企业绩效管理

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企业绩效管理范文第1篇

绩效管理在现代企业管理中的重要地位决定了对其优化的意义，对管理者而言，需要全面认识到它的意义，从而明确对绩效管理进行优化的重要性及必要性。

1.提升绩效水平。绩效管理优化有助于提升员工以及企业的绩效水平。在人力资源成为企业最宝贵财富的新经济时代，借助于绩效管理这一工具来引导、激励，可以推动员工绩效水平的不断提升，进而带来企业整体绩效状况的改善。绩效管理的最终目的就是发现问题，改进问题，从而实现绩效水平的改善及提升。绩效管理本身类似于一个企业管理诊断工具，以工具为手段，不断解决经营管理中的问题，来助推企业绩效水平的提升。

2.改善管理质量。绩效管理优化对于企业管理质量的改善具有很大的促进作用。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动，是企业管理的重要组成部分。通过绩效管理的优化，可以帮助企业改善一些拖累管理的问题，促进管理质量的整体提升，即企业绩效管理优化与企业管理质量是正相关关系，我们应注意利用绩效管理这个工具，通过绩效管理优化，充分发挥绩效管理在企业管理改善及提升方面的重要作用。

3.激励员工努力。绩效管理优化有助于激励员工更加努力的工作。通过实施绩效管理来甑别高绩效和低绩效员工，为企业的奖惩提供依据，通过奖惩来激励员工的工作积极性。绩效管理优化对于员工工作努力的提升主要通过薪酬分配、员工培训、员工晋升等几个途径实现，对于那些绩效优秀的员工薪酬分配方面进行适度倾斜，对于那些绩效较差的员工则可以调低薪酬，这样就会让员工更加努力的改善自身的绩效。在员工晋升以及培训方面通过绩效管理，可以帮助企业甄选有潜力员工，帮助企业完善培训体系，从而更好的满足员工晋升以及学习的需要，这样有利于激励员工更加努力。

4.灌输企业文化。绩效管理优化有助于企业文化的灌输。绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程，它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，使各层管理者和广大员工清楚的了解企业所推崇的行事方式，从而明确企业鼓励什么行为，不鼓励什么行为，最终使企业文化理念被员工理解、接受并贯彻执行。绩效管理优化通过不断的上下级沟通，不断地跟踪与反馈，持续改进，以最终实现上下一致的管理目标，上下一致的管理文化与思想。

二、企业绩效管理问题

我国企业在绩效管理方面起步较晚，经验积累和人才储备都明显不足，绩效管理问题较多，从而拉低了整体绩效管理水平。

1.缺少过程性指标。我国企业绩效管理中的典型问题之一就是绩效指标体系设计不够科学，绩效指标体系设计是绩效管理的重点，能不能够构建完善的指标体系，将会直接影响绩效管理效果。很多企业在绩效指标设计方面往往忽视过程性指标以及结果性指标之间的协调搭配，多数情况是结果性指标权重大，数量多，而过程性指标数量少，权重低。这种指标设计体现企业的经营目标实现，但忽略了整体绩效的改进。例如，某营销岗位绩效指标都是结果性指标，包括营业收入、营业利润等，却没有过程性指标，如顾客满意度、工作态度等，在这种指标导向下，会导致营销人员为达成销售业绩不择手段，注重短期利益，而不顾损害企业长远发展。

2.绩效管理方法效率低。大部分企业的绩效管理方法都是简单排序、强制分布为主，实践证明这些方法已经与企业绩效管理开展的需要不匹配，以强制分布这种绩效管理方法来说，强制分布不能进行不同员工之间绩效的有效比较，也很难发现拖累员工绩效水平的因素，同时也可能会出现轮流坐庄的可能性，无助于绩效管理的不断改进。例如，强制分布法在企业一线操作工人绩效管理应用中，生产数量达标的员工就是优秀，不达标的员工就是落后，这种绩效管理方法没有对于生产数量不达标的员工绩效差的原因进行分析，自然无助于绩效改进。

3.绩效结果局限于薪酬分配。绩效结果是绩效管理工作的阶段性成果，付出了大量成本得到的绩效管理结果，只有充分运用才能够最大限度的发现实现绩效管理的目的。目前很多企业在绩效管理结果运用方面往往体现在薪酬分配方面，过于单一，会导致其他拖累员工绩效的问题得不到较好的解决，也造成企业在绩效管理方面投入的大量资源难以获得应有的效益。而且，大多企业在指标设定时有上限规定，执行下来有很多员工达不到要求的考核分数，会出现工资达不到设定值，感觉被扣工资，因此对绩效管理存在负面看法。

