生产车间统计员工作
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生产车间统计员工作范文第1篇
根据公司审计室要求完成生产车间相关审计和稽核工作。
二、本月工作内容
1、2009年2月2日处理短截玻纤散乱收货问题（采购问题）
2、2009年2月3日2009016501-02wha铝铜端子的稽核报告
3、2009年2月9日关于200a美式pt双通与使用气箱安装孔径尺寸不符的稽核报告，导致导致2009023202jnb（ia-kvd 3台）、2009023402jnb（ia-kv21 3台）不能按期完成订单
4、2009年2月10日仓库物料结存咖稽核报告；南京双威生物医学科技有限公司的aw-eab4工业装甲缠绕带事件（采购问题）
5、应知应会标准清晰化资料整理
6、财产清盘工作及协调 您现在阅览的是南京便民网025bm.com/谢谢您的支持和鼓励！！！
7、清盘资料的录入
8、2009年2月23日工装统计人员培训
9、查阅生产部门日报表拟订培训内容：生产统计报表的编制
10、2009年2月25日关于电器总装ia-5l托盘错为ia-4l1p托盘的稽核报告以及关于仓库碎布库存问题的稽核报告
11、整理2009年1月份生产系统异常问题汇总报告
12、2009年2月26日统计员培训《生产统计报表的编制》
13、统计生产部门财产清盘资料。
三、本月存在的问题
1.稽核和统计员的技能培训
2.生产审计和稽核的组织结构和地位
3.生产现场管理：生产计划的实施和监督
4.公司中高层的责任意识的自我培训
5.工序间的制约责任制度
6.生产现场管理：中高层管理人员和基层管理人员生产现场的组织能力及生产工作流程和制度的完善。
四、本月我碰到的实际问题：略（具体请见工作日志）
五、本月心得
在本月中主要是财产清盘工作，作为工作的协助者我没有正真的实现自己的工作方式和我对工作结果控制的工作流程，从这件工作中让我正真的知道流程和工作方法的重要性，中下层管理者对细节的重要性是完成和完善工作的必要条件，虽然对各生产部门的主管将本次的工作内容说得相当明白，然而在清盘的过程中执行起来却有相当的难度，如电器、smc对清盘的准备工作重视力度相当的不够，工装对清盘的方法的执行错误的理解，给清盘带来一种人为的障碍，电器、smc、工装执行力和组织能力相当的欠缺。中高层管理者对工作细节容易忽略，在工作中总会出现不切实际的指挥和得不偿失的决定，如清盘人员和车间的变动而忽略早会的作用，在请盘中对财产状态的认定就显得杂乱无章在加上车间组织中对清盘范围和清盘方法理解不到位导致重盘和漏盘以及盒装物资盘了物资不盘盛装物。作为这项工作的协助者还有很多不如意的地方，不仅是物资状态描述不规范，而且还出现低压铜排车间没有清盘记录上交的事情。更有一些结尾处理的工作实在是难以用语言来描述料。
在本月中我们还对生产系统中存在的问题进行了稽核，在稽核工作中出现的问题（请看相关的稽核报告），其实这一切我也没话可说了，只觉得我什么也不是，解决不了公司中的相关问题，而最基本的工序流程也难以说清楚。而对于现场主管心中的流程却分得清清楚楚，如2月27日生产大楼两部电梯都坏料，生产主管门就等着电梯修好而让车间处于停产或半停产状态，而让员工门白白消耗工时，即坚持了清楚的流程（物资从电梯里送上来）而又忽略了相应的处理流程（异常情况的处理），总之从上至下没有人去注意制度流程的灵活性。因而我在2月24日下发了一个通知，通知内容如下：
生产系统各部门车间：
生产审计稽核将于2009年3月1日起开始对生产系统的下列文件规章制度开展稽核审计工作：
1、计划物控部
《生产协调会管理办法》
《生产管控程序》
《生产统计作业流程》
《生产管理条例》
《物料控制作业流程》
《外发加工作业流程》
《安全库存管理办法》
《呆废料处理作业流程》
《物控管理条例》
2、仓库
《仓库平面示意图》
《进料作业流程》
《物料储存、保管、搬运管理办法》
《领（发）料作业流程》
《退料作业流程》
《补料作业流程》
《成品进仓作业流程》
《成品出仓作业流程》
《账务处理规定》
3、生产部门
《生产控制作业流程》
《员工培训计划表》
《生产车间“5s”管理制度》
请相关部门在3月11日17：00前将以上流程文件规章制度修正后交给生产审计部颜虹，以利生产审计工作的开展。
以便能促进公司生产体制的改革。生产管理说简单就简单，任何一个人都可以说出一大堆理论，但是真要做好任何一件事并不那么轻松，正如我们知道管理的方法有很多，但每个人的管理理念不尽相同，而控制却是一切管理的基础，没有控制力，管理就只能是一场游戏，所以说管理不是时刻让人开心的娱乐，管理也不是人人都能获利的分赃，管理中有竞争，有对抗，有不断的冲突，有暂时的牺牲，这一切都需要整合，整合就需要强有力的控制。只有完善我们的控制体系才能提高公司的凝聚力。凝聚力是体现，控制力是保障。每个岗位都能管好自己的工作，安排好时间和流程，学会授权，不被工具所累，提高决策效率，处处留心，重视文档的管理，用好助手，总结规律，制作清单。每个现场管理者都能根据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查。约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因。相关职能人员（跟单员、助理、品管等）应在什么时候进行跟踪监督、回馈信息或递交报告等。而不是所有的工作都交给下属来做，而不对订单、图纸、计划排程等进行监督和控制。对生产指令的完备性没有起到应有的促进作用。共2页,当前第1页1
六、2009年03月份工作计划
主体工作：以上级下达的工作指令为基准，并在完成其工作指令的基础上开展如下的预计性工作。
1、 完成对财产清查的统计工作，并写出相关的审计报告。
2、 每天用1到2个小时对所有生产部门车间进行巡查，并对生产管理中的现场问题提出专项稽核报告。
3、 完善本部门管理制度和标准、流程
4、 检查生产统计员的工作及生产报表的编制存在的问题和困难，并协助解决。
5、 每周集中对统计人员进行交流一次。
6、 培训审计人员如何撰写稽核报告和审计报告以及审计与稽核的区别所在。
7、 如果相关生产部门在3月11日17：00前将各自的流程、文件、规章、制度修正后交给我们，我们将展开相关的审计稽核工作。
生产车间统计员工作范文第2篇
在日产生产方式中，从用户提交订单到产品出厂的周期是7天，所追求的终极目标是“同期生产*”。“同期生产”中的一个重要指标是JPH（单位小时产出）。
东风商用车公司创立于2003年7月8日，是东风汽车有限公司旗下的中重型商用车事业部。东风商用车公司自成立伊始就积极追求最优化的汽车生产方式，以实现人、财、物、时间的效率最大化。在借鉴日产公司JPH的基础上，东风商用车公司结合自身实际，把人的因素考虑进去，将JPH和JPM（人均产出）两个指标合二为一，创造性的提出了JPMH（单位小时人均产出）这一概念，从用时和用人两个维度统一考量，更准确地把握住了生产效率的实质。通过采用JPMH管理方法，东风商用车公司从用户提交订单到产品出厂的周期已由过去的21天缩短至15天，未来的目标是实现10天交货。
何谓JPMH
JPMH即“单位小时人均产出”，是JPH与JPM相结合的一个新指标。要了解JPMH，需要先对JPH和JPM有所理解。
JPH和JPM
JPH缘自日本制造领域。一般情况下，J为“job”的缩写，可以理解为“产出”，P为“per”的缩写，代表“每个、每”，H为“hour”的缩写，代表“小时”（或“时间”）。JPH可称为“单位小时产出”。
JPM中的M是“man”的缩写，代表“人”，JPM可以理解为“人均产出”。
在JPMH体系中，“J”是工厂和车间进行管理时需要计量的产出。在一些工厂和车间中，“J”代表的是“台数”、“辆数”、“吨位”等。但某些车间的产品无法核定具体“台数”、“辆数”、“吨位”等。为了统一计量单位，方便比较和核算，“J”一般采用标准“工时”来统一计量。所谓标准工时，是指工艺定额和劳动定额核算的加工某件产品的标准作业时间。采用计算标准工时的办法可以有效避免产品无法核定单位带来的问题，很好地解决了不同产品间JPH、JPM的比较。
JPMH
JPMH将“JPH”（单位小时产出）和“JPM”（人均产出）两个考核指标进行了整合，既考虑单位时间的产出，也涉及人均产出，这样就避免了工厂和车间中单纯地考核“JPH”或“JPM”带来的弊端。一方面，如果单纯考核“JPH”，很可能造成通过增加人员来提高效率的问题，这样尽管“JPH”的值很好看，但是它的提高是通过更多地使用了人力来达成的，并没有体现出真正的劳动效率增长。另一方面，如果单纯地考核“JPM”，很可能形成通过延长工作时间来提高效率的问题，也就是说，通过加班延点提高“JPM”，实际上也是低效率的表现。“JPMH”通过对人员和时间这两个关键变量对生产效率进行综合考虑，避免了偏重某一指标进行考核带来的片面性。
简而言之，对于JPMH可以理解为以下三点：JPMH是一项生产效率指标；JPMH指标涉及三个变量：J（产出）、H（时间）、M（人员）；JPMH主要应用于工厂和车间的管理。
如果J取工时来计算，JPMH计算公式应为：
JPMH=总工时/出勤总时间/出勤总人数=总工时/（出勤总时间・出勤总人数）。
JPMH指标的影响因素
影响JPMH的变量主要有三个，即J、M、H。对影响J、M、H这三个变量的因素进一步分解，可以形成图1这样的关系：
从图1中可以看出，如果从资源投入的多少和影响作用的大小两个纬度进行划分，那么可以粗略地将影响JPMH的因素分为两类：第一类为：工艺、质量控制、设备运行、生产管理、直接人员（能力、态度）；第二类为：行业产品、产品设计、生产线能力、自动化程度、原材料品质、法律法规、间接人员（能力、态度）。
