零售员工管理制度

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零售员工管理制度范文第1篇

但是看看目前家电行业的导购员队伍，流动性相当频繁，这里面不乏部分精英分子找到了更好的归宿。但更多的流失则是在A品牌，B品牌、C品牌之间相互游走。这样反反复复地跳槽不仅给企业增加了大量的招聘和培训的成本，同时对导购员本人的成长和收入也没有太大帮助。导购队伍之所以出现这些不稳定的现象与零售行业残酷的竞争有很大关系，同时缺乏对所属家电企业基本的归属感也是不可回避的现实。现阶段导购员与所属公司的联系主要是通过区域主管业务来完成的，工作的　些状况也是通过与区域主管沟通来完成的，与卖场和客户产生摩擦后也主要是靠区域主管来协调的。所以导购员一般与区域主管之间会建立比较好的关系，一旦这些主管人员离开了相应的工作岗位，导购员队伍便会发生“地震”。这种“地震”会严重影响家电企业正常零售的开展，使家电企业无法维持正常的零售。同时过多人员的流失，也消弱了家电企业对区域市场的控制，造成整个区域市场的沦陷。

鉴于导购员队伍在零售终端的导购作用日益显现，各个家电企业在这块也投入了更多的人力，物力。导购员培训制度的健全，奖励额度的大幅攀升，优秀员工的表彰会经常的召开，所有这些安排都是为了更好地留住导购员队伍的心，让他们更好地为所在公司服务，在卖场里更多地卖出公司的产品。虽然家电企业在导购员管理上花费了很多心思，但是市场上导购员的流失率并没有明显的降低，各中原因应该与公司对导购员队伍管理中过多地强调经济杠杆，而忽视了导购员的职业规划有关。导购员队伍分级管理，正好可弥补这一块空缺，导购员在获得劳动收入的同时，还能在职业发展上有清晰的上升通道。

导购员队伍分级管理，就是仿照工厂对技术工人的考核方式，将导购员队伍分成初级，中级，高级特级等不同级别。相应级别的导购员享受不同薪资待遇，并可参加相应级别的培训。高级与特级导购员有机会成为业务员和零售督导，特别有潜质的导购员还可以通过公司安排的培训和段时间的实习成为公司的区域销售经理或市场经理。导购员的分级管理制度目的是推动导购队伍的管理，保证促销队伍的稳定，同时兼顾导购优秀人才的发掘，使导购队伍发挥最大的效益。

一、家电企业发展的需要

在家电企业销售架构中，业务员，小区经理。大区经理，销售总监做为一些重要的销售层级而存在，这些层级为留住企业优秀人才提供了保障，也可以激励刚加入企业的新兵树立一种目标，让他们安心地为企业工作。目前全国最大的家电连锁企业苏宁一开始就建立了人员上升阶梯，其职级由文员、主管，部长，经理，总监总裁等组成。员工通过自身努力和服务年限不断提升自己的职级，获得企业的认可。正是因为这套保障制度，苏宁的“1200计划”才得以顺利的实施，每年都要招聘1200名应届大学毕业生，分配到各个工作岗位。短短几年的时间，就已经培养出几千名优秀的零售业管理人才。这些人才战斗在苏宁的总部和区域市场，帮助苏宁成为中国最大的家电连锁企业。笔者在家电行业工作了数十年，期间也有一些导购员现在已经成为连锁渠道负责人，厂方管理人员等，甚至有个别人员还担当某某家电企业的总监。他们都是通过自身的努力和后天的学习来获得企业青睐的，目前这些人员在现有岗位上干得非常出色，他们既有非常扎实的第一线实战经验，又在后天积累了丰富的理论知识。企业可以引进从导购员成长起来的管理人员，为什么不能自己直接从导购员队伍中培养出优秀的人才呢?自己培养的人才在价值观和忠诚度上都会与企业较好匹配。导购员队伍分级管理，既能安抚大部分工作勤奋、认真负责的导购员，又能给部分优秀的导购员提供一个上升的平台。综合地说导购员分级管理制度既稳定了导购队伍的信心，又为企业培养了很多导购优秀人才，这些都是家电企业进一步发展所必需具备的条件