4.绩效管理反馈没有跟进。目前很多企业在绩效管理开展中不注重绩效管理沟通反馈工作的跟进，导致绩效管理工作效果受到不利影响，例如，在绩效管理工作开始阶段，一般不注重绩效管理宣传，导致员工对绩效管理没有一个正确的认识。在绩效管理结果出台之后，也忽视对员工意见的征询，导致员工对绩效结果不认可，同时也不知道上级管理者对自己绩效管理改进的建议，于是下一个绩效管理周期还是重复出现同样的问题，绩效水平得不到提升，这些问题的存在势必影响企业绩效管理的效果。

三、企业绩效管理优化策略

围绕以上绩效管理问题，需要理清具体的解决策略，重点从以下几个方面着手进行绩效管理优化。

1.增加过程性指标。企业绩效管理指标方面，可以引入过程性指标，做到结果性指标与过程性指标之间的较好搭配，绩效指标做到全面性与重点性兼顾，绩效指标既要覆盖方方面面，避免指标出现遗漏；同时又要重点突出，合理搭配各种指标，主次分明，有所侧重。以企业营销岗位为例，需要适度增加过程性指标，涵盖员工对于企业价值观的认可程度、服务态度、服务质量、客户满意度等指标，从而更加全面的考核营销人员的绩效。

2.引入平衡计分卡法。在绩效管理方法方面，可以根据企业自身的情况，引入效度以及信度更高的平衡记分卡方法，从客户角度、财务角度、学习成长角度以及内部流程角度等进行员工绩效管理，通过财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部与内部的平衡，结果与过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，反映组织综合经营状况，使业绩评估不断平衡和完善，才能更好的去发现绩效管理中的问题，从而制定针对性的绩效管理方案，以利于企业长期的持续发展。

3.扩大绩效结果运用范畴。在绩效结果运用方面，企业管理者应给予更多的重视，投入更多的精力来进行绩效结果分析，注重从绩效结果中发现经营管理的问题，并重点针对这些问题进行改进。同时绩效结果还应用于员工职位变动、员工培训提升、招聘辞退、员工职业生涯规划等人力资源管理的其他方面。绩效管理不只是人力资源部门的事，应与经营管理工作进行高度渗透，才能持续改进企业管理问题。

企业绩效管理范文第2篇

【关键词】附加价值；绩效管理；和谐社会

一、引言

附加价值是经济学中的概念，与马克思提出的剩余价值的概念类似。在附加价值的计算过程中不把人力资本作为成本费用，认为人是创造价值的而不仅仅是消耗价值的劳动者，这一点与传统的会计核算中利用利润来计算收益的方法不同，是对绩效管理方法的创新。把附加价值应用到企业绩效管理中的成功实例是日本的京瓷公司，京瓷公司利用“单位时间附加价值”进行日常的会计核算，取得了很好的效果。

本文在总结和分析了基于附加价值的企业绩效管理的国内研究现状的基础上，提出了附加价值的概念和计算方法以及附加价值的分配方法。在分析了附加价值理论应用到国有企业绩效管理中的条件的基础上，针对我国目前国有企业绩效管理存在的主要问题，提出了绩效评价体系中引入附加价值后应增加的财务和非财务指标，使绩效评价体系更兼顾员工和社会利益。

二、基于附加价值的企业绩效管理的研究现状

企业绩效评价理论的发展与社会生产力水平和企业目标紧密相连，经历了成本绩效评价、财务绩效评价、综合绩效评价的阶段，发展到目前以企业价值为导向的绩效管理评价模式。

企业价值导向的绩效管理评价模式强调价值管理理念，反映企业的价值创造和盈利水平。其主要特征是以价值增值为终极目标，以价值评估为基础，以价值动因为起点，以人本管理为成功实施的保障（何瑛，2005）。价值增值成为企业追求的目标，对绩效的衡量转变为对价值增值的衡量。企业每一项作业都会产生一定的价值，扣除各种成本后，各项作业最终累计为企业价值的增值，企业整体的价值增值是通过企业长期的价值增值活动实现的。在实现企业价值最大化的目标下，将员工绩效与企业绩效相关联，企业绩效评价已经从传统的偏重于组织绩效到偏重员工绩效发展到对组织的管理和对雇员的管理相结合，强调组织绩效要分解到个人，组织中的个人要判断一项决策对公司价值的贡献度,并据此优先考虑那些贡献度大的决策(YoungandByrne,2002)。

企业价值由多因素驱动按照拉帕波特的价值模型，影响公司价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类，包括销售增长率、销售利润率、所得税税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权平均资本成本等。国内外相继出现了对围绕价值管理方法的研究如经济附加值(EVA)、现金附加值(CVA)和投资现金流回报率(CFROI)、平衡记分卡(BSC)等。

附加价值是经济学中的概念。哈佛大学出版的《企业管理百科全书》中对附加价值的解释如下：附加价值是企业通过生产过程所新增加的价值，或者从企业的销售额中扣除供生产之用而自其他企业购入的原材料成本，也就是企业的纯生产额。传统经济学认为，企业创造财富的生产要素是土地、资本、劳动和企业经营能力。传统计算附加价值是加总企业分配给所雇用的生产要素的报酬，包括企业的营业利润（企业经营能力报酬）、员工报酬（劳动所得）、利息及折旧（资本所有者的所得）、地租（土地所有者所得）。