第一类影响因素尽管影响作用相对较小，但直接影响到JPMH指标的达成，属于关联因素的“内核部分”。如设备运行越好（设备越先进、越新、保养程度越好），设备停工检修的时间就会越少，单位小时的产出就会越高，相应的JPMH值就会越高。
第二类影响因素对JPMH的影响作用较大，属于关联因素的“外核部分”。如产品设计决定了产品的工艺、原材料、生产线布置、人员编排等等其他因素。好的产品是设计出来的，好的设计可以使产品生产周期短、用料少、质量高，相应的JPMH值也会越高。
提高JPMH，应重点从以上两类影响因素着手。其中，对于产品生产的车间和一线员工，应更多考虑从第一类影响因素中发现问题并提出改进措施。而对于产品研发人员、工厂经营管理者，则更多的应考虑从第二类影响因素中寻找提升途径。
JPMH的实践
东风商用车公司自2009年起开始进行JPMH管理实践并从公司层面建立了JPMH管理架构。同时，公司开始在生产管理领域导入JPMH指标，将其应用于工厂和车间的生产效率管控之中。图2是东风商用车公司的JPMH管理架构。
图2中，JPMH管理从基石、行动、目标、思想四个层次层层展开，逐级递升。通过塑造多功能型团队，打牢管控基石；通过提供四项支持，明确行动方向；通过进行两种保障，分解展开目标；通过构建一个核心，统一管理思想。
JPMH在车桥工厂的推行
车桥工厂隶属于东风商用车公司的下属工厂。自2009年8月起，车桥工厂开始导入JPMH管控指标。指标的导入分为两个阶段：第一阶段为自2009年8月开始的4-5个月，此阶段为试行期。在试行期，一方面将JPMH指标分解至全厂各个车间，建立新的全员单位时间劳动效率的观念；另一方面，通过试运行，收集相关指标的基础数据，为下一步正式运行打下坚实的基础。第二阶段是从2010年1月起开始的正式运行期。该阶段正式在全厂引入JPMH这一指标，通过制定工厂和各车间JPMH指标，将其列入人力资源科的年度KPI，形成由人力资源科牵头，各车间具体达成，综合管理科最终评判的模式。车桥工厂JPMH指标制订的原则，一是根据上年人工成本和JPMH实际值之间相关关系的测算，确定工厂和各车间2010年JPMH指标值，在2009年JPMH实际值的基础上，工厂提高4%，各车间提高4%-7%。二是实行月奖励和季度考核。其JPMH改善体系如图3。
图3概要性地列出了车桥工厂提升JPMH的实施步骤：
第一步：调查工厂各车间、生产线JPMH现状，制订工厂各车间、生产线JPMH提升指标；
第二步：减少生产过程中的各种浪费，无限接近人员、设备设定的应有状态水平*；不断开展改善活动，提升人员、设备设定应有状态水平。从这两个方面对提升JPMH指标进行目标分解。
第三步：根据各生产线JPMH现状与指标的差距，提出生产线的工艺改善方向。一般从提升MH（降低实际工作时间）、提升JPH（降低瓶颈工序生产节拍）、提升JPM（提高工人作业充实度）等三个层面进行改善。
第四步：提出改善对策和计划。在第三步的三个层次的基础上，进一步进行分解，从生产线综合效率、设备管理、生产线作业、劳动强度改善等具体方面着手，推进改善措施。
车桥工厂实施JPMH管控的效果
通过实施JPMH管控，车桥工厂2010年在总产值及产量两方面，总体都取得了较好的成绩。全年工厂完成产值34.15亿，与2009年同比上升55%。
高产的背后，通过实施JPMH管控，车桥工厂在用工效率方面也取得了明显提升。比如，车桥工厂在2010年产值同比提升55%、产量同比提升50.52%的情况下，人均日工作时间仅由9小时增加到9.5小时，增加了5.5%。其中一线人均日工作时间由10.5小时增加到10.7小时，仅增加2%。人工效率（JPMH）累计提升16.5%，按JPMH考评标准，2010年车桥工厂累计奖励车间员工89万元，员工全年收入同比显著提高，实现了企业与员工双赢的良好局面。
生产线的JPMH提升详解
减速器车间一工段13t减壳总成生产线（简称“13t减壳总成生产线）是工厂车桥的主要生产线之一。下面以13t减壳总成生产线为例，详解该生产线的JPMH管控对策。2010年10月，车桥工厂开始对13t减壳总成生产线进行重点调查和改善。其JPMH提升的具体流程为：调查生产线JPMH指标现状；分析造成生产线JPMH指标低的影响因素；设定JPMH管控后的JPMH目标；提出改善对策和方法；总结改善之后的效果等。
调查现状
13t减壳总成生产线实施JPMH管控前的现状如表1所示：
实施JPMH管控前，该生产线JPMH仅为1.1件/人・ 小时。13t减壳总成生产线属于桥总成生产的瓶颈工序，制约了工厂桥总成装配线的效率发挥和工厂桥总成产能的提升。因此，对该生产线进行作业改善是工厂实施JPMH管控、提升JPMH指标的重点。
要因分析
图4是对造成13t减壳总成生产线JPMH指标现状低的主要影响因素的分析。
13t减壳总成生产线JPMH较低的主要原因在于第50序的生产节拍长，影响了整条生产线的效率。而第50序节拍长的原因分为机械加工时间长和手工作业时间长两个方面。再进一步究其主因，为加工工步多、夹紧时间长、吊取零件时间长三个末端要因。
目标设定
13t减壳总成生产线JPMH指标在原有基础上提升15%（即由1.1提升至1.27）。
改善对策
1、通过新增机械加工设备，提升工序生产能力；2、将手动夹紧改为液压夹紧，减少装卸时间；3、通过增加零件滑道、辊道，减少物流时间；4、通过设计自动翻转装置，减少翻转时间；5、通过配备液压升降平台，减少每道工序负重步行数。
改善效果
JPMH提升。13t减壳总成生产线通过实施JPMH管控，JPMH得到显著提升。改善后生产线减员1人，JPH由9.6提升至14.1，JPMH由2010年10月调查时的1.1，提升至1.8（2011年7月），远远超出目标（目标设定为1.27）。
成本降低。实施JPMH管控后，13t减壳总成生产线降低人工、材料成本约3.12元/件；由于JPMH管控导致的产能提升也减少了公司外购量24000件，采购成本降低约60万元。在2010年10月至2011年7月期间，由于实施JPMH管理，车桥工厂共降成本约746，000元。
JPMH实施中的管控难点
JPMH的管控过程需要公司相关管理部门、各生产车间及生产线的积极配合和管理，所涉及的人员、生产线、产品、生产流程等繁多、复杂。因此，JPMH的实施管控是一个非常复杂的系统工程，要切实达成JPMH指标提升的目标，在实施管理过程中应重点关注及遵循以下几个方面。
做好前期准备
首先，科学界定J、M、H的取值范围。如何界定J、M、H的取值范围，决定了该指标的使用价值和意义。
对于J，一般来讲，当产品数量可以用计量单位定量如定辆、定台、定件的时候，为了便于测算，J可以选取这些单位来计算产出。当无法确定计量单位，或者可以确定计量单位但难于进行数量统计的时侯（比如小的锻件成千上万，很难进行数量管理），可以考虑采用工时或者吨数（建议以计算工时为主，称重为辅）进行计量。
对于M的确定而言，无论是计算直接人员的JPMH，还是计算间接人员的JPMH，都是可行的。科学的做法是责岗匹配，比如，制造系统以直接人员的JPMH考核评价为主，工厂、车间层面以间接人员的JPMH考核评价为主，事业部层级则应考虑全员的JPMH。总之，谁负责什么环节就承担什么环节的责任。
对于H，主要以员工的出勤时间界定，数据一般来自于人力资源部门和车间统计员。
其次，准确提取J、M、H的基础数据。一方面要科学界定取值范围，另一方面，还需要准确地去提取这些基础数据。
对于J，无论是数量管理（计件）还是工时定额，都需要科学计算核定，特别是计算工时。要避免出现工艺定额与实际偏差较大的情况。如果产品型号发生变化，应及时对J进行重新测定，防止发生工艺越来越复杂，而工时不变的情况。
对于M，主要通过加强监控，有效剔除在编不在岗人员，合理进行人员类别划分等。
对于H，出勤时间由车间统计员上报，人力资源部门需经常抽查车间出勤统计情况。
前期准备工作可由综合管理科和人力资源科牵头，组织各职能科室组成联合小组，科学界定及测算。
科学设定指标
此项工作主要由工厂综合管理科负责，分两步进行。
第一步：试运行阶段。可在前期数据调查和分析的基础上，对各车间设定JPMH指标，进行试运行。即只导入指标，而不进行考核。试运行的目的一是通过导入指标，在各车间逐步建立并宣贯JPMH这一概念；二是通过试运行，检验并修正前期相关数据的取值范围和提取方式，同时积累历史数据，为正式考核后的奖惩标准提供参考和依据。试运行阶段一般以6个月至1年为宜。
第二步：正式下达考核指标。根据试运行阶段各车间的达成情况，结合工厂实际，下达各车间当年度应达成的JPMH提升比例。
有效跟踪管理
此阶段主要由工厂人力资源科负责，各职能科室多方参与。JPMH本身就是一个管理项目，同样一个班组、同样一个车间，在外部因素不变的情况下，只有通过有效的管理，才能提升JPMH。有效的跟踪管理主要分为三个层次：诊断、奖惩和改善。
诊断。人力资源科应组织各职能科室组成联合诊断小组，以月或者季度为周期，对各车间JPMH达成情况展开专题会进行研讨，并予以诊断。对达成指标的车间，总结归纳出科学的提升策略，进行推广。对未达成指标的车间，分析原因并提出改善策略。
奖惩。在运用过程中要注重奖惩结合，以奖为主。因为JPMH是以持续提升生产率为目标的，是一种向上的改善，它不是简单的控制产品质量（如减少废品率指标），而是综合各方面变量，并在此基础上，通过不懈地努力，以提升某项或某几项变量为切入点，来提升效率，最终反映到JPMH这项指标上。以奖为主的目的就是要激发广大员工和各级管理者的积极性，化被动为主动，变“被管”为“我要管”，最终实现企业效益提高和员工收入增长的双赢局面。奖惩可跟随诊断活动为周期，由人力资源科落实。
