绩效与薪酬管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇绩效与薪酬管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

绩效与薪酬管理范文第1篇

1.动态化调整的原则。企业薪酬的管理在某种意义上具有物质性激励的作用。从企业员工的工资入手，我们可以发现工资的组成主要包括固定工资和活动工资。固定工资就是员工自身赚取的基数工资，活动工资就是就是我们提到的绩效工资（又称绩效奖金）。因此要想遵循此原则需要做到两点：一是，要根据员工自身的工作业绩进行相应的调整，二是，根据企业自身的经营情况进行相应的调整，这一点很重要，如果企业陷入了经营的困境之中，可以适当降低企业员工的实际工资水平，这样可以缓解经营的困难，还能够有效的避免企业裁员的相关信誉风险。

2.适当适时倾斜的原则。企业在成长的过程中，会面临着相应的困难，要想战胜困难就需要不断的调整企业的经营目标。在整个过程中，企业的目标会不断变化，例如：企业创建开始时的目标就是开拓市场、寻找客户源；企业成熟时的目标就是追求适当地创新与突破企业的额外业务等。这种就是企业在根据经营目标的不同，建立的倾斜式企业薪酬管理体系。

二、在相应的原则下建立合理化绩效管理体系

建立绩效管理体系主要围绕着三点进行：第一点在于建立目的，绩效管理可以推动相关的目标管理进行有效地实施，而管理目标主要在于：企业在经营目标下，将具体目标分割成各个部门的具体实施目标，从而对每个部门的实施目标进行协调，使企业自身目标更好地实现。由此看出绩效管理体系的设立目的在于促进各个部门的具体工作效率与质量，从而使企业更好的受益。第二点在于建立方法，绩效管理的建立基本方法在于，在绩效整体指标下进行相关评价与考核的过程。这一环节将决定员工自身能够获得怎样的绩效工资。为了使整个过程避免产生误会，管理部门应当根据不同职位、不同部门建立相应的指标，因地制宜的操作。第三点在于建立结果，要想根据员工自身实施相应的绩效管理，就一定会产生相应的奖励与惩罚措施。企业在进行绩效管理时要以部门为相应的单位进行管理，具体的奖励、惩罚也只在部门内部，最后由各部门的总负责人根据实际情况，公正、公平、公开的在员工间进行相应的分配。

三、企业薪酬管理与企业绩效管理契合的具体路径

企业的薪酬管理与绩效管理，二者要想有效的实现契合应当将薪酬管理产生的激励作用做为契合的纽带。二者如何才能有效地契合，在构建路径上应当做到以下几点（以企业的研发部门为例）：

1.部门的相关负责人应当有相应的绩效考核的权力。研发部门在企业中有着极其重要的地位，这是一个具有学习特征的组织，这样的组织会产生知识外溢的相关的正外部性。我们可以这么理解，研发部门的某成员，自己自愿的、无偿的将自己所得的知识同其他人分享，这种知识是在他自己在自身中不断积累从而产生的，可以说知识成本是由自己承担的，但是形成的收益却在分享中耗散。因此，这显然是对这个部员的不公平待遇，为了还能够让这个部员完成相应的研发，就必须在某些方面给予其一些物质上或者精神上的补偿，从而弥补相应的损失。而这个成员在收益的过程中产生的耗散只有部门的相关负责人才能掌握，因此企业要适当的给予部门负责人对员工进行绩效考核的权利，而且还要让负责人真实、具体的掌握部门员工的具体工作绩效情况，从而更好的使企业绩效管理与企业薪酬管理二者相契合。