AllenW.Rucker称附加价值为生产价值，是总销货额减去原材料费、购入动力费、消耗品费等，是由生产活动附加于原料的价值，又称为生产价值或生产增值。生产价值表示企业对经济的贡献度，由企业自行支配，具有股东、经营者、员工共同参与企业经营的理念。M.R.Lehmann称附加价值为创造价值，包括薪资、津贴、政府税捐、社会费、资本利息及投入资本之收益。由劳动收益、公共收益及资本收益构成。PeterF.Drucker称附加价值为贡献价值，定义为企业销售货物和提供劳务所得的总额中减去由外面购入的原材料或服务等成本的差额。

三、基于附加价值的国有企业绩效管理的核算方法

附加价值的计算方法就是从销货额中减去原材料等从他企业购入的由他企业所创造的价值。

附加价值＝销货（生产）额－外购部分＝销货净额－当期进货成本－（直接原材料＋购入零配件＋外包加工费＋间接材料）

对附加价值的计算公式进一步分解，可以分析企业附加价值的驱动因素，从而为改善企业经营状况指明方向。而对驱动因素之间的相对比重的分析可得知企业价值分配方式及企业的经营策略。

在附加价值的计算中，不把人工成本做为扣减项处理，而将人工成本看作是公司创造的附加价值的一部分，这样做肯定了公司员工的价值，更加能够激励员工。

应用附加价值进行绩效管理的成功典型是日本京瓷公司。

1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。

单位时间附加价值＝附加价值÷阿米巴组织成员的总劳动时间

上式就成为京瓷公司的“单位时间附加价值”的概念。这样的计算在各阿米巴组织毎日进行，便于部门之间的比较，由此起到绩效管理的作用。进一步，每个月各事业部汇总计算这个附加价值。

我国国有企业可以按照上述计算方法，通过每日每月各部门计算附加价值来更好的实现绩效管理。

四、基于附加价值的国有企业绩效管理的分配方法

京瓷公司对于附加价值的分配采用了“附加价值三分法”。就是将公司产生的总体经营附加价值分为三部分，一部分分配给职工，一部分作为企业内部留存分配给股东，还有一部分作为税金为社会的支出。这种分配方法强调员工的工资和奖金是劳动成果附加价值的一部分，不是成本费用。员工是企业的主体，为企业创造附加价值，从而调动企业员工当家作主的积极性，实现了附加价值在相关利益集团（股东、员工、社会）的合理分配，以调动各方面的积极性，促进了企业内部职工与股东之间的和谐，促进了企业与外部社会之间的和谐，进而为实现整个社会的和谐发展做出了贡献，经受了实践的检验。

在现代市场竞争中，企业的商誉、专利、人力资本成为了企业增值的重要资源。在我国目前的市场条件下，对企业价值理解不能局限于国有资产价值的最大化，从理论上说，企业本质上是一个利益共同体，所有能为企业的生产增加价值的人都将成为企业的利益相关者，对“企业剩余”做出贡献的不仅仅是股东投入的实物资产，而且还有雇员投入的专用性人力资产，以及债权形成的资产等，按照谁贡献谁受益原则，这些产权主体都有权剩余分配。在现实经济活动中，绝大多数资本所有者只不过是资本市场上的寻利者，真正为企业的生存和发展操心、真正支配企业的其实是向企业投入大量人力资产的企业经营者和职工。企业面临日益复杂的外部环境，其生存和发展越来越依赖职工的素质，人力资本与物质资本相对地位的变化增强了企业中人力资本的谈判力，物质资本所有者要想获得更多的投资收益，必须依赖人力资本所有者，并与其合作。

在确定企业理财目标时应当兼顾各方利益，寻求一个最优的均衡点。因此，为实现企业可持续发展，建立科学、合理的企业绩效管理体系非常必要。

基于附加价值的绩效考核方法理论基础符合社会主义的思想，对构建和谐社会具有参考价值。我国国有企业可以借鉴京瓷公司的成功经验，将企业所创造的附加价值与企业相关的各利益相关者之间进行合理分配。

五、基于附加价值的国有企业绩效评价体系

绩效评价是绩效管理的核心环节，将附加价值引入到企业绩效评价体系中，可以从财务层面、流程层面、成长层面、顾客层面建立企业绩效评价体系。

2006年9月国资委出台了《中央企业综合绩效评价实施细则》，建立以财务指标为核心的企业经营业绩考核体系。这在一定程度上适应企业绩效评价工作深入开展的需要,对督促企业的发展具有重要意义。但在知识信息时代，竞争、风险等因素对企业的影响程度越来越大。在这一背景下，如果仅局限于这些指标的计量与评价不能全面评价企业经营业绩。