二、导购员的自我意识在增强

导购员做为社会较为低级的个群体，在很长时间内少人关注，2008年之前很多公司连基本的养老保险都未缴全。随着家电连锁企业扩张速度的加快，厂家之间终端为王观点的形成，导购员一下变成了各个厂商争夺的对象，一方面家电连锁企业急剧的扩张需要很多懂商场管理的人才加盟，导购员廉价高效的队伍受到他们的青睐，另一方面不同品牌产品的竞争直接导致了优秀导购员价码的飙升。导购员在这种现象的推动下，自我意识开始增强，他们不仅仅考虑工资和奖金，同时还考虑培训晋升等更高层次的东西，在深圳地区甚至出现了一支导购专业队伍，彩电旺季卖彩电，空调旺季卖空调，业余时间忙装修，导购员自我意识的增强也给目前的厂家管理带来了新课题。导购员分级管理制度正是建立在导购员寻求发展的基础上，与导购员自我价值提升目标是想融合的。

三、家电零售企业导购员管理的需要

零售员工管理制度范文第2篇

第二条在楚雄州行政区域内开办非处方药零售经营主体或设置非处方药专柜的单位和个人，适用本管理办法。

第三条根据方便群众购药的原则，以下三种情形应当给予鼓励。

（一）在药品零售网点数量不足的地区开办非处方药零售经营主体；

（二）现有药品零售连锁经营主体或药品零售经营主体在农村、城乡结合部商业主体设立非处方药零售专柜；

（三）乡村综合商店、各类旅游景点、旅游宾馆等设立非处方药零售专柜；

第四条设立非处方药零售企业个体工商户或设置非处方药零售专柜实行批准准销制度。

第五条非处方药系指每个销售基本单元包装和说明书上印有非处方药绿色专有标识的药品。经登记准销的企业或专柜只能销售非处方药，如需销售除此以外的其他药品，必须到药品监督管理部门办理《药品经营许可证》。

第六条申请设立非处方药零售企业个体工商户或专柜，必须委托本州已通过《药品生产质量管理规范（GMP）》、《药品经营质量管理规范（GSP）》认证的药品生产、批发企业或药品零售连锁企业供应药品，不得从其他渠道采购药品。

第七条从事非处方药零售的营业人员需具有初中以上文化程度，并经楚雄州药品监督管理局的培训，经考核合格并取得上岗证后，方可上岗营业。

第八条具有与所经营非处方药相适应的营业场所、卫生环境和专门陈列非处方药的专柜或货架；

第九条具有保证经营药品质量的各项管理制度。

第十条申请非处方药零售需提交以下材料：

（一）填写《非处方药零售申请书》一式二份（附件2）；

（二）申请人的居民身份证或当地居住证明复印件；

（三）营业人员名册和营业人员的学历、职称证明复印件；

（四）经楚雄州药品监督管理局培训和考试合格后，核发的上岗证复印件；

（五）经营药品质量管理制度；

（六）与药品批发企业签订的委托配送协议原件；

（七）普通商业连锁超市属委托配送的，需提供委托配送协议原件；有仓库的，需提交药品仓库的《租赁合同》复印件；

（八）普通商业连锁超市需提供质量管理人员的职称、学历证明复印件；

（九）经营地址、经营场所（专柜）。

第十一条申办程序：

（一）非处方药零售审批，按辖区属地管理原则进行管理。

（二）受理申请书的县药品监督管理分局、州（县）药品监督管理办公室在收到申请人的《非处方药零售申请书》及有关材料后，在15个工作日内按照《楚雄州非处方药零售验收标准》（见附件3）进行资料审查和现场验收。验收合格的，在10个工作日内核发《非处方药经营准销证》。

第十二条无《药品经营许可证》，经营非处方药的零售企业个体工商户或专柜，必须经楚雄州药品监督管理局同意批准，并取得《非处方药经营准销证》，经所在地工商行政管理局核法《营业执照》后方能经营，否则按无照经营药品处理。

第十三条《非处方药经营准销证》有效期5年。有效期届满，需要继续销售非处方药的，持《非处方药经营准销证》的单位（以下简称经营单位）应当在有效期届满前6个月，向原批准登记部门申请换发《非处方药经营准销证》，经重新审查符合规定条件的，给予换发准销证。

