种新的模式。

参考文献：

[1]中国石油石化企业大全编委会.中国石油石化企业大全[M].北京：中国石化出版社，2009:60.

[2]武海飞.敏捷供应链环境下IBM战略性供应商评估研究[D].西安：西北工业大学（硕士学位论文），2005.

供应链管理模式论文范文第3篇

相对于其他类型公司而言，跨国公司的供应链根系庞大，这对其供应链管理能力提出了更高的要求。跨国公司只有高水平地整合供应链，保证供应链的效率、柔性与可靠性达到较高水平，才能提高全球物流的效率，有效降低物流成本，并加快对市场需求变化的反应速度，更好地满足顾客需求，提高其核心竞争力。

1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析

1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的，经营面向全球市场，物流遍布全球，在所经营的产品范围内，对全球市场有很大的影响力。因此，跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点：（1）供应链根系庞大，供应链管理的任务重；（2）跨国公司在供应链中具有主导力量；（3）供应链整合的难度大、重要性高。（4）当前，信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础，又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点：如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。

1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点，跨国公司为提高供应链管理的水平，必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状，选择合适的供应链模式，不断对现有供应链进行重组与整合，最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天，主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起，如戴尔；主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势，前者如海尔，后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结，可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链，从而提高供应链管理水平的思路和方法。

（1）戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面，因为与客户保持直接关系，用接单后生产（Build-to-or-der）和准时化（Just-in-time）的生产方式，装配车间不设任何仓储空间，配件由供应商直接送到装配线上，生产出来的产品直接送给指定客户，原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，缩短了客户信息反馈的时间，有效减少了信息的损耗；并且，通过与供应商共享客户信息，不仅巩固了与供应商的合作关系，而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面，该模式缩短了产品在供应链上的传递时间，使公司有了极大的自和自由度，公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系，完成产品的配送任务。

（2）海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是：以订单信息流为中心，实现JIT过站式物流，最大限度地减少库存；整合全球供应链资源网，优化外部资源，建立强大的全球供应链网络，供应商由原来2200多家优化至721家，其中不乏世界500强企业，同时实行并行工程，使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中；整合全球配送网络，已形成全国最大的分拨物流体系，配送网络从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国外，从B2B到B2C，体系健全，配送效率和可靠性大幅提高；在信息网方面，海尔在内部实施了ERP，在外部搭建了CRM和BBP平台，并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统，建成了内外信息高速公路，为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。

（3）摩托罗拉模式。该模式的特点是：①建立数字化物流系统。基于该系统，实施全球化采购，本地化生产，进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理，提高物流效率。首先，采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量，统一标准招标，最终按“5+2”方式确定物流商，即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下，一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高，另一方面，物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理，提高管理与物流效率。其次，实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评，及时淘汰不合格者。最后，物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务，稍次的物流公司拿到20%的业务，保证某些重要线路上有两家物流商同时服务，若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务，保持一定的弹性，避免风险。

2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点，决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系

2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割，对跨国公司而言，这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大，供应链管理的水平直接影响物流管理的水平，供应链整合不好，物流的效率便无法从根本上提高。

2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式，此后，公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。

2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标，只有这两个目标都实现了，跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低，市场反应速度也才能提高。因此，只有物流管理策略得当，水平提高，其整合供应链的作用和效率才会体现出来。

2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系，成为提高物流管理水平的重要资源

3跨国公司的物流策略分析根据以上分析，跨国公司要提高物流效率，必须选择适合公司特点的供应链管理模式，对公司的供应链进行有效整合，并分别从供应链的上下游和公司内部着手，选择合适的物流策略

3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游，是公司的供应商，公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种：①发包策略。跨国公司专注于核心业务，利用自己在整个供应链中的主导地位，在与供应商共享客户信息的前提下，将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商，同时，将供应方物流也同时发包给了供应商，跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送，库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后，利用快捷的海量信息，全球范围内低价JIT采购，同时实施JIT原材料配送，最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产（Build-to-order）策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理，接到订单后再采购原材料和生产，实现集约化物流，消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源，与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系，实现上游供应链的集成物流，创造多赢的局面。超级秘书网

