人力资源部财务

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人力资源部财务范文第1篇

关键词：人力资源部门；平衡卡计分；绩效；考核

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）14-0286-02

平衡计分卡在现代绩效考核领域中占有重要地位，它克服了传统绩效考核体系短期性、平面性以及滞后性的缺点，因此，成为企业人力资源管理部门关注的热点问题。

一、人力资源部门平衡计分卡指标体系设计

人力资源部门平衡计分卡指标体系设计时需关注的内容较多，下面对设计过程中应注意的重点内容进行探讨。

（一）对财务的贡献

人力资源部门对财务贡献的评定主要体现在HR项目投资收益率和人力资本投资收益率两个方面，其中HR项目投资收益率=项目净收益/支出成本×100%。

实际工作中，为了提高人力资源管理水平和效率，人力资源部门需要不断探索新的管理理念和方法，导致人力资源管理投入成本增加。当然，通过人力资源管理部门的创新研究可提高HR项目的收益。从项目收益中扣除项目投入成本即为项目净收益，该收益值应超过投资收益率最低要求。通过调查，比较常见的投资回报率为25%。

HR项目投资收益率是针对人力资源部门某个具体项目而言的，缺乏像团队协作、服务态度等隐性因素的评定，而这些隐性因素往往会给企业业绩造成一定的影响，因此，还应注重人力资本投资方面的考虑，其包含较多内容，例如，员工的学习、培训、福利、薪酬等，由人力资源部门负责实施，因此，一定程度上受管理思想的影响。而人力资本收益率是人均利润与人均人力资本投资的比值，这里提到的人力资本包含能够为企业创造效益的所有间接和直接员工，而人均利润=当期利润/当期员工。该项指标能够反映出人力资源部门协调配合以及隐形努力对企业收益作出的贡献，是企业较为重视的方面。

（二）对财务节约贡献

人力资源部门对财务节约作出的贡献，通过节约成本比进行评定：节约成本比=（实际发生费用-预算）/预算，之所以采用比值计算节约成本比，是充分考虑了HR专家中心、HR服务中心、HR客户中心节约成本之间的差距。另外，该指标的运用应建立在人力资源各中心制定可行且合理的财务预算基础之上，并保证预算具备一定弹性。通过该指标能够有效控制人力资源各中心不合理开支。

（三）股东与高层管理者满意度

股东与高层管理者是保证人力资源各项工作顺利开展的重要基础，因此，应采用合理指标评定其对人力资源管理的满意程度。

1.股东与高管投诉率

由于股东与高管对人力资源部门工作不满意可提出批评或反对意见，因此投诉率能够反映股东与高管对人力资源管理部门的满意程度，其值等于股东与高管批评文件数与周期天数之比。

2.股东与高管给人力资源部门的支持

人力资源部门工作的顺利开展需要股东和高管提供资源支持，如股东和高管对人力资源部门有不满意之处，则给人力资源部门提供资源的周期会延长。评定股东和高管资源支持情况通常以从人力资源部门提出资源请求至股东和高管具体落实这段时间的长短。

3.股东和高管对信息的敏感度

通过人力资源部门提供的人力需求信息，股东和高管能够及时了解企业运营状况，从而进行战略分析并制定重大决策。因此，其对信息敏感度一定程度上反映出对人力资源管理工作的重视和满意度。

另外，与股东和高管相对应的是员工满意度，员工满意度可以从员工的流动率、对企业信息的关注度和敏感度等方面体现出来。

4.企业战略分析和执行能力

人力资源部门重要工作应体现在企业发展战略层面上，评定人力资源管理部门这方面的能力可从提出有关战略决策改进、建议条数以及向人力战略管理投入度两个指标考虑，其中提出战略决策改进、建议条数应首先考虑其可行性。而人力战略管理方面的投入应增加突出战略角色方面的投入，例如，增加HR客户和专家中心投入等。

5.人力资源部门业务能力

人力资源部门业务能力可从工作差错率和工作效率提升度两个方面进行评定，其中差错率是工作中出现错误次数与总计算次数之比，在督促人力资源部门提高计算准确度具有重要意义；部门工作效率提升度是实际工作进度与时间实际规划比之间的差值，通过该指标能够督促人力资源管理部门提高管理效率，保证工作质量。

二、平衡计分卡指标体系设置

平衡卡计分指标体系设计除了对人力资源部门相关指标进行准确判定外，还应给不同的指标赋予一定的权重，这是体现平衡计分卡管理功能的关键环节，倘若权重设置不准确就无法准确判断人力资源管理绩效状况。

为了保证人力资源管理评定指标分配的权重更加贴近实际，本文准备运用层次分析法进行探讨。该种方法融合了定量和定性分析，尤其其定量分析通过准确、科学的计算有效克服了传统分析法的缺点，使各指标权重的分配更加科学、合理，是一种针对多目标、多准则问题的决策分析工具。利用层次分析法确定各因素的权重需要经过四个环节：首先，明确系统内各个因素之间的关系，建立系统的递阶层次结构。其次，构造模型中不同层次的判断矩阵，参考标度表（如表1）中的内容确定平衡计分卡中指标间存在的关系，在此基础上建立判断矩阵（如表2）。再次，计算该准则下用于比较因素的相对权重。最后，计算不同层次元素在系统目标中的合成权重。