2.切实的给予部门成员申诉的合理渠道。在企业的研发部门中，每个成员的研发任务存在着不可分性，相关的部门负责人很难严格准确的界定每个成员的具体工作绩效，也很难以标准化给予员工相应的工资报酬。但是，即使研发部门的成员促进了知识的外溢性的大量产生，也很难具体准确的衡量收益，这就要求部门的成员需要有着自身利益申诉的渠道。我们都知道独立的主体拥有的相应产权是必须严格的进行封闭的，对此每个成员的个体可以有效的、准确的对相关贡献的大小进行比较。而且由于部门内部存在着相应的监督管理机制，能够有效控制成员在进行贡献申诉时的大小，避免出现机会主义动机。因此，在企业的各部门设置利益申诉渠道是有必要的、也是可行的，这样就能切实的增强员工的工作热情，从而创造非常可观的个人绩效，并且还能获得相应的个人薪酬，更好的创造企业的绩效与利益。

四、结语

绩效与薪酬管理范文第2篇

关键词：人力资源；战略管理；薪酬管理

由于社会经济的不断发展，企业要想实现可持续的发展，能够有良好的发展动力立足于市场的运行过程中，就应当将企业内部的多项资源进行整合，并对其科学的调配，从而实现对于人力资源的优化管理。在此管理的过程中，需要加强对绩效的管控，并强化薪酬的管理，从而助力企业实现更好的发展。

1人力资源绩效评价

针对于当前企业绩效管理审核的评价体制中，还存有大量的弊端，使企业的运行不能够迎合当前社会的发展，经常会因为多种外部干扰因素，促使企业运行状况受到影响。针对此种情况，专业的管理人员制定相应的绩效审核管理制度，需要参照企业的实际发展状况，联系市场的运行情况，做以有效的分析，切实的依据企业的发展进程做以科学的升级和完善。在此过程中，需要保证摒弃原有绩效评价中的弊端，采用全新的评价方式，从而实现合理构建，增加多种建设创意，不能完全参照其余企业的运行方式，需要在借鉴的同时，有针对性的选择和应用，保证所指定的评价体系可以迎合企业的发展，能够与企业的多种管理模式相契合，从而保障此种评价制度的管理质量。针对企业当前的运行状态，需要按照经营的种类、内部员工规模以及相应的应用范围制作详细的绩效考核方式，确保此种体制可以在员工日常工作中具备良好的发展优势，促进企业可以在此中管理模式的带动之下实现长期的稳定发展[1]。

2企业战略管理概述

战略管理是在企业发展期间，对内部资源进行的一种合理的、科学的总体规划和管控方式，是保证企业实现长期有效发展的关键性措施。所以在制定相应的管控对策的过程中，需要具备对市场发展方向的整体性规划，并针对多项项目采取专业的指导，在众多项目规划中具备准确的前瞻性，能够维护企业的稳定发展。近几年，因为我国信息技术正在随着时代进步而不断的发展，使得信息化技术开始和企业的发展相融合，并且已经开始投入运行的过程中。所以针对此种情况，许多企业的战略管理发展模式也发生了转变，目前的战略性管理主要为以下几个方面，分别为整体战略、竞争战略以及职能战略。因为市场的高速发展，使得企业需要定期的针对当前运行状况，做以合理的规划，从而使企业可以在行业中立足，并提高同行业的竞争力。

3提升战略管理人力资源绩效评价和薪酬管理的措施

3.1制定符合发展的战略目标

企业在制定相应的人力资源绩效审核评价以及薪酬管理的过程中，要想提升相应的管理质量，需要采用战略管理的方式从而统一企业的发展目标。所以，企业需要全面考核市场的发展状况和项目的规划方向，并根据自身的发展状况，规整内部管理的薪资管控和绩效审核机制，确立合理的发展目标。战略目标能够决定着企业的实际发展方向以及运作的进程，因此需要企业能够始终认识到采用科原则的重要性，保证可以在满足当前的企业运行需求之外，还能够结合同行业的发展进程，制定合理的发展展望，以前瞻性为主导，并加强战略性管理的实施。在定制目标的过程中，可以分阶段进行实施，以时间或者以项目的总体进展为实际的战略计划，并详细分化与企业的多个管理阶层上，仔细分析在企业的运行期间的多种外部风险，可以与绩效审核制度以及薪酬管理体系相联系，能够确保工作人员风险防范意识的提高，并可以更好的促进企业全方位发展[2]。