经营单位终止销售非处方药或者关闭的，《非处方药经营准销证》由原批准部门注销。

第十四条经营单位不得超范围销售处方药，不得采用有奖销售、附赠药品或礼品销售等销售方式销售非处方药。

第十五条经营单位违反本管理办法管理规定的，按《中华人民共和国药品管理法》、《中华人民共和国药品管理法实施条例》等法律、法规、规章的有关规定给予处理。

第十六条《楚雄州非处方药经营准销证》由楚雄州药品监督管理局统一印制。

第十七条本办法由楚雄州药品监督管理局负责解释。

第十八条本管理办法自颁布之日起试行。

附：楚雄州开办非处方药零售企业（专柜）验收标准

（试行）

1、为规范开办非处方药零售企业（专柜）现场检查，保证检查工作质量，根据《楚雄州非处方药零售管理办法》制定本标准。

2、开办非处方药零售企业（专柜）检查项目共13项。

3、现场检查时，应对所列项目及其涵盖内容进行全面检查，并逐项作出肯定或否定的评定。凡属不完整、不齐全的项目，称为不合格项目。

4、结果评定：

*

一、人员

1、从事非处方药零售的营业人员应具有初中以上文化程度，并经楚雄州药品监督管理局培训，考试考核合格并取得上岗证后，方可上岗营业。

2、直接接触药品的人员应每年进行一次健康检查,并建立档案，发现患有传染病等可能污染药品或导致药品发生差错疾病的人员，不得从事药品经营。

3、处方药零售企业或设置非处方药零售专柜和个人应认真执行国家有关药品质量管理的法律、法规和行政规章。负责处理好药品质量的查询和药品质量事故或质量投诉的调查处理。

4、自觉接受当地药品监督管理部门举办的法律、法规、规章和专业技术、药学知识、职业道德等培训教育。

二、制度与管理

5、非处方药零售企业或设置非处方药零售专柜的单位和个人制定的有关质量管理制度应包括：药品购进的管理规定；药品验收的管理规定；药品养护的管理规定；药品储存的管理规定；药品陈列的管理规定；首营企业和首营品种审核规定；药品分类管理制度；拆零药品的管理规定；质量事故的处理和报告规定；质量信息管理的规定；药品不良反应报告的规定；人员健康状况的管理规定。

6、企业应按规定建立药品质量管理记录，内容包括：药品验收记录；药品质量养护、检查记录；药品质量查询、投诉、退货、抽查情况记录；不合格药品处理记录；温湿度记录；质量事故报告记录；药品不良反应报告记录；首营企业、首营药品审批记录；药品缺货记录；顾客意见表；质量管理制度执行情况检查和考核记录等。

7、企业应按规定建立以下药品质量管理档案，内容包括：员工健康检查档案；员工培训档案；设施和设备及定期检查、维修、保养档案；计量器具管理档案；近效期药品催销表；药品不良反应报告表。

三、场地与设施

8、开办非处方药零售企业营业场所面积不少于20平方米（药品专柜除外）。

9、营业场所与生活区应分开或分隔，且环境清洁卫生、无污染物。

10、营业场所整洁、明亮、无污染物，营业间货架、柜台齐备，各销售柜台标志醒目。

11、陈列药品的货柜及橱窗应保持清洁和卫生，防止人为污染药品。

零售员工管理制度范文第3篇

【关键词】电商 财务模式 企业管理

2016年的杭州云栖大会上，马云正式提及了“新零售”和传统零售企业的关系，并作了明确的解释：线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代的物流合在一起，才能真正创造出新的零售起来。同时，在经历了多年的双十二双十一的电商节，拟上市的淘系商家已经形成了庞大的市场规模，并为上下游产业提供了大量就业机会及税收产值。电商企业这样进行集中上市的意义比阿里巴巴上市的本身的意义还要远大，也可以为我国的经济发展创造更高的价值。因此电商平台的管理模式已经成为企业重点关注的问题之一，而财务模式作为企业管理的重要组成部分，其重要意义也不必多加赘述，决策部门需要根据实际情况改良现有的财务管理模式，为企业的前景添加浓墨重彩的一笔。

一、新时代下电商企业财务模式改革

（一）业务主体改革

电商企业的财务模式从财务的管理上进行了一系列的优化和创新，特别是信息化财务管理系统的应用，不仅让管理人员的工作变得轻松，还让会计数据不再出现人工计算的失误。传统的企业业务流程通常流于表面并且会以企业主张为主体，而当前的电商企业财务模式把企业业务流程推向了个性化和以顾客为主体的方式。也就是说从生产步骤开始就执行了以人为本的企业管理理念，将生产销售的经营步骤变成了需求生产销售的新型管理模式，为企业的业务范围和财务数据提供了创新型的发展方向，也为市场竞争的目标进行了修正。网络时代的大数据成为了企业在实施财务模式的基础，只有进行积极信息收集的企业才能利用其庞大的顾客情报为企业的财务数据再创新高。