3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游，是公司的客户，跨国公司与客户之间的物流策略一般有：①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点，利用信息网略，构建并整合公司的全球配送体系，实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维，选择优秀的物流服务商，并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系，保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购，就地生产，减轻成品向下游配送的任务，将配送任务向供应方合理转嫁。

3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统，内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择，一般而言，内部物流策略的基本思路是：利用公司先进的信息系统，实现库存最小化，消灭呆滞库存。

综上所述，跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式，利用信息技术，整合整个供应链，在此基础上，选择合适的物流策略，加强物流管理，提高物流效率，降低物流成本，最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。

[参考文献]

[1]李尔林.戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术<2004<(3).

供应链管理模式论文范文第4篇

    【论文关键词】可持续发展;绿色供应链;管理

    当今社会,环境己经日益成为影响和制约社会经济发展的一个关键因素。可持续发展战略逐渐被人们所重视,该战略将生态环境与经济发展看成是一个互为因果的有机整体,它是一种综合性的发展战略,在发展经济的同时又考虑到自然生态环境的长期承载能力,从而保证环境和资源既能满足经济发展的需要,又可以满足人类长远生存的需要。

    面对日益激烈的竞争压力和多样化的市场需求,我国企业长期运行的传统管理模式必须转变——实施供应链管理,即在不断完善企业生产管理的同时,进行全面优化,将客户需求、对原材料生产、供应、加工、包装、物流、营销、消费及回收服务等一系列过程进行整合。

    供应链上企业利益的最大化是传统企业供应链所追求的目标,其对资源和环境的可持续发展的作用十分有限,因为它只顾及企业的成本和企业内部环境的改善,而其在制造和流通过程中对周围环境和人员所产生的影响及所使用产品的废弃物和排放物如何处理、回收与再利用等问题并没有考虑到。新的形势下,企业所面临的环境要求越来越高、竞争压力越来越大,我国企业要想从根本上解决发展与环境的矛盾问题必须有效实施绿色供应链管理。绿色供应链管理是指以可持续发展理论与供应链管理的基本原理为指导对绿色供应链内参与的行为主体之间的物流、信息流于资金流进行计划、组织、领导、协调与控制等,其目的是通过优化与提高相关活动的速度、准确性、与环境的友好程度等途径来实现资源的最优配置、增进福利、实现与环境相容的目标。

    一、绿色供应链管理研究现状综述

    关于绿色供应链管理的研究,国外学者对此研究的较多,研究的成果主要包括三个方面:从环境法规角度研究绿色供应链(Webb,L、Steve Lippman、Geoffrey J.L.F.Hagelaar、Jack 、Steven V. Walton);从环境绩效角度研究绿色供应链(Porter,M.E、 vander Linde,C.、Sinding,K、Beamon,B.M);从绿色合作角度研究绿色供应链(Hall、Jeremy、Ken Green、Barbara Morton)。在我国,对绿色供应链管理的研究还处于起步阶段,研究的重点在于概念介绍、集成特性、体系结构、主要研究内容等方面,主要研究成果可以概括为三个方面:绿色供应链概念及内容研究(但斌、刘飞、时炎、侯先荣、郭素金、武春友、朱庆华、汪应络、王能民、蔡舜山、李庆涛);基于绩效的绿色供应链研究(周勇、郑任、郭婷婷、孙晓博、刘威);绿色供应链管理的模型及成员间的合作研究(曹杰、廖媛红、王洪刚、李向东,阎洪、窦一杰、朱庆华,田一辉)等。

