中层干部履职报告

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中层干部履职报告范文第1篇

一、指导思想

紧紧围绕市委市政府提出的“加快快型发展，推进富民强市”这一主线，以深入开展“晒举措、赛干劲”活动为载体，通过公开承诺，公开接受社会各界群众的评议监督，进一步转变工作作风、增强素质能力、提高执行力，确保政令畅通，行政高效，服务优质，群众满意，努力建设作风硬、工作实、素质高、服务优的领导班子和干部队伍，为促进我市经济社会又好又快发展营造良好的政务环境。

二、公述民评的对象

（一）科（局）级领导干部。

（二）全市具有执法、审批、管理（服务）职能的市级机关部门、市直属单位的中层干部；各镇、街道负有公共管理(服务)职能的中层干部；（详见附件1）

（三）村（社区）干部。

三、公述民评的内容

评议内容主要包括工作作风、依法行政、工作效能、工作实绩和廉洁自律五个方面。具体评议内容如下：

（一）工作作风方面。工作中有无不负责任、作风飘浮、故意刁难群众等问题；是否主动、热情、文明、规范服务，为企业、基层和群众排忧解难；是否存在“门难进、脸难看、话难听、事难办”等现象；是否围绕“晒举措、赛干劲”创新服务举措，努力提高群众满意度。

（二）依法行政方面。是否依法办事、照章办事，规范执法、文明执法；是否存在乱检查、乱收费、乱罚款等违法违规行为，是否做到党务公开、政务公开、村务公开和办事公开，做到服务过程阳光、透明。

（三）工作效能方面。是否存在办事拖拉、推诿扯皮、效率低下、执行不力、政令不畅等问题；是否落实首问责任、一次性告知、限时办结等制度，是否存在不作为、慢作为、乱作为等问题；工作能力和业务水平是否与岗位相适应等情况。

（四）工作实绩方面。是否高质量完成年度工作目标和任务，是否能结合“晒举措、赛干劲”各项承诺事项，创造性地开展工作，圆满完成各项工作且成效显著，并在单位或本系统处于领先位次。

（五）廉洁自律方面。是否严格遵守党风廉政建设各项规定；是否遵守效能建设“四条禁令”；是否存在“吃拿卡要”等问题；是否利用职务上的便利，为他人谋取不正当利益；是否存在、等现象。

四、公述民评的步骤

（一）科（局）级领导干部结合年终考评工作进行。

（二）中层干部的公述民评活动。各单位根据内设机构和下属单位工作职能，确定本单位公述民评的对象范围，按照公开履职承诺、公开述职述廉、公开民主评议、公开测评结果、公开整改措施五步骤进行。

1．公开履职承诺。各单位要将评议对象的岗位名称、工作职责、服务承诺、“晒举措、赛干劲”活动承诺事项及个人相片、身份等情况，通过服务窗口（公示栏）、网站、媒体等途径，向社会公开公示。

2．公开述职述廉。各单位组织召开公开述职述廉会议，并邀请管理(服务)对象和社会各界代表、各类监督员参加。评议对象要按照工作职责与服务承诺，实事求是、全面客观地撰写述职述廉报告，特别要对“晒举措、赛干劲”活动承诺事项完成情况作出详尽报告，在会上进行述职述廉。

3．公开民主评议。在评议对象公开述职述廉的基础上，参会代表可针对评议对象的作风效率、政策法规执行、群众关心的热点难点问题解决、“晒举措、赛干劲”活动承诺事项完成等情况进行询问或质询。测评可通过向参会人员发放测评表（附件2），以投票方式进行，也可通过网络等形式，开展公众测评。