3.2整合人力资源绩效评价体系和薪酬管理体制

以上两方面的管理是企业在对内部工作人员进行管控期间主要注意的两项环节，是保证人力资源调动和使用合理性的前提。因为两种体制的确立都与实际的员工未来发展有着直接的关联，以至于在实际的制定管理体制过程中，需要将两者充分的融合在一起，以保证更加全面的调动员工工作的主动性，加强对岗位的重视程度。企业根据发展进程进行对战略目标的规整，按照较为科学化的管理准则，分别为月末、季度末或者年末时对企业战略发展目标的统一总结，并根据实际的工作状态进行对绩效的考察。整个审核期间，需要企业的管理层明确下一阶段的发展趋势，从而定制更好的运营策略，促进战略目标的落实。

3.3加强薪酬管理和企业战略目标的中长期整合

企业要想实现长久的发展，应当定期一个较为长远的战略性目标，并根据市场的变化进行调整和修改，以保证可以长期的采用一个统一性的目标，强化员工以及管理层的发展观念。所以，在制定较为详细的战略目标的过程中，需要根据当前企业内部人力资源的评定以及薪酬管理方面的调整，结合企业的中长期发展目标做以规划，有利于提升企业在行业竞争过程中的竞争优势。薪酬的管理会以员工的基础工资、绩效、奖金以及多项福利为主，在实现中长期目标运营期间，应当切实的在上述层面上做以参考，并以公司员工的思想层面作为基本的制定出发点，在实现企业的稳定经济收益的同时，还会带动员工的薪酬上涨，不仅会提供大量的员工发展平台，还会因此曾强企业的竞争力和凝聚力。只有满足上述情况，才会促使工作人员在日常的工作期间，对工作有积极性，在工作中找寻自身的剩余价值和归属感，能够全面的投身于企业发展中，助力公司的高效运行，使得公司在人力资源的带动之下，实现可持续的发展。在企业的中长期战略发展的过程中，会帮助工作人员的综合素质和专业能力都会有相应的提高[3]。

3.4绩效评价体系与企业短期战略计划的融合

除了上述的中长期发展模式，还应当制定一套较为完整的短期战略计划，可以充分的展现规划过程中的科学性以及针对性，根据短期计划目标为制定的准则，从而健全相应的人力资源管控体制和薪酬管理制度。以公司的年计划为目标，在年末的评审中，应当按照去年的运行状况以及规划目标为实际的标准，从而评审整个年度企业的实际进展和发展效率，从而分析并优化新一年中的全新发展战略性的规划方向。会议之后，还应当根据企业员工的工作状况进行整体性的评审制度考核，按照结果重新制定新一年的管理制度。通常情况下，在对员工采取绩效考核期间，应当按照以下几个方面实施，第一，需要简化员工评审绩效制度的工作流程，使其可以更加直观和简单，并在实际审核期间，管理层需要压缩实际的审核过程和内容，保证整项工作可以有较为明确的考核工作，并将具体的审核思路落实在实际工作中。第二，将考核的目标做以量化处理，展现更加全面的岗位责任，呈现多种工作特点，有针对性的选用多种形式的考核指标。例如，根据客户的满意状况，将工作人员的工作态度和质量做以量化处理，以便于管理层可以直观的审视工作人员的工作，员工也可以参照此种标准，从而优化自身工作模式。