（二）管理制度改革

电商的蓬勃发展为企业的管理制度提供了新的改革方向。管理制度是企业进行管理的依据，也是维系企业正常运行的基础。管理制度是企业赢得市场份额的基本保障，作为企业时刻都要遵循的基本法则，科学的管理制度不仅能提高企业在行业中的竞争实力，还能为企业的市场经营活动做出推动。员工的言行时刻代表着公司的形象，也是顾客接触的企业最原始的代表，因此员工的素质直接影响着顾客对企业产品的购买力。管理制度是对员工工作状态进行基本的纠正和管理，为工作进行优化效率的同时，也能给顾客营造企业和产品都值得信赖的美好形象，为企业经营活动的发展创造良好的条件。由于电商信息在网络上的流通速度极快，这也使企业形象的宣传力度大大增强，因此管理制度的优化也是对企业财务模式的一次成功改革。

二、新时代下电商企业财务模式影响

（一）提高企业管理的效率

电子商务发展的迅猛势头为企业的管理模式带来了新的改变，企业的经营和财务管理模式都在摆脱传统运行机制的同时，为社会环境和日常生活带来了新的变化。电商的发展将企业的财务模式向网络化和电子化转化，也帮助企业将业务和财务的流程互相渗透，并且有了日常交互的可能性。电商的财务管理模式让企业的财务数据趋向可信性和实用性，也让财务人员在进行资本管理的时候更加得心应手轻松便利。财务模式形成的数据时效性也是管理政策改进了的地方，S着企业财务工作效率的持续上升，对财务数据实行深层次的分析和实时监控也成为了可能，间接的提高了企业的综合实力，为市场中的行业竞争提供了便利条件。

（二）促进交易环境的净化

电商财务模式形式扩大带来的另一项影响就是电子货币的流通性大大增强。随着互联网的快速发展，电子商务已经进入人们生活的方方面面，包括支付宝、PayPal、快钱等支付平台也就开始为人们所接受和使用，那么由于大大小小交易的产生的电子货币管理也成为了企业的经营收益的一部分。但是电子货币在流通期间的电子凭证也容易为企业的财务模式实施带来一定的影响，电子货币从目前的趋势来看，每一笔款项的经手人不少于三个，步骤越多则不法分子能动手的地方越多，当前的高科技犯罪完全可以在电子货币从银行划转或者是中介平台进行划转的时候进行拦截。企业的财务模式的基本管理就是对资产的管理，其中包括对于固定资产的管理和不固定资产的管理。固定资产的存在的意义是为了进行更高的投资完成企业高收益的持续，因此进行资本投资是企业进行财务模式实施的重要步骤，企业资产的投资的同时也会给企业财务带来一定的风险。由于我国目前的网络安全建设尚不完善，电子商务的交流平台漏洞依然存在，因此电子货币交易的安全性还有待提高，特别是电子凭证的伪造，是企业经常出现的管理漏洞。企业在进行电子商务平台的交易时，有必要对系统的安全系数进行增强，同时对企业交易环境进行周期性的净化，以防犯罪分子利用网络交易进行洗钱等违法活动。因此企业采取吸纳高新人才建立网络交易安全部门对交易环境进行净化的同时，也为客户营造了良好的购物环境，促进了顾客对企业的信任度和依赖心理。

三、结束语

综上所述，电商企业的财务模式和传统财务模式的优势就在于高效率、低成本地从事以商品交换为中心的各种财务活动，它从系统的观点出发，强调人在系统中的中心地位，将环境与人、人与工具、人与劳动对象有机地结合起来。不论是对信息化的电子商务管理系统还是对顾客购物喜好的研究，都是为以人为本的企业管理制度进行优化和改革。企业除了在提升员工综合素质水平之外，还需要对财务的管理能力进行提升，让财务和人事管理系统网络化、信息化，提升企业的生产经营工作效率，为企业的可持续发展做出奠基和支持。

参考文献

[1]郑谦.电子商务背景下企业财务管理模式的构建[D].财政部财政科学研究所，2015.

[2]王子晴，邵华清.电商企业财务管理模式发展研究[J].商场现代化，2016，10：189-190.