4．公开评议结果。在民主评议后，各单位要汇总评议对象的民主评议得分、日常考核得分情况（附件3），经综合分析，将评议结果反馈被评议对象，并通过适当途径向社会公开。

5．公开整改措施。评议对象根据群众提出的意见建议和评议情况，制定具体的整改计划，承诺整改措施、整改时间和达到的效果，并通过适当途径向社会公开，征求意见建议。

各评议单位于2012年12月20日前完成全年公述民评活动。市行政审批服务中心各窗口负责人的公述民评活动由市行政审批服务中心组织，不参加本单位的该项活动。

（三）村（社区）干部的公述民评活动，由各镇、街道统一组织，参照中层干部评议步骤，结合“双述双评”等活动进行。

五、公述民评的方式

公述民评采用百分制评议，由民主评议（80分）、日常考评（20分）和激励性加分三部分组成。

（一）民主评议（80分）

包括服务对象评议、所在单位评议和社会各界评议三部分，按权重分别计算，三项之和为民主评议总得分。

1．服务对象评议。抽取服务对象进行评议，基础分为35分。

2．所在单位评议。组织所在单位工作人员进行评议，基础分为15分。

3．社会各界评议。邀请“两代表一委员”、各类监督员等进行评议，基础分为20分。社会群众、网络等公众评议，基础分为10分。

（二）日常考评（20分）

采取倒扣分制的方式，对存在下列问题的扣除相应分值，直至本项基础分扣完为止。

1．凡服务对象投诉、反映的问题，经查实的，每起扣5分；

2．对群众反映的合理意见或投诉，未及时整改或处理不到位的，每件扣5分；

3．本人被追究效能责任的，每起扣5分；

4．履行职责引起行政复议或行政诉讼，且确属履职不当，损害当事人合法权益或者造成不良影响的，每件扣10分；

5．所分管的工作人员，被追究效能责任的，每人次扣2分；受到党纪政纪处分或刑事追究的每人次扣10分；

6．其它行为造成不良影响的酌情扣分。

（三）激励性加分（申请表见附件2）

评议对象或其所负责部门本年度内受到本市、、省和全国表彰的，分别给予1分、2分、5分、10分的激励性加分（同一奖项就高加分，不重复加分）。

六、公述民评结果运用

（一）科（局）级领导干部公述民评情况，作为年终领导班子和领导干部年度考核的重要依据。

（二）各单位在中层干部公述民评的基础上，于2012年12月20日前向市作风效能执行力办择优推荐1名最优秀中层干部，填写推荐表（详见附件4），并另附2000字左右的事迹材料。市作风效能执行力办将会同市委组织部，评选出2012年“十佳优秀科（室）长”。

（三）村（社区）干部通过公述民评活动评选出优秀村（社区）干部，由各镇、街道进行表彰。

七、公述民评工作要求

（一）加强领导，提高认识。组织开展公述民评活动，是深化作风建设，提高工作效能和执行力的有力举措，各部门、各单位要高度重视，统一思想、提高认识，强化领导、落实责任，确保活动顺利开展。

中层干部履职报告范文第2篇

有效应对国际金融危机 保持公司平稳较快发展

学习实践科学发展观的最终落脚点，是促进企业科学发展。近年来，**县供电公司坚持以科学发展观为指导，牢牢把握“建好网、卖好电、收好费、服好务”的企业定位，坚持“三抓一创”的工作思路，公司的管理基础不断夯实，发展环境明显改善，综合实力显著增强，公司的发展已经迈上了一个重要台阶。当前，随着国际金融危机影响的不断加深，全球经济出现衰退，国内经济形势也发生重大变化，国际金融危机对我国实体经济的影响仍未见底。我国宏观经济直面国际经济潜在变局，使公司经营形势面临许多不确定因素。公司今年第一季度售电量出现负增长，这在近几年来是十分罕见的。公司深入分析面临的挑战和存在的突出问题，通过狠抓经营管理、内部考核和队伍建设机制创新，切实增强应对国际金融危机的科学因素，确保实现企业决策目标，保持公司平稳较快地发展。

（一）创新经营管理，增强应对金融危机的科学因素

国际金融危机的根源，是美国华尔街将贪得无厌建立在违背经济规律基础之上。所以，我们应对国际金融危机对企业经营造成的困局的最佳选择，就是坚持科学发展，创新经营管理体制，向管理要效益，在经济总量下滑的情况下，保持经济效益稳步增长。

节约就是提高效益。公司全力推动全员理财，引导全体员工强化成本控制意识。在费用管理上，除不可控费用外，包括领导班子在内均实行定额包干管理，对预算内定额外的费用，按照“先报告、后使用”的原则执行，使“三费”始终控制在预算范围内。20xx年的可控费用在上年的基础上下调了6.88%。3月底，面对严峻的经营形势，公司及时调整了财务预算，可控费用在年初预算的基础上下调21.33%，其中业务招待费下调了24.2%，车辆费下调了5.35%。公司实行农电工全日工作制，配网整治实行“零施工费”支出，即供电所人员在完成本职工作的前提下，将剩余工作时间投入到配网整治工作中去，公司无需为配网整治施工支付人工费，年终通过评价机制，根据各台区的整改质量核定不等的奖金加以激励。

增供扩销，向营销管理要效益。一是重点跟踪掌握重点行业和用电大户的用电状况、用电负荷发展趋势，开拓培育新的用电增长点。客户经理负责对客户的业务办理进行全过程的跟踪服务，及时了解、监督、督促业务办理情况，与客户保持联系。二是缩短业扩流程时限。通过优化供电业扩流程，仅需4天时间就可以向客户提交供电方案，比向社会承诺的工作时限缩短了11天，从工程竣工验收合格到送电只用1天时间，比向社会承诺的工作时限提前了4天。三是完善新建小区电力设施建设监督和服务制度。在开发商进入用电申请开始，公司责任部门就积极与业主沟通，宣传新建住宅配套供电设施建设的有关规定，推行远程集抄。严格执行“三不指定”，把好设备质量关。四是加强计划、临时、事故停电的事前、事中、事后管理，对延时供电造成的原因和给公司带来的损失进行认真分析，并进行责任追究。

