企业组织结构论文

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业组织结构论文范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业组织结构论文范文第1篇

论文摘要：解决如何实现可持续性发展问题是目前商业企业的当务之急，笔者通过时部分企业的调研，发现组织结构问题仍是制约企业发展的一个瓶颈，为此，笔者从组织结构现状出发，对企业的高层、中层、基层三个层面的看法进行总结和分析，并通过对出现这些问题的原因进行分析，最后提出进行组织结构再造的原则和操作思路。

企业在可持续性发展过程中一般存在一系列的成长陷阱企业销售额从100万元增长到200万元时.企业可能需要暂时修整一段时间从200到500万企业需再次审视自己的内部管理.以此类推.否则.企业发展到最后必定是欲速则不达。其实用经济学原理进行分析.这一规律存在的原因在于“规模报酬递减”《即产最增加的比率小于各生产要素投入的增长比率)和“边际报酬递减(即一单位投入的边际产最最后会呈现递减的趋势)。对此已达成共识的是:企业管理这一生产要不能像其他生产要紊那样提高因而随着企业规模的扩大.管理的困难和成本越来越增加。

笔者通过对部分商业企业的调研.发现制约企业进一步发展的瓶颈除了人力资源的原因夕卜商业企业组织结构不适应发展的需要也是一个重要因素。下面本文就调研情况.从三个层面的现状进行分析.然后再追寻原因和解决的办法。

一、现状分析

本文先从三个层面即高层中层基层对自身企业组织结构的认识来对调研结果作一个小结。

1.企业高层领导认识到的问题

(1）一般来说企业发展较快.经营发展和管理提高没有很好配套.造成对组织结构没有很好的战略规划。如:某些部门职能交叉重叠;某些职能空档.无人管理。

(2）高层之间真正的沟通不到位.因而存在某些高层领导之间各自为政的现象.致使组织结构形同虚设。

(3）没有引入科学的组织结构设计.因而没做到“因事设职“和“因人设职’‘相结合的原则。

(4）组织结构极易膨胀造成:人浮于事.权力分散.监督机制无力。

(5）由于日常工作繁忙一定程度上对战略、决策等重大问题的管理和自我的提高等产生了挤出效应。

2.企业中层及基层员工认识到的问题

(1)制度制定之后没有明确那一个部门或那一个岗位对该制度负责.因而总有虎头蛇尾和有令不止现象发生。

(2)岗位职责不清.主要表现在:员工感到自己作了大量领导安排的.而非职责范围内的临时性工作员工间相互攀比.认为工作量分配不公。

(3)部门职贵不清.主要表现在:部门间相互推卸责任;各部门间工作程序衔接不好。

(4)随着企业发展.各种信息的反馈速度变慢.造成执行滞后。

3企业上下共同认识到的问题

(1)违反组织统一的原则.存在越级指挥。有时老总插手下级的工作.而没有与相关下级沟通。或一个部门的主管因为资格老而插手另一个部门的工作。

(2)部门本位主义较严重。部门间各自为政。

(3)认为组织结构臃肿.人浮于事.工作相互推。

(4)认为存在责、权、利不清。表现在:部门与部门之间存在责任不清;部门内部存在职责不清。

(5)人才引进存在误区。

一方面.普遍认为留不住人才.而留住的人才又有背大家对它的期望另一方面.引进人才的高工资冲击了企业传统的薪资结构.打破了企业原先的稳定。

二、原因分析

1.组织结构的发展带有一定盲目性

(1)从宏观来说.企业目前的组织结构是否与企业发展战略相适应，能否体现企业的核心技能，能否适应业已改变的环境7这一点没有解决.一定程度上造成了一个早期成功的企业突然间似乎变得行为迟缓、优柔寡断.好像丧失了盈利的能力。

（2)从部门设置来看随着企业的发展.随机的增设或减少一些岗位或部门比如:有些企业从总经理办公室中分离出人力资源管理部.随着信息这一资源盈利空间的提升.又从办公室中分离出信息发展部而这三个部门的职贵并未界定明晰.致使人员堆积而工作重叠、遗漏或工作程序衔接无序化。