改善。诊断和奖惩的目的在于改善，即通过诊断和奖惩发现车间效率改善方面存在的问题，由人力资源科归纳总结改善课题，反馈给各职能科室。各职能科室开展有针对性的改善活动，提高车间的生产效率。
阶段性总结
可由综合管理科或人力资源科组织，工厂领导主持，以半年或年度为周期，开展阶段性总结活动。目的在于贯彻落实JPMH管控思路，总结并分享先进的做法和经验，同时集中力量解决车间面临的效率提升困境，明确下一阶段的工作重点和达成指标。至此，JPMH这一指标的管控形成一个PDCA循环，不断改善不断提升。
以一家工厂为例，则JPMH的实施步骤及各部门所扮演的角色如5图所示。
生产车间统计员工作范文第3篇
一、以变制变应对金融危机：进入**年，随着国际金融危机影响的不断加深，欧美消费者购买力大幅下滑，使得出口服装的定单锐减，出现了客人对服装的质量要求高、原材料成本高、劳动力成本高、出口服装价格低的严峻局面。针对这一严峻形势，总经理室年初在全体中层以上干部会上提出了以变制变战略，要求全体干部发扬大无畏精神，采取主动措施，凭智慧去克服困难。全厂各部门结合自身情况进行认真研究，深入贯彻落实。
生产经营部作为企业的龙头，按照总经理室所制定的战略认真谋划制变的措施，在总结过去成功经验基础上，提出了有所为有所不为的策略，重组、优化客户结构和产品结构，加快产品升级和经营结构转型，扩大高附加值产品和高附加值产品客户的比例，拓宽自营渠道，加大自营业务比例，努力克服困难，主动出击。使企业在整体的经营格局上，成功实现了生产加工型企业向自营出口贸易型企业的转换。1-6月份与本公司合作的外贸公司有**家，产品大多销往**等国家。自营口岸业务在巩固老客户的同时不断拓展，自营业务队伍不断壮大，业务素质不断提高。自营的**x产品仅上半年就有xx万件/条的定单，该产品成为了我公司生产流水线主打产品，为本公司利润指标的实现提供了保证。通过努力，上半年除了原有的自营**x客人外，新开发了**x、**x、**三个新自营客人和内销的**x客人，从二季度起，这些新客人已陆续下单至我司：**x在6月底有**件/条的试单；**x有**个款的毛呢大衣约**件；**x也在下单，其前景十分看好。上半年公司自营业务销售收入达到了**万美金，占公司总销售的xx%；产量xx万件/条，占公司总产量的xx%。自营业务的开发与承接，为我们带来了较大的经济效益和实惠，成为今后本公司经营业务发展的重要战略方向与支点。为了适应自营业务拓展的需要，自营业务队伍从原来的三人增加到现在的七人，并且每月进行培训，部门分工明确、责任到人。从前期客户开发到客人验厂，从样品制作到实际落单，从原辅材料采购组织到大货生产，从最后产品出运到最终资金回笼，每一环节都有专人跟踪负责和落实，使我们自营业务工作日趋成熟。
技术质管部贯彻以变制变战略，不断加强产品技术研发，加快调整产品结构，技术创新支撑了结构转型工作的开展，通过提升产品的技术含量，使生产高附加值产品成为了可能。在紧紧抓住自营玛莎产品同时，积极开发自营的**x、**x、**x产品和内销的**x产品。技术部上半年共打样**多个批次，制作样品**余件，为经营部门能够接好单提供了坚实的技术支持。在质量管理方面，对质管人员重新组合，主动将质量监控点进行前移，工作重点向缝制车间倾斜，加强前期问题预见的分析。对可能出现的问题找出解决问题的办法，打产前样出现的问题，在大生产中重点跟踪和解决。通过科学的管理和技术创新、研发，使得不管是本公司产品还是外发产品，每批产品都能按时出运，而且在上半年，本公司出口的产品没有一次遭到客人的投诉和索赔。实践证明，本公司的以变制变战略，是克服企业当前困难的一个非常英明和正确的决策。
二、目标管理统领工作全局：年初，经过总经理室深入研究讨论，制定了公司**年度经营目标，并把目标管理作为全厂工作的统领。综合管理部按照总经理室的要求，围绕厂部总目标进行了目标分解，并及时落实到全厂各部门和车间，组织并隆重召开了全体管理人员、技术人员参加的目标责任书签约会议，各部门和车间第一责任人与总经理签订了**年度目标责任书。之后部门和车间又把本部门的目标指标进一步细化，分解落实到每一个岗位。通过目标的分解落实，大家明确了方向、鼓舞了斗志，在各自的工作岗位上能够有意识、主动地朝着目标努力去完成。每个月通过目标的考核，业绩与管理干部的分配挂钩，促进了管理干部不断改进工作的自觉性。全厂各部门围绕厂部的战略目标，以企业目标为行动纲领，努力开创工作的新局面，使企业的各项工作有条不紊、朝着同一个方向形成合力。生产经营部紧扣目标，开拓自营业务，赢得大客户，对取得企业经济效益发挥了龙头作用。技术质管部围绕企业目标，加强生产过程中的技术辅导和跟踪，确保技术内涵的不断提升，加强板型的研究改造，为国外高端客户的引进做好技术研发工作。通过每月质量分析会，对当月出现的质量问题和返修情况，分析质量目标完成中存在的问题和提出改进措施。通过扎实贯彻执行**：**体系，有效地提升了出口服装的质量，使得本公司上半年的产品正品率达**，无重大质量事故发生，半年的质量评分达标（裁剪97分，缝制96分，后整理96分），上衣返修率**，裤子/裙子返修率**，较好地完成了上半年的质量目标。综合管理部围绕企业目标，努力做好人力资源管理和培训工作，为生产经营活动及时提供合格的人力资源，在安全管理方面，制定了事故发生率为零的安全指标，并将安全责任承包到各个部门和车间，将事故预防作为工作的重点，安全教育和宣传工作作为手段，提高了全员的安全意识和安全素质，实现了上半年“安全事故发生率为零的目标”。食堂把提高员工对食堂的满意率作为工作重点，今年对员工进行了满意度调查，满意率达到**，企业的后勤和安全工作对企业的生产经营起到了较好的保驾护航的作用。各个生产车间经过对目标的深入学习和分析，不仅注重生产，而且加强节约，控制各项费用支出。车间主任对本车间目标指标都能够了如指掌，结合本车间工作，找准难点，把握重点，抓住关键点，寻找切入点，认真完成各项目标指标，并做到了以天保旬，以旬保月，以月保季，以季保半年，以半年保全年，通过控制好每一天来确保上半年指标的较好完成。
三、精细化管理提高工作效率：国际金融风暴的影响使09年出口服装的定单利润空间减少，这要求我们必须通过科学的精细化管理，挖掘内部潜力从每个细节做起。针对现场管理存在的问题和管理水平还不高、迫切需要提升管理人员现场管理的能力，综管部经过精心选择教材，组织全厂中层以上干部、工段长、统计员参加《现场管理十大利器》课程的培训，集中收看著名生产管理专家徐明达教授讲课录像并组织了交流，通过学习和交流达到提升管理人员的管理理念和实际工作能力的目的。管理干部通过培训收获很大，学到了实用的知识，将学会的方法在实际工作中应用，提高了生产效率、减少了浪费，为企业带来较好的经济利益。例如：缝制三工段将“利器三——流水线上算一算”应用到悬挂线上，进行人员调整、工序拆并与时间测算，3-4月份，三工段全员**人在裤子流水量只有1400-1600左右的情况下，当天发的货当天就能够上架，日产达到了**条以上。缝制六工段将“利器十——问题根源找一找”应用到解决质量问题上，针对生产m&s裤子质量上还存在的一些问题，技术员在打样过程中仔细研究每道工序，对重点工序容易出现问题的工序开动脑筋研究，控制问题的根源，在生产大货时不走弯路，使新品种上手时尽快出产量，目前生产m&s产品人均每天达**条以上。缝制一工段将“利器六—关键路线缩一缩”应用到解决流水线上平衡问题：一工段原来勾止口的员工，通过很长时间适应，一天才能做**件，要是勾**件，就是全工段最迟完成的员工，平时都让别人带，并且耽误下道工序，通过进行调整把一个手快的员工调到这道工序上进行一段时间的操作，现在能做**件，而且下班也不迟，下道工序也在有效的时间完成**件，这样流水线就平衡了，提高了整个流水线的生产效率。裁剪车间运用“利器五——搬运时空压一压”：当面料到仓库时，首先考虑放一楼还是放三楼裁剪，然后去领料，若是放三楼裁剪，那就尽可能将面料、里料、辅料全放在三楼裁剪，开包、压衬、打包也放在三楼，减少折腾，节约了搬运时间，从而提高了产量。在安全管理方面采用“利器九——目视管理看一看”：在生产楼、宿舍楼、食堂的一些地方增加标语、标牌、标识，让员工一看就知、一看就懂，增强了员工的安全意识，减少了事故发生的机率。总之，各个部门、各个车间，都进行了卓有成效的应用。全厂大力倡导细节精神，每位员工在各自的岗位上将各自的工作做到位，部门之间扯皮内耗坚决杜绝，大家相互支持，形成合力。精细化管理，提高了效率、减少了浪费，为企业带来了效益。
下半年工作重点
上半年已经过去，下半年服饰公司全体干部员工决心在上半年工作的基础上，团结一心，克服困难，趁势而上，不断进取，确保全面完成**年企业的各项经济指标，我们打算采取的措施如下：
1、以科学发展观为指导，以经济效益为中心，求真务实、真抓实干、寻求更大发展。进一步优化客户结构、产品结构、外加工单位，力争以最小的投入，获得最好的经济效益。
2、进一步提高**：**质量管理体系的运行质量，细化管理、强化考核，把全体干部、员工的思想和行动，统一到务实地工作、又好又快地建设发展企业上来。
3、提高效率、减少浪费，特别要减少产品生产过程中的无效劳动，在提高检验的一次合格率上动脑筋、下功夫，通过严格的管理来取得更大的效益。
生产车间统计员工作范文第4篇
光阴如水,迎接我们的将是新的生活,新的挑战,是时候开始写工作计划了。相信许多人会觉得工作计划很难写吧,下面是小编为大家整理的关于2021年度工作计划最新，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!