强化法律意识，运用法律武器捍卫公司权益，实质上就是控制企业经营风险。控制风险也能产生效益。公司的法律意见书制度规定，各单位凡涉及应对诉讼案件、处理各种纠纷、保护电力设施、订立合同和协议、制订管理制度及其它需要法律论证的事项，事前应将拟定意见或草案上交具备法律事务职能的经理工作部，再送达公司聘请的法律顾问，由法律顾问进行法律论证并出具法律意见书，作为该单位实施该事项过程中的决策依据，并将法律意见书予以存档以备以后检查调阅。公司自实施法律意见书制度以来，从未发生因法律纠纷造成经济损失的事项。

（二）创新内部考核方式，确保实现企业决策目标

创新内部考核方式，最大可能地激发全员主观能动性，确保实现企业决策目标，是推动企业科学发展的重要保障。

**县供电公司在历年实行的业绩捆绑考核基础上，今年推出了“两考核、一评价”的新制度，即全员绩效考核、中层干部履职考核和年度工作综合评价。

全员绩效考核实行动态的分配方式，把员工奖金和岗位工资全部纳入过程考核，按月考核，按月兑现，用收入杠杆调动员工的工作积极性和主动性，确保人人有责任、个个有指标、事事有考核，进一步提高全员工效。考核办法：每月月初由职能部门向考核组提交本月中心工作，考核组核定后计算出职能部门本月的平均工作量，对未达到平均工作量的部门直接按100%比例扣罚当月绩效工资，再依据部门上报的中心工作进行业绩考核。同时，考核采用倒挂连带办法，从最基层入手，先考核供电所基层班组人员，综合办公室人员对基层班组人员失分负连带责任，供电所班子对全所失分负连带责任，相关工作对口的公司职能部门和基层单位对供电所失分要负相应连带责任。这样公司所有岗位的风险利益有机地结合在一条链子上，心往一处想，劲往一处使 ，有效地提高了全员的工作主动性。

中层干部接受公司全员绩效考核的同时，又要接受公司领导班子的“中层干部履职考核”。经理工作部、思想政治工作部作为中层干部履职考核的督办部门，各自负责督办会议部署的行政事务和党群事务，如发现某单位某项工作未在规定时间内按时完成或在工作执行过程中脱节、履行职责不到位现象，经理工作部或思想政治工作部拟定告知书，提交党政主要领导签署意见，然后送分管领导，由分管领导在规定时间内召集相关部门分析原因并形成处理意见，党政主要领导根据处理意见对责任单位进行履职考核扣分，责任单位在履职考核当中所失分值全部由其班子承担。

此外，公司要在年终对各单位进行“年度工作综合评价”，考核组成员通过对各单位实地查、看、问、听所掌握的情况进行点评，并进行背靠背无记名评分。通过定性和定量评价，最终形成了对各单位的全方位考核。同时，公司改变了以区段定供电所班子年薪的核定办法，统一年薪基数，按照年度综合评价百分比核定年薪。

（三）创新队伍建设机制 强化服务优质的人本精神

人是生产力最活跃、最革命的构成要素。科学发展观也突出强调以人为本。**县供电公司狠抓队伍建设机制创新，不断强化服务优质的人本精神，通过构建一支召之即来、来之能战、战之必胜的高素质干部职工队伍，着力推动公司可持续发展，着力打造企业“百年老店”。

首先，在解放思想中寻求企业科学发展新动力。针对员工思想中出现的一些不良倾向，及时提出在公司范围内进行“三个什么”大讨论，强调广大员工面对公司新的形势和新的任务，要站在新的起点上认真审视自我，深刻反思“我为企业做了什么，我为企业创造了什么，我为企业带来了什么”。广大员工在大讨论中深刻领会到：只有自己踏踏实实地“做”，才能为公司创造经济效益和社会效益，只有累积大家的“创造”，才能为公司“带来”根本性的改变。

其次，打造公正文化，培植民主管理思想。严格执行财经纪律，强化审计监督和效能监察工作，积极打造“阳光财务”。大额资金支付实行联签制，即项目负责人、部门负责人、财务负责人、分管领导、财务总监、分管财务经理、公司经理共同签字。供电所实行报账制，所报账项必须具备供电所班子成员及职工代表共同签字。

其三，强化人力资源管理。树立人力资源是第一资源的理念，发掘现有人力资源，充分调动现有人员的潜能，达到“小材大用”的目的。公司一方面将基层单位的后勤、服务岗位推出面向公司实行公开招聘，另一方面，通过理论考试和民主评议考核农电工，同时推行农电工异地使用，根治其因长期固定一方而形成的不良工作作风。为了进一步推进分配制度改革，完善激励与约束机制，促进员工与企业共同发展，公司在历年来实行的业绩捆绑考核基础上，