3.5创建科学的绩效考核体制

企业在满足自身的运行期间，应当切实的帮助员工福利制度以及薪酬待遇制定一个上升标准，以便于提供公司更多的优秀人力资源，形成一个较为优质的升职环境，以便于可以助力企业实现稳定的长期发展。与此同时，还应当结合企业的发展状况针对员工的多项审核标准做以考量，可以与绩效的审核以及薪酬管理模式相融合，调整企业的运行效率以及对内部人力资源的合理调配。要想切实的执行上述情况，需要在企业内部运行绩效考核体制，制定详细的规范标准，从而促使此种考核的公正性。员工实现职位晋升时，管理层需要着重的研究此种考核方式的客观准确性，分析员工的努力和回报的正比性，从而保障员工的工作主动性。另外，健全企业的文化薪酬管理体制，在实际的运行过程中，需要摒弃较为传统的工作思想，将员工的整体发展和职业道路与企业的总体发展相联系，根据时代的发展，采用先进的运行管理模式，调整人力资源管理的统一调配，转变旧制度的运行模式弊端，充分发挥当代先进的管理经验，以保证在企业发展过程中保持处于优质的文化环境，有利于在高质量的人力资源支撑之下，增强行业内的竞争力，并提升社会的公众形象。

绩效与薪酬管理范文第3篇

[关键词] 创新； 绩效管理； 薪酬管理

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）21- 0068- 02

随着信息技术的发展和经济全球化的深入，当今企业面临着全球化和信息化的双重挑战，在不断变化的环境下，劳动的不可测性、需求与薪酬工具的多样性、企业资源的有限性和外部竞争性，是企业人力资源管理者面对的4个困境。为了保持企业旺盛的生命力，获得生存和发展的机会，树立创新理念，加强绩效管理与薪酬管理是当今企业必须开展的重要工作。

1 绩效管理与薪酬管理

绩效管理是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作， 它保证了企业任务的完成和目标的实现，它为人力资源管理决策提供信息和依据。然而在现实工作中，很多企业的绩效管理并没有发挥出有效的作用，很多企业将绩效管理简单地理解为绩效考评。实际上，绩效考评不是绩效管理，而仅仅是绩效管理过程的一个部分，绩效管理比绩效考评有着更广泛的含义。首先，绩效管理是将员工工作活动与组织目标联系在一起的过程。企业的绩效最终通过员工的绩效来实现，而员工的绩效又必须在企业目标这一整体框架内进行评价，评价内容、评价标准都要以企业目标为依据。员工业绩改善的根本目的是保证企业目标的实现。其次，绩效管理是一个系统，它包括绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈3个过程。第三，绩效管理是企业与员工不断沟通的过程，通过沟通员工明确和理解了企业目标，双方对业绩要求达成共识，从而保证员工的工作过程以及工作结果始终与企业目标相一致。因此，绩效管理是指为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、工作态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和企业的行为，提高员工和企业的素质，挖掘其潜力的过程。

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，选择自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。薪酬管理的作用与人力资源管理的总体功能是一致的，吸引和激励企业所需要的人力资源。一个完整的薪酬体系，应该同时具有三方面的作用，即保障作用、激励作用与调节作用。从人力资源管理的角度看，薪酬管理主要体现和发挥其激励功能。

2 目前企业绩效管理与薪酬管理存在的不足

2.1 绩效管理的不足

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面：一是客观方面，绩效考核体系、考核指标设置存在的问题；二是主观方面，绩效考核过程容易出现的问题以及员工对绩效考核存在的认知问题。

绩效考核体系无法与公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效地结合起来，致使考核无法有力地推进企业绩效改进，好多企业的绩效考核更多的是为了考核而考核，根本无法达到绩效考核应有的效果。考核指标无法量化，致使考核结果无法有效地区分，达不到考核的效果。因为在现实工作中，特别是一些管理部门，更多的时候部门工作都是一些定性的东西，很难进行定量的分析，致使在制定考核体系时无法量化或者无法有效地量化，即使量化了也不够科学合理。考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际，脱离实际工作，致使考核和企业想要的结果偏差过大。

绩效考核过程中，考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者有偏差的评价；绩效反馈不到位；绩效结果应用流于形式；企业员工固有的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持，产生抵触情绪。

2.2 薪酬管理的不足

薪酬管理中容易出现的主要问题是薪酬制度的设计。一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡过程中，往往容易从一个极端走向另一个极端。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合，很多企业的薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美，但是更多的时候不执行或者不能有效执行，致使考核结果无法在薪酬激励中体现出来。三是员工对薪酬制度存在不理解和抵触情绪。