上式中RI是从表3查到的修正值，标度行代表建立矩阵的阶数，而且对于不同矩阵的阶数其RI并不相同。另外，如果CR

确定人力资源部门绩效考核指标权重可按下列步骤进行。首先，构建有关人力资源部门递阶层次结构模型，即平衡计分卡评价指标体系递阶层次结构模型。其次，可通过打分方式对调查人力资源部门绩效进行考核打分，然后两两进行对比，在综合分析各种因素的基础上，利用加权平均方法建立考核指标判断矩阵。再次，按照下列方法计算判断矩阵中的数据。最后，通过计算平衡计分卡中不同指标的最终权重，并列出人力资源管理部门权重计算表格。

三、构建平衡计分卡绩效考核体系的准备

构建人力资源部门平衡计分卡绩效考核体系前，应做好以下准备工作。应从企业长远发展的战略角度出发进行构建。该项工作是实施平衡积分卡绩效考核体系的基础环节，因此，企业应明确发展目标和战略愿景，应具备科学、合理、高质量的管理信息系统，只有这样，才能保证平衡计分卡绩效考核体系的及时性与客观性，转变股东对人力资源部门职责的认识。为此，人力资源部门应能使股东转变认识，提高对人力资源部门工作的重视，从而在工作上获得股东的支持和赞同；明确人力资源部门相关职责，并进行清晰的分工。在股东与高层支持人力资源部门工作的基础上，应储备足够的专业性人才，并根据人才擅长内容将其分配到HR服务中心、HR专家中心以及客户中心，这样以来，不但提高人力资源部门工作质量和效率，而且还能为有效考核战略性绩效奠定良好的基础。

除了上述内容，还应注重考核主体的独立性，不断提高管理者和员工的综合素质以及组建高效的工作团队。其中，在考核主体独立性方面，企业可特别针对人力资源部门设定考核主体，并准确把握考核主体与人力资源部门的关系（两者类似审计部门与财务部门间的关系）。同时，注意考核主体应给予人力资源管理部门充分的独立性。另外，为了保证考核结果更加公正、公平，考核主体成员应涉及不同岗位的员工。在提高管理者和员工综合素质方面，应组织培训和学习活动使其充分认识企业战略，进而不断提高专业技能，进而为企业的发展做出更大贡献；在建立工作团队方面，应注意平衡计分卡绩效考核涉及的内容较多，需要团队共同合作完成。为此，建立团队时除了保证团队中的每个成员都拥有较高的专业技能，同时成员之间还应相互信任，减少矛盾的产生，为平衡计分卡绩效考核体系有效落实营造良好的环境。

人力资源部财务范文第2篇

（草案）

 

 

 

 

 

起草人：曹庆伟

时间：2013年3月9日

目  录

一、  目  的………………………………………………………1

二、  人才配置……………………………………………………1

三、  制度完善及岗位职责确定…………………………………3

四、  人才招聘……………………………………………………4

五、  员工培训……………………………………………………6

六、  建立持续激励的管理方案…………………………………8

七、  相关薪资福利制度…………………………………………11

  八、  人动管理………………………………………………14

 九、  企业文化与员工精神面貌…………………………………14

十、  人事档案管理………………………………………………15

十一、  人力资源成本的分析……………………………………15

               第一章  目  的

为规范公司人力资源工作流程，吸引、留住、培养、激励和锻炼更多优秀人才，实现人力资源的最佳配置，提升人力资源管理效率，节约人力资源成本。

              第二章  人才配置

根据公司现有的组织结构图、公司的业务扩展及发展需要，修整公司人事编制，部门工作流程、人员隶属关系及分工细则。（由公司领导层决议起草，正式审批形成制度文件生效，下发至各部门正式实施，人力资源负责监督实施情况及信息反馈。）

现有的组织结构图如下：

 

人员配备及岗位职责（待进一步完善、落实）

序号 部门 岗位职能要求 负责人 分管领导

领导

1 行政部 沟通与协调上下级关系、协助与配合各部门工作、传递与信息、文案管理、修订与实施管理制度、后勤保障、组织活动、公关接待、会议安排、网络管理与宣传、办公设备与用品管理、安全卫生管理

全卫生                                                               

2 人力资源部 编制和完善人力资源管理制度、编制和拟定人力资源规划方案、内部人员调配、招聘与面试、人员培训、员工考勤、绩效考核、薪酬和福利、人事服务（聘用、劳动合同签定、调动、离职、解聘、技术等级评定、档案管理等）、企业文化建设   

3 财务部 制定财务制度、日常财务核算、费用支付审核及账务管理、组织编制财务收支计划和年度预算、公司财产登记和核对、参与对经济合同的签订、原物料进出账务及成本处理、成本预算及损益决算、编制经营报告资料、处理银行事务、报税等   

4 管控部 组织编写公司各项规章制度并监督检查落实执行情况、组织编制各部门工作职责及各岗位工作标准、对各部门进行日常工作考核、提出组织机构设立和调整的建议方案。文化建设及综合管理 、成本控制体系建设与执行、奖惩制度的检查与落实。   

