短视频营销论文

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短视频营销论文范文第1篇

这一轮投资的估值，各方均没有公布，有业内人士预测，Papi酱估值有可能已经达到3亿。从一个中央戏剧学院的研究生，到身价上亿的短视频创作者，Papi酱用了不到半年的时间。

其实之前就有人分析过，Papi酱这样的网红投资价值在哪里？会不会是昙花一现？也曾有投资机构表示，Papi酱的成功过于依赖个人，对她的投资价值表现出疑虑。毕竟Papi酱的商业模式还尚未成熟。

1200万投资Papi酱，到底值不值？

Papi酱，“一个集美貌与才华于一身的女子”，一个论文还没写完的中戏导演系研究生，就在今天拿下了1200万投资，成为估值3亿的顶级网红。

2016年开年起，她凭借40多条原创短视频，在短短几个月内刷爆社交媒体，成为2016年当仁不让的网红Top1。微信图文后阅读量分分钟达到10万+，2月份开始均值近百万，她的短视频在腾讯、优酷、Bilibili等各个平台累计播放量过亿，当天必上热门。

但是Papi酱自身好像并没有迫切地寻求变现，除了微信和微博的打赏外，没有尝试过其他变现方式，换言之，Papi酱的商业模式还只是一个雏形。一些机构投资人还曾表示，他们不会投Papi酱。

那么1200万投资Papi酱到底值不值呢？

在一些行业人士来看，Papi酱无疑是“魅力人格体的典范”，并且，头部内容的价值远大于竞争者和跟随者。

火星文化CEO李浩对娱乐资本论表示，网红相当于自带流量入口。尤其Papi酱的传播形式是短视频+公众号组合，短视频具有快速传播的能力，公众号把粉丝沉淀下来后，微信本身的用户交互和商业链条的生态都比较完善，因此Papi酱其实是一个很有投资价值的自媒体。

科技作者丁辰灵甚至认为，Papi酱的价值远大于罗振宇。

事实上，在此之前，Papi酱的投资价值就已经在业内讨论的沸沸扬扬了，只不过从投资的角度来看，大部分机构投资人的风险偏好和投资方式偏向于不依赖于个人的平台式公司。而Papi酱的个人价值却是唯一支撑她商业价值的存在。所以之前，大部分投资机构是呈现观望姿态的。不知今天以后，他们的想法是否会有所改变？

其实按照1200万的投资金额来看，此次Papi酱的估值可能完全不到3亿，据小娱了解，罗振宇本人也否认了3亿估值的说法。但事实就是用1200万投资达成两个顶级网红的结合，进而放大双方价值，探索无限可能，这本身就是一件很值的事。

罗辑思维与Papi酱的结合是“超预测”的“必然”？

罗辑思维与Papi酱其实是两种形式的内容提供者：Papi酱提供的是泛娱乐内容，罗辑思维提供的是知识类内容，且有一定的垂直性，但其实两者有很大的共通点，即用内容吸收人群。

这也就让很多人会猜测Papi酱是不是也会走上罗辑思维的模式，做成社群电商？

罗辑思维的商业化大概走了这么几步：

1、用过硬的内容(视频+语音)吸引受众；

2、商业化第一步：会员制(分为普通会员和铁杆会员)；

3、开始卖书、卖物品、卖服务，商业模式从会员转向社群电商；

4、推出APP“得到”、举办跨年演讲等线下活动，商业模式走向多元化：电商收入+优酷广告分成+得到APP+线下活动收入等；

5、营销，继续扩大影响。

我们再来看Papi酱的现在，目前Papi酱已经基本完成了粉丝积累，数百万的粉丝基数成为Papi酱商业化的支撑，是借鉴罗辑思维走社群电商模式？还是如粉丝期待出道做艺人？这还尚未可知。

在传播上，作为泛娱乐内容的Papi酱，其实比主打知识类内容的罗辑思维更有优势，也更有机会成为现象级内容。但Papi酱相对于罗辑思维，欠缺的就是后端的粉丝社区和商业开发的经验，从这个角度来看，罗辑思维投资Papi酱，有助于帮助Papi酱补上自身的短板。

不过，Papi酱也有可能走上艺人的道路。圈内传言，Papi酱在演艺方面已经与AB的工作室达成了合作，而Papi酱在此前采访中也表示，Angelababy的经纪人杨铭是她非常好的朋友。

罗辑思维、马东等头部CP都要成为投资大鳄？

众所周知，Papi酱虽然已经火的一塌糊涂，但如何围绕她进行最大程度的变现还尚未清晰。但即便如此，罗辑思维、真格基金等机构投资者也还是选择先下手为强，先圈下这块地再来考虑变现。