2021年度工作计划最新1一、目的：
合理安排工作计划，充分利用人力、物力及设备，降低成本，提高经济效益
二、适用范围：
本公司各单位之生产管制。
三、工作计划实施内容：
A.工作计划职能范围：
根据公司现有生产能力及物力的评估给予营销部提供生产定单量、生产前期工作计划的编制与落实、物料采购计划的编制、生产月、周、日计划的编制、各部门进度执行状况的检查与追踪、组织生产进度会议、原材料仓库、中转仓库、成品仓库仓储管理。
B.工作计划部与销售部的协调、衔接工作程序
1.工作计划部门根据公司现有的人力、物力及设备状态对生产能力进行科学合理地进行评估，并将评估生产能力的信息按年度、季度样式报告提供给营销部，作为销售部接单之参考。
2.销售员将订单下至计划部并提供《新进订单预排表》《订单统计表》《新鞋型制单样》《制造通知单》《配套明细表》等资料供计划部排订工作计划单。
3.当营销部下单超出工厂实际接单能力时，计划部一方面协调内部进行调整以提高产能或增加外协作业，并将状况告知销售部门;
另一方面，如生产确有困难，则计划部应及时告之销售部门并求助延缓交期处理。
4.当销售部门订单不足导致工厂提前生产后续订单或停工时，计划部应依工厂现况进行进度分析，计算出各生产单位之空档时间后告业务，并要求业务部门追单。
5.销售部须提前3-5天时间提供出货明细表给计划部，以便生产清尾或调整出货明细。
C.计划部与开发技术部、品质部的协调、衔接工作程序：
1.当计划部门接到销售部门新款制造单时，根据生产交期编制前期试做计划交技术部审核签字，然后计划部门安排相关人员根据试做计划按时追踪落实前期试做进度，如技术部门不能如期完成计划，计划部须将延迟情况向上级部门反映，并请求追究相应的责任。
2.技术部对前期计划审核签字后，须在计划时间内提供正确的刀摸、样板、确认样、工艺单给工作计划部，以备编制生产指令单及生产跳码试做。
3.当技术部在完成试做工作过程中，因客观因素造成不能按时完成前期计划时，应第一时间告知销售部与工作计划部，以便合理调整工作计划安排及出货时间。
4.当技术部提供正确的刀摸、样板、工艺单后，计划部须安排跳码生产试做，并规定各部门生产试做的时间，同时跟踪落实试做工作。
5.生产部成型车间将跳码试做的产品交品质部，由品质部审核认可后将可生产的报告签字后交生产部并通知计划部进行批量生产。
D.计划部与采购部的协调、衔接工作程序
1.计划部每个月在上月的25日前，将下一个月的生产物料计划提供给采购部，以便采购提前10-15天进行物料预定。
2.采购部在接到销售制造单时，根据生产大计划的时间安排物料采购进程，要求物料必须根据生产的状态分货号、颜色、配码、数量进行制定物料到位时间。
3.对于面、里料及特殊的、定做耗时的物料，采购部在接到销售制造单时，可先进行提前预定，以备延误生产。
4.计划部必须在上周的星期五之前给采购部提够各车间生产的周计划，以备采购部追踪生产物料。
5.采购部在接到生产周计划单时，必须根据生产周计划提前两天将生产的物料追踪入库，如有意外，采购部必须第一时间告知计划部，以便计划部进行调单。
6.对于底材及盒、箱的订购，采购部必须根据生产周计划单分货号、颜色、数量要求供应商提前2-3天送货。
7.采购部须提供底材、包装、箱盒等供应商的联系信息给计划部，计划部必须安排追踪人员提前3-5天时间进行追踪。
E.工作计划操作细则：
1.评估销售部预定定单交期
a.当销售部将月预排单下达后，计划部根据生产综合能力进行编制生产月计划。如果生产月计划不能按销售部的交期完成时，计划部应及时告知销售部，并与销售部沟通变更交期。
b.计划部将调整的月计划发放到总经办、生产办、采购部、品质部、销售部及技术部，并主持召开月计划评审会议。
2.前期试做计划编制与落实
计划部收到销售部下达的生产制造单后，首先审核定单交期并制定相应的进度计划。对于新款，计划部须与技术部商定后，编制改版、刀模、工艺单、样板到位的时间进程计划，并安排相关人员进行全程跟踪落实。
3.指令单编制
前期工作结束后，计划部根据技术部提供的工艺单、确认样、色卡与销售部提供的包装要求及注意事项等元素编制生产指令单，并发放到采购部、品质部、生产部、生产各车间及总仓与中仓。指令单的内容包括指令号、交期、公司货号、颜色、数量、配码及材料规格明细、包装明细等。指令单表格形式见附件。
4.编制周计划及日计划
①.计划部根据月计划，按车间班组实际生产能力编排生产周计划，并将下周计划在每周星期六以前发放到生产部、品质部、采购部、总仓、中转仓、生产各车间。各相关单位在接到周计划后，必须组织相关人员根据周计划提前两天到上手部门进行物料追踪。各相关单位在追踪过程中如发现物料跟不上计划时，应及时将缺料信息告知计划部，以备生产调度。
②.计划部安排跟踪生管根据生产周计划编制生产日计划。生产日计划必须提前半天下发到各车间班、组。在编制生产日计划前，追踪计划生管必须到相应的单位进行物料追查，所编制的日计划必须物料配套齐全，在编制过程中因物料不齐全或不配码而要求调单时，必须请示计划部主管认可。(表格见附表)。
③.各车间必须按日计划指令进行生产操作，不允许拖延或自行更改工作计划，在执行计划过程中，应利用一切条件保质保量提前完成日计划。在物料齐全的条件下，允许车间根据周计划超前生产。
④.各车间在执行日计划过程中，应配码或全码实施操作生产，杜绝断码料断生产。
5.工作计划过程中的追踪与落实工作：
①在周计划制定后，计划部必须根据周计划的生产时间提前3-5天到总仓、采购部及上手部门进行物料催踪，如有材料因客观因素不能到位时，计划部必须发出调整通知给各部门及车间，同时与销售部门沟通好交期;
②计划在完成上述工作时，同时组织各车间仓库员对相关车间生产的物料提前1天进行追踪领取，保证生产正常进行。
③各车间必须每天上午8：00前上交
车间日报表，计划部根据各车间报表进行分析、统筹，制定生产日报表上交总经办;计划主管每天安排时间到车间检查落实生产进度，并作好进度进展记录;
6.进度会议的组织工作：
计划部定期主持召开生产进度会，一般为每天下午15：00，进度会议主要是解决各车间在执行计划时出现的各种状况，同时核对计划进度完成率状况、物料进程状况等工作。
7.落实清尾及组织发货工作：
生产部根据工作计划在完成每票定单时，应在24小时之内完成清尾满箱工作，如果生产车间在清尾拼补中，因材料不能及时到位而不能按时完成清尾时，相关单位应用联络单形式告之计划部;计划部在安排工作计划后，应在营销部下达的交期之前到相关生产车间进行进度及清尾检查与追踪。
F.计划部门组织结构分工细则：
①计划部主管制定前期计划、月计划、物料采购计划、周计划并跟踪落实前期计划，检查监督生产进度过程，处理生产进度过程中出现异常现象问题，组织进度会议，组织安排部门人员相关工作目标及协助其完成工作;
②.计划部追踪人员对车间进度、生产物料、生产数据进行全程跟踪并作好相关记录，追踪人员必须与采购部、总仓、各车间及供应商紧密协作，处理物料追踪中异常现象;检查监督各车间日生产是否全码或配码生产，检查监督日工作计划完成结果，根据周计划编制日工作计划;根据周计划进行物料催踪。
③.计划部统计员负责编制生产指令单、统计并分析生产日报表、完成计划部各项工作文件、作好商品月进销存统计及生产进度过程中的数据库统计工作，负责收发各部门文件并上交计划主管;
④.总仓必须按月、周计划准备相关生产物料，作好本单位物料摆放工作，作好出入库账目及完成生产所需的各项外协工作，同时负责追踪进度所需的物料，对物料进程异常问题及时向采购部与工作计划部汇报。
⑤.中转仓负责收发内部及外协鞋包、底材物料，安排底材加工工作负责组织配套物料提供成型生产，必须按日计划严格控制物料配码，做好出入库台帐、作好生产日报表。
⑥.各车间仓库员负责日生产物料领取、作好前期追踪工作、协助车间管理作好拼补及清尾工作、准确作好日报表、作好生产台账。
2021年度工作计划最新2“一份耕坛一份收获”，针对存在的问题，特别是公司出纳现金帐的账款不符，严重影响了整个报表的真实性、准确性，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任人，我负有不可推卸的责。
20--年工作重点将放在加强货币资金、资产管理、财务分析上，使财务工作及时、准确、有效、有用地完成，工作计划如下：
(1)、争对过去一年存在的问题制定一系列措施、完善财务部管理制度，并在实际工作过程中有力地执行;部门职责明确分工，加强责任考核，做到奖罚分明，另一方面对财务人员工作重新组合搭配,进行高效有序的组织;
(2)、针对出纳帐账款不符的事宜，继续加强业务交流力度与检查监督力度，并制定公司货币资金管理制度，全方位全过程进行监督管理;
(3)、加强团队建设，充分发挥财务职能部门的作用;
(4)、加强核算与各大项费用控制的力度，充分发挥财务的核算、监督公司经营活动与抉择信息的功能;
(5)、搞好财务分析，为领导提供有效的参考依据，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持;
(6)、加强债权债务的管理力度，加强应收账款及垫付款项的清理催收工作，缩短资金占用时间，减少公司资金占用成本，合理应用预收客户资金及应付供应商资金参与公司资金营运活动;
(7)、充分开展财务交流会议，随时清理工作过程中存在的问题及管理弊端并快速加以改进，努力影响财务部职员积极参与公司经营管理活动并对公司经营活动业绩参与分析评价;
(8)、继续并充分与各部门、分公司财务部交流学习，使整个财务工作的开展更加紧密有序进行。