第三章、人力资源管理制度的完善及岗位职责的确定

1、合理的规范公司管理制度，是企业留人用人管人的起码前提条件，建立健全的人力资源管理制度如：《人事管理制度》、《考勤管理制度》《薪资福利制度》、《绩效考核制度》、《员工培训管理制度》、《新员工考核管理办法》、《劳动合同管理规定》《工伤保险申报程序》、《调整公司组织结构、部门职责和主流程通知》等等。人力资源部按照文件的程序进行操作，对员工提供尽可能的个性化、人性化服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事透过与切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。（具体实施情况根据现有的公司制度基础整理、完善、执行、督察）

2、明确每个员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作标准、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，使每位员工更好的开展岗位工作。由人力资源部负责起草、撰写、拟定各岗位职责呈报公司领导层审批后，形成文件下发执行并存档。

3、公司制度文件、岗位职责及岗位说明书的发放与存档。发放公司领导审批生效的公司制度文件由企管部或人力资源部（具体部门后续再确定）必需有文件签收记录，旧文件回收作废，发放至各部门，各部门应建立一本公司制度文件夹，便于及时了解查阅公司相关制度，使员工的管理有章可循。

             第四章、人才招聘

1、 招聘计划；

1）公司各部门根据公司发展规划新增或补充人员，由部门主管填制《用人申请表》，先报部门经理审批后，再提交人力资源部审核。招聘程序：普通员工招聘由部门经理审批，由人力资源部审核后执行；主管及以上的岗位人员招聘，报总经理或董事长批准后，由人力资源部负责信息、实施招聘。

  2、 招聘流程：

     人力资源部在招聘员工时，必须按下列招聘流程进行。

招聘流程图

公司员工离职补充

     

3． 招聘渠道及方式

招聘渠道 费用 效果

内部选拔 0 待评估

推荐、自荐 0 待评估

内部员工介绍，以老带新 30-50元/人，因岗位而定 后续分析至人力成本中

公司周围及附近张贴招聘公告 0  

58同城网站招聘信息 免费 待评估

赶集网招聘信息 免费 待评估

百姓网招聘信息 免费 待评估

高校毕业生就业现场招聘会 免费 待评估

智联人才网信息 费用待调查、确认 后续分析至人力成本中

前程无忧人才网招聘 费用待调查、确认 后续分析至人力成本中

公司网站招聘 免费 待评估

4、 招聘、录用要求条件及程序

1）按公司内部招聘要求进行筛选，（由部门负责人写用人申请一并注明招聘员工的要求及条件报人力资源部核对后按招聘条件进行筛选，人力部负责面试人员的把关，基本面试条件；身体健康、品德好、责任心强、有敬业精神、工作稳定性、工作经验、工作和实践能力、相关岗位专业技术知识、文化水平及社会实践能力、对公司文化的认可等。）

2）应聘者先填写“应聘人员登记表”，由人力资源部负责进行初试。初试时，主要审查其相关证件资料，了解个人基本情况、工作简历、及性格特点等。初试合适者，进入复试，复试包括面试、笔试和上机操作等，复试由所应聘岗位的部门经理或总经理负责进行，并签署复试意见。复试合格者，主管级以上人员报总经理或董事长确认同意后后，由人力资源部负责通知其上岗。复试未被录用人员由人力资源部建立人才库，归档，做人才储备。

3）应聘人员在接到人力资源部的录用通知后，按规定要求携带齐全的相关资料到公司人力资源部报到，由人力资源部为其办理入职手续，建立个人档案。所有新入职人员都必须和公司签订临时用工协议和试用期协议（具体试用期、薪资见公司人事管理制度中规定）考勤计算日以办理完入职手续之日计算以指纹考勤为依据。

5、公司人员管理

公司的所有人力资源管理统一由人力资源部进行，公司的人员招聘、录用等，统一由公司人力资源部负责组织。公司招聘的新员工，需经人力部负责人及总经理（董事长）批准后，方可办理入职手续，进行录指纹、计算考勤。（具体见入职规定）

第五章、员工培训

培训是企业不可缺少的项目，也是企业发展的动力，更是企业激励员工颇为有效的手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现，更是企业“以人为本”方针的体现。通过培训提升员工各种知识水平，从而提高工作效率，更好地为企业服务。培训应当从实际出发，不断更新培内容、增长员工的专业知识、提升员工的个人素质。培训按不同的工种、岗位结合实际进行培训，以实战为手段、以实效为目的。

1、 培训流程：

配合公司的战略发展方向，各部门负责人拟定部门年度培训计划交于人力资源部，人力资源负责公司整理制作月度、年度员工培训计划及费用的预算，报公司领导审批后实施，培训计划下发至相关部门，人力资源部负责督察培训落实到位情况，检查《培训签到表》《培训评估表》《培训考核表》未到位部门根据公司奖惩条例对相关人进行处罚并计入绩绞考核内。

2、  培训内容：

员工培训主要根据其所从事的实际工作需要，以岗位培训和专业培训为主。管理人员以学习和掌握现代管理理论和技术为主；各专业技术人员按各自的专业技术要求进行培训，不断提高其专业技能和业务操作能力；管理层人员培训以学习公司和各项规章制度，掌握各自岗位责任和要求为主，新入职的员工必须参加入职岗前培训（公司历史、公司文化、组织架构、公司制度等）。