(3)人员设置没有进行人力规划.或没有与人力规划统一步伐。这是目前认为缺乏人才而开始重视人力资源的企业的一个通病.在招聘的过程中往往过分强调人员素质.而没有考虑企业实际能否留住人才是否需要有这种人才7以及人力成本是否经济、合适?因而企业必须进行人力规划同时在进行人力规划时或在工作说明描述中一定要注意的是:需要的学历一项是指岗位所要求的最低的、经济的、合适的学历而不是指最高学历或目前岗位人员的学历。

2.组织结构在调整时存在某些因人设岗或者因人废岗的现象

这一点与第一点有一定的联系。但这一点更多与老总或企业高层不能超越自我有着更直接的关系。其造成的直接结果有以下两个:一是直接造成岗位间工作重叠.二是造成部门间工作交叉。从现象来看.就会出现:资、权、利不清;部门之间各自为政矛盾种种岗位之间相互攀比工作推等现象。

3.高层、中层、基层的职责需进一步分清

对一个部门而言.主管不能干员工的工作才能提高主管的工作效率员工也不能干主管的工作以免员工对薪酬不满。

对一个企业来说高层、中层基层分清工作职责不能停留在口头上.而应用岗位职责来明确以免出现高层疲于奔命下面执行不力或员工认为自身价值无法体现因而留不住人才等现象的发生。

4.横向部门的沟通不畅造成反馈速度变慢

在企业内部很多工作可以横向部门直接沟通解决的但由于不敢承担贵任.因而先汇报给上级.再由上级作为指令下达给下级使反馈速度变慢.工作执行滞后。

三、解决办法

从以上的论述可以看出:企业要可持续性发展.科学规范的组织结构再造势在必行。下面从两方面来介绍如何进行组织结构再造。

1.组织设计的原则

组织结构设计的原则已不是一个新鲜的话题.笔者仅想以下四个角度提供一些新的思路以供参考。

(1)设计的目标性。是指使组织结构在整体经营目标下能充分发挥能力而完成各自目标。这里要注意三点;①组织结构与企业远期目标相一致②责权明确化.目的是减少工作推读或发生工作重复和遗漏的现象;③作业制度化.目前一些小企业通常采用人治或以情感为主进行管理.这一点可以有一定程度的保留.但是必须与制度化相结合.用明确的制度来明确目标.并减少一些不必要的成本.增加作业效率。

（2）组织的稳定性。随着企业的成长而调整组织是必要的.但经常的组织变更会使员工的信心动摇.因而.我们要注意以下两点:①减少熟练工人的流动性②组织结构在较长时间内保持不变.但可在人员方面做一些调整。

(3)组织的双重指挥性。对于企业来说普遍存在项目较多作业分散在不同地区.可以采用一种“有机式组织结构“来代替过去的“机械式组织结构“.如:矩阵制、网络制.这些组织结构明显违反古典的统一指挥原则但这种违背的确有他非常巨大的交替价值.表现在以下三方面:①能促进一些复杂而独立的项目取得协调:②将各类人员经济而有效的组合在一起;③更利于将个人工作变为团队工作。

但应注意的是:项目经理与部门经理要保持沟通.如不能保持沟通.则组织结构应尽量减少柔性和模糊性。

(4)设计的有效性。①组织结构的设计是否与远期发展规划相符?②组织结构的设计是否与企业的环境、使命、核心竟争力的假设相符《即德鲁克的“有效事业理论的三个部分”，是否符合现实2组织结构是否相互协调7③组织结构设计是否为整个组织成员知晓和理解7如否则应在高层和中层进行分头讨论并把结果传达给基层。

2.操作要略

第一步制定或修改企业远期发展战略

第二步根据目前的战略规划决定调整后的组织结构

第三步收集和整理企业每个岗位和部门目前的岗位说明

第四步.根据调整的组织结构和目前的工作说明.要求每个岗位人员按一定格式重写工作说明.并签字.再由所在岗位的主管确认后签字。

第五步.对中层或高层的工作说明进行公开讨论。方法可以是:由同级和主管对它的工作说明提问并要求本人解答后由本人和主管签字确认。

企业组织结构论文范文第2篇

关键词:现代工业企业组织结构金字塔网络化层级组织

现代工业企业产生于19世纪80年代的美国,到第二次世界大战时,现代工业企业在发达国家的许多领域成为最强大的企业机构。伴随着现代工业企业的发展,产生了“金字塔”式的层级组织结构。在此后近一个世纪的时期里,这种组织结构成为世界各国现代工业企业普遍适用的组织惯例。20世纪90年代以来,随着企业经营环境的巨大改变,“金字塔”式的组织结构显现出了诸多的不适应性,现代工业企业的组织结构已经越来越不能适应形势的发展,并正在经历着新的发展演变。