其四，是牢固树立人才观念。公司逐步建立起培训、考核、使用、发展一体化的人才培养激励机制。制定并实施全员培训计划，开展全员教育培训，注重培训的质量与实效，改变培训方式，深入到基层、一线培训，形成多层次、多渠道、大规模的职工培训格局。注重技能型人才培养，把技能型人才培养作为企业可持续发展的重大问题来抓实抓好。公司采用“以竞赛代培训”的方式来发掘技能型人才，每年举行一次面向全公司的业务技能统赛。对在竞赛中成绩优异的员工，按照成绩名次发放技术津贴，享受一年，次年重新进行技能统赛。技术津贴的动态管理，有效刺激了员工学知识、学技术的积极性。

中层干部履职报告范文第3篇

一、开展评估的基本做法

针对上述问题，在征求部分事业单位意见的基础上，海安县启动了事业单位评估试点工作。县编办确定了几家具有较强的代表性，又与民生休戚相关的试评估事业单位，明确了对事业单位法人履职评估的内容、流程和结果运用，试点工作正式开展。

一是明确履职评估内容。为引导事业单位正确履行职能，着重从按职能职责和核准的业务范围开展活动情况、遵守机构编制管理相关规定情况、遵守事业单位法人相关规定情况三个方面对事业单位法人代表履职情况进行综合评估。二是明确评估工作流程。召开评估会议，与会人员包括：评估组工作人员，举办单位的分管负责人，被评估单位领导班子成员、中层干部（无内设机构的事业单位全体干部均应参加）。被评估单位法人作自评报告，开展履职测评，由被评估单位与会人员按要求填写表格，表格当场收回。广泛收集情况，通过个别访谈、座谈会、现场核验、问卷调查等形成，收集评估内容所需的相关信息。调阅相关资料。三是明确评估结果运用。综合各方面情况，形成评估对象履职评估报告，确定其履职等次，并合理运用评估结果。对被评为优秀等次的事业单位法人进行通报表彰。对不合格的单位发出书面整改通知，在规定期限内整改不到位的，依法对其进行机构编制调整，直至撤销法人登记。

二、评估初步成效及存在问题

从目前开展的事业单位法人履职评估情况看，取得了一定的成效：一是增强了事业单位公共管理服务水平。开展履职评估，对事业单位履职情况进行了有效的监督，有利于引导事业单位自觉增强法治理念和履职意识，规范自身行为，不断提高依法履职、高效服务的能力和管理水平。二是提升了机构编制管理效能。有效地检验了事业单位是否有机整合了内部资源，是否最大程度激发了各要素的创造活力，是否有效产生了单位的综合效能，为科学调整事业单位宗旨和业务范围，切实管住、管好、管活事业单位机构编制创造了有利条件。三是优化了经济发展环境。开展履职评估，有效遏制了乱收费、乱罚款、乱摊派、乱拉赞助的现象。一些单位减少了办事审批环节，简化了办事程序。企业、群众满意度不断提高。

另一方面，事业单位法人履职评估工作量大、涉及面广、业务性强，在具体的评估工作中，存在一些不容忽视的问题，需要努力加以解决。

（一）少数事业单位不能依法运行。事业单位主管部门的牵制使部分事业单位不能独立对外开展社会活动，主管部门怕失权，长期习惯将下属事业单位按其内设机构进行管理，担心事业单位成为独立的法人后，削弱了主管部门对事业单位的控制权，一些事业单位长期依付于主管部门，人、财、物不独立，根本不具备成为法人的资格；虽然目前市场经济已经深入到各个阶层，但是一些事业单位仍然存在着靠主管部门行政命令和指令性计划开展工作的不正常现象，造成这些事业单位参与市场竞争的意识十分淡薄；个别法人单位无视国家、省、市有关政策、法规，无视机构编制部门界定的职责和登记管理机关核准的宗旨和业务范围，见利就上，无利就让，不能严格按照职责范围开展工作；有的单位成立于上世纪七八十年代，随着社会主义市场经济体制的建立和不断完善，职能逐渐萎缩，长期“有岗无为”，不能发挥作用。

（二）部分法定代表人履职意识淡漠。部分事业单位法定代表人对机构编制及登记管理方面的法规和政策知之甚少，缺乏履职的责任感和使命感，履行职能的能力较低。对机构编制部门开展事业单位履职评估工作的重要性、必要性缺乏理解，草草准备，应付了事，影响了评估工作的有效开展。这方面问题的原因之一是事业单位的法定代表人兼职情况比较突出。主要表现在兼职范围广，兼职时间长，兼职人数多，而且这种发展趋势还有继续蔓延扩大之势。一些事业单位的法定代表人，有的由行政人员兼任，有的由举办单位领导兼任，有的一人身兼多个事业单位的法定代表人，影响事业单位健康、有序地发展。