目前我国国有企业绩效管理实践中存在的问题如企业绩效管理标准，忽视员工为企业创造的附加价值，缺乏沟通和反馈机制，员工看不到自身在企业中的价值导致对工作缺乏积极性。劳动成果分配缺乏激励效果，把员工的工资当作成本费用，而不是劳动成果分配的一部分，没有肯定员工所创造的价值，挫伤了员工作为企业主体的积极性，从而影响到企业绩效，影响了企业持续、和谐的经营。

所以在基于附加价值的绩效评价体系中应引入附加价值率（附加价值/销售收入，反映每一元销售收入带来的附加价值）、劳动生产效率（附加价值／总人数/总时间，反映平均每位员工单位时间所创造的附加价值）、总资本投资效益（附加价值/总资本的比值，反映投资的总资本平均创出的附加价值）等反映企业财务层面绩效的指标，突出员工对企业附加价值的贡献，将组织绩效分解到个人绩效，提高企业经营效率。

21世纪是构建和谐社会的世纪。社会和谐是中国特色社会主义的本质属性，是国家富强、民族振兴、人民幸福的重要保证，是我们不懈奋斗的目标。国有企业在国际化成长过程中不能只顾企业自身的经济利益，还要考虑社会绩效。虽然，从短期内兼顾社会绩效会降低企业的获利水平，但是从长远的角度分析，自然和社会的可持续发展是企业实现可持续成长的最终保证。而基于附加价值的绩效评价的目标也是追求社会和谐，与我国社会主义建设的目标相一致，所以在建立绩效评价指标时，应增加一些反映社会责任的定性指标，企业的社会责任包括企业的环保意识和社会贡献。考察环保意识的指标有：企业是否通过IS014000系列认证、企业有害物质的排放水平、企业的资源占用情况和企业的环保治理水平。考察企业社会贡献的指标有：企业是否依法纳税、企业的创汇水平、企业的对外捐赠水平、企业员工的就业状况以及企业的社会影响力。

六、结束语

绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估和挖潜的过程。通过调查分析我国国有企业绩效管理目前存在的主要问题并提出利用附加价值进行绩效考核的对策建议及推进战略，对发展我国绩效管理理论和促进国有企业高效发展具有重要意义。

把企业看成是一个生产社会财富和分配社会财富的组织，企业绩效管理问题也就是如何调动企业相关利益主体的积极性促进企业可持续发展。发挥会计的价值度量作用，研究利用附加价值的绩效考核，能更清晰地分析企业相关利益集团的利益分配关系，对构建和谐社会具有重要作用。

【参考文献】

[1]邱永汉.附加价值论——日本“股神”邱永汉的财富论.海南出版社，三环出版社，1999年.2-6.

[2]仲英.“敬天爱人”——稻盛和夫的“京瓷哲学”.中外企业文化.2007.26-27.

[3]尹晓磊.人本主义与理性主义的融合——阿米巴经营、理念哲学与京瓷企业文化特征.日本学论坛.2003.6.2.60-64.

[4]何佳艳.稻盛和夫和他的经营哲学.互联网周刊.2003.10.13，39-40.

[5]尹晓磊.企业制度与企业文化——京瓷公司内部管理制度分析.日本学论坛.2005.5.18.61-64.

[6]刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区.长沙铁道学院学报（社会科学版），2005.9.116-117.

[7]许小晶.浅谈国有大中型企业的绩效管理.经济师.2006.4.264-265.

[8]王宗军，夏天，肖德云.基于利益相关者的经营者评价模式研究.企业管理.2004.4.8.16-20.

企业绩效管理范文第3篇

【关键词】 绩效管理 绩效考核 绩效管理体系设计

1. 绩效管理及绩效考核在企业的重要意义

当前，我国各行各业大张旗鼓掀起了绩效考核热潮，无论政府机构、社会事业单位，还是国企、民企、乃至个体经济组织，无不在热衷于绩效考核。但从实际情况来看，情况极不乐观，各个组织执行的结果大相径庭，难以达到预期的目标。究其原因，问题主要表现在缺乏企业文化有力的支撑而流于形式、绩效考评的目标制订不科学、执行人员素质低、考评过程缺乏监督、结果利用进入误区等等。因此如何尽快建立和完善机制体制，加强内部管理，建立一套科学、实效的绩效考评体系来支撑支持企业的发展是势在必行，所以，根据员工不同的岗位和职责与要求，从综合立体、分层分类的绩效考评体系，以成为企业的当前迫切要求。