一、“金字塔”式组织结构的历史功绩及局限

19世纪50年代以后,铁路、电报、电话的发展,为人类社会提供了迅速、高效、安全和有保障的运输通讯服务,开辟了前所未有的国内、国际市场,机敏的企业家意识到市场扩大带来的商机,结合了大量生产与大量分配的现代工业企业由此而生。新的运输通讯工具保证了进出企业的原材料和成品的稳定性,新的能源提供了不受自然条件限制的动力来源,连续作业的机器设备代替了生产过程中的手工操作,企业成为大批量生产的企业。大批量生产的企业面临着新的销售问题,如高效的、遍布国内甚至国际的销售网络,独特的销售技术,特殊的销售服务——安装、消费信贷、操作示范、维修等。传统的批发商、自营商、人和零售商无法胜任这样的销售任务。大量生产的企业便向前结合进入销售领域,建立起自己的、遍布国内和国际市场的销售分支机构。为了保证生产的稳定性,原材料的供应是关键,大量生产的企业向后结合进入采购领域,建立了自己的采购分支机构。大量生产的企业在19世纪80年代通过纵向结合的战略发展成为多功能、多单位的工业企业。一些由个人或家族控制的规模较小的企业,19世纪90年代在横向合并的基础上,实现了生产、财务、管理上的集中,并进一步通过纵向结合的战略,发展成为现代工业企业。

现代工业企业通过一体化的战略把生产一件产品所需要的采购、运输、生产、销售等活动集中于一个企业内,企业所包含的不同单位完成着空前繁杂的大量工作。欲使现代工业企业高效运转,需要有设计良好的内部组织结构和管理程序,需要有高素质的管理人才对不同单位进行协调和控制。在现代工业企业里,管理的任务落在了职业经理肩上,企业的高层管理人员,他们制定企业的发展战略,为企业未来的发展配置资源,对中层管理人员进行监督、评估;中层管理人员在现代工业企业的发展过程中,他们设计了协调流经企业不同单位之间高额物质流量的方法,改进了连续作业的机器设备。中层管理人员主要负责本单位的经营活动,对高层管理人员负责,现代工业企业形成了一体化多层次等级制的“金字塔”式的组织结构。

二、现代工业企业组织结构的发展趋势

“金字塔”式的组织结构虽然被证明与管理实践的发展越来越不相适应,但是不可否认,事物的发展总是有其惯性,企业组织结构的发展同样如此。尽管进入新世纪以来,有关企业组织结构变革的呼声和行为越来越强烈,但是传统组织结构的影响无所不在。现代工业企业寻求对于传统的“金字塔”式的企业组织结构的突破,总是要在后者的基础上,或者是在打破后者的基础上进行的,是一种具有传承关系的继续,而不是彻头彻尾的革命。总体说来,现代工业企业的组织结构的发展趋势主要体现在以下五个方面:

(一)企业组织结构扁平化

企业结构的扁平化就是管理层次的减少和管理幅度的扩大,企业结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。经过长期的演变过程,传统的“金字塔”式的层级组织之所以僵化失灵,一个重要的原因在于它的中层过于庞大。中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下企业规模扩大的相应举措,部分是由于企业各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。层次繁多、部门林立、机构臃肿、人浮于事,这已成为传统官僚组织普遍的弊病。20世纪90年代初期,出现了业务流程再造的潮流,其核心思想之一就是要把原来的“金字塔型”式的组织结构扁平化,使企业的高层能够更接近生产和销售的现场,减少信息的失真,增加组织的灵活性。

(二)企业组织结构网络化

现代工业企业的组织结构由紧密型转向松散化,企业间网络成为新的企业组织形式。企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是以技术和资本为纽带形成的企业集团化,通过组成一种新的利益共同体,使众多企业之间的联系日益紧密;二是以契约和资本为纽带形成的经营连锁化。通过发展连锁经营和商务等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组织网络化;三是以契约和共同利益为纽带形成的企业内部组织网状化,内部网状化是实现企业组织彻底扁平化的根本途径;四是以因特网为纽带形成的信息传递网络化。全球网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用极大地降低了企业间网络的运作费用,推动了企业间网络的发展。