（三）评估主体过于单一化。当前履职评估工作，考虑到起步阶段工作难度较大，故对自身力量倚重较多，其他力量在评估工作中总体而言分量不足、权重偏低。此举固然有利于迅速打开工作局面，但长此以往，将导致举办单位、职能部门和社会公众的功能弱化，不利于实现评估主体多元化的目标。

（四）评估指标操作性不强。实践中发现：不论各职能部门工作人员，还是参评的社会方面代表，均对所评估的事业单位了解不多，特别是对一些机构编制、登记管理方面的业务性较强的问题，更是一头雾水。尽管采取了提供自评报告、详细介绍情况等办法，但凭印象打分、凭感觉打分的问题仍然存在，影响了评估的准确性。评估过程中，如何突出重点、抓住要害，精简指标体系，这些问题有待进一步探讨。

（五）评估结果运用范围有限。目前对评估结果的应用，形式还比较单一，局限性较大，运用范围很有限。事业单位法人履职评估的主导性和权威性不够，这在一定程度上影响了评估工作的实效性。

三、提升评估效果的对策措施

要在充分利用各种媒体，广泛宣传开展事业单位法人代表履职评估工作的重要性和必要性、积极营造有利于此项工作开展的浓烈氛围的基础上，采取四个方面的措施确保评估取得实效。

（一）科学操作，提升评估工作准确性

一是注重评估内容的全面性。要跳出单纯的机构编制工作，站在全局的高度来科学设置指标，准确反映事业单位规定职能的履行情况，综合考虑履行职能的绩效和社会满意度。通过目标明确的评估内容，引导事业单位增强公共管理服务水平，不断优化社会经济发展环境。

二是注重评估过程的连贯性。要注意日常评估和年终评估相结合，特别要结合事业单位年检工作，来全面掌握相关情况。评估工作不仅要通过日常工作了解法人履职情况，而且要通过年终综合考核全面了解法人在一段时间内的履职绩效。日常评估重在平时表现，并逐渐积累形成整体印象，为年底评估提供详细的基础资料，从而有效地克服年度评估走过场的可能，更准确地评估法人履职情况。

三是注重评估指标的可操作性。对不同层次或不同类型的测试对象的评价，指标应不同对待。在这个前提下，评价指标要细分为“个性指标”和“共同指标”，“定性指标”和“定量指标”。要根据不同机构的特点和职责，设置一些详细的指标，每项指标应有详细的说明，以增强参评人员对评估指标的理解度。

（二）加强联动，拓宽评估工作渠道

实施事业单位法定代表人履职情况评估工作，必须坚持多部门联动。具体是由编办牵头、财政、审计、人社等部门参与的工作责任机制。 只有这样，才能保证工作出实效，各部门之间要主动沟通信息，健全工作网络，整合相关资源，合理调配力量，形成分工明确、各负其责、相互配合、运转协调的整体联动机制，进一步提高评估工作的水平。

一是多层面邀请人员参加评估。在具体评估工作中，不应局限于被评估单位内部，应扩大到其管理或服务对象和关联单位，听取了解相关单位及群众的反应和评价，同时，还要聘请社会各界人士，从各个社会层次反映事业单位的履职情况和社会反响，增强评估的真实性和说服力。

二是建立健全民意反映机制。为畅通事业单位履职评估工作渠道，扩大社会监督范围，强化事业单位履职评估工作的严肃性，要建立健全“简便、安全、高效”的民意反映机制，扩大“12310”举报电话和网上举报信箱的知晓率，充分发挥党员干部群众及舆论等方面的作用，使履职工作始终在有效的监督下正确行使。特别是推行“政务公开”活动，使权力在阳光下运行。

三是构建履职评估工作信息网络。聘请特约监督员，特约员可以从党政群机关和社会各界热心关注机构编制工作的人事、监察干部、人大代表、政协委员中聘任，聘期一般为两年，期满后视情况续聘。对监督员要明确权利和义务，加强业务培训，对工作成绩突出，实绩较为明显的监督员，进行表彰奖励；对因各种原因，不能正常履行职责的，及时予以解聘。

（三）固本强基，提升评估工作水平

要做好事业单位履职评估工作，面对不断出现的新形势、新情况，就需要加强学习，固本强基，不断提升评估工作水平。

一方面，加强履职评估队伍建设。评估人员要到位、水平要提升，要把那些事业心强、有责任感和进取精神的同志，选拔到事业单位履职评估工作上来。通过学习交流和考试，做到持证上岗，并加强对他们的考核和奖罚。组织他们认真学习机构编制理论知识，特别是事业单位履职评估方面的知识，不断提高对履职评估工作重要性的认识，提升履职评估能力。另一方面，增强评估对象依法履职能力。举办事业单位法人代表培训。精选培训内容，创新培训方式，通过学习不断增强事业单位法定代表人的法制意识、责任意识和市场风险防范意识，自觉规范事业单位的行为，维护事业单位的合法权益，提高事业单位的管理水平。