3、 培训方法及形式：

培训可分为内部培训和委外培训，各专业和业务理论知识培训以外聘老师或委外培训为主；各专业技能培训以培养相应领域内的业务骨干人员，定期为公司其他员工进行培训；制度培训等主要为内部培训。外出培训的管理:员工需要外出参加培训时，应先提出书面申请，经本部门经理签字后交人力资源部审核，并由总经理审批后方可参加培训。培训结束后，应向人力资源部提供培训证书由公司保管，进行培训总结，经人力资源部分阶段考核后方可办理费用报销手续，否则，财务部有权不予报销相关费用。具体见《公司年度培训计划及实施方案》、《新员工培训计划》、《培训考核办法》。

培训形式：现场授课、现场技能操作、光碟多媒体培训、委外培训等。

初步培训形式内容如下：

 

1、 培训考核及结果应用：

所有培训都应当进行相应的考核，具体考核由人力资源部结合培训的情况采用书面或其他形式进行。公司安排的培训及培训考核结果将计入个人档案、效绩考核中，并作为个人加薪、升职的依据之一。相关表单有《培训签到表》《培训评估表》《培训考核表》

2、 培训期间的考勤管理：

公司举行培训期间，员工不得无故缺席，违者以旷工处理；如确实不能参加培训的，应提前向人力资源部请假并说明。

第六章、建立持续激励的管理制度

管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使公司充满活力与激情，也是用人留人的重要环节。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求也不断提高，随之配套的激励水准也需要相应提高。从公司层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。激励机制如下：

具体激励形式有以下几种：

1、 “月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖”

月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选1至多名月度表现优异的员工，作为部门月度优秀员工

   月度进步员工奖：各部门每个月可推荐/评选几名本月度进步很快的员工作为部门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技能、工作态度等各方面的进步综合考虑

              人力资源部提供“月度优秀员工”和“月度进步员工”的评比标准及范例表格给各部门，各部门在每个月的5号前，将提交候选名单表格给人力资源部，人力资源部将集中在每月的10日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进行复核认定，报公司领导审批后给每个获奖人员颁发证书并赠送一份礼品，然后照相在公司内部刊物和公告栏上进行张贴表彰。

2、 月度员工生日祝福、生日券的发放和生日加餐

    公司给每个月过生日的员工发放生日券统一放每月30日中午加餐，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡。

3、 从工作环境中体会到乐趣和成就感

    每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需要讨论的课件。比较好的创新意见将发表在公司内刊上，让员工享有一种成就感。

通过此种方式，让员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到成长，在成长中得到快乐、在快乐中得到分享。

4、 定期\不定期的团队小活动

    日常小范围的团队活动，将能够使员工在工作之余，身心得到短暂的放松，也能够感受到公司这个大家庭的温暖。

1） 每个月各小组在工作上取得明显进展或完成了工作目标或被评比为月先进团队，部门负责人能申请一定的部门经费，组织部门员工聚餐，共叙情感

2） 每季度，公司高层和中层领导小聚一次或共同进行学习、拓展活动等，以加强沟通，相互勉力，共同为公司未来的发展献计献策。

3） 每半年度，全体员工利用周末时间，组织一次青岛市范围内的小型户外活动或比赛。

5、工龄激励

    此项激励将在后续编写的“薪酬体系”方案中也会提到，具体数可根据本公司实际情况而定，服务年数越长工龄工资随之增长。

 6、 企业文化的激励

企业文化一般包括4个层面即物质层、行为层、制度层、核心层。

1）物质层（表象的），比如公司员工工作牌、工作牌吊绳、工作服、名片、车辆等VI设计工作。

2）行为层，在公司内部倡导领导、管理者表率作用，以身作则，在工作态度、工作方式、工作理念上 ，积极进取，不断改进，不断创新，积极影响我们每一个团队成员，成为大家学习的榜样

3）制度层，公司在制度制定上，将在遵循法律法规的前提下，更多的将坚持“以人为本”的策略，在员工和企业之间系起一个相互信赖相互制约的良好关系纽带

     4）核心层，公司高层领导在员工大会上和年终总结上，要着重说明公司的总体发展战略目标，并说明清晰的执行计划，鼓励全体员工，为了目标的实现，共同努力

7、 创新激励

    任何企业都需要不断创新，特别是服务业和销售业，所以我们要鼓励创新，鼓励员工发挥自己的才智多多思考，多为公司出谋化策，特别是技术研发、工作流程等方面，只要是创新的并且经过验证能带来工作绩效提高的，各部门负责人要积极上报到人力资源部，对员工进行通报表扬和奖励。

8、绩效激励

     绩效考核机制，具体的激励方案，届时请参阅公司“人事管理制度”“奖罚制度”“绩效考核方案和薪酬体系方案”

（以上八条激励措施根据公司实行情况及现有的基础实施。费用预算再做入人力资源成本可行性分析中。）

第七章、薪资福利制度

    规范公司薪资福利管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，配合公司经营管理和发展需要，具体可参照国家劳动法规和相关行业标准。