2. 绩效考核需要完善实施机构及相关工作职能

合理的员工绩效考核组织机构设置及明确的职责分工是公司员工绩效考核体系良好运行的重要保障。在绩效考核体系中有制度的设立者改进者、有绩效考核指标的制定者、考评组织者、考核者、被考核者、考评监督者、等众多角色，为了考核工作有序有效的运行，就必须设置考评组织机构，并对涉及的各个角色定位，明确规定其工作职责、工作范围、工作能力和效力等，只有这样，才能保证各司其职，各尽其责，不会相互推诿责任。根据工程公司的实际情况，需进一步完善员工绩效考核实施的组织机构及相关工作职能，组织机构要有权威性和代表性，员工绩效考核工作由人力资源部牵头，总经理领导，人员由公司领导、人力资源部员工绩效主管和绩效考核员、各职能部门和生产部门主管，关键岗位员工代表组成，成立绩效考核办公室，负责绩效考核指标及权重、考核标准的修定以及关键指标、重点工作、工作目标完成情况的核查工作，负责员工沟通反馈与申诉、绩效改进计划工作等。

3. 严格执行考核体系制度及实施流程

一套好的绩效考核体系需要有相关的制度和环境支撑，而有完善的制度和流程，更重要的在于执行，才是落脚点。如执行过程中做样子，存在不公开、不公正、不公平的现象，缺乏考核的严肃性，员工就会认为绩效考核是戏弄自己的游戏，再好的体系制度也只是花架子，成为毫无用处的摆设，也会成为恶性循环，比不做更差。也着重提到制度的执行力和改进内部管理环境，营造良好的绩效考核氛围的重要性。严格执行就是不偏不倚，严字当头，才有权威性，严肃性，要求绩效考核管理流程中各个环节都要严格执行，这都要求总经理亲自领导，亲自抓。严格实施流程，须从源头抓起，详尽地向全体员工宣贯绩效考核的实施制度办法和工作步骤流程，让制度流程深入人心，同时把人力资源部和各部室负责员工绩效考核的管理人员的执行力纳入考核，严厉处罚那些和挫伤员工积极参入的行为，不断强化执行力；在实施过程中要引入沟通机制，制定员工绩效申诉复核制度和形成反馈机制。从绩效考核的目标计划、分解、考核指标权重标准编制修缮、评分、结果公开、申诉、反馈、指导改进、下阶段目标计划、奖惩、激励等环节形成有反馈的闭环管理，一环套一环，环环相扣，象PDCA管理循环一样，到达不断围绕公司目标改进和提升员工工作绩效的目的。

4. 完善员工绩效考核结果与激励机制有效结合

企业只进行员工绩效考核，而不采取相应的激励机制，就不能达到真正调动员工工作积极性和不断提高绩效的目的，因此员工绩效考核不建立在具有一定力度的激励机制上，是没有任何意义的。通过积极的评价实施激励，消极的评价警示员工，员工绩效考核只有通过激励机制才能激发员工的主动性和创造性，员工

有活力，企业才有活力和发展，所以说激励是提高员工绩效的最有效手段。在实施激励过程中，企业必须紧紧地把握员工的真实需要，运用好激励理论，注意激励的层次性和时间性，坚持物质激励和精神激励相结合，掌握激励适度和公平的原则，严格执行依据员工绩效结果实施激励，按照激励对象的需求和特点，实施

激励模式的有效组合。

5. 实施全员培训学习

在绩效考核实施前，员工培训工作必不可少，应该对公司各部门主管及考核者提供相应的绩效管理知识培训，使他们掌握必要的管理知识和技能方法，如对不同绩效结果的处理手段、沟通技巧等；针对普通员工，应该提供绩效管理理念和知识的培训，了解公司员工绩效管理制度、流程，了解考核目标、指标、标准是怎样制定的，使员工理解自身的绩效和部门业绩、公司整体绩效之间的关系，明确自身的工作目标，实现自身的行为改变和绩效不断改进提升。另一方面是思想观念，观念决定态度，态度决定行动，公司全员特别是中高层领导干部要树立榜样，转变思想观念，正确认识到员工绩效考核的重要意义和作用，做到思想上高度重视，实施上认真落实。员工绩效考核并不是可有可无的，也不是只要做好绩效考核就能代替其他方面的管理工作，它只是所有企业管理工作中的一个子系统，不要贬低也不要夸大它的作用，要全面的、辨证的、客观的看待绩效考核；员工绩效不是一成不变的，它能变得越来越好也可能变得越来越差，它是一个循环的动态的系统，要推动持续改进提高，常抓不懈，毫不放松。不要过分追求全新大，切合实际好用就行；奖惩不是它的目的，而是要提高员工绩效水平。