（四）严明奖惩，强化结果运用力度

评估目的是通过评估结果的使用来实现的，结果运用是评估系统的动力机制。对评估结果一定要进行广泛公示，提高工作透明度，接受群众监督，使优胜者广受赞誉，让庸碌者无地自容。根据目前机构编制管理现状，主要是在以下三个方面加强使用力度：

一是与机构编制的日常管理相结合。履职评估结果将作为调整机构编制的主要依据。编办主任会议研究每一个事业单位法人的机构编制事项，都要认真听取评估办的意见。对于被评为优秀等次的事业单位法人，在机构编制资源配置上合理倾斜，为其提供机构编制保障。对于因履职越位、缺位、不到位而被评为不合格等次的事业单位法人，在规定期限内整改不到位的，将严格调控，依法采取调整机构，降格、撤销机构，调整职能、编制，撤销法人登记等措施。

中层干部履职报告范文第4篇

隆林各族自治县地方电力管理局与隆林电业公司为一套人马两块牌子，实行独立核算、自负盈亏，事业单位、企业管理。事业编制职工中又有干部、固定工、合同工等身份，职工多种用工制度并存。改制是对企业员工权力和利益关系的一次重新调整，是新旧管理体系的转换，因此，当外在利益变化和内在个性特点两种因素的综合作用及电力体制改革取向不明确的情况下，各类员工对企业改制会形成不同的态度。

二、隆林电业公司思想政治工作现状分析

当前企业职工的思想现状：年龄偏大、文化程度和劳动技能偏低的职工阻碍改革改制。这部分职工近70人，他们年龄大、无文化、技术差，只会一些简单的机械操作。他们担心企业改制后，自己没有特长，很难再上岗，因此对改制的结果感到畏惧。事业编制职工过度关心退休问题。这部分职工共有263人，占全部职工的一半，他们的工龄均在10年以上，并且是企业的中坚力量，由于事业退休与企业退休待遇相差悬殊，因此事业编制职工非常关心退休渠道问题，担心县政府不兑现《委托代管协议书》中“社会保险关系（含职工退休渠道）不变”的承诺，担心不能按原有的事业编制身份退休，所以工作的积极性不高。年轻有文化的职工对改革改制的承受能力较强。年轻职工他们有文化、有技术，但在企业中收入又是相对较低的，随着国企改革的不断深化和普遍进行，这部分职工认识到改制是大势所趋，是企业全面走向市场，彻底摆脱困境的必由之路，也是大显身手的途径，因此这部分职工对待改革的态度十分积极。

三、隆林电业公司探索新思想政治工作途径实践

积极转变工作思路，变上访为下访，筑稳员工思想堤坝。隆林电业公司原先在管理上沿袭的是旧的管理模式：大锅饭，论资排辈，薪酬比例没有正式拉开，极大的挫伤了员工的工作热情与积极性。广西电网公司代管后，要与新的管理模式进行顺利对接与交替，势必伤害到一些老员工的利益。一体化的管理模式要求事业编制的干部职工必然要实现从身份管理到岗位管理的转变。针对这一现象，隆林电业公司领导班子未雨绸缪，在职工的思想还没有波动之前，工会组织人员主动出击，变上访为下访。首先，我们的职工代表或者相关领导干部在老员工相对密集的部门或岗位对老员工在此次改革前的思想情况进行摸底，具体了解老员工的所需所想所求以及他们对改革的疑虑。其次在工作方式上我们主要通过谈心，个别谈话 ，集体座谈等方式对员工的思想动态进行了提前掌握。通过走访，了解到老员工们最担心的是退休的渠道问题，最需要的是能够让他们以原先事业编制的身份进行退休。在充分掌握了职工的思想动态后，公司党委班子一方面积极的为其理顺退休渠道而奔走，另一方面，班子成员主动邀请所有老职工代表到公司集中召开座谈会，就他们所关心的问题给予及时的回答，以解他们心中之惑，释他们心中之虑，让他们明白，公司党委班子不会丢下他们的后半生不管，会让他们老有所养，并且以一种相对合理的方式；同时，还邀请上级部门领导到公司与他们座谈，对他们进行心理上的疏导，让他们吃下定心丸，并希望在这次改革的阵痛中能得到他们的理解与支持。