1、薪资形式大可分为：计时工资、计件工资、月标准工资、岗位绩效工资、加班工资、销售提成工资、工龄工资、职务工资等。        

2、相关福利：五险、法定节假日、年休假、妇女节、产假、婚丧假、工伤假、节假日福利及其它福利补贴等。    

（具体薪资福利标准及细则参照公司原有的标准、国家劳动法规及本地区相关行业与消费水平等）

第八章、 人动管理

1、晋升

1）晋升标准：是否爱公司、爱岗、有责任心、敬业、遵守纪律；是否具备优秀独立工作能力和优秀协作能力；是否创造突出工作业绩；是否具有优秀创新能力。

2）晋升程序：部门负责人根据员工工作效果进行客观、公正的考核评估，提交调级或晋升申请给人力资源部。人力资源部依据公司有关规定和考核标准进行独立考核，提出考评意见，并经人力经理审批后，将部门调级或晋升申请一并提交总经理审批。总经理根据业务部门及人力资源部的考核结果审批普通员工的晋升，部门经理以上人员晋升须通过总经理领导层会议后由董事长决定。批准后的晋升执行从人力资源部签发文件之日起生效。

晋升流程如下：

2、岗位调动：

  员工在公司内部可优先再上岗，实行内部调动；需要岗位调动的员工须经本部门负责人批准报人力资源部审核；总经理根据相关部门和人力资源部负责人考核结果审批；人力资源部岗位调动书之日起生效；岗位调动人员应在接到公司调动书三日内做好工作交接，并经相关人员及直接领导签字认可后方可到新岗位任职。

   岗位调动流程如下：

  

  

    

 

 

3、降职

    1）降职原因  没有完成工作任务且无充分理由；岗位变动原因可能需要的降职；违反公司有关管理制度；损失公司声誉或资产等。

    2）降职程序  普通员工的降职由部门负责人提出申请；人力资源部审核并提出意见并经人力经理审核报总经理审批后执行。部门经理以上人员须经董事会决议后由董事长决定；董事长批准后，由人力资源部下发文件执行并计入人事档案。

4、解聘

    1、辞职：员工转正后辞职,必须以书面形式《辞职报告》通知所属部门领导，已签定正式合同的员工在合同期内辞职须提前一个月以书面形式向直接上级递交辞职报告，由直接上级签字同意后（注明离职原因）报人力资源部，人力资源部接到部门审批的辞职报告后找辞职员工面谈，实无法挽留的方可办理相关离职手续。未提前一个月书面提出者，根据公司离职管理制度扣除相应的工资作为违约补偿。

    2、辞退：员工不能胜任本职工作，由本部门经理提出辞退申请，报送人力资源部审核，情况属实后汇同部门负责人出面辞退该员工。经理级以上人员辞退必须由董事长决定。公司提出辞退通知后，被辞退人员应该在接到被辞退通知起三日内，办理完离职手续。

3、离职程序：部门负责人或员工提交辞退或辞职申请；试用期内须提前七天申请，合同期内辞职，须提前一个月向直接上级递交辞职报告并由直接上级签字同意并以书面形式通知人力资源部；人力资源部审核；离职员工提交主管书面交接报告，并经主管经理确认，相关人员签字认可后，到人力资源部领取《离职审批表》，按离职规定办理最后离职手续。未按照以上程序办理离职的员工，人力资源部和财务部可拒绝计算相应的工资等相关款项。

具体流程如下：

                                                  未果

  

                       同意

  

 

   第九章、公司文化与员工工作面貌

     1、做好公司文化建设：公司独有的企业文化是企业向心力的源泉。建立了“以人为本，服务为先”的企业文化，结合优越的工作环境，宽松、人性化的管理氛围，同事间的友善热情，形成公平向上的企业精神。人力资源部应加强企业文化宣传与渗透，（内部宣传及外部宣传），对公司简介、公司宣传画册，公司宣传图片、公司宣传广告及公司网站的推广等事项进行指导和协助。

     2、不断改善员工的工作面貌：要在员工着装、工作状态、工作作凤、处事姿态、礼仪礼节等方面形成良好的工作面貌。

    3、定期组织各种集体活动，比如：歌舞比赛、兰球、乒乓球比赛、拨河比赛、车技比赛、外出游玩、生日聚会、演讲比赛等，以活跃员工生活、改善员工精神面貌、增强公司凝聚力。

第十章 人事档案管理

     1、公司所有员工都必须建一份完整的人事档案（除公司董事长总经理之外），人事档案由专人负责管理，员工的晋升加薪、处分降职、奖罚、人动都应在人事档案里存档。

     2、人员档案、工资档案和考核档案为公司特级档案，按保密要求：特级档案应在封闭的专门的保管柜内保存；以上档案的借阅、复印和销毁应经公司领导批准，并登记造册。其中员工人事档案限部门经理以上人员借阅，工资、考核档案借阅由副总经理以上人员批准。查阅密级档案，应注意保密，不得将内容传播、泄露。人员档案及劳动合同在人员离职后即可撤出档案库，并按要求保存人离职人员档案库。人员档案保管期限：一般员工保存期限为一至两年，经理以上人员保存期限为三年，副总经理以上级人员保存期限为长期。