6. 员工绩效考核体系的实施效果评估

改进后的员工绩效考核体系根据公司的现状和公司的整体目标，在明确其绩效考核原则和目标前提下，对公司员工岗位进行科学分析，提出员工分层分类考核，明确了各岗位的工作目标和岗位职责、权限，改进了员工考核的指标、指标权重及考核标准，该体系是在原有体系的基础上通过改进建立的一个全新的人员考核体系。以及针对存在的问题提出了改进的方案设计，若使改进后的员工绩效考核体系成功实施，必将对公司的管理工作产生巨大影响。绩效管理考核是人力资源管理的核心，企业管理者越来越认识到绩效管理的考核重要性，通过提高员工的绩效，从而提高企业的绩效。但是企业的绩效管理工作常常出现各种各样的问题，导致无法发挥其应有的作用，让绩效管理真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。要结合公司的管理及绩效考核实际，设计公司绩效考核管理体系，包括设计思路和原则、各级目标确定和KPI选择、绩效管理体系建立等，提出解决方法，解决公司缺乏绩效沟通管理、考核内容不具体、考核标准不清晰等绩效管理问题，为公司绩效管理体系提供了初步的理论指导和丰富公司绩效管理的方法与途径。

参考文献：

[1] 毕宏伟.当前电信企业的绩效考核探讨.通信世界，2010.

[2] 于芳.绩效考核指标的制订原则.现代情况，2009(1).

[3] 企业绩效评价创新体系研究.北京财智信商咨询中心.

企业绩效管理范文第4篇

关键词：企业；绩效考核；绩效管理；建议

一、绩效管理与绩效考核的关系

绩效考核与绩效管理虽然只有两字之差，但是二者之间所包含的内容与思想却有很大的差别，很在的企业在绩效管理和绩效考核的认识上存在误区，现将绩效考核与绩效管理的管理做一个概述。

（一）绩效管理始于绩效考核

绩效考核有着悠久的历史，大约可将其追溯到三皇五帝时期。传说尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。不仅是中国，西方的工业领域中同样非常重视绩效考核，美国军方于 1813 年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。经过众多学者一个时期的探讨研究，一种可以弥补绩效考核不足的新的考核方法应运而生，这便就是绩效管理诞生的背景。

（二）绩效管理是一个综合性的整体系统

所谓的绩效考核简单而言就是对组织内的成员进行工作的考核，也就是员工的工作总结。而绩效管理则比绩效考核复杂的多，它包括了组织就技校问题而进行的计划、组织、领导和控制等众多过程。与绩效考核相比，绩效管理是一个综合性的整体系统，具体包括：绩效计划、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效诊断和反馈、绩效评估结果的应用和绩效信息的收集与处理。

绩效计划是绩效管理过程中的第一个环节。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。当绩效计划被制定了以后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在绩效管理期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效管理期间开始时双方达成一致的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中所收集到的绩效管理信息可以作为判断管理对象是否达到关键绩效指标要求的证据。绩效诊断与反馈是系统的动态绩效管理过程，绩效管理并不是打出一个分数就可以结束的，主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难， 请求上司的指导，并共同制定绩效改进计划。绩效评估结果运用是对一次绩效管理总结的再实践。绩效信息收集与处理是一个贯穿于绩效管理过程的工作，绩效信息的收集过程不像其他过程那样有时间上的顺承关系，它渗透于每一个绩效管理过程之中。收集绩效信息主要目的是为绩效评估提供事实依据， 为改进绩效提供事实依据， 反映绩效优秀和出现绩效问题的原因， 以及为争议仲裁等提供翔实的证据。

二、企业绩效考核与绩效管理现状

受我国经济发展因素的影响，我国的绩效考核与绩效管理工作起步比较晚。后，伴随着改革开放号角的吹响以及国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核与绩效管理开始在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核的标准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都相对落后于发达国家。从20世纪90年代初开始，企业开始制定较完善的绩效考核与绩效管理体系，综合考察员工的多个方面。但是这是绩效考核与绩效管理的初始时期，存在指标不明确，尺度把握不准以及重点不突出等问题。到90年代中后期，企业开始用目标管理进行绩效考核和绩效管理。这种方法强调采用客观、量化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。不足之处在于目标如果设置不合理，会导致员工个人业绩和公司绩效相脱节现象。值得肯定的一方面就是绩效考核与绩效管理已经初具模型。后来，西方绩效考核理论引入中国，国内的研究方向通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。

绩效考核与绩效管理的理论发展如上述所讲，但是实际的应用过程中却存在很多隐藏的问题。管理人员的绩效管理能力薄弱，是导致绩效管理体系不能发挥预期效果的重要原因。另外，很多企业的管理基础薄弱，虽然引进了先进了绩效管理模式，但是由于企业发展环境的不同以及企业文化的差异，完全照搬别人的经验和方法往往不能获得预期的效果。因此，企业的绩效管理体系有待于进行切合实际的完善。在我国，大多数的企业的绩效考核方式采取定性考核为主，虽然部门企业也借用了很多考核工具制订了相关的考核标准来进行定量的考核，但是就目前的表现而言效果不佳。其主要原因是绩效考核变成了走流程，忽视了对于数据的收集，考核缺乏客观性和公平性。