彻底规范权力运作，先民主后集中，切实履行工会职能。隆林电业公司为推进企业民主政治建设，实现和保障企业职工的民主政治权利，认真组织开好了职代会，并审议通过《行政工作报告》、《工会工作报告》。为使民主能真正的推行，使民主管理不仅是挂在口头上的幌子，推行了职工代表质询与问责制，充分发挥职工代表作用，履行好监督权与管理权，在民主评议领导班子的基础上，扩大到对全系统中层干部履职情况进行质询与问责。在上年度，通过先民主后集中的方式先后对7名履职不力的中层领导干部进行了问责并免职。通过先民主后集中，使那些能充分在集体中发挥模范带头作用和表率作用的人被推举到相应的领导干部岗位，通过民主与集中相结合，实现了让“有为者有位”的管理模式转变。

四、新形势下研究新的思想政治工作方法的体会

我们认为，要研究和探索出新的思想政治工作方法和途径必须要在“两个必须”上下功夫。

必须充分发挥思想政治工作凝聚企业力量的作用。紧紧围绕企业的中心任务开展工作，始终坚持以人为本，密切联系职工群众，大力弘扬时代精神，强化职业道德建设和法制观念，积极培树宣扬先进典型，凝聚各方力量，把党的温暖和社会主义的优越性传递到职工群众中去，不断提高企业的凝聚力和软实力，团结带领广大干部职工努力实现企业的发展目标，认真履行国有企业的社会责任。

中层干部履职报告范文第5篇

【关键词】高校中层领导干部 绩效评估 主基二元法原理

高校中层领导干部角色分析

高校中层领导干部是高校的中坚力量，在维持高校正常运行、参与高校战略制定、执行上层决策、创新制度管理等发面都发挥着重要作用。具体来说，中层领导干部需要担当以下四种角色：

首先，中层领导干部是承上启下的中介者。上有学校领导，下有基层部门，中层领导干部居于中间，负责将高层决策传达给基层执行部门，并领导和监督基层部门的执行情况，使学校能够按照既定的轨道有序运转。

其次，中层领导干部是职能部门的领导者和管理者。对于各个职能部门，中层领导干部肩负着领导和管理职责，需要根据学校总体发展规划制定本部门的短期、中期和长期发展计划，并领导部门员工努力实现既定的发展目标和各项任务。

再次，中层领导干部是教职员工的服务者。要使部门员工全心全力地工作，中层领导干部就要关注教职员工的需求，做到吃苦在前、享乐在后，不与民争利。这样才能得到群众的拥护和支持，使决策能够得到有效执行。

最后，中层领导干部是制度和管理的创新者。中层领导干部在执行上级决议决策时，也需要在本部门的工作中独当一面，负责制定和组织实施部门工作目标。在面对工作中遇到的各种问题时，就需要中层领导干部发挥创造性思维，带领教职工拓宽工作思路，灵活多变地寻求解决方案。

此外，部分高校中层领导干部还是学科领域的专家，承担着教学科研任务，担当着行政与学术“双肩挑”的复合型角色。

高校中层领导干部绩效评估模式分析

根据中层领导干部的角色特征，目前主要存在以下三种模式对其进行绩效评估：

干部考核评估模式。主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行绩效评估。评估每半年或一年进行一次。被评估者撰写述职报告，从五方面对履职情况进行陈述，再由群众从五方面及总体业绩进行等级打分。评估等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。最后，由考核领导小组进行审核并最终确定考核等级。这一模式从干部工作所需的素质、能力及工作效果出发，评估内容全面。其不足之处在于：首先，由于评估采用共性的德、能、勤、绩、廉五方面定性指标，不能体现中层领导干部工作内容的差异性，难以反映工作实绩的特点和具体内容。评估指标也不能对双重身份中层领导干部的工作内容进行细分，难以体现其履行双重职责的内在差异性。其次，由于德、能、勤、绩、廉指标的描述较为笼统，参与评估的人易凭主观印象打分，导致评估结果失真。再次，绩效评估以持续改进为目标，但该模式难以反映中层干部工作的递进性和变化性。

质量管理体系模式。作为质量体系认证的主要依据，ISO9000国际标准质量管理体系可以对产品和服务品质进行有效管理和监督。目前，质量管理体系已引入高校管理运行与绩效评估体系。包括哈佛大学等名校在内的不少高等教育机构，已经实行质量管理体系的评估模式，实现了认证标准、认证程序及实施的规范化和制度化。

20世纪90年代，ISO9000质量体系也被引入到我国的教育行业，但对其评价一直存在争议。一方面，高校与企业的内部组织结构、文化差异较大；另一方面，ISO9000体系程序过于复杂，在质量管理控制的日常操作上有一定难度。由此，研究者也开始探讨质量体系管理指标应以何种形式进行高校质量管理与评估的问题。