 注：人员档案：包括员工进入公司后的全部情况记录，分为以下项目：

1、 求职申请表:本人填写内容全面、真实、详细，各级考核意见完备。

2、 证件：身份证、学历证、职称证等复印件。

3、 试工合同、试用期员工总结、转正考核表。

4、 考试记录  5、奖惩记录  6、调配记录

7、人事任免记录  8、离职手续表

9、劳动合同：签字生效的劳动合同手续签定协议。

10、培训档案：技能和素质、企业文化培训的记录。

第十一章、 人力资源成本分析

1、直接成本：员工的直接所得

如：工资、奖金、加班费、红利、职务津贴等

2、间接成本：企业付出但员工未必能直接得到

如：社会保险、商业保险、交通补贴、通讯补贴、伙食补贴、住房补贴等

3、开发成本：为增加数量或能力而支出的成本

薪酬费用 消耗费用

每月支付费用 其它支付

工作薪资 其它薪酬 法定福利 法定外福利 招聘费用 培训费用 其它费用

工资 补贴 临时补贴 各种奖金

职位工资 绩效工资 住房补贴 交通补贴 伙食补贴

招聘费用、培训费用等

人力资源部财务范文第3篇

通过考核对中层干部的工作绩效进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强分公司干部队伍建设，强化干部管理，从而有效提升公司整体绩效，并且，通过考核和总结，促进上下级沟通与部门间相互协作，提升公司内部运营效率，同时，坚持中层干部“能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗”的原则，制定本考核办法。

第二条 原则

1、对本部中层干部及各中心支公司班子成员的考核应以其所承担的责任和其与公司签订的经营责任书为依据；

2、考核应当充分体现公开、公正、公平和透明的原则，做到工资与效益挂钩。

3、充分结合公司本部和各中心支公司的实际情况，强调可操作性和适用性。

4、将考核的规范性和灵活性结合起来，但偏重于规范化。

第三条 考核对象

ⅰ类：中心支公司班子成员；

ⅱ类：分公司本部助理以上中层干部；

ⅲ类：中心支公司业管、理赔、财务负责人；

第四条 考核组织管理

1、分公司年度考核小组：

1.1 对被考核人工作述职进行评估；

1.2 最终处理年度考核申诉。

2、分公司人力资源部：

2.1 组织召开年度工作述职报告会；

2.2 组织进行年度目标任务考核；

2.3 组织进行中层干部民主评议；

2.4 负责考核记录的整理与保存；

2.5 负责考核结果的统计。

3、各中层干部：

3.1 按要求提交个人年度工作述职报告；

3.2 按要求填写年度工作目标任务考核表；

3.3 对考核方式与结果进行反馈。

第五条 具体考核方案

一、考核时间和周期

中心支公司班子成员及本部助理以上干部考核每半年进行一次，年终进行综合评定，中心支公司业管、理赔、财务负责人一年进行一次考核，具体考核时间如下：

考核对象

考核具体时间

考核结果公布日

中心支公司班子成员

月 日－月 日

本部助理以上干部

中心支公司业管、理赔、财务负责人

二、考核方式

1、ⅰ类干部考核依照工作述职、总公司对中心支公司《经营管控和风险达标》、分公司年初和中心支公司签订的《经营目标责任状》及干部民主测评作为考核依据，年终由分公司设立的考核小组进行考核后由分公司人力资源部综合各部门考核意见，提出人事建议，提交分公司党委会审定，具体通过以下三种方式进行考核：

考核方式

考核维度与指标体系

考核工具

权重

考核人

工作述职考核

管理绩效

角色定位

职责履行

工作思路与计划

管理创新

标准格式的年度工作述职报告（附件）

20％

年度考核小组

目标任务考核

任务绩效

经济类指标（数据）

非经济类指标（专项工作）

年度绩效考核表（附件）

60％

自评、分管领导、总裁

民主评议

发展力评估

知识/能力/态度

民主评议表（附件）

20％

上级、同级、下级

2、ⅱ类干部按照如下二种方式进行考核：

考核方式

考核维度与指标体系

考核工具

权重

考核人

工作述职考核

管理绩效

角色定位

职责履行

工作思路与计划

管理创新

标准格式的年度工作述职报告（附件）

70％

年度考核小组

民主评议

发展力评估

知识/能力/态度

民主评议表（附件）

30％

上级、同级、下级

3、ⅲ类干部由分公司人力资源部依据条线部门及其所在中心支公司考核情况进行考核。

三、实施细则

1、工作述职考核

1.1 工作述职考核主体为年度考核小组，小组成员组成可以多元化，如述职人上级、分公司领导、人力资源部等，具体考核小组组成由人力资源部提出经分公司总经理室同意后执行；

1.2 各被考核人员在年度考核工作启动之日起五个工作日内向人力资源部提交标准格式的“年度工作述职报告”（格式说明见附件），每延迟一天扣1分，最多扣5分；

1.3 人力资源部在年度工作述职报告后，组织展开年度工作述职报告会，由年度考核小组对述职人进行评估；年度考核小组成员在述职人演讲结束后进行当场评分，填写《年度工作述职报告评估表》，由人力资源部加权平均统计分数，并在述职会结束后公布得分。 2、工作绩效考核