(三)企业组织结构无边界化

企业组织的无边界化是指在组织结构上不设固定和正式的组织机构,代之以一些临时性的任务为导向的柔性组织,如矩阵制、团队组织等。组织更多的不是表现为一种有形的障碍,其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开,而是将精力集中于如何影响这些界限,以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了,而是不需要僵硬的边界,为使企业具有可渗透性和灵活性的边界,以柔性组织结构模式替代刚性模式,以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。随着经济信息化网络化全球化的日益发展,企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。其优点是灵活机动、博采众长、集合优势,不仅可以大大降低成本,而且能够促进企业人力资源的开发,并推动着企业组织结构的扁平化发展。

通用电气公司的韦尔奇较早地提出了“无边界企业”的概念,他认为一个无边界组织“可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想,而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司,他们都会与我们分享其最好的思想和实践。”韦尔奇在通用电气进行了企业无边界化的改革。

(四)企业组织结构精炼化

企业组织规模精炼化又被称为企业减肥。通过减肥,企业可以增强活力,降低成本,提升自身的核心竞争力。著名的惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会,不仅增加了成本,还限制了创新和延缓了决策。仅仅为公司开发的第一代计算机软件起个名字,他们就用了9个委员会、近100个人讨论了近7个月之久。按照交易费用经济学的原理,传统的金字塔式组织结构运行需要的巨额费用和它为企业带来的效益之间的对比,迫切要求打破这种体制。日本企业纷纷对巨型的集团公司进行改造,以分散的利润中心制代替集中利润制。世界上资产几十亿、上百亿美元的大公司也不再直接组织生产,而开始走委托生产之路。例如,欧洲电子工程巨头ABB公司,将其数千种产品与服务部署在全世界50个作业区,每区设一个领导小组独立运作,其生产决策与总部之间没有直接隶属关系。这些小公司规模虽小却利润惊人,是名副其实的“小巨人公司”。

企业组织结构论文范文第3篇

球队组织独具竞争优势

球队组织是一种新的企业组织结构模式，它是以耗散结构原理为理论基础，参照实践中的一般球队的运作方式而建立起来的。显然，球队组织不是一个简单的球队的模拟。需要指出的是，球队组织也不是所谓的团队组织；团队组织单纯地追求组织的整体协作性，但并不完全具备球队组织的基本特征，尤其是球队组织的高度动态性。球队组织的本质是一个典型的耗散结构，其通过与环境不断进行熵能的交换而实现企业组织的稳定、有序与发展。从组织基本特征看，球队的组织是一种具有动态性、开放性、无边界性与高度分权特征的新企业组织模式。按照球队组织理论建立起来的企业组织也必将是完全开放的组织，它对外部环境具有高度的敏感性，并且善于借用外部条件来推进组织目标的实现；球队组织内部各个部门之间也是相互开放的，组织内部的开放性包含着两方面的含义，其一是组织各部门之间并无绝对的权利与义务的界限，各个部门之间存在着彼此相互支持与学习的关系；其二是组织内部所有员工在工作岗位上的非割裂性，组织员工将追求掌握尽可能多的操作技能、适应更多工作岗位的需要，组织能根据外部环境的变化而及时调整组织内部员工岗位分配。球队组织将保持组织人员的高度竞争性与流动性，高度的竞争可以充分发挥组织员工的生产积极性与创新的能动性，高度的流动性则可以为组织为不断输入新鲜血液，从而保持组织的活力。球队组织的开放性要求组织不能仅仅局限组织内部环境，而必须突破组织界限的束缚将组织内部环境与外部环境有机地结合起来；球队组织的动态性作用的结果则是使得组织本身的边界随着竞争系统中竞争者的变化而变化；球队组织一方面本身具有边界的不确定性，另一方面又在寻求打破边界的约束，因此，在大多数情况之下，球队组织往往表现出无边界的特性。此外，球队组织还将是一个权利分散化的组织，球队组织的管理者将只控制组织的重大决策权，而实践操作的决策权将部分甚至于全部授权给具体的实践操作人员。