平衡计分卡与关键绩效指标模式。平衡计分卡作为战略管理与质量管理工具，包含财务指标、客户指标、内部业务流程控制指标、学习与成长指标等四部分评估指标。每一部分各包括目标、指标、目标值和行动方案等具体标准。平衡计分卡是以组织战略为依据，兼顾短期利益与长期目标的综合性评估体系。关键业绩指标是指组织宏观战略目标经过层层分解产生的可操作化的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映策略执行效果。以此方法进行的高校中层领导干部绩效评估，可以突破以单一指标为主要衡量标准的绩效评估模式。也有研究者提出，应该在平衡计分卡基础上，辅以关键绩效指标，形成在长远战略引导下、包含关键绩效指标的中层领导干部绩效评估指标体系。

总的来说，目前针对高校中层领导干部绩效评估工作的研究还缺乏系统化、可操作性强的研究成果。如何设计实施更为简洁而有针对性的评估模式，依然是中层领导干部绩效评估工作需要面对的问题。

主基二元法与一般方法融合模式的探讨

通过对中层领导干部绩效评估有关方法模式及现实需求的分析，笔者认为，可以采用主基二元法与一般方法有机融合的评估模式，提升中层领导干部绩效评估的系统性与有效性。

主基二元法的原理内涵。有研究者提出了绩效评估的主基二元法原理，其内涵是将绩效分为显性与隐性两部分，分别设计针对性评估指标。显性绩效是指对单位整体发展有重要影响的关键绩效，它是影响组织发展的核心绩效管控点，是从组织战略目标分解下来的关键绩效，体现单位工作的阶段性重点。显性绩效决定了单位工作是否出色，是否体现与时俱进向高水平发展的绩效水平。如某学院经过几年的努力，成功获批专业硕士点，就是一项典型的显性绩效。隐性绩效是指基础业务和基础管理工作绩效，是支撑显性业绩产生的基础，也称作基础绩效。基础绩效对于维持单位基本职能的日常运转有重要作用，一旦缺失会导致日常工作失误。如教学事故、学生管理事故等，就是基础绩效出现问题的典型表现。

两种绩效及二者的关系类似赫茨伯格的双因素理论，基础绩效是“保健因素”，只有做好基础性工作，才不会有不满，但也不会带来满意；如果显性绩效也做得很好，才会得到称赞。主基二元法的设计要点在于，对于重点工作，将考核指标量化；对于非重点工作，可采取定性判断的非量化管理。这种方法既可以突出重点工作，又不至于忽视日常工作。

高校中层领导干部的工作，按照主基二元法原理可以分为基础性工作与显性工作两部分。在进行绩效评估时，基础性工作绩效水平为门槛绩效，基础性工作做好了，是一个合格基点，直接决定考核结果。基础工作考核不合格，总的考核结果即为不合格。若基础性工作考核为合格，需进一步对其显性工作进行考核，评价其是否有资格获得优秀。只有在基础性工作合格的基础上完成显性工作，才能体现其业绩的高水平。

主基二元法与一般方法的融合模式。主基二元法的设计是减少一般评估方法弊病、通过考核实现持续改进的有效途径。但其设计更侧重于工作业绩和任务目标层面，而高校中层领导干部，其政治素养、道德品行、廉政表现等，也是绩效评估不容忽视的内容。因此，可以将主基二元法与一般评估方法相结合，进行系统的绩效评估模式设计。

高校中层领导干部绩效评估由两大模块四部分构成。两大模块为管理绩效模块和学术绩效模块。其中，管理绩效模块反映的是其履行领导职务的业绩状况；学术绩效模块反映的是履行教学科研等学术职务的业绩状况。两大模块可以进一步细分为管理基础绩效、管理显性绩效、学术基础绩效、学术显性绩效四部分内容。

其中，管理基础绩效指标主要评价中层领导干部带领教职工开展日常业务工作的状况、作为领导干部的政治思想道德水平和廉政状况。指标设计来源于部门基本职能和岗位基本职责的界定，以及对领导干部德、廉的有关规定。管理显性绩效指标主要评价其领导教职员工突破重点工作、开拓业务局面、创新管理水平的状况。指标设计来源于学校的战略目标和阶段性重点工作目标。学术基础绩效指标主要评价中层领导干部自身承担的基本教学、科研工作的完成情况。指标设计来源于学校关于教学科研工作量的规定。学术显性绩效指标主要评价其作为专业技术人员，教学科研工作中的突出业绩，如科研项目、奖项、高水平学术成果的状况。

管理基础绩效和学术基础绩效评价结果，是工作业绩合格与否的基础指标。管理显性绩效和学术显性绩效是体现工作业绩优秀与否的显性指标。由于中层领导干部在“双肩挑”身份中，更重要的是作为领导者的身份，因此，在绩效评估权重与操作设计上，可以以管理绩效为基点，以学术绩效作为附加分。管理绩效合格或优秀，学术绩效的成绩再进行累加；管理绩效不合格，整体绩效即为不合格。