    尽管国内外关于绿色供应链管理的研究时间较短,但是已经得到了学术界与企业界在内各个领域的关注。在综合前人的研究成果的基础上,本文比较认同王能民对绿色供应链界定:绿色供应链是指在以资源最优配置、增进福利、实现与环境相容为目标的以代际公平与代内公平为原则的从资源开发到产品的消费过程中物料获取、加工、包装、仓储、运输、销售、使用到报废处理、回收等一系列活动的集合,是由供应商、销售商、零售商、消费者、环境、规制及文化等要素组成的系统,是物流、信息流、资金流、知识流等运动的集成。从绿色供应链的定义来看,其具有不同于传统供应链的内涵具体体现为以下几点:(1)绿色供应链运营的目标是自愿的最优配置、增进福利以及实现与环境相容,三者之间相互协调、相互关联。(2)从系统构成来看,其成员较传统供应链要广。(3)绿色供应链的运营是建立在物流、信息流、资金流、知识流运动的基础上的。

    二、实施绿色供应链的重要意义

    实施绿色供应链管理对于提高我国企业的国际竞争力、保护环境和实施可持续发展战略具有十分重要的意义。

    1、提高企业竞争力

    首先,实施绿色供应链管理可以减少对企业流动资金的占用并降低库存成本。绿色供应链管理要求组成供应链的各个环节(包括原料供应商、生产企业、中间商、零售企业等)建立良好的供需关系,减少各环节的信息不对称,使得需求信息能够准确快速的传递,从而减少盲目生产和库存。其次,实施绿色供应链管理可以有效地减少流通费用,产生规模效益,提高企业的价格竞争力。供应链中各结点企业形成一个利益共同体,为了使共同体的利益最大化,各结点企业将相互合作、协调,减少不必要的时间耽搁,并对市场需求作出快速准确地反应,促进各结点企业在市场中的竞争力。最后,实施绿色供应链管理将提升各接点企业的美誉度及品牌形象,从而赢得市场。绿色供应链在节约能源和原料的同时,极大地提高了资源的利用率、降低成本,而且减少了环境的治理费用,使企业的利润空间得以扩大。另外,随着国际上绿色贸易壁垒的实施,绿色供应链管理的应用在不仅提升了企业的研发创新能力,给企业带来竞争优势,而且可以促进我国企业更大限度的参与国际竞争。

    2、实现供应链各结点企业之间的多赢

    为了提高整个供应链的经营效率,实现对客户需求的快速反应,建立新型的合作伙伴关系是绿色供应链管理中各结点企业的共同选择。绿色供应链把原料供应商、生产商、中间商、零售商紧密联系在一起,之间相互协调,使需求信息得以快速正确的传递、流通渠道保持通畅,从而提高服务质量,赢得市场。

    3、提高企业在竞争环境中的适应性

    我国加入WTO已有十余年,随着国际、国内经济社会的快速发展,我国企业面临的竞争环境日新月异。市场化的意识已经深入人心,多元化竞争加剧了竞争的白热化。另外,国际化大型企业不断进入我国市场,国际化竞争使得我国企业面临着世界范围的竞争。因此,为了适应不断变化的竞争环境,我们必须实施科学合理的的绿色供应链管理。

    4、促进人与自然的和谐发展

    绿色供应链管理以可持续发展理论与供应链管理的基本原理为指导,对绿色供应链内各结点企业进行管理,在追求资源的最优配置、增进福利的同时,努力实现与环境的相容。这对促进全球经济增长和保护生态环境、实现人与自然和谐发展具有重要意义。

    三、目前我国企业实施绿色供应链管理的主要问题分析

    1、绿色供应链管理理念推广尚浅,传统观念根深蒂固。绿色供应链管理理论起源于国外,且尚未形成系统的理论体系,绝大部分的研究成果也基本上都局限在概念提出阶段,实际应用绿色供应链管理的企业基本上局限在一些国际型大企业,因此,绿色供应链管理理念还未在我国得到广泛的宣传与推广。另外,作为发展中国家,很多地方政府和企业为了发展经济,依旧遵循先发展后治理的旧观念,依然将经济发展作为第一位,甚至不惜牺牲环境为代价,还没有形成绿色生产的观念。