零售员工管理制度范文第4篇

关键词：财务控制；医药零售连锁企业

随着经济全球化浪潮的发展，再加上部分地区出现的金融危机，世界经济的形势越来越复杂，同样，我国的经济情况也面临着非常严峻的形势，尤其是进入21世纪以来，各行各业均面临着新一轮的经济发展模式的调整，很多行业的企业面临非常严重的市场不足的问题，发展上存在巨大的压力，尤其是医药零售连锁企业，这种类型的企业是直接面对消费群体，所以受到更为明显的市场经营压力。要想解决这一问题，除了在营销、产品等方面进行改革创新以外，还需要医药零售连锁企业广泛的合理的应用财务控制，形成一种较为完善的健全的财务控制制度，这样就有利于提高企业在财务管理方面的经营效率，所以说，财务控制制度的全面推进，能够有效的促进医药零售连锁企业的健康发展，对于进一步提高企业的整市场竞争力、 提高市场经济地位具有重要的意义。

一、我国医药零售连锁企业的基本特征

对于医药零售连锁企业来说，其一般都采用的是连锁经营的模式，这种模式主要是针对于所述的零售企业开展统一的管理，例如集中采购管理、分散销售管理以及规范经营管理，这种模式是基于一定的发展规模的基础之上的。可以说是当前具有较好的经济效益的现代商业方式。实际情况一般都是直营连锁的模式，也就是说不同的连锁店之间形成平行的联系，它们都归属于同一个主体，由主体去投资完成的，而且这些门店都是进行同类商品以及相同服务的提供，店面装修采用同一模式，进货以及配送过程也是统一支配、员工的管理模式以及价格定价也是按照统一要求开展等。直营连锁店的总店享受一定的管理权和支配权，是由其来直接管理所有分店的所有权，同时来指导他们开展经营，在营业收入这一方面也是进行统一的核算。另外一方面，目前在我国大部分地区，横向来说，一般医药零售B锁企业都是实行一种“总部―分店”的系统化管理，且其经营范围也是针对于同一地区的连锁店，不涉及到其它的跨地区的连锁分店；再往上一级设立有地区性的管理总部，再往上就是医药零售连锁企业总部，纵向来说就是开展一种“总部―地区总部―分店”的管理模式，总部的权利最大，地区性质的总部需要接收总部的监督，在相应的领导之下去开展相关的经营管理活动。这些管理模式的现状实际上是存在一定的问题，其不仅仅越来越凸显出对于医药零售连锁企业实行一定的财务控制的重要意义，同时也增加了对于医药零售连锁企业应用财务控制的难度和复杂程度。随着国家对于药品经营质量管理规范越来越重视，这也间接的促进了医药零售连锁企业对自身服务质量和管理模式的重视，越来越多的医药零售连锁企业开始对自身的财务管理工作实施改革，从而为遵守国家药品经营质量管理规范要求提供一定的经济基础。

二、财务控制的涵义

（一）财务控制的概念

按照一般的介绍和解释，财务控制具有非常广泛的定义，实际上就是指控制一定的财务计划的完成进度，保证一定的财务预算科学性，具体来说就是财务人员按照一定的财务管理法规制度去对企业的资金流动进行管理、控制、监督以及指导，使其符合财务定额以及财务计划目标等内容，保证企业的所有的财务管理活动都处于基本的掌控之中。所以说，财务方面的预算必须要借助于一定的财务控制才能实际的开展，从而真正执行，完成基本的目标。

（二）财务控制的目标

财务控制目标主要是为了实现医药零售连锁企业的战备目标，所以说，对于财务控制的具体过程而言，其需要密切结合企业战略来制定、实施以及控制，从而加以整合医药零售连锁企业的资源优化，使资源利用效率最高。对于财务控制来说，其客体首先面对的就是医药零售连锁企业分店的经营者、财务经理等，同时也包括一般的员工，他们之间形成了内外部财务关系，其次才是面对的不同的企业财务资源以及基本的现金流转。 所以说，对于财务控制来说，其基本的目标就是保证企业财务实现价值的最大化，这其中又包括低成本以及未来的高收益，二者之间要对立同时要统一，其直接影响着传统控制财务活动是否具备有效性。从另一个角度来看，财务控制的首要目标就是要保证基本的成本降低。如果出现较高的成本，那么很容易导致公司的经营效率受到一定的限制，严重的话甚至直接导致医药零售连锁企业存在生存危机。