三、改善绩效考核与绩效管理的有效措施

（一）建立员工培训和发展机制

员工的培训和发展是一种内在的激励，但是员工的培训和发展不能只是安排在绩效评估之后。事后的培训与发展是为了弥补过去和现在的差距而采取的措施，这种形式的激励会让员工有一种被动的感受。行之有效的培训和发展应该从员工的心里引起共鸣，事前的培训和发展就是一种很好的方式。通过事前的培训，员工可以迅速的给自己一个定位，以便自己可以在绩效考核中获得自己满意的成果。另外，通过学习和培训，可以使得员工增加知识技能，更有利于员工参加工作，也有利于员工充分配合绩效考核与绩效管理的过程。

（二）培养领导力

绩效管理体现了以人为本的管理理念，因此，要想把人管好，就必须学会如何利用人。给员工创造环境，发挥员工的优势，这是管人的根本。因此，良好的绩效考核与绩效管理对于企业的管理者提出了更高的要求。首先，企业应该任用有才能的领导者，有能力的领导者往往能够带动一个部门或一个企业的某些改革。其次，就是在日常的工作中，着重培养领导者的领导力，培养领导者的知识结构和综合素质，帮助企业发现员工的独特优势，并且为人善用，这样一来，绩效考核与绩效管理的质量便会提高很多。

（三）真正落实绩效考核与管理制度

绩效考核与绩效管理对于公司的发展有着重要的意义，越是大型的公司越能认识到其重要性，但是往往很多的中小型企业对于作用视而不见。这就证明公司的绩效管理还存在很大的问题，仍有很多的绩效工作需要做。首先，无论是什么公司，都应该建立起适合自己公司发展的绩效考核与绩效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的发展规划，适合自己公司发展的绩效制度才能真正的促进公司发展。其次，制定完善制度后，要切合实际的确执行，行胜于言，制度不应该流于形式，那样的制度是没有生命力的制度，也无法在实践中得到进一步的完善。

四、结束语

合理的绩效考核与绩效管理对于实现企业的目标和提高职工的绩效有着重要的作用和意义。很多的人认为绩效考核或者绩效管理就是对员工工作状况的一种考核衡量，这样的错误认识就导致了应付制度的现象发生。无论是绩效考核还是绩效管理都是公司不可获取的人事管理制度，它可以充分了解到企业的发展状况以及人员的工作情况，对于公司的发展企业推动作用。

参考文献

[1]吴有伦，曹明华.实施绩效管理中几个基本问题的探讨[J].山地农业生物学报， 2005，（4）.

企业绩效管理范文第5篇

论文摘要:近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对公司、员工都产生了深刻的影响。对一个公司来讲，公司的结构发生了根本性的变化，管理者拥有了更大的自主权，同时也承担了更重的责任和义务。供电企业的绩效管理与薪酬管理是企业对它的员工给企业所做的贡献。公司可持续发展的一个核心问题是如何实现公司目标和员工个人发展的平衡。解决这一问题的关健就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。

电力行业的市场化改革，使电力企业逐渐由垄断企业向一个真正的市场经营主体转变，供电企业要想在新的市场环境中形成自己的核心竞争力，关键是要拥有一批具有一定素质和专业技能的各级各类人才。现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源即是人力资源。而企业能否实现“人尽其才，才尽其用”，取决于企业的人力资源管理。绩效管理和薪酬管理作为人力资源管理中的重要模块在企业人力资源管理中具有非常重要的作用。目前，许多供电企业都已开始引人这两种管理方法，但在实践中，还存在一些误区，使这两种管理方法的效果大打折扣，如何正确理解和运用绩效管理及薪酬管理，是摆在企业面前的一个重要课题。

一、当前企业在人力资源管理方面存在的问题

(一)绩效管理方面

绩效管理理念存在偏差。企业制定绩效考核的理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高企业绩效的目的。

绩效管理过程不完整。企业的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平;缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态;由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的深人分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。

考评结果运用不合理。企业进行绩效评估最主要目的只是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考;对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的培训，以期达到提升和改善绩效的目的等。

(二)薪酬管理方面

薪酬激励功能缺失。企业的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。技能工资主要按学历确定，一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收人按一定比例决定。因此，就企业的薪酬制度来看，可以说其激励作用几乎不存在。

公平性较差。目前很多企业都是根据岗位价值系数发放工资。企业的各种工资、奖金也主要是按岗级发放，这本身并没有问题，但是目前的部分岗位的岗位价值系数已经不能真实反映岗位之间的相对价值大小，以岗位价值系数为发放依据的工资自然也就不能真实反映岗位的相对重要程度，导致员工抱怨薪酬不合理，薪酬内部公平性较差。