思路决定出路，行动决定结果。今后财务部开展工作的思路是：以发展的理念进行工作，根据公司的具体情况及公司领导将公司在整个市场中的定位变化，不断学习、不断更新思路、不断创新思维来适应工作需要及开展财务部工作。
2021年度工作计划最新3一、【检讨与愿景】
20--年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。
二、【工作思路】
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊陨恚痔矸窳艘幌咭滴袢嗽保谐〔恐挥刑峁┝苏庵痔怼⒐宋省⒔塘肥降娜谈俜瘢谐〔坎拍艹沟赘谋湟幌呷嗽倍云涞钠婵捶ā?此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;
c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展;
d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。
e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力;
f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;
3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。
如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。专题品牌小组计划主要执行工作：
1、【规范终端门店品牌形象】20--年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;
2、【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护;品牌小组组成：
组长：市场部经理副组长：营运部总监顾问：副总经理
执行队长：营业部经理组员：门店主管
备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中)，最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。
三、【管理团队】
1、合理配置人员：
a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。
b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等;。c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。
d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行
2021年度工作计划最新4一、深化劳动用工管理，提高劳动生产率
1、开展对各分部岗位工作量的梳理。
此项工作在今年“三定”过程中，就因时间紧未落实到位，而20--年如欲继续深化劳动用工管理，合理配臵，消除低效无效岗位，实现一专多能，或相同相近工种相互替代，提高劳动效率，这项工作是基础，且必须形成共识，并得到各分部的支持配合。
2、与相关分部共同组成工作小组。
(1)详细分析各分部作业量的变化及岗位人员配臵情况，对工作量按每班有无具体工作、任务量严重不足、不足、较足、满负荷工作，工作时间按每班工作0小时至8小时进行排序，对各岗位按每班工作量饱满程度或工作时间进行统计列表。
(2)详细分析现有岗位白班、AB班、四班二倒的合理性与必要性，合理的继续保留，不合理或当前生产状况已不需要的，予以调整，特别是不需要倒班的岗位，经论证后，退出倒班序列，减少管理环节，降低人工成本。
(3)、讨论岗位或人员调整方案。
根据分析情况，讨论分部或班组岗位为实现人员优化配臵、提高劳动效率，包括一专多能，是否具备调整潜力的可行性，一致通过后，再拿出可行方案。核心是对现有岗位进一步有效优化，冗员岗位坚决减员;重点是提高效率，实现一专多能，或对部分相近工作岗位进行整合，建立横班机制等。
对工作负荷不满岗位，要采取措施，一是坚决降薪，使之产生强烈的岗位危机感，推动职工转岗;二是对富余人员给出路，提供转岗培训或劳务输出安排，三是绩效考核上，根据作业量，拉开收入分配差距，有效调动职工生产积极性，最终提高劳动生产
3、取得人力资源处支持。
要想实现优化岗位配臵，必须得到公司人力部门政策及方法上的支持，才能实现。
二、继续开展对外劳务输出合作
1、从收入上看目前陆续输出到某某公司、某某企业的职工，虽有返回，但全年取得劳务收入约80万元，劳务输出不仅为富余职工谋求新的就业增收之路，也持续降低了企业人工成本。
2、从数量上看，储运部输出人员占在岗人数比仅为4%，比例很低，存在较大的发展空间，一方面职工积极性还未有效调动起来，另一方面公司生产形势严峻，生产负荷持续下降，将来可能会产生更多的富余人员，要想为职工谋求新的出路，劳务输出确为一条不得已，但有利于企业、职工双盈的较好渠道。
3、继续稳定同现有劳务输出单位保持合作的同时，在公司支持下，继续拓展外部劳务合作，今年10月份开始同某某石化洽谈劳务输出合作项目，经过一个多月的商议准备，目前暂处于停滞状态，我们对此将保持关注，继续努力，有一线希望，都要尽最大努力争取，同时积极寻找其他同类或相似类型的业务承揽信息，承揽相关业务，输出富余职工，增加职工收入，增创企业劳务收入。
4、配合电信分部做好与铁通深化电信业务合作前期调研和接触。
三、继续加强劳务管理，压降费用。
(一)、根据总部对劳务管理逐步转向业务外包模式的要求，认真以集团公司《关于业务(服务)外包工作中规范用工管理的有关规定》为指导，明年在对业务外包岗位进行清理及明确后，继续对三支队伍的业务外包管理逐步规范：
一是把握要点，明确业务外包作业与劳务派遣作业的区别，逐步规范实施外包工作。主要工作是以协议标的形式对承包岗位及相关责任内容与承包商进行交接。
二是指导承包商逐步提高业务外包用工管理能力，有效履行管理职责;使其在运行部外包用工行为更加合法规范。指导承包商对所辖作业人员进行全方位管理，妥善处理外包过程中的劳动关
三是落实对承包商在用工管理方面的检查工作。
(二)、结合不断变化的储运生产模式，通过创新劳务合作方式，进一步优化劳务管理，压降劳务费用。
1、经和有机分部进行协商，计划根据现有作业量及民工配臵情况，对平台民工数量进行压缩，压降4人劳务费用，实际减员2人，预计可降本17.7万元/年。
2、根据某某劳务公司人员现状，协商计划压减1名管理人员，降本约5万元/年。
3、某某某劳务公司因20--年压降民工人数较多，暂不考虑压降人员。
四、规范执行劳动管理有关制度，加大绩效考核力度
在劳动管理上认真执行公司有关制度，关注明年即将启动的人力资源共享中心业务的变化，及时对接执行有关要求，继续加强以严格考勤管理、请销假手续和直接生产作业环节劳保安全穿戴为重点的劳动纪律检查工作，围绕真空和交接班时段管理上存在的问题，针对各分部的现状和管理的实际，细化和分解对各分部劳动管理的考核办法，推动运行部“三纪”管理、“三基”管理整体上台阶。我们将继续和分部共同加强管理，严格考核，结合公司门禁管理要求，强化劳动纪律管理。
继续充分发挥绩效考核管理作为企业管理核心的作用，切实围绕运行部安全、生产和管理的重点和难点，突出加大对目标成本、对外创收的考核兑现力度;进一步细化和完善岗位责任制和员工绩效考核方案，不断完善储运部经营管理人员、一般管理和专业技术人员、技能操作人员三位一体的完整考核体系。
五、加强职工培训的管理，开展后备管理人才选拔培养工作。
在继续推进岗位适应性培训的同时，和生产、机动、安保、党群等科室相互配合，推进职工队伍的素质建设，增强职工在岗位技能学习、企业形势任务教育学习等方面的积极性和能动性，并通过奖惩考核来推动和提高。
对此次后备管理人才选拔考试合格的职工，将按计划进行培养锻炼，实习期满后根据职工现实表现和考核结果，择优录用到储运部机关或者基层分部的职能人员岗位工作。
六、继续做好运营转型和模拟市场工作。
继续加强现有8个项目的运行协调、管理与考核，及时提供方法及工具上的指导与帮助，保持项目良好运行，4个公司级项目力争20--年都能见到落袋效益。
模拟市场核算，今年从无到有，从数据准备、调查摸底、征求意见、下达指标、确定方案，开始执行，各分部在半年多里，逐渐适应即将开展的模拟市场承包，明年，我科将继续配合完善推进此项工作，为储运部将来实现真正“自负盈亏，走向市场”打好基础。
2021年度工作计划最新5一、目标概述：
协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。--年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。
人员流动控制年度目标：正式员工(不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员)年流动争取控制在10%以内，保证不超过15%;
劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。
二、具体实施方案：
1、--年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。
2、--年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。
并严格按合同执行。