三、在医药零售连锁企业财务控制中存在的主要问题

（一）企业财务控制制度不完善

医药零售连锁企业财务控制一直以来存在的一个问题就是管理制度不够透明，没能实现科学管理。很多财务控制的设置大多形同虚设，对财务控制只是由部分人员安排决定，管理制度的公开化、规范化没能得到落实。还有部分地区的医药零售连锁企业财务控制方式落后，仍然缺乏创新性，经常出现账目混乱、账务丢失情况，给管理报表统计计算等带来极大的不便，使得管理工作效率低下，资金管理不便利，人力资源上也存在浪费，给医药零售连锁企业财务控制带来较大的影响。因此，规范医药零售连锁企业财务控制制度的管理，避免了一些突况的发生，完善创新财务控制制度对促进企业发展起着非常重要的作用。

（二）缺少专业的财务人才

目前一些地区医药零售连锁企业财务控制并没有实现明显的创新性，长期以来从事医药零售连锁企业财务控制方面的人员存在一些个别缺乏专业知识的现象，一些医药零售连锁企业是通过一般员工来财务控制工作，没有专业的人员从事财务控制工作，使得现今仍有很多医药零售连锁企业的财务制度意识的普及程度有待提高。人才匮乏导致医药零售连锁企业财务控制方面的创新性工作不够规范，由于缺乏医药零售连锁企业财务控制方面的创新性，给监管部门的工作也带来不便。

四、如何推进财务控制在医药零售连锁企业的应用

（一）完善财务控制制度

为了促进医药零售连锁企业的财务控制的规范化发展，就需要不断地完善财务控制的相关制度，确保医药零售连锁企业管理部门充分地发挥其管理职能。除此之外，企业总部方面也应该在政策上给予财务控制工作一定的支持，及时地对财务控制M行调控，加强财务控制部门与其他部门之间的沟通与联系，使其能够协调发展。地区总部必须要全权负责本地区的医药零售连锁企业的财务控制的推进工作，加强财务规范化宣传工作，要采取成立领导小组的方式，负责本区域的财务控制的监督工作，提高财务工作的效率。

（二）加强财务控制人员的培训工作

随着经济管理的科学化、规范化，对财务控制的专业人才也有了更高的要求，财务控制人才培养目标必须要符合医药零售连锁企业发展的需要，培养高素质专业型财务人才，这一类型的财务人才未来是从事财务控制模式的推进工作，着眼于在实际的管理中解决医药零售连锁企业的实际问题。这就要求这些人才除了有实践能力，还要有一定的专业理论知识，做到在实践中应用和创新。

五、结束语

对于我国医药零售连锁企业来说，其门店一般都具有分散性的特点，在很多地区可能都有很多的下属门店，而这种经营分散的特点就容易导致财务方面出现问题，随着医药零售连锁企业对财务控制的重视，财务控制问题作为医药零售连锁企业管理工作的重中之重始终是值得关注的重点问题，所以，推进财务控制具有非常重要的意义。

参考文献：

[1]刘艳汾，朱越鹏.连锁医药零售企业全面预算管理问题探析[J].中国总会计师，2010（4）.

[2]许珊珊.药品零售连锁企业门店绩效评价体系研究[D].吉林大学，2010（34）.

[3]常英义.刍议医药企业的内部控制与财务控制信息化――以山东鲁抗医药公司为例[J].当代经济，2011（18）.

[4]陈洁.维持医药制造业可持续增长的财务风险预警研究[D].天津财经大学，2010（56）.

[5]胡洁.浅议企业财务风险管理中的筹资风险及控制[J].时代金融（上旬），2010（11）.

零售员工管理制度范文第5篇

引言

去年年底，网上开始流传《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》，并引发热烈探讨。据说福建省省长苏树林对此信件做了批示，希望各个企业学习借鉴。

公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪总认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。

公开信部分内容摘录如下：

……再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。

我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误……不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作……这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。

我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。

……供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。

……甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。

符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出……

以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作……你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开……

……

本人认为，该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。

因此，本篇长文只是以此为契机，针对“公开信”指出的共通弊病，进行深刻思索，进而找出解决问题的全新思路与全新方案。

因此，本文的目的绝不是“炮轰劲霸”，“反击洪总”，而是以 “科学零售”代替“原始初级零售管理模式”，提出“零售模式必须科学化”的管理思想和解决方案。

“科学零售”源于西方国际零售、国际服饰公司结合中国本土市场15年的管理体系，是精细化、精算化、流程化的现代零售管理，是迄今为止最有效的连锁管控手段。它少有书籍，大学不设专业，只源自国际零售公司的长期企业实战。