二、如何正确进行绩效管理和薪酬管理

针对以上的管理问题，企业必须转变观念。首先，要建立一套高效率绩效管理体系，通过这一体系传递企业战略目标、明确影响企业战略目标的关键驱动因素、明确战略执行过程中的关键业绩指标、明确支持企业战略的流程、明确部门和员工的职责;同时，改革完善薪酬体系，将员工的薪酬与绩效结合起来，实行个性化的激励策略，以达到激励员工、提高绩效的目的。

企业应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则。首先，梳理组织结构，明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作;其次，建立公平、公正的绩效管理体系，让优秀员工脱颖而出;再次，完善薪酬管理制度，将绩效与奖励挂钩，通过对业绩优秀的员工予以奖励，从而强化企业所期望的行为、态度，鼓励员工共同朝企业发展目标奋斗。体现薪酬的公平性和激励性。具体实施步骤如下:

(一)建立部门及班组岗位职责说明书，定岗定责

在对企业组织结构、业务流程进行研究的基础上，企业各部门人员按照规范的格式对部门及班组、岗位的职位说明书进行了设计，对各岗位进行精确细致的岗位描述，帮助员工进一步明确本岗位工作职责，并对部分岗位工作职责进行调整，确保各项流程更加顺畅，这样有利于提高组织效率、加强部门班组、岗位之间的协作。 (二)设计绩效管理制度

建立和完善绩效管理制度的主要指导思想包括两方面内容:一方面是将绩效管理与薪酬挂钩。在基本木改变企业人工成本的基础上，通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平，并将绩效评估结果与薪酬挂钩，增强企业绩效工资的激励作用;另一方面是完善企业绩效管理制度。建立完整的绩效管理体系，强化绩效计划、辅导、反馈环节，重视主管人员与员工的沟通，强调上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性;重改进、.轻考核，强调绩效改进在绩效管理中的重要性。构建持续改进机制;要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必要的帮助，协助员工提升绩效;同时，加强对绩效评估结果的运用，通过对绩效评估结果进行分析，找出问题，将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置方面相结合，发挥绩效评估的多方面作用。

(三)编写绩效考核合约

企业在设计绩效合约框架时，应根据各部门的具体情况选取不同指标类型，比如营销及生产部门主要从关键业绩指标和关键工作任务方面进行评估，而班组和员工则在此基础上增加日常重要工作，以期真实、客观、全面反映各部门班组、岗位对企业的价值。在指标选取过程中，运用科学方法对供电局年度业绩指标进行分解，确保各部门班组、岗位的目标与企业目标相一致。同时考虑到局机关科室和各基层单位人员素质、管理基础有所不同，绩效合约推广速度也应各有不同，其中局机关科室可以第一步就推到普通员工这一层级，而供电所和变电站等部门可以实行逐步推进的方式，第一步只在所班组这一层级推行，然后逐步推广到员工。另外，结合局机关科室及各基层单位工作性质，考核周期也不同，局机关科室可采取季度考核的方式，而基层单位可采取月度考核的方式。

《四)对岗位价值进行科学和系统的评估

企业应对单位各岗位开展岗位价值评估。评估主要采取要素评价法进行评估。根据工作性质，从关键的几个方面进行评价，并依据评估人打分结果确定各岗位的岗位价值系数及分布。为确保岗位评估结果的准确性，提高评价结果的公平胜和合理性，在评价要素的选择、要素分值的确定、评估人选择、评分统计环节都要进行精心策划，并与相关人员进行探讨，通过岗位评价，对各岗位之间相对价值进行了重新排序，为后续的薪酬改革奠定了基础。

《五)设计薪酬管理制度

企业目前实行的岗位工资制度保障性功能基本具备，但激励功能欠缺。因此，当前急需解决的是如何将薪酬与绩效挂钩，企业应主要从两方面着手改革，一方面对绩效工资发放进行改革，要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资，提倡多劳多得、优秀员工多得，通过这种手段强化企业提倡的行为、态度，激励员工朝企业希望的方向发展;另一方面对基础工资晋升制度进行改革。由于许多企业不能自主对岗级进行全面调整。因此要制定基础工资晋升制度，对一贯表现非常优秀的员工，除通过发放绩效工资予以奖励外，还适当增加其基础工资，增强薪酬的激励作用。

三、绩效管理及薪酬管理的实施和完善

企业在绩效管理一与薪酬管理项目实施前，人力资源部门应通过制度讲解、角色演练等方式开展实施前的系统培训，并编制雄责效管理操作手册》、雄责效改进会议操作手珊等实战手册，使供电局各级员工对本单位的绩效管理体系和薪酬管理制度有全方位的了解和认识，促使各级员工熟悉绩效管理的流程，并明确自己的角色和在绩效管理实施中的职责。在绩效管理与薪酬管理实施中，要遵循“公开、公正、公平”的原则，对已制定的制度要保证严格执行;针对实施中出现的问题，应通过制度化的方式，严肃而不失灵活性地加以改进完善，构建以持续改进绩效为目标的绩效管理体系，增强企业薪酬体系的公平性、激励性。