3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。
人力资源部在--年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。
三、实施目标需注意事项：
1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。
劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。
2、人员流动率的控制要做到合理。
过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展;但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。
四、目标责任人：
第一责任人：人力资源部经理
协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)
五、实施目标需支持与配合和事项和部门：
1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助;
2、控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。
生产车间统计员工作范文第5篇
第一节 选题的背景与意义
在激烈竞争的国际环境下，企业要想处于不败之地，不仅需要领导者的正确领导，还要靠先进的技术作为有利的支撑。在先进的西方国家，企业应用ERP对公司上下进行全方位的管理。而仓储管理系统是ERP中的重点也是难点。它一个企业领导者关注的重点。因此不管是大型企业还是中小型企业，对仓库管理都比较重视。
一套好的仓储管理方法和拥有一个合适的仓储管理系统，是企业成功的重要组成部分。随着科学技术的不断提高, 计算机科学不断发展, 仓储管理系统强大的功能已经被人们深刻认识, 它已经进入了人类社会的各个领域并发挥着越来越重要的作用。作为计算机应用的一部分,使用计算机对产品库存信息进行管理, 具有人工管理无法比拟的优点; 检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等, 可减少更多的人力物力, 极大地提高货品库存的管理效率, 也是企业库存管理科学化、正规化, 与世界接轨的重要条件。因此, 拥有一个适合企业仓储管理的信息系统具有其特有的管理意义。
不过要想拥有一套好的仓储管理方法，需要从仓储的各方面进行改进。如仓储的出入口流程优化，在库货品的管理等。
第二节 研究的内容
本论文研究的主要内容是围绕仓储系统的各个内容进行分析研究。主要以绍兴县格靓家纺有限公司的仓储系统为例，具体分析问题，提出解决问题的对策。主要涉及的仓储系统内容有以下几项：
首先，对企业仓储进出库流程进行分析，结合公司实际，将流程进行重组优化。并与原先的流程进行比较，分析优化后流程的优点与可取之处。
其次，对企业仓库方位的选择进行简单的位置调度，使仓库的位置最大限度的适合于货品流通。
再次，企业仓库内部的货品货位配置，根据配置方法合理的将货品配置到各个货架上。再依据货架沿出入口排列的原则，依次将货架排列整齐。
最后，根据以上内容运用信息技术设计条形码，将货品的名称、规格、种类、型号等都记录到条形码内去，实现运用条码射频技术识别出入库货品。
总之，将企业仓储系统中存在的问题进行改进，首先是为了提高仓储效率，其次也是为了企业将来能拥有一个先进的仓储信息系统提前做好准备，以便仓储方面能以最快的速度进入配合系统管理下工作的状态。
第二章 仓储的作用和现状分析
第一节 仓储在物流中的地位和作用
一、仓储是物流的主要功能要素之一
在物流体系中，运输和仓储被称为两大支柱。运输承担着改变物品空间状态的重任；仓储则承担着改变物品时间状态的重任。
二、仓储是整个物流业务活动的必要环节之一
仓储作为物品在生产过程中个间隔时间内的物流停滞，是保证生产正常进行的必要条件，它使上一步生产活动顺利进行到下一步生产活动。
三、仓储是保持物资原有使用价值和物资使用合理化的重要手段
生产和消费的供需在时间上的不均衡、不同步造成物资使用价值在数量上减少、质量上降低，只有通过仓储才能减少物资的损害程度，防止产品一时过剩浪费，使物品在效用最大是发挥作用，充分发挥物品的潜力，实现物品的最大效益。
四、仓储是加快资金周转、节约流通费用、降低物流成本和提高经济效益的有效途径
有了仓储的保证，就可以免除加班赶工的费用，免除紧急采购的成本增加。这也说明，仓储节约的潜力是巨大的，通过仓储的合理化，就可以加速物资的流通和资金周转，从而节省费用支出，降低物流成本，开拓第三利润源泉。[3]
第二节 我国仓储的现状
一、各仓库作业技术、设备状况相差悬殊，作业效率不均衡
目前我国各仓库所拥有的设备状况相差悬殊，第一种情况是仓库拥有非常先进的仓储设备，如各种先进的装卸搬运设备、高层立体货架、全部实现计算机管理等。第二种情况是企业具有一定的机械设备和铁路专用线，但利用率不高，有些设备已经老化，由于资金不足，无力更新，只有带病作业，隐藏着许多安全隐患。有些仓库为了维持日常的经济开支，不得不出租库房、专用线等，使我国仓储综合效益难以提高。第三种情况是仓库只有少量的简单机械设备，大部分作业还是靠人抬肩扛，当出入库任务较集中时，不得不采用人海战术，仓库管理基本上停留在人工作业阶段，作业效力极其低下。
二、仓储产量巨大，管理水平低下
总的来说，我国的仓储能力巨大，但仓储的管理水平非常低。一方面表现在仓储利用率低下，货物周转率较低，物资流通速度慢，仓储保管能力差，货物损耗严重。另一方面，绝大多数仓储企业都没有自主经营的能力，不能充分利用仓储资源，为企业和社会创造经济价值。仓储管理水平的低下与我国从整体上对仓储管理重视不够、投资不够、仓储管理人员整体素质不高、专业知识程度低有密切关系。[3]
第三节 我国仓储业的发展趋势
一、仓储社会化、功能专业化
我国仓储业目前的低效率、利用率不高、作业条件差、缺乏自身发展能力，根源在于条块性的分割、处于附属的地位、产权及企业体制的约束。在市场经济的环境中，任何社会资源只有在市场中自有交换才能充分体现其价值，也只有在自由交换的激励之下，才会更大的创造价值。
社会分工是生产力发展的结果，又是促进生产力发展的动力。我国仓储业的低水平重复和功能接近的现状，只有通过分工和专业化的发展才能得以改变。同时仓储业内部在市场竞争中也只有通过专业化的发展，提供个性产品，且将企业资源充分利用到有特长的项目，才能提高效益、形成竞争的优势。
二、仓库标准化
仓储标准化主要有：包装标准化、标志标准化、托盘成组标准化、容器标准化、计量标准化、条形码的采用、作业工具标准化，仓储信息标准化等技术标准化，以及服务标准，单证报表、合同形式、仓单等标准化。
三、仓库机械化、自动化
随着生产技术的发展，生产机械化已是社会生产的基本要求。机械具有承重能力强，工作时间久，效率高，损害低等众多的优势。仓储作业大都是负荷重，作业量大，时间紧，作业环境恶化，存在着众多系统性不安全隐患，因而仓储机械化是仓储发展的必然，通过机械化实现最少使用人力作业，加大作业集成度，减少人身伤害和货物损害，同时提高作业效率。另一方面，随着货物运输包装的大型化、托盘化的发展，仓储也必然需要机械化作用。
仓储自动化是指由计算机管理和控制的仓库的仓储。对于危险品仓库、 冷库暖库、粮食等特殊仓储，采取自动化仓储很有必要。
四、仓库信息化、网络化
对于存量巨大、存货品种繁多的物流中心和配送中心，要提高仓库利用效率，保持高效率的货物周转，实施精确的存货控制，没有计算机的信息管理和处理是不可想象的。仓储信息化管理包括通过计算机和相关信息输入输出设备，对货物识别、理货、入库、存放、出库，进行操作管理，进行账目处理、结算处理，提供适时的查询，进行货位管理、存量控制，制作各种单证和报表，甚至于进行自动控制等。可以说，仓储要提高效率、降低损耗、降低成本就必须实现信息化。
五、管理科学化
仓储管理包括仓储的管理体制、管理结构、管理组织、管理方法和管理目标几个方面。从管理体制上的不同，仓储活动可以分为向社会提供仓储服务的商务仓储和为企业生产和经营服务的企业自营仓储。无论管理体制如何，仓储管理都需要进行科学化的管理，实现高效率、高效益的仓储。[3]
第三章 仓储管理相关理论
第一节 仓储管理概述
一、仓储管理
仓储管理是指对仓库和仓库中储存的货物进行管理，它是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源，提供高效的仓储服务，所进行的计划、组织、控制和协调的过程。具体来说，仓储管理包括仓储资料的获得、经营决策、商务管理、作业管理、仓储保管、安全管理、人事劳动管理、经济管理等一系列管理工作。
二、仓储管理的目标
仓储管理的目标可以概括为使仓库空间利用与库存货品的处置成本之间实现平衡，具体来讲有以下几个方面：
〔一〕空间利用率最大化。
〔二〕人员及设备的有效使用。
〔三〕所有货品都能随时存取。
〔四〕货品的有效移动。
〔五〕保证货品的品质。
〔六〕良好的管理。
清楚的通道、干净的地板、适当且有次序的储存及安全的运行都是良好管理所关心的问题。
三、仓储系统的构成
仓储系统的主要构成要素包括储存空间、货品、人员及设备等要素
〔一〕储存空间
储存空间即仓库内的保管空间。在进行储存空间规划时，必须考虑到空间大小、柱子排列、走道、设备回转半径等基本因素，在配合其他相关因素的分析，方可做出完善的设计。
〔二〕货品
货品是储存系统的重要组成要素。分析货品的特征、货品在储存空间的摆放方法以及货品的管理和控制是储存系统要解决的关键问题。