    2、法律法规不健全,宏观环境急需改善。作为发展中国家,我国很多法律法规尚不健全,还需不断的完善。例如我国法律法规对企业环境污染行为的处罚较轻,监督的有效性得不到体现,致使很多企业为了降低成本而选择直接交纳相应的费用与罚款,而不是治理其污染。诸如此类的情况提高了制造商的收益,使制造商的成本外化合法化,而导致供应链各结点企业在追求利润最大化时,个体利益与整体利益不一致,造成环境恶性发展。绿色供应链管理要求各结点企业形成一个有机整体,追求整体利益与环境相容,实现社会利益的最大化,因此,建立健全我国的法律制度,改善宏观环境刻不容缓。

    3、企业社会责任意识不强,忽视对社会环境的影响。依据传统理念,企业根据消费者的需求,以市场为导向,按照传统的方式进行设计、生产和销售。供应链各结点企业过分强调消费和需求的主流作用,甚至为了降低库存,不惜夸大和炒作虚无的概念,而实际上并无任何创新,致使消费陷入误区,造成资源的极大浪费,不仅不能够提升环境社会效益和企业内部效益,还将削弱企业的竞争力和战略管理能力。各结点企业并没有意识到自身引导和宣传健康消费、绿色消费的责任,没有考虑供应链对社会和环境带来的负而影响,为了追求自身的经济利益,势必以牺牲外部的利益为代价,最终将不可避免地影响社会和企业的可持续发展。

    四、我国企业实施绿色供应链管理的策略

    1、企业转变传统环境观念,确立绿色供应链管理的战略地位

    企业必须主动提高社会责任感,建立真正意义上的绿色供应链,在将环境纳入到成本控制的同时,着眼于长远利益,明确企业在绿色供应链中的位置,分担风险并致力于各自的核心竞争力,使个体的行为符合整体环境价值最大化要求。这就要求企业必须把绿色供应链管理提高到战略层次的高度。高层领导作为企业文化的倡导者和制度的制定者,他们的价值观对于成功的实施绿色供应链战略起着至关重要的作用,因此,必须转变高层答理者传统的观念,使其树立新的“绿色”理念,从而提高全体员工的可持续发展意识,通过营造和宣传企业的绿色文化,使企业内部形成强大凝聚力,树立企业的“绿色形象”、创造企业的“绿色品牌”。

供应链管理模式论文范文第5篇

论文摘要：结合工程建设行业的现状，分析了工程建设项目及其管理的特点，给出了建设工程项目供应链及其管理的定义，并对传统工程管理中；入供应链管理的必要性进行了分析，并在此基础上分析工程项目管理中采用供应链管理优势。

论文关键词：供应链管理；工程项目供应链；工程项目管理

1 引言

随着消费者的日趋理性及国外建筑企业的不断涌人，建筑市场环境发生了巨大变化，表现在：顾客（业主）需求趋于多样化和个性化，需求不确定性增加，同类建筑产品的寿命周期缩短，更高强度的竞争及国内建筑市场的国际化等等。这些变化使企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场；在动态复杂的市场环境下，快速满足顾客的需求，单靠单个建筑企业自己的资源已经是不可能的了。随着全球市场和信息技术的发展，建筑企业之间合作的趋势日益明显，建筑企业之间的竞争越来越表现为由相关企业组成的及时响应顾客（业主）需求并组合生产最终建筑产品的链状组织之间的竞争，即建筑供应链之间的竞争。为提高竞争力，各个供应链上的建筑企业群体都致力于通过总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高自身及其所在供应链竞争力，达到多赢的目的。