球队组织具有传统的组织结构模式所不具有的竞争优势。球队组织的优势主要表现在以下几个方面：首先，球队组织的动态性与开放性特征决定了球队组织在市场体系中具有灵敏反应的优势；球队组织能够在短时间内及时地了解市场变化信息，并及时地对这些有用的信息进行处理，并根据处理的结论由任务负责人迅速对信息做出正确、及时的反应；所以，球队组织形式与其他企业组织形式相比，能够更好地适应外部环境因素的变化，也就是说，球队组织结构具有更好的稳定性；其实这一点与前文所提到的球队组织的耗散结构特征也是密切相关的；正是因为球队组织是一个典型的耗散结构，因而球队组织能够持续不断地、主动地从外界环境中输入维持组织结构稳定与有序的负熵因素，以抵消企业组织正熵的增加，从而确保组织在变化的环境中维持稳定与有序，并从较低层次的有序结构走向更高层次的有序。其次，球队组织的特征决定了球队组织对知识的敏感性；球队组织能够及时地主动地跟随知识环境的变化，吸引、消化与利用环境中产生的新知识的跟随。另外，球队组织有更注重人的因素，企业组织的雇员的基本素质是高的，因而企业组织中雇员与其他组织相比具有更强的责任心与使命感，更为关注企业组织的发展；雇员责任心与使命感的增强将有助于企业组织更好更快地实现企业组织的共同目标。

商业企业需要球队

集权是直线制组织结构的重要特征之一，但现代知识经济社会对集权提出了挑战。管理的民主化与人本主义管理原理的盛行要求管理者充分相信员工的能力，将原来归于管理者的部分权力分散给员工，以发挥员工的能动性。传统的直线制组织结构往往很注重于企业边界的保持，而保持边界的结果则是企业之间紧密联系的割裂，从而造成企业间不必要的冲突，增加企业摩擦成本与协调成本。笔者在《西方零售企业的发展与我国零售企业的再造》一文中对现阶段我国零售企业的再造问题进行了初步的探讨，并按照新经济环境的要求重新构建了我国零售企业的组织结构与业务流程；但当初的思路依然还只是停留在团队组织的层面上，并没有站在更高的、构建球队组织的思路上来探讨商业企业的组织结构转型与重组问题。

企业组织结构论文范文第4篇

关键词：卓越质量 实践方向 理念 组织结构重构

美国现代管理学家米歇尔•哈默在1990年提出了企业再造的概念，其根本思想就是彻底摒弃大工业时代的企业组织结构模式，重新建立适应于当代信息化与全球化需要的全新企业组织结构模式。卓越质量是新时期企业管理领域的一场深层次革命，它为传统企业组织结构模式的转变提供了一个契机。

一、卓越质量视角下企业组织结构重构的实践方向

1、高效灵活的职位设计

职位设计应能调动员工的主动性、积极性，促进授权、创新，有效的沟通和技术分享。职位设计以往通常是遵循专业化分工原则：专业化分工提高了工作熟练程度，减少因工作变换而损失的时间，使用专用设备，扩大劳动者来源以及降低了劳动成本等。但实践证明，过度专业化分工也带来了负面影响，诸如工作的枯燥、单调、乏味造成员工在生理、心理上的伤害，工作间协调成本上升等，从而影响了总体的工作效率和工作质量。过度的专业化分工已经限制了员工的主动性、积极性和创新精神。当今的信息和知识经济社会要求组织在职位设计时，要从技能多样性、任务完整性和任务重要性等全面考虑，同时还要使得职位有自主性并能够对工作绩效做出及时反馈。

2、从高耸到扁平化组织

传统的组织结构分工细致、管理严密，层次较多，因此被称为高耸型组织。这种组织结构越来越暴露其缺点，如层次多管理人员随之增多、上下沟通成本增加，同时由于管理严密，影响了下级员工的积极性和创造性。扁平化是卓越质量组织的共同特点。扁平化组织意味着更多的授权，增加了管理宽度，从而减少了组织层次和管理人员，信息纵向流通快，管理费用低；员工有较大的自由性和创造性，有利于员工的选择和培训。

3、加强团队协作

随着组织面对的问题越来越复杂，问题的解决超出了个人和部门的能力和范围时，团队成为组织完成任务的有效方式，同时团队也促进了组织的知识创造和分享。团队不但给组织带来好处，个人也会从中受益，如问题解决技能的提高，个人交往能力的提高，对业务过程理解的加深，培养未来领导角色的新技能，工作生活质量的提高，满足感和认同感，感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。