改革开放至今，服饰行业走过了30多年，企业经营模式不断改变升级，从最初的制造工厂、批发散户，到品牌授权、加盟，到今天的自设专柜、专卖店；从重视布料工艺，到进军时尚设计，到今日终端制胜……时代不同，市场改变，只有那些一次次迎合了服饰行业发展变革的企业，才能成功走到今天。

2012年以来，市场、利润、竞争、员工诸多不利因素，激化了公开信中所指的各种管理矛盾。这是服饰行业现有初级、原始零售模式中，存在的各种弊病与“市场要求”的激烈冲突。不管这种旧有模式是多少年经验的累积，过去企业依靠它创造了多少利润和市场，不管它被多少所谓的名家大师推崇，均不能改变“不科学”管理的本质。

科学有其普适性，好比是西医，能治疗外国人，也一样能治疗中国人。针对企业管理，企业管理者的任务是如何把“科学零售”与每一个企业的现状相结合，重造全新的企业内部核心竞争力。

这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！

“伟大的文化”是教育出来的？

“伟大的制度”才能成就“伟大的文化”

单纯的道德教育、企业有用吗？

很多企业家都认为，种种企业重大疑难的管理问题，多来源于文化价值观的问题。尤其当发现部分员工放弃了优秀的文化价值观，就迫切认为解决问题一定要先从企业文化价值观上入手。你看，伟大的管理者韦尔奇不就是重新塑造了GE的文化吗？

没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。

问题是：好的价值观和企业文化是如何形成的？

反过来问，难道是人的思想蜕化，导致了“不劳而获、不负责任、互相推诿、不思进取”？

再深究一句：是什么导致了思想蜕变？？？

员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，那么招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？

不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，成为部分管理者的价值观？

如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？

雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房！

这种对比至少反映出一个基本现状：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力！

如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次……是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？

恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒……中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念！

单一层面的价值观、企业文化的、炒人，恐怕不能彻底、持久、深刻地解决问题！

南辕北辙的制度，掘墓企业文化

优秀企业文化的根基是什么？

是不是老总倡导了，企业就具备了？

是不是把文化标语贴在办公室的墙上，贴在厂门口，员工们就拥有了？

为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？

回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。

众所周知，服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》，看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。

分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意！

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家门店一个企业有多少VIP顾客？

积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？

1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！

2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！

3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”

礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！

4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！

如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。

这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。

因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？？？

有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，管你总裁、CEO说什么伟大的远景。因为企业的制度，才是员工行为的第一准则！

管住心，还是管住行为？

同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：

1.顾客永远是对的。

2.如有疑义，请参照第一条。

为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。

在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。

但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？

零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。

对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑！

为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！

如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500百强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？

姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证着这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！

小 结

缺乏伟大的制度，大谈伟大的理想、伟大的文化、伟大的价值观是很苍白的，是没有着力点的。伟大的文化需要用伟大的制度来确保实施。只有作为“企业之法”的制度执行到位，文化才会变成员工的行为，继而变成他们的工作习惯，继而升华为他们的个人理念，长此以往，变成员工素质的一部分。当所有员工都认可这种理念标准的时候，才展现出企业的伟大文化！

要有什么样的企业文化，要有什么样价值观的员工，请先看企业自身的管理制度是否与价值观背道而驰，请先看企业是否具备与伟大文化配套的制度。

在这个“雷锋”、“焦裕禄”稀缺的市场经济时代，在这个“经济至上、个性张扬、民主流行”的时代，在没有优化改善 “以法治企”的前提下，高谈阔论任何文化、思想、价值观，均有妄谈误国、妄谈误企之嫌！

VIP积分兑换细则

1. 积分礼品兑换仅限于本人，不同积分拥有者不得合并积分使用。

2. 积分礼品兑换是本公司惠顾和答谢客户的一个活动，所以，兑换单落实后就不再撤销。无质量问题不接受退换。

3. 在签收礼品时请当场检查礼品的完好性，如果破损可拒绝签收。

4. 礼品若存在质量问题，请在收到礼品的7天内致电，退回时，请务必保留原包装、内附说明书及相关文件，过期不予受理。申请一旦生效，您的总积分将被扣除相应积分。

5. 所兑换的礼品数量有限，先申请先得，不接受预定兑换礼品。

6. 积分如有变动，以本公司VIP网站查询的积分为准。

谁是“推诿、借口、协商”的罪魁祸首？

三大真凶：传统零售模式的“制度不明、职能交叉、分工不清”