1.货品的特征。
2.货品在储存空间的摆放。影响货品在储存空间摆放的因素包括：货位单位、货位策略的决定、货位指派原则的运用、货品特征、补货的方便性、单位在库时间、订购频率等。
〔三〕人员
规模较大的仓库中，人员分工比较细，可能包括仓管人员、搬运人员、理货拣货和补货人员等。仓管人员负责管理及盘点作业，拣货人员负责拣货作业，补货人员负责补货作业，搬运人员负责入库、出库搬运作业、翻堆作业。而对于一般仓库，作业人员可以实行统一调配，不细分作业工种。
〔四〕设备
仓储设备包括储存设备、搬运与运输设备。如果货品不是直接堆放在地面上，则必须考虑相关的托盘、货架等。如果不依靠人力搬运，则必须考虑使用叉车、笼车、输送机等输送与搬运设备。[8]
第二节 仓储货位管理
仓库的主要作业是货品的入库、在库管理和出库作业。入库、出库作业时间一般较短，而货品在库时间较长。因此，货品的在库管理是仓库的重要工作。货位管理就是指货品进入仓库之后，对货品如何处理、如何放置、放置在何处等进行合理有效的规划和管理。货品如何处理、如何放置，主要由所采取的储存策略决定，而货品具体的存放位置，则要结合相关的货位分配原则来决定。
一、货品储存策略
储存策略即决定货品在储存区域存放位置的方法或原则。储存的方式多种多样，这里只介绍定位储存。
定位储存是指每一储存货品都有固定货位，货品不能互用货位，因此，在规划时，每一项货品的货位容量不得小于其可能的最大在库量。
定位储存的优点如下：
〔一〕每种货品都有固定储存位置，拣货人员容易熟悉货品货位，从而方便存取。
〔二〕货品的货位可按周转率大小或出货频率来安排，以缩短出入库搬运距离。
〔三〕可针对各种货品的特征安排货位，将不同货品特性间的相互影响减至最小。
定位储存的缺点是货位必须安排各项货品的最大在库量设计，因此储区空间平时的使用效率较低。
定位储存使用的场合如下：
〔一〕不适于随机储存的场合；
〔二〕储存条件对货品储存非常重要时。如，有些品项必须控制温度；
〔三〕易燃货品，必须限制储存于一定高度以满足保险标准及防火法规；
〔四〕根据货品特性，有管理或其他策略规定某些货品必须分开储存；
〔五〕重要货品，需要分别保护时；
〔六〕库房空间较大；
〔七〕多种少量货品的储存。
总之，定位储存容易管理，所需的总搬运时间较少，但却需较多的储存空间。
二、货物分配原则
事先确定储存策略是仓库入库作业控制的重要内容，只有配合货位分配原则才能决定储存作业实际运作的模式。
可与定位储存策略相配合的原则。这里介绍以周转率为基础原则。指按照货品在仓库的周转率（以销售量除以存货量）来安排货位。首先依周转率由大到小排序，再将此序列分为若干段，通常分为三至五段。同属于一段中的货品列为同一级，依据定位或分类储存法的原则，为每一级的货品安排储存区域。周转率越大应离出入口越近。
三、货位编码
货位编码主要是为了便于管理。货位编码的方法这里介绍区段方式。区段方式是把保管区域分割为几个区段，再对每个区段编码。这种编码方式是以区段为单位，每个号码所代表的储区较大，因此适用于单元化装卸的货品，以及大量或保管周期短的货品。ABC分类中的A、B类货品很适合这种编码方式。货品所占区段的大小根据物流量大小而定；以进出货频率来决定其配置顺序。[8]
第三节 改善仓库管理的举措
一、创新组织架构
成立仓库三人领导小组，成员应有仓库主管、仓管助理、统计员组成。三人小组现是公司物料管理的最高权力机构，通过参加仓库每周例会、每天固定时间到仓库现场解决问题，做到各种规章制度、岗位责任制的审定，以及仓管员、助理绩效考评等工作改善仓库的管理。
二、合理规划仓库
仓库在地理位置上，应尽可能与生产现场相连接，减少物料的迂回运输。尽可能将仓库进出门与电梯相连，并规划出相应的运输通道，充分考 虑运输路线的合理性。仓库内要留有必要的废次品存放区、物料暂存区、待验区、发货区等。另外要特别考虑安全因素。仓库的办公室尽可能设置在仓库附近，缩短单据的传递时间。
三、实行配料制与领料制相结合
生产性物料采用发料制，非生产性物料采用领料制。在配料管理上，可尝试取消各车间原有的物料仓库，统一由工厂物料部直接管理、统一配送，以便仓管员合理安排工作时间，提高仓库的发料速度。
四、借助新技术
除了ERP系统必要的库位编码和物料编码外，把无线射频技术引入仓库管理，避免人为造成单据填写、录入错误，提高工作效率。
仓库管理的最高境界是以最低量的库存、最快速的周转，满足生产及客户不断变化的需求。一些管理先进的企业已经引入看板，成立仓库超市，建立精益物流系统，相信它将改变过去粗放式的仓库管理，极大地提升企业的核心竞争力。
第四章 格靓仓库存在问题的分析
第一节 格靓公司简介
绍兴县格靓家纺有限公司位于浙江省绍兴县安昌镇大和村工业园区，拥有200多名员工，100多台缝韧机和50多台绣花机。是一家专业生产各种家纺产品的生产型企业。公司主要产品为窗帘、台布、靠垫、床上用品等，面料有特丽纶玻璃纱、绵涤纶、绣布等。产品远销德国、法国、加拿大、美国、埃及、南美等国家和地区。
格靓公司有三大仓库：辅料仓库，原料仓库，成品仓库。辅料仓库的储存区分为大件储存区和小件储存区，大件辅料在大件储存区直接就地堆码，小件货品在小件储存区储存放于货架上。辅料仓库的辅料有70多种，随着公司规模的不断扩大，业务量的增多，辅料品种也在不断的增加。但出入库作业和在库管理作业以人工化为主，人员配置没有随着仓库规模的扩大而增加。
格靓公司的现代化程度低。首先，整个公司除了财务部有电脑配置外，其他部门尚未安装电脑设备。导致许多部门的信息处理落后，只能以计算器或是手工记账本来计算处理数据。其次，公司仓储部门的储存搬运很少机械化，储存区也较少的用到了货架储存。
第二节 格靓公司仓储现状分析
格靓公司正处在起步阶段，各方面的设施设备都在筹建规划中。因此在已经投产使用的设施安排使用方面，不免有些不妥之处。
一、仓库位置选择不合理
以辅料仓库为例，如下图4-1所示。 产品从生产车间出来，运至包装车间进行包装，包装好的货物在包装车间停留一段时间后出货。在图4-1中包装车间、辅料仓库和装货区的分布。货物出货需经过辅料仓库的中间过道，而后到达装货区。而辅料出库也需要通过这个过道和过道两头的出口。这样将导致出口1和过道有时物流量太大。不便于物料的流通。
图4- 1 辅料仓库和包装车间平面图
二、仓库空间利用率低
格靓公司的成品仓库是个空间利用率较低的仓库。成品仓库如图4-2，长100米左右，宽50米，高5.5米左右，中间有3条长50米，宽2米的通道，2条长100米，宽2米的通道。成品选择就地堆码，成品码放的高度最高也就3米左右。3米以上的空间没法利用到产品仓储上，浪费仓库空间资源的利用。
图4- 2 成品仓库简图
二、货位管理不当
在辅料仓库中的小件储存区，利用货架增加储存能力。如图4-3货架放的比较宽敞，而且货架上的货品放置也很随意，当一种货品在同一货位上放不下时，就会被安排放到其他货架的货位上。其中在货架上缺少货位编号，现在货架上除了货品名称外，没有一目了然的货位编号。
图4- 3 仓库货架区布局图
三、仓储信息处理落后
现阶段，在企业仓库系统的内部，主要依赖于一个非自动化的、以纸张文件为基础的系统来记录、追踪进出货物，以人为记忆实施仓库内部的管理。对于整个仓储区而言，人为因素的不确定性，导致劳动效率低下，人力资源严重浪费。同时随着货物数量的增加以及出入库频率的剧增，这种模式会严重影响正常的运行工作效率。
使用这种传统的人工方式管理库存, 这种管理方式存在着许多缺点, 诸如效率低、保密性差等, 而且时间一长, 将产生大量的文件和数据, 这对于查找、更新和维护都带来了不少的困难。
四、公司仓储入库流程
图4- 4 入库作业流程图
公司仓储入库流程如图4-4。入库流程中的收到客户订单和订货采购这两个流程的关系是，订货采购什么主要是依据客户订单中的产品来决定订购货品的种类和数量的。
可以看出企业从订货到入库，程序很简单，这样确实少了一些不必要的工作流程，减少人工费与成本。但同时也可能会出一些问题。如：货物的订够是随意的，尤其在辅料仓库这种现象更为突出。仓管员基本上不盘点库存，所以何时需要采购货物并没有明确计划。直到车间送来领料单时，去仓库取货，才发现库存不够用，这时才会想到向供应商订货。供应商专程送来的小批量货物的成本比平时的会高出许多。给企业带来不必要的成本费用。
五、成品出库流程
图4- 5出库作业流程图
如图4-5是公司的出库作业流程图。图中显示的成品出库的流程基本上没有太大问题，但如果从一个仓库管理的完整性来讲，一些仓库作业也必须提升到必须的作业流程中来，像出库后仓库的清扫整理等，属于仓储管理的内容要求，有必要把它们规定在仓储管理不可缺少的事项中。借鉴生产过程管理“5S”管理，提高仓库管理的全面性。
第五章 格靓公司仓库存在问题的对策研究
在现状中，我们看到绍兴县格靓家纺有限公司的仓储存在许多问题，其中较难解决的问题应属于仓库的出入库流程，其实出入库也正是仓库管理中最主要的内容。因此需要对流程进行合理的改进。除此之外，改善信息处理技术对提高货品的出入库效率有很大帮助。为改善仓库管理水平，对仓储各方面进行优化改进。
第一节 改进仓库作业流程
一、优化入库作业流程
图5- 1 改进后的入库流程图
图5-1是改进后的入库流程图，这样改进首先可以使仓库明确货品的入库计划，提前做好入库作业安排，提高入库效率。入库作业计划是根据仓储保管合同和商品供货合同来编制商品入库数量和入库时间进度的计划。它的主要内容包括入库商品的品名、种类、规格、数量、入库日期、所需仓库容量、仓储保管条件等。仓库计划工作人员对各入库作业计划进行分析，再编制出具体的入库作业计划。其中可以在计划中安排货物的存放位置，搬运人员的作业分配，把所有的职责任务分清楚。