4、适时调整和完善

“哑铃型扁平化”的组织结构是一种新型的现代化管理组织结构。“扁平化”组织结构是指企业决策层到操作层，中间管理层次大大减少、机构简化、冗员减少的组织形式，是一种紧凑而富有弹性的新型管理组织，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。企业根据自身提供服务产品的特殊性和多元化发展的需要出发，可将组织结构分为决策开发、内部管理和服务创利三部分。决策开发把握公司的发展方向，服务创利是公司效益的来源，它们处在哑铃的两端，是企业管理的重点，而内部管理则应尽量人员精减，或采取委托管理的方式来提高管理效率和减少管理成本，这是现代企业管理的一种趋势。

此外，在适当的分权、良好的纵向和横向沟通协调，以及员工活性化等方面，卓越质量的组织也应该有所作为。

二、重建卓越质量的企业组织理念

基于卓越质量理念的企业组织再造，其最核心的问题是卓越质量组织模式的重建，即以卓越质量组织模式取代传统科层式组织模式。这是衡量基于卓越质量理念的企业是否做到真正卓越质量的基本标准。卓越质量理论是一种系统组织观念，即将系统的观念和方法运用于企业的组织结构重构中，将企业卓越质量管理的各个方面、各个环节、各个层次、各种策略加以系统的组织和重构。具体可从以下几个方面着手:

1、树立聚焦于顾客的经营立场

支配企业行为的经营观念以及企业组织的行为模式经历了长期的变迁过程，基于卓越质量理念的企业组织再造要求企业或企业经营者的立足点、着眼点得转变，即由着眼于企业自身的传统经营观念向着眼于顾客的新型经营观念的转变。顾客是企业关注的焦点所在，是企业行动的指挥棒，是检验企业成败的最终标准。“聚焦于顾客”对企业而言不仅仅只是观念上的转变，而且还意味着企业运行模式的根本变化。这种转变要求企业必须能够想顾客之所想，急顾客之所急。必须能够充分地理解顾客需求的变化。不仅只是被动地倾听和依从，还必须能够预期和领先。要做到比顾客自己更了解顾客，真正实现“聚焦于顾客”成了企业经营管理的基本出发点。

2、聚焦于组织变革的领导与战略部署

由传统的组织向以顾客满意为宗旨的组织进行转变不可能自然而然地发生。这样的转变能否顺利实现，首先取决于组织的管理当局能否有效地发挥领导作用。领导层关键在于能否做好以下三个方面的工作：一是明确组织的使命、愿景和价值观的问题；二是如何将组织的愿景加以战略部署的问题；三是关于企业文化的营造和建设问题。这三个方面的工作构成了一个系统，在实现这个过程当中，必须同管理者的领导活动紧密结合起来，才能充分地将组织的成员之间、群体之间的协同作用充分发掘出来，才能有效地实现组织的目标，也才有可能在激烈竞争的环境中实现组织的生存和发展。

3、聚焦于从固守职能碉堡到面向横向的过程

当今一场席卷全球的深刻变革正在企业经营管理领域不断深化中，其最主要的特征之一就是：企业的经营管理正在从高度的职能专业化方式向以顾客为导向的过程方式转变。这种变革源于驱动和影响企业经济活动的几种重要因素：顾客、竞争、变化、复杂性、成本冲击及约束因素。这些因素的作用决定了当今的经济和社会环境的基本轮廓，在这种全新的环境中，以往支撑企业经济活动的信条正在变为企业生存和发展的桎梏，一个企业要适应环境的要求生存下去并能够在竞争中取胜，就必须彻底地面对顾客，必须快速、灵活、勇于创新并能够持续不断地改进。

4、聚焦于建造过程导向的组织结构

组织结构不是一层不变的，它随组织内外的因素影响而发生改变。企业是社会系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会引起组织目标的改变。企业的组织结构有很多类型，以过程为导向的团队结构是比较有效的变革形式。但这并不意味着，完全否定传统的科层式组织，关于组织结构的选择应当是一个连续的过程，从严格的职能等级到完全的过程导向团队式组织结构之间，企业的组织结构应当根据企业内外部环境和企业生产阶段来有变化地选择，这是一个灵活而丰富的组织结构，也是一种有广泛适应性而高效的组织结构。