2 工程项目供应链管理必要性分析

传统的工程建造模式下，业主、咨询工程师、建造承包商和物料供应商之间的关系被看作是临时性的或者短时性的合作，并且竞争多于合作。尽管相当部分工程项目的顺利完成需要参与各方的通力协作，但由于缺乏共同的利益基础，在实际建设过程中各成员组织间抱怨和扯皮的事情很多，大量时间消耗在解决日常问题上，没有足够的精力进行长期的预测和计划工作，供给与需求之间缺乏信任合作的气氛为工程的进展增加了很多不确定性。最终，处于整个生产建造链条中的各成员组织的经营目标是分散的，并且它们的利益相互抵触，都想从对立利益中分取较大的分额，却导致了工程总体建造成本的大幅度攀升或建造质量的下滑。解决上述矛盾的途径必须从工程项目管理模式和管理理念两个方面进行，前者以合作伙伴模式、总承包模式为代表，后者则要求在工程管理中引入集成思维的供应链管理思想。

3 建设工程项目供应链管理

3.1 建设工程项目供应链及其管理的定义

根据建筑业自身的产业特点和业务范围，合理的建筑供应链通常包括两个层次：企业层次和项目层次。本文主要研究后者。企业层次的建筑企业供应链主要是企业从战略层面出发，通过确定自身的核心竞争力和寻找与本企业优势互补的上下游合作伙伴而形成的一个能满足相关建筑产品和服务需求的链状企业网络，这种供应链是长期性的和相对稳定的。项目层次的项目供应链是指为了完成具体的工程项目而从建造运作的层面出发由核心企业组建的临时性的针对特点建筑产品的供需网络，项目供应链的成员往往从建筑企业供应链的众多成员中结合项目的具体情况挑选得到。

结合建筑工程项目的特点与传统供应链的概念，可定义建设工程项目供应链为：在工程项目建设中，以核心承包企业为组织者，通过对信息流、物流、资金流的控制，将咨询公司、设计商、各设计分包商、材料供应商、工程分包商、劳务分包商和设备供应商以及业主连成一个整体的供需网络模型。建供工程项目供应链管理则是指是指以主承包商为核心，采取设计商、承包商、业主和供应商之间协作双赢的商务战略，借助先进的信息技术，对建设项目生产过程（设计、施工等）中所涉及的所有活动和参与方进行集成化统一管理。既强调企业内部的跨部门集成化管理，也强调企业外部跨公司的集成化管理。通过建立企业间共同的战略目标，完善的信任与合作机制，协同的工作模式和信息共享机制，达到提高企业绩效，快速响应客户需求，从而增强企业核心竞争力。

3.2 建设工程项目供应链管理

建设工程项目供应链管理目标是以核心承包企业为中心，整合供应链上各个节点企业，实现整个工程项目采购、建造、运营、物流系统的一体化、协调化、集成化和同步化。即从工程投标、设计、咨询，材料采购，设备租赁、购买，工程施工，到工程竣工、验收移交业主，各个环节通过建设项目供应链信息管理系统高效协同工作，形成一个最优的工程建造运营体系，降低整个供应链的物流成本、建造成本，提高工程质量，缩短施工工期，提高整个供应链的经济效益，同时提高对业主的服务水平，满足业主的要求。

由于建设工程项目供应链管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个只能部门有机的结合在一起，从而最大限度的发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建设项目供应链管理也同制造业一样围绕三个回路展开，即作业回路（业主化需求一一集成化管理一一业务流程重组一一面向对象的过程控制），策略回路（业主化策略——信息共享——调整适应——创造性团队）和性能评价（供应链建模——合作伙伴选择——过程协调控制——供应链绩效评价）回路，供应链正是围绕这三个回路形成一个相互协调的整体。

4 建设工程项目供应链管理优势分析

建设工程项目供应链管理可以减少整条建筑产品供应渠道的物流成本和建造成本，使建筑产品更具竞争力，提高对业主服务水平，创造价值优势，其优势主要体现在以下几个方面：

（1）加快建设进度。现代建筑企业之间的竞争越来越注重对客户响应时间和建造时间的竞争，建筑企业在实施供应链管理后通过去掉某些重复环节和流程重组整合生产流程，同时实施多个并行工程，能大量减少不必要的等待时间和消耗，从而加快了建设进度。