先检讨流程，胜过无休止的协调会

知道吗？在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！

“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。

当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？

一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？

有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，本人的观点是：

类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。

也许有人问，不开会怎么做？

开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国的汉人朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。于是康熙皇帝说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？

因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。

这就是同样的问题，不同的解决思路。

【案例】

2002年，当时我们在广州经营连锁大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。

财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。

自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。

为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？

所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。

本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？

原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货外区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。

于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。

运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。

改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无意的争吵！

“科学零售”管理理念，其中重要的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？

沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有 1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。

没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？

一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。

不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！

因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！

开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！

皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只有不断投入没完没了、没有效益的会山议海！

部门分工不明，多头负责等于都不负责

如下是深圳某著名服装公司的部门职责，下表分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。

1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；

2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；

3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量

统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！

市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；

渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；

商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。

如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？

如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！

“全能”岗位层出不穷，人人都是总经理

执行不力、相互指责的另一源头，在于岗位职责划分错误。

由于部门分工不清，职责存在交叉，于是很多重要的岗位，实际上最后变成了“全责岗位”，大量的培训，意在培养大批符合全责岗位的“全才人员”、“全能人员”、“金牌人员”。但人的能力总是有限的，能成为全才的毕竟少数。

曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。

两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！

再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。

湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。

为什么呢？

因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？

不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。

如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。

培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？请问培训效果何在？？

目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？

这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？

问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。

如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。

如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？

既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？

“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。

于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？

在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？

企业最好不要发梦！！！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！

店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！

我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。

要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。

第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。

究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？

无疑是现代化的农场。

哪一种方式是最容易执行？

无疑是现代化农场。

哪一个方式成本最低？

无疑是现代化农产。

哪一种方式风险更大？

如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。

把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。

这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。

那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！

“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？

同理，过去10年中国服饰行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！

如果今天的服饰行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服饰行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服饰行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服饰市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服饰行业的企业家可以用心想一想，你的企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？

今天，是不是全行业应该“打开眼界”，审视一下我们过去赖以自豪的“传统零售”模式，是否难以为继了？是不是很多管理问题如癌症一样，反复发作无法根治？？

智库行业的精英们，究竟是以“传播真理”为企业家造就百年企业指点正确道路，还是为了赚钱或自我尊严，坚持守旧“自我熟悉”的经验与知识，进而继续“误人企业”？？

借用鲁迅大师的一句话，“科学零售”不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡！

“制度空位”，引发执行不力

不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。

一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！

因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？

请看下面两个例子，都是食品行业关于洗手消毒的规定（食品卫生是保证食品质量非常重要的环节），这2种制度中都有“关于如何洗手的规定”。

看过这两个制度，第一感觉是：后面的制度不仅清晰，并且细化。如果配上图册指示，恐怕没有几个员工不会做。

洗个手需要23条规定吗？是不是小题大做？

那就看你要什么样的结果。如果你要几千人都用一个方式洗手，要的是全体人员的标准化执行力，非23条不能达到！

如果用《个人卫生制度》，1000人有2000个洗手的方法；如果用《如何正确洗手》，1000个人只会有一种洗手的方法，出现例外，那就只有：

1.该员工没有被培训过。

2.我们管理层者没有尽责，没有监督到位。

3.该员工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即处罚，并且有理有据，员工没有任何辩解的理由。

《个人卫生制度》对食品企业来说，就是一个“不合格的制度”，存在可发挥的空位太多，应该改造提升。

管理的目的，执行的结果，更重要的是依靠公司“制度本身的质量”高低——既然人的素质能力有高有低，制度的质量也一定有高有低。不能什么事情执行不力，就一棒子先指责员工的能力与意愿！而应该第一检讨制度，第二检讨制度，第三还是检讨制度！

下面这两个案例是服装领域的制度案例：

《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？

如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。

《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。

一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。

如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：

1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；

2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；

3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！

科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。

企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！

改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。

当然，我不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。

还是强调：第一检讨制度，第二检讨制度，第三检讨制度。