火星文化CEO李浩认为，未来领跑的CP会有不少向下的投资兼并发生，Papi酱只是个开始，之后案例会越来越多，而此前成立马东的米未传媒也曾表示，未来将投资优质内容团队。在李浩看来，2016-2018是内容大产业加速向上的三年，资本会比较活跃。由于对整个行业尤其是头部公司的增速看好，今年预计内容行业中的优质公司都能拿到明显溢价。

基于这种形势来说，罗辑思维等抢先下手拿下优质内容，获取顶级网红带来的红利，着实是具有前瞻性的。当然，创意内容的持续性和商业化可能依旧是制约Papi酱投资价值的重要原因。

VC投资一向更偏向于不依赖于个人的平台式公司，据丁辰灵说，“虽然现在有些VC开始投资内容，觉得内容很有价值，但大部分VC还是认为倾向于投资平台，他们认为内容很难持续。”

短视频营销论文范文第2篇

于刚，中国最大的网上超市——1号店的董事长。他曾是Dell全球采购副总裁，掌管180亿美元亚太区的采购，而在此之前，他已经是亚马逊全球供应链副总裁。这样一位叱咤风云的职场高管却在知天命之年毅然决然地放弃让人羡慕的工作，以归零的心态重新创业。

外人眼中的于刚，身披学者、教授、职业经理人的耀目光环，而他只渴望成为企业发展的引擎。就如于刚自己所说的，他的血液中流淌着不安定的创业基因。渴望用自己的创业理念影响人们的生活方式。

迎难而上筑网上超市

于刚是美国德州大学奥斯汀分校管理学院的终身教授。1982年，于刚通过李政道负责的CUSPEA计划赴美读书，在康奈尔大学拿到了理论物理学硕士，后来又在沃顿商学院成为决策科学博士。15年的学术生涯中，他写过八十多篇学术论文、4本书，拥有3项专利。

于刚具有如此雄厚的教育背景，使他十分顺利地进入到Dell公司。在进入2007年的某一天，时任Dell全球采购副总裁的于刚循例与中国区总裁、分管销售的刘峻岭边吃午餐边议事。席间，刘劝说于刚一起创业。“他觉得中国经济发展如此之快，我们应该一起做一件更大的事业。”

在此之前，身为外企高管的两人已经发觉，无论做到多高的职位，他们始终都是这架轰隆运转的大机器上的一枚螺丝钉，而非发动机。这只是个想法。而真正推动于刚的是——他喜欢做难的事情。他认为往往越难的事价值越高，不难的事情很容易做的事情，没有什么壁垒，人人都可以做，做了以后价值也不高。当时中国的电子商务正值婴儿期，中国的网民的迅猛地发展，互联网经济的增速也已占到GDP增速的5倍，他抓住时机一猛子扎入到这个快速发展的行业里。

至于如何选择电子商务为切入点。首先，他决定一定要找一个好的，而且有一定壁垒的，将来发展潜力很大的领域。经过研究，他发现一个满足大众所需的、全品种的，让人们可以足不出户就享受商品和服务的商务模式——网上超市。网上超市以前没有人做，或者做了没有成功，这个行业的运作难度可见一斑。于刚决定迎难而上，向他的创业梦进军。

任何一次创业起步都是最难的。2007年底，于刚和刘峻岭在上海创立1号店，他们的第一间办公室位于上海张江高科技园区，10平米大，只有一张桌子。最初的员工只有他们两人。创业初期，于刚与刘峻岭几乎所有的活儿都干，包括设计LOGO、在网站上发广告、去印刷厂印刷1号店的销售目录、到上海的各个角落发送这些目录，以及后来亲自送货，还有与厂商谈判、见投资人等。

有一次，于刚跑去与一家实体超市谈合作，被这家超市的店长晾了近两个小时，对方甚至没有一声歉意。另一次，他去上海当地工商局，已经年过50岁的他却被一名年轻的工作人员任意训斥，而这样的故事并不少。

2008年7月，1号店正式上线，开始售卖各类日用品。此时，1号店的员工已经有近50名，以采购团队和仓库管理团队为主。自上线以来一号店的销售额快速增长，销售额于2008年的417万增长到2009年的4600万，2010年的8.05亿，2011年的27.2亿， 进入中国电子商务的第一梯队，在线销售近百万种商品，涵盖了食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、家居家电，图书等。1号店的飞速发展被沃顿商学院和复旦大学写成案例，在多个大学的EMBA/MBA和大学生课堂上使用。

现在，1号店已在北京、上海、广州、武汉、成都拥有26万多平米的订单履行中心，在全国40多个城市拥有配送站点，在武汉设有研发中心，在扬州设有呼叫中心。它成为了大家最为喜爱的网上购物场所。