5、聚焦于建设活性化的组织

企业要实现向以顾客满意为宗旨的组织转变，需要组织的每一个人都要参与进来。企业的管理层需要从活性化管理者入手，来领导活化员工队伍再到实现活性化的企业组织。实现这种活性化意味着使人们更具有主动性，更具有主人翁意识，更具有为组织目标而努力的能力和愿望。为使企业达到这种活性化的状态，企业在实施组织重构时就必须有一种系统的观念，必须有一个“大愿景”，只有均衡地对影响组织绩效的多个方面同时加以变革，才能实现显著而持久的组织质量绩效改进，最终在卓越质量管理领域方面上升到老子所言的“不知有之”的“太上”境界。

三、卓越质量视角下企业组织结构重构过程中需注意的问题

通过对企业组织结构进行重构可以克服以往职能结构的一些缺点，但这个重构的过程并非易事，我们需要注意以下问题。

1、企业必须了解顾客价值的驱动因素

聚焦于顾客满意的真正驱动因素可以强化观察顾客价值的洞察力。例如：高速公路服务区在建造和设计时，对于住宿和饮食建设的重点是顾客喜欢宽敞、豪华的房间和餐馆，还是方便、舒适、经济的房间与美味可口而经济卫生的饮食呢？答案很简单是后者。这一发现可能与某些高速公路服务区经营管理层的长期战略是有出入的，或者说很多就是一直以前者为努力的方向和目标，这说明我们对顾客满意的真正驱动因素的观察分析能力还有待提高。

2、企业必须了解创造真正顾客价值的组织过程

这需要对整个企业的组织进行详尽的描述，但创建流程图和描绘过程流程图是一件复杂的工作，需要相关职能部门的员工对整个过程有从头到尾的详细了解，在很多情况下，为了向顾客提供价值，必须对现有的过程进行重新设计，或必须从头开始重新设计一个全新的过程。

3、企业的组织结构和制度必须重新设计以达到和谐

当企业的项目过程团队建立后，必须仔细重新审视业绩考评和奖励制度，这样有利于推动过程整合行为的持久性和有效性。因为引入过程团队会增加组织的复杂性，必须明确过程团队之间、组织的其他部分之间的角色和评价程序。

4、要大力推进组织在各方面的卓越质量文化变革

企业的每位员工都要理解和接受新的卓越质量组织理念并按其要求的方式行事。当企业处于转折的过程中，以往的过程已经失效，新的角色和责任还没有完全明确或被理解，组织内部的关键界面还没有完全确立，这个关键时期需要卓越质量的企业文化发挥支撑和凝聚作用，因此卓越质量的文化变革应及时跟上组织重构的节奏，在企业所有层面上进行文化的变革。

参考文献：

[1]苏米特拉・杜塔、让-弗朗索瓦・曼佐尼 过程再造、组织变革与绩效改进[M]. 北京：中国人民大学出版社，2001

[2]陈中武.卓越质量管理模式[M].北京：机械工业出版社，2007

企业组织结构论文范文第5篇

【关键词】现代组织结构模式，组织结构优化，策略研究

一、引言

江苏诚德贸易有限公司是中国很早从事太阳电池研发、生产、销售、工程设计、系统集成、工程施工、售后服务和技术咨询的高新技术企业。进入二十一世纪，环境危机日益严重引起全球对绿色能源的高度关注和迅速推广，特别是欧洲发达国家在政策上给予了有力支持，运用光伏发电的各种项目纷纷起动，对光伏产品需求旺盛，由此，光伏行业逐渐形成并迅猛发展，但整个产业链发展极不均衡。江苏诚德贸易有限公司从原来产销值仅为上千万的小企，通过三四年，发展成为产销值过5亿的中型企业。

二、公司组织结构理论

（一）国内外主要代表性组织结构理论

从20 世纪70 年代中期到本世纪初，组织结构理论的发展呈现出以下六个特点。1.在古典组织结构理论开创的道路上继续发展组织结构理论。泰耶尔的非层级结构模型，黑格的组织控制理论对组织结构的权责结构进行了更深入的分析。2.在人际关系和行为科学的组织结构理论开辟的理论传统上进一步发展组织结构理论。