2.1 人力资源部应于年度考核工作启动之日发放《年度工作绩效考核表》至各被考核人员，各考核人员应在收到表格之日起10个工作日内填写完毕交回人力资源部，每延迟一天扣1分，最多扣5分；

2.2 人力资源部将收齐的考核表交至相应部门领导和总经理室进行评分，并统计最终得分。

3、 民主评议

3.1 人力资源部于年度考核工作启动之日起发放和组织填写《民主评议表》至评议人，评议人由人力资源部随机抽取，具体规定为上级2人、同级2人、下级2人；

3.2 人力资源部收集填写完毕的评议表，以去掉一个最高分及一个最低分然后加权平均的方式计算最后得分，作为被评议人民主评议最后得分。

第六条 考核结果的应用

一、考核结果影响各类干部的职务升降

1、进行职务晋升，必须具备以下条件；

（1）连续两年考核结果为优秀；

（2）在公司业务发展、技术创新及内部管理等方面做出特殊贡献者；

（3）经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制

2、职务降聘或免聘；

(1)连续两年考核不称职，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。

(2)因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者；

(3)多次或重复违反公司规章制度者；

(4)因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。

二、考核结果与各类干部的薪酬挂钩

1、各中心支公司班子成员参见分公司年初和中支公司签订的目标责任状和民主测评确定年薪。

2、分公司管理部门助理以上干部根据年度考核结果（优秀按考核对象的20%）给与一次性年终奖励。

3、中心支公司业管、理赔、财务负责人根据年终考核结果分公司给与一次性奖励。

第七条 考核结果的计算

一、 考核量表的最后得分为各项指标与权重的加权平均分，满分100分；

二、 定量考核指标的完成情况由各相关部门提供数据；

三、 计算公式：

i=指标1，2，3

第八条 考核等级表

考核得分

90分以上

80~89

70~79

60~69

60分以下

考核结果

优秀

良好

称职

一般

不称职

第九条 其他说明

一、年度考核资料由人力资源部负责整理、保存，不得随意泄漏任何考核资料；

二、本办法由分公司人力资源部负责解释；

三、本办法经分公司总经理室同意后，即日起实行。

第十条 附件

附件1：《年度工作述职报告评估表》

人力资源部财务范文第4篇

有的企业反映，他们的审计部和财务部在一起办公，审计部的工资会计每月只忙几天，财务部的报表会计却每月天天忙，但工资收入水平却相差无几。要区分这两个会计岗位的工作业绩，首先要从岗位价值度上加以区分，然后再根据他们各自不同的岗位价值度区分出绩效工资预算值，最后根据实际工作表现计算出他们各自应得的绩效工资。

十一、如何对同一部门的员工进行成本等指标的考核？

这需要把握团队考核的意义，有些指标是对整个部门进行考核的，分不到个人头上，如果部门的成本控制指标没有完成，可以扣减部门的考核分数，自然会影响到部门内每个人的考核结果和绩效工资。具体针对这个问题，就看同一部门的员工是否可以分别承担节约成本的任务，如果可以，就按个人的任务指标进行考核，如果不能分清职责和责任，而强硬地将节约成本指标分解到个人头上并进行考核，其结果就只有弄虚作假，搭便车。

十二、对维修人员的工作数量如何制定量化考核指标？

维修人员的工作有时是很难量化的，通常是大家一起干，因而难以分出个人的工作量。解决这个问题的办法，一是可以按照岗位职责进行考核，比如，几个人共同修理5台机器，结果在规定时间内只修理好了4台机器，考核时可以根据每个人各自的岗位职责确定；二是可以按照工作标准进行考核，比如，修理一个螺帽的标准工作时间是5分钟，其中一个人用了8分钟，则他的考核分数肯定不会在最高分数等级；三是可以直接按照集体考核结果作为每个人的考核结果，或按照几个人共同修理好4台机器的结果进行整体考核，各算分数。

十三、新老司机工资能够完全按照岗位价值度确定为一样的标准吗？

开小车的司机岗位一般被看作是熟练工种，所以有的企业就把新老司机的工资确定为同一岗位级别标准。但是，新老司机的技术经验和工龄是有区别的，而且在实际中很难把他们的工资确定为同一岗位级别标准，如果确定为一样的岗位工资标准，老司机心里就会不平衡。解决方案是：新老司机的岗位级别可以有些差别，岗位工资标准要有区别，但绩效工资的确定办法应该是一样的。司机的绩效工资一般是按公里数计算的，这可以体现按劳分配原则。有的企业的司机的工资单元包括：岗位工资、津补贴、绩效工资、奖金（按公里数确定发放），其中，奖金和绩效工资是重复发放的，应当取消其中一个单元。

顺便说明的是，有的企业的生产涉及多个行业，司机岗位也就相应很多，比如，小车司机、汽车司机、大客司机、货车司机、大货司机、特种车辆司机、工艺车司机、吊车司机、装载机司机、推土机司机、挖沟机司机、铲运机司机、搅拌车司机、塔吊司机、拖车司机、凿岩台车司机、卡车司机、下井车司机、客货司机、运料车司机、吉普车司机、叉车司机、电机车司机、运矿车司机、电铲司机、穿孔机司机、水车司机、挖掘机司机、小铲司机、大板车司机、排土犁司机、轨道车司机。这些司机岗位的劳动负荷强度、危险程度、劳动环境都有很大区别，因此他们之间的价值度和工资标准应当有较大差别。