3 科学开展绩效管理与薪酬管理

3.1 绩效管理的实施

3.1.1 提高绩效考评的准确性

在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的问题。准确的绩效考评结果有利于确保人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

3.1.2 保证绩效考评的公正性

在确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正性、公平性，带有偏见，缺乏公正、公平的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响企业和各级主管人员的管理活动，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰。

3.1.3 及时反馈考评结果

绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。通过面谈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得了何种进步，在哪些方面还存在不足，有待于进一步提高。选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。

3.1.4 考评表格的再检验

在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验。一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和考评质量。

3.1.5 考评方法的再审核

企业采用的考评方法可以有很多种选择，各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围，企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中，企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如果考评方法成本低，而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用，需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保证绩效管理活动的有效性和可靠性。

3.2 薪酬管理的要求

3.2.1 与企业的战略目标紧密联系

企业的竞争力在很大程度上取决于是否制定了适合市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及员工对战略的认同感。当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对企业目标的承诺，促使他们帮助企业成功实现这种经营战略。

3.2.2 公平性原则

一般来说，在确定企业的整体薪酬水平、工种或职位的薪酬水平时，应保证企业内报酬和外部劳动力市场相比是公平的；在制定企业内部薪酬等级结构和薪酬体系时，应保证报酬在企业内部是公平的。

3.2.3 接受性原则

薪酬制度只有被员工广泛接受才会有效。不被员工认可的薪酬制度只是企业的一厢情愿，得不到员工的支持，起不到激励作用，企业就很难吸引和保持一支有效率的员工队伍。

3.2.4 激励性原则

只有激励性的薪酬制度才能强化员工的劳动行为，并引导和推动他们的行为不断达到更高的目标，这就是薪酬的激励作用。

3.2.5 多元化原则

薪酬管理的目的是满足员工的多样化需求并激励他们的行为达到激励的目标，激励目标的设定成为影响员工工作积极性、生产率和士气的关键因素。因此，薪酬制度必须是多元化的。为了达到这一目的，企业可以采用弹性薪酬管理，考虑员工的薪酬待遇和个人需要，甚至允许在一定范围内自主选择。

总之，企业的高层在考核企业人工成本时，不应只看企业薪酬水平的高低，还要看员工绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响，同等条件下，高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。

主要参考文献

[1] 孙静，林朝阳. 企业薪酬管理 [M]. 北京：清华大学出版社，2009.

绩效与薪酬管理范文第4篇

关键词：创新；绩效管理；薪酬管理

一、绩效和薪酬管理现状

1.很多企业把绩效管理视同为绩效考核，殊不知绩效考核只是绩效管理中的一部分，并不是绩效管理的全部，绩效管理是由绩效规划、绩效实施、绩效评价、激励改进四个环节组成的系统的管理方法，如果只把绩效管理放在考核上，那就偏离了实施绩效管理的意义。2.企业的考核指标的设计缺乏科学性。好多企业在实施绩效考核过程中没有一套切实可行的绩效考核指标体系，指标设置不科学，指标制定的可衡量性不强，尤其是各部门的定性指标太多，只是笼统的工作描述，缺乏时间、质量、成本、效率方面的明确要求，同部门不同工种之间、不同部门之间的考核指标没有可比性。3.薪酬设计缺乏战略规划。企业在薪酬设计上往往忽略战略规划，且薪酬设计战略在很大程度上与企业经营战略不一致。在发展的不同阶段，企业经营战略会有所不同，因而薪酬设计也应作相应的调整，但是大部分企业并没有将员工的薪酬调整过来。企业没有明确的战略规划，也没有考虑采用哪种薪酬管理方法会有利于企业战略和人力资源战略的实现，而仅仅是把薪酬设计作为人力资源管理体系中的一个独立的末端环节，这样的做法缺乏远见，不利于企业的健康发展。4. 薪酬激励的基础性工作相对薄弱。一些企业在进行薪酬设计时，往往为了节约成本，减少工作量，很少对员工进行薪酬调查和对员工工作岗位进行分析，所以，企业在工作分析、职位评价、薪酬调查等基础性工作方面显得较为薄弱，使用的方法不科学，对员工也不够公平，薪酬还是凭管理者的经验进行管理。