（二）组织结构内涵及演变

组织结构不像生物系统和动物生理学那样明确区分活动过程和活动机体的功能， 在组织中很难分清过程和活动机制的功能。组织结构可简单概括为一个组织内各构成要素及各要

素间确立关系的形式 ， 即组织内部的构成要素及要素间的关系。组织结构存在着“基本结构”和“运行机制”， 一个企业基本结构必须考虑： 组织内部如何分工， 如何实现必要的协调以保证总目标的实现等。

1. 组织结构内涵的重心由静态向动态演进。传统的管理理论家强调组织的客观性、非人格化和结构形式等一类的概念。主要关心组织结构的设计。这种设计明显具有静态的特性， 它按照有效分配和协调各种活动的要求进行，注重结构中的职位， 而不是人。组织结构被认为是组织的最重要、持久的特点。工业组织关注的是建立适合于稳定生产的结构。他们注重相互间明确的关系、清晰的职权和交往方式等刻板结构。

2. 由视组织结构为框架图到视其为核心能力。传统的管理学家认为组织结构是一个框架图，即分工、任务和职权、职责的有序安排。组织成员在固定岗位上按部就班， 各施其责。在竞争日益激烈的今天， 组织结构作为核心竞

争力受到组织理论界的普遍关注。

（三）组织结构形式及演进

企业组织结构形式是伴随企业组织的产生而产生的， 它经历了一个漫长的历史演进过程， 大致可分为三个阶段。

1. 集权型层级制： 直线―职能制。企业组织结构的形成是随着古典企业组织的产生而形成的， 在最初的家庭手工业中，脑力劳动机能同体力机能融为一体， 个体劳动者个人的意志直接支配自己的行为， 即单个劳动者自己管理自己。随着协作的出现， 管理监督问题随之凸现， 第一次分工形成： 管理者（脑力劳动者） 和生产者（体力劳动者） 的分工。

2. 分权型层级制： 从职能型组织到分部型组织。20 世纪20 年代初美国企业界两位高级管理人员―杜邦和斯隆在对公司组织进行改组中不约而同地提出分部型组织形式。

3. 扁平网络型组织： 从分部型组织到扁平网络型组织。企业组织结构形式常常受到外在竞争环境及内部运作效率这两个因素的影响。随着经济全球化进程的加快， 各国企业在世界范围内展开激烈争夺，速度已经成为企业致胜的关键因素。

（四）小结

组织结构的演进是随着生产力水平、科学技术的发展、企业的扩张而不断进化的，为使组织结构的发展适应时代的需要，就必须随着新技术的发展而不断完善组织结构，特别是现代信息技术的高速发展，将信息网络技术引入组织结构是十分必要的它有利于企业内外信息的收集、处理及最终决策。组织结构是一个不断学习的过程，组织结构必须随企业内、外环境的变迁而不断学习、进化，求得组织的有效性及其效率。

参考文献：

[1]徐炜，企业组织结构[M].北京经济管理出版社，2008

[2]邢以群，张大亮.组织结构设计一规范分工协作体系[M].北京机械工业出版社.2007

[3]尼古莱・J ・福斯， 克里斯第安・克努森. 企业万能. 面向企业能力理论[M] . 东北财经大学出版社， 1998.

[4[路风. 从结构到组织能力.钱德勒的历史贡献[J ] . 世界经济， 2001 （7） ： 61 - 76.

[5]阿尔温・托夫勒. 适应变革的企业[ M] . 北京： 世界知识出版社， 1987.

[6]原毅军. 企业组织结构创新与管理咨询业发展[J ] . 中国软科学， 2000 （7） ： 101 - 104.

[7]彼得・杜拉克. 杜拉克论管理[M] . 海口： 海南出版社， 2000.

[8 ]R・梅雷迪思・贝尔滨（ R. Meredit h Belbin） . 未来的组织形式[M] . 北京： 机械工业出版社， 2001.

[9]Michael T. Matteson ， John M. Ivancevich ， Management and Organizational Behavior Classics-7th ed [ M ] . Boston ： The McGraw- Hill Companies ， Inc . 1999.

[10]彭宗洲， 日关企业变革对中国大型企业管理的启示[硕士论文]，西南财经大学，2001年5月

[11] Mark A. Youndt，Scott A. Snell， James W. Dean，Jr. and David P.Lepak. Human Resource