有序地发展一号店

教授经商，最注重的仍然是精确有效的管理。1号店拥有业内公认的优秀UI设计，并被许多电商网站模仿，于刚说：“除了财务系统，其他所有系统全部是我们自己开发，现在，1号店有将近五百人的研发队伍，二十多个专利和一百多个软件著作权。”

作为一家将采购、仓储、营销和配送集于一体的电商网站，任何一个环节出现问题，都会影响深远。供应链管理是于刚的强项，他说：“供应链在我们眼里是透明的，任何一件商品，任何时候，无论在仓库、货架、滚动过程中、打包还是最终配送，我们都一清二楚。”他们建立了数学模型，用以分析产品关联度与顾客行为。于刚说：“我们的系统模型不亚于美国亚马逊。”

做不做物流配送，是这几年各家电商网站不得不面对的问题。初期，1号店选择与物流商合作，“那时很痛苦，因为发展太快，物流跟不上趟，货物经常发不出去。我们发现有超过60%的抱怨与配送有关。”2010年8月，1号店决定尝试自建物流，通过数据分析，他们得出结论，当配送员与配送单量比值达到某个临界点时，自建物流成本将低于与第三方合作。效果立竿见影，内部统计的顾客满意度增长超过10%。

现在，1号店在全国接近四十个城市自建物流，其他城市选择与第三方合作。自建物流的及时送货率超过98%，而第三方物流最好的一家也只能达到90%。于刚说，他们的目标是“做成顾客体验最好的公司”，所有配送员都需要和老配送员一起搭档1个月，才能开始独立送货，从说话语速到按门铃的间隔长短，他们都有要求。

近年来，垂直电子商务的代表当当、京东、易迅等都进入了发展的瓶颈期，从而大刀阔斧地开拓横向发展。而于刚深谙电子商务综合化、平台化的发展趋势，从创业之初就定下了准确的商务模式，使1号店避免了垂直切入横向发展的转型之痛，现在，他专注的目光已经聚焦在1号店大规模的扩张。一方面实现34个城市的配送点，进行地域扩张，另一方面进行品类扩张，今年将再新增50万种商品，通过规模效应将成本摊薄，提高企业的核心竞争力。

1号店刚上线的时候只有3000个品种，现在已经扩展到将近20万个品种。到2012年年底又增加了50万个新品种。这些品种增加一方面是靠自己去采购，引进新的品种。另一方面是通过店中店，引入更多优秀商家来补充。

于刚希望1号店成为业界顾客体验最好的企业，是受人尊重的企业，这是他跟搭档刘峻岭的愿景，如果能够做到这两点，他们一定会为顾客、为社会、为员工、为股东创造价值，同时自己也会有价值。对这一点，于刚坚信不移。

以科技创新取胜

创新对于任何一家企业，尤其是创业公司，都尤为重要。创建一号店伊始，于刚联合创始人刘峻岭一起花了两星期的时间，专门讨论企业文化的内容，最后我们总结出8个字：“诚信、顾客、执行、创新”。其中，“创新”是他们企业文化的基石。

为了鼓励创新，贝索斯每年都会在亚马逊内部，颁发一双NBA球星的球鞋，作为一个与创新有关的奖项。这让曾在亚马逊工作过的于刚，感受颇深。

1号店自成立以来，也做了大量创新，并设立有创新委员会。

2011年，1号店的WMS3、1号团、无限1号店、一页购、名品特卖、1号汽配城等创新型产品上线。

于刚称，要使企业能够长久而持续的创新，需建立一套系统的创新体系，包括营造一个开放和鼓励创新的氛围、激励机制、资源分配机制等。

对于后两个方面，于刚解释道，公司应对勇于创新的员工和创新项目，在评估后给予一定精神及物质上的奖励；而对一些需要公司投入资源的创新项目，公司应建立一套审核和立项机制，以直接得到公司高层和各相关部门的认可和支持。

此外，于刚称，为了鼓励创新，公司应容许员工犯错，但要避免重复犯同样的错误。

然而，创新也多种多样，并不是任何企业在任何阶段都需要大刀阔斧式的创新。于刚将创新分为原始创新和模仿式创新两种。

于刚认为，对于像电子商务这类的新业态，别的企业有好的做法，自己企业没有的，可以根据自身情况去借鉴、模仿。早期的日本、台湾企业也大多都是模仿式创新。而原始创新，需要大量的时间、资金和人力的投入，并不太适合创业型企业。

于刚举例称，在1号店中，“无限1号店”项目，就属于模仿式创新。创意最早源自一个博客上的短视频。用户只需在手机上下载“掌上1号店”应用，对着线下车站贴出的相关广告上的产品二维码，进行扫描，即能通过手机完成购买。

于刚表示，国内电商还会保持高速扩张，1号店会保持不断创新的理念和健康的规模发展，跻身国内电商第一阵营当中。