二、基于创新理念的绩效管理

1.建立有效地绩效沟通机制。建立绩效沟通机制是绩效管理中最重要的内容，在绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，绩效评价结果的反馈到绩效改进，都需要通过有效的绩效沟通来实现。绩效沟通，可以帮助考核者把工作目标和任务等内容传递给被考核者。在使被考核者明白要考核什么、如何考核的同时，明白自己该干什么、怎么干。绩效沟通也有利于消除分歧，提高考核的认可度使绩效管理的思想深入人心。否则绩效管理就会被员工认为是管理者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，所以企业必须要通过制度、流程等方式建立有效的绩效沟通机制，并通过监督检查的方式确保沟通的、绩效反馈、绩效改进落到实处。2.选择适宜的绩效评价方法。绩效评价方法选择的适宜性，直接影响绩效评价结果的客观、公正性，如果公正性有失偏颇，绩效管理非但不会起到激励作用，相反还会引起争执、纠纷、抱怨，使得员工对评价抱有抵触心理；因此，要根据企业实际，按照管理类岗位、操作类岗位选择不同的评价方法。例如管理类岗位工作职责较多，工作复杂程度高，适合目标管理法；而操作类岗位则适合用成本较低的等级奠定法。3.落实绩效评价结果的应用。绩效管理能否得到有效应用是绩效管理成功实施的关键环节，如果绩效评价结果不能得到充分应用，那么绩效管理促使现代企业发展就成为了空话。 绩效结果应在以下五个方面得到运用：一是改进绩效。 对于值得肯定的绩效或行为，应通过加分的形式予以正面的强化和鼓励；二是必须与薪酬发放相挂钩，要根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励； 三是要与职务调整和是否继续留用相挂钩，依据绩效评价结果，对绩效突出、有创新能力的优秀管理干部和员工予以优先培养、培训、提拔重用等；四是通过绩效评价，找出管理者及员工工作差距，按照企业发展战略和要求，实施有针对性的培训，不断提高员工的能力和水平。对于不能胜任岗位员工，要考虑调换到其它更适合的岗位，从而使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连接，不断强化员工提高绩效和能力的意识，努力完成绩效目标。

三、基于创新理念的薪酬管理

1.薪酬战略应该与企业发展战略相联系。企业在进行薪酬制度的设计时，应该跳出薪酬看薪酬，既要考虑到人才市场的整体薪酬水平，也不能完全被市场“牵着鼻子走”，而应该站在企业整体的发展战略角度，建立和发展战略相匹配的薪酬战略，强化企业在人才市场上的竞争力.尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。2.明确定位，建立对外具有竞争力的薪酬体系。企业薪酬定位的实际，可以从3个方面来定位对外具有竞争力的薪酬体系。①建立领先型薪酬激励方法，使本企业的薪酬水平高于行业平均水平，让员工过上体面的生活，满足员工的生理需要，提高员工的工作积极性。②坚持做薪酬调查，从企业内部做起，进而延伸到企业外部，及时收集有效的薪酬数据，充分了解市场总体薪酬行情。③摆脱家族人员过多影响薪酬办法实施的束缚，坚持用现代薪酬管理方法，建立新的具有市场竞争力的薪酬体系。3.树立以人为本的观念，合理运用薪酬激励机制。在心理学上，马斯洛提出了人的五种需要，逐级为生理、安全、社交、尊重、自我实现，自我实现是人的最高需要。在人力资源的管理中，可以借鉴这种分类，充分考虑人才在不同时期的需要，予以必要的激励，充分发挥人才的主观能动性，为企业创造更多的价值。一般来说，薪酬激励可以是工资、奖金、期权、股权、住房。4.坚持薪酬公平，保证薪酬激励公平性的实现。企业薪酬激励的公平性长期受到企业内部平均主义、暗箱操作、绩效考核不合理及主观思想的影响，薪酬激励缺乏公平性。企业在制定薪酬激励制度时要与员工联系起来，坚持公开透明的方式，加强与员工沟通，这样制定出来的薪酬激励制度能够使员工易于接受，增加员工对薪酬激励公平性的认同度。坚持外部公平与内部公平相结合，通过使用相应的薪酬策略，让员工认识到内部薪酬水平高于行业平均水平，进而提高员工的满意度。