十四、对有些员工实施绩效考核，工作业绩或工作行为指标有的为年度考核周期，有的为月度考核周期，对年度指标如何进行考核？

对年度考核指标可以有三个处理方法：一是将年度考核指标的目标值分解到12个月，即放到每个月中去考核；二是将年度考核指标的目标值分解到12个月，然后视同完成，到年底再统一进行考核；三是年底考核。

十五、部门把握考核尺度不一样，给员工打分有的紧，有的松，如何解决？

某企业的绩效考核指标做得很好，制度也制订得不错，就是各个部门自己考核自己，各部门交上来考核打分表，全都是优，根本起不到奖惩的作用。更严重的问题是，还有的企业的各个部门在实际考核中存在不同部门给员工打分松紧不一样的问题。

对这两个问题，要采取强制分布法进行考核，分出部门和员工的好中差来。对于不同部门给员工打分松紧不一样的问题，解决的另一个有效途径就是完善部门绩效考核工作，因为部门考核是其他部门和相关人员对其进行考核，员工的考核要和部门考核结合起来，看部门考核的情况怎么样。考核好，负责相应工作的员工考核也不会差；考核不好，负责相应工作的员工考核也不会好，这就会在很大程度上消除考核松紧不一的问题。考核一定要先明确目的，为什么要考核？怎样进行考核？如果纯粹是为了走过场，就不如不考核。在这个问题上，领导班子要发挥作用，坚持绩效考核原则，树立绩效文化。如果实行真正的考核，一要有考核的原始记录；二要有考核的监督检查机构；三要有“考核职责履行度”指标，对负责考核的员工和部门进行该指标的考核。

十六、有的企业反映，人力资源部是权力部门，别的部门不敢给他们打低分，他们的考核指标很容易完成，怎么办？

首先，关于人力资源部在企业能够被别的部门“惧怕”，这很好，因为我们接触的许多企业，人力资源部的工作很难受到应有的重视，这样，人力资源部管起人和事来就缺少权威性，对工作开展十分不利。其次，在一个企业内，考核指标在各个部门的难易程度要大致相当，不能有的部门的考核指标很难完成，有的部门的考核指标却轻而易举完成。再次，对人力资源部的考核，不是一个部门打分决定其考核结果的，哪个部门与人力资源部有业务往来关系，哪个部门就与人力资源部有这个方面的考核关系，这个部门也就只在这个方面给人力资源部打分，或者互相打分，并不是这个部门要对人力资源部进行全面考核，人力资源部考核指标的完成是多个部门和高层领导共同考核决定的。最后，其他部门要正确理解和认识人力资源部的权力，要实事求是地对其工作业绩进行考核打分。

十七、一些企业领导班子因抓生产而放松考核时，人力资源部如何开展绩效管理工作？

这个问题是部分企业反映的问题。人力资源部一方面要创造条件积极推进现代绩效管理，另一方面可先暂时采用第6讲的九种常见的绩效考核方法。运用先进的绩效管理制度是要有各级领导积极支持、指导和介入的，绩效管理是领导班子要负起责任的事，是各个中层管理者的事，是全体员工的事，而不仅仅是人力资源部自己的事。如果没有班子指导和员工参与，绩效管理制度制定得无论怎样先进，其实施的结局都将是失败的。

人力资源部财务范文第5篇

情景一：职能部门的冲突

“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”

情景二：预算的理由

在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。

情景三：利润中心

传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。

第二部分评估程序

一、什么是人力资源管理评估

人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。

二、为什么要进行人力资源管理评估

证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。

三、由谁进行人力资源管理评估

高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。

人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。

员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。

四、如何进行人力资源管理评估

（一）评估标准

表1：人力资源管理评估标准分类

1.绩效测量

总体人力资源管理绩效

人力资源部的成本和绩效

2．员工满意度测量

工作满意度

对人力资源管理职能的满意度

3．员工绩效的直接测量

流动率

缺勤率

次品率

其它质量测量

工作转换要求率

抱怨率

安全事故率

员工改进建议数目

表2：人力资源部效果评估标准

主观标准

来自人力资源部的合作水平

直线主管对人力资源部的效果的观点

人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度

员工在人事部门的信任和信息

处理问题的速度和效果

人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率

向高层管理层提供的信息和建议质量的比率

顾客（员工和主管）的满意或不满意

管观标准

人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度

行动目标的完成程度

完成要求的平均时间

依据所服务人次分摊的人力资源部的预算

（二）评估过程

评估目的评估范围评估人员信息来源及类型信息收集评估结果

第三部分人力资源管理评估代表性方法介绍

南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源会计；人力资源审计；人力资源案例研究；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出分析；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。

一、人力资源会计：会计学的思路

人力资源会计基本思路：

What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。

Why—为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略；时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。

Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。

Where—从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中

形成人力资源原始成本的教育投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等。

Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。

Wheel—人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学计算公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。

Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。

二、人力资源指数：心理学的思路

“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。

美国、日本等工业发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。

“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。