其次是采购计划完全按照 库存情况制定，是采购数量更加明确，在做采购计划时，将控制库存的因素考虑进去，还能帮助解决库存问题。
最后增加货品初步验收过程，初步检查验收主要是对到货情况进行粗略的检查，其工作内容主要包括数量检查和包装外观检查。因为初步验收比较快，如果发现问题，那下一步就不需要再做下去，节约验收时间。分步进行验收，还可以使收货员明确每一步的验收工作，可以分工进行验收，减少出错率。
二、优化成品出库流程
图5- 2 改进后的出库流程图
图5-2是经优化后的出库流程图，此流程改进主要是在出货复查上增加了力度，减少货品错发率，以避免不必要的损失。其次是出库准备，由于出库作业比较细致复杂，工作量大，事先对出库作业合理组织，安排好作业人员和机械，保证各个环节的紧密衔接，是十分重要的。当仓库部门接到出库通知时，应及时检查库存，是否有足够的库存待出库，如果出库商品少，应及时通知生产部门，他们还需加工多少商品。同时，检查包装材料，如包装纸箱，包装此种商品的包装箱规格数量是否充足，不然就要及时通知采购部，进行采购。
复核在原先的出库流程中进本上只有一次，就是在出货时的清点过程。为了保证出库物品不出差错，备货后应进行复核。复核的内容包括：品名、型号、规格、数量是否同出库单一致。复核人复核无误后，应在提货单上签名，以示负责。
全面复核货物准备好后，为了避免和防止备货过程中可能出现的差错，工作人员应按照出库凭证上所列的内容进行逐项复核。具体包括：包装上是否有装箱单，装箱单所列各项目是否和实物、凭证等相符；收货人、到站、箱号等标志是否正确、明显；是否便于装卸搬运作业；能否承受装载物的重量，能否保证物资运输装卸时不损坏，保障物资完整。
交接清点格靓公司的产品都是销到国外的，而且都是用集装箱装货运输，每次出货都需要托运人。因此双方都应点清货物后再完成交接手续。清理主要是现场和账目清理，使帐上库存数与实际库存相符。
第二节 仓库布局规划
一、辅料仓库的总体规划
为了使出货方便，把辅料仓库与包装车间位置互换。使货物出库的最后一道工序包装工序安置在离装货区最近的地方，而且互换后的辅料仓库与包装车间平面图如下图。从图5-3上还可以看出货物在运往装货区时，不需要再穿过辅料仓库，而且路程变短了。辅料仓库也比用再分成两个仓库，便于货物的拣选。而且离入口也近。
图5- 3 辅料仓库和包装车间平面图
二、仓库储存区规划
格靓公司的仓库有一个突出特点：仓储容量大，但仓储率不高。主要没有利用好仓库上面的空间。以成品仓库为例，对仓库的面积使用率进行出略估计。假设成品仓库的长是100米，宽50米，高6米，仓储面积为5000平方米，原先仓库是以就地堆码的方式存放成品。仓库内有五条通道，分别是长100米，宽2米两条，长50米，宽2米3条。仓库储存面积为4300，仓库存储区面积比率为4300/5000=86%。根据运用货架可以增加储存容量的设计，将部分储存区设计成货架区。如图5-4，灰色部分是改成货架储存的区域。
图5- 4 仓库优化布局图
其中每个货架长6米，宽2米，高4米，三层，占地面积是12平方米，一个货架的储存面积为12*3=36平方米。货架间的通道为1.5米。沿100米墙放置29个货架，储存面积为29*36=1044平方米，通道占地面积为1.5*30=450平方米，这部分仓库面积为6*100=600平方米，就这部分仓库的存储率为1044/600=175%，整个仓库的存储率为4744/5000=94.88%。在其他条件不变的情况下，600平方米的仓库增加了444平方米的存储面积，仓库存储区面积比率提高了89%,使整个仓库的使用率提高了8.88%。如下表5-1所示:
表5- 1 仓库规划前后存储面积比率变化表
仓库 规划前 规划后 储存率变化量
600平米仓库区 86% 175% 89%
整个5000平米仓库 86% 94.88% 8.88%
重新规划的仓储布局，使仓库空间的利用率提高了，增加了储存面积。在当今地价越来越贵的情况下，对企业来说是一种节约成本的好方法。
第三节 货架区与货位优化
一、货架区的优化处理
根据货位分配原则，将原先的货位进行分类。根据图5-5所示，首先改变货架的放置方向，根据空间再增加四个相同的货架。现又在每个货架的侧面贴上标签，规定每个货架储存货物的种类。但货位分配就要根据货品的周转率来安排，周转率越大应离出入口越近。
图5- 5仓库货架区布局图
货位分配可依据出、入库次数来做货位的调整。表5-2所示为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L十种货品的进出库情况，把入库次数与出库次数的比例作为周转率。表5-2主要显示了十种货品的周转率情况。
表5- 2 十种货品一个月出入库情况
货品 入库次数 出库次数 入库次数/出库次数
A 5 12 0.4
B 13 16 0.8
C 7 23 0.3
D 16 22 0.7
E 12 22 0.5
F 15 15 1
G 6 11 0.5
H 28 25 1.1
I 22 22 1
J 11 16 0.7
K 12 19 0.6
L 23 28 0.9
依据出入库单数据整理
依据上表5-2计算得出的入库次数与出库次数的比例，重新按比例由大到小排列货品的先后次序。货品新的次序如表5-3所示。
表5- 3 十种货品一个月出入库情况
货品 入库次数 出库次数 入库次数/出库次数
H 28 25 1.1
I 22 22 1
F 15 15 1
L 23 28 0.9
B 13 16 0.8
D 16 22 0.7
J 11 16 0.7
K 12 19 0.6
E 12 22 0.5
G 6 11 0.5
A 5 12 0.4
C 7 23 0.3
再将表5-3中的货品次序分为若干段，通常分为三至五段。同属于一段中的货品列为同一级，依据定位或分类储存法的原则，为每一级货品安排储存区域。周转率越大离出入口越近。
第一级为H、I、F、L四种，第二级为B、D、J、K四种，第三极为E、G、A、C两种。最后货架分配情况如图5-6所示，将第一级的货品放在离出入口近的货架上，将第二级的货品放在离出入口稍远的货架上，将第三级的货品放在离出入口最远的货架上。
图5- 6 仓库货架区新布局图
对于货位的分配应该要注意几点原则：
〔一〕为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；
〔二〕尽可能地向高处码放，提高保管效率；
〔三〕“出货”频率高的放在近处，“出货”频率低的放在远处；
〔四〕“重货”放在近处，“轻货”放在远处；
〔五〕“大型货物”放在近处，“小型货物”放在远处；
〔六〕“一般物品”放在下层，“贵重物品”放在上层；
〔七〕&l dquo;大型货物”放在下层，“小型货物”放在上层；
二、货架区货位的编号
货位的编号的好坏直接影响到工作人员存取货物的效率。对此，我们采用“四号定位”法，即将库房号、货架号、层次号、货位号这四者统一编号。编号的文字代号，有英文、罗马及阿拉伯数字来表示，例如图5-7的货位编号，以1—5—4—6来表示1号库房5号货架4层6格。货位编号可标记在柱子上，也可在通道上方悬挂标牌，以便识别。
图5- 7 货位号示意图
第四节 信息技术应用改进对策
公司只需运用一个简单的仓储管理系统，就能大大提高仓管效率。比如只包括三项内容的仓管系统：入库登记，出库登记，库存统计。也能提高工作效率和方便库存查询。同时可以将条码技术方便快捷的运用到货物出入库的统计中。
而如今随着信息技术的不断普及，公司也应及早有一个库存管理系统，甚至是ERP。库存管理是一个企事业单位不可缺少的一部分, 它的内容对于企业的决策者和管理者来说都是至关重要的, 因此, 库存管理系统应该能够为公司提供充足的信息和快捷的查询手段。
公司缺少的是系统，因此首先需要购入一个仓储信息系统。然后在货品上贴上条形码，用扫描技术将货品的出入库信息存入到仓储信息系统中。运用仓储系统统计出入库情况。
第六章 结论
格靓公司通过仓储系统的改进优化后，使仓储作业的效率提高了，仓库内部的储存率增加了。。希望公司在进行的仓储系统改革之后，能有好的开始。首先是做到仓库的实际库存数要与账面库存数相符，实现成本的准确核算。其次是仓库管理工作有较大提高，可以通过科学的管理，将仓库工作分配妥当，又能做好与企业各部门之间的衔接工作，促进企业各部门之间的工作效率与联系。最后根据公司的实际情况提点建议。希望企业能在信息技术方面和物流设备方面多一些投资。这些投资可能在短时间内看不都什么作用，但随着企业规模的不但扩大，工作量不断增加，势必会见到成效的。而如今投资信息技术，企业可以利用它为企业不断扩大的信息流服务，从中可以减少人工作业的岗位和人员，也就减少了成本支出。在仓库中的物流设备量增加也是同样的道理，随着货物进出的频繁、货物量的增加，势必会增加人工体力劳动，而如果投资设备，利用机械来搬运，即减少了人力，也提高了效率。企业是有投资回报率的。
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致 谢
这次毕业设计得到了老师和同学的许多帮助。其中导师认真负责的指导态度，帮我解决了许多在设计过程中出现的问题。另外，感谢我的同学，在论文设计期间，得到她们宝贵的建议。还有，感谢校方给予我这样一次机会，能够独立地完成一个课题，并在这个过程当中，给予我们各种方便，使我们在即将离校的最后一段时间里，能够更多学习一些实践应用知识，增强了我们实践操作和动手应用能力，提高了独立思考的能力。
最后，感谢所有在这次毕业设计中给予我帮助的人。