四、结语

薪酬制度是人力资源管理与开发的核心问题，也是企业之间争夺人才的重要手段。在经济全球化大趋势背景下，企业之间的竞争越来越大，企业要想赢得良好的发展，就必须制定和完善企业管理体系，重视员工的激励问题。企业只有根据自己企业的实际情况和先进的薪酬理论，才能制定出符合自己企业特点的薪酬制度，从而达到利用薪酬提高企业市场竞争力，促进企业长远发展的最终目的。此外，企业必须正确处理员工职业生涯管理与组织发展的关系，建立组织与员工的心理契约关系，将组织的发展与员工的发展相匹配，建立一套完善的、以职业生涯为导向的绩效评估体系，与员工共担工作的压力与成果，让员工以强烈的责任感服务组织，推进组织的可持续发展。

参考文献：

[1]哀莉，龚自贵.现代企业薪酬激励有效性的完善[J].中国商贸，2010（17）.

绩效与薪酬管理范文第5篇

对于电力企业来说，绩效考核工作开展时，需要结合实际状况，来完成对评价标准的制定工作，从而对每位员工、每个岗位，均可以做到客观、全面的评价。从而从本质上，来帮助电力企业人力资源管理水平得到进一步的提升，使得员工的薪酬得到合理规划。同时，绩效评价与薪酬管理两项工作的开展，也能够帮助员工工作热情得到激发，让员工更有归属感，进而帮助企业走向更好的发展。

二、电力企业薪酬管理过程中存在的问题

（一）绩效评价工作缺乏管理，薪酬管理难以实施

绩效评价中产生的奖金，为员工薪酬体系中的重要组成部分，同时也是变化幅度较大的部分，绩效评价与薪酬管理的实施，目的就是让员工在工作时，产生的业绩，可以与薪酬挂钩，从而加强员工与企业间的练习。因此，绩效评价工作尤为管理，通过该项工作的开展，需要对员工在一段时间内工作情况及工作效率做到了解。进而根据评价结果，来对员工实施奖励。但是，目前绩效评价工作在开展时，管理监督工作开展并不是很到位，同时考核指标不够合理化，因此造成评价更多在形式上执行，没有取得实际效果。从而使得薪酬管理工作也缺乏依据，使得绩效评价与薪酬管理的意义有所丧失。

（二）绩效评价机制不完善，薪酬管理难以按劳分配

对于企业生产与管理中的优秀员工，实施奖励，已是薪酬管理工作的重点内容，然而，目前还存在一些企业，没有完成绩效评价制度的建设工作，从而造成在对薪酬实施分配时，无法与劳动成果联系起来，而是单纯的与行政级别相联系，从而忽视了岗位与业绩对薪酬管理工作所造成的影响。另外，还存在一些企业，在开展绩效评价工作时，虽然设定了对应标准，但是在真实工作开展中，并没有做到有效的落实下去，从而造成绩效评价效果难以得到发挥，更谈不上公平性与合理性，从而造成员工的内心出现不平衡现象，致使员工在工作时的积极性得不到提升。

（三）职工岗位评估手段缺失，薪酬管理不合理

员工薪资与其日常工作中的态度和绩效是挂钩的，对不同的工作岗位进行评估确定岗位的薪资标准是企业进行薪酬管理的重要前提。岗位评价的结果与员工的薪酬构成紧密相连，但是由于岗位评价等配套工作相对滞后，工作时间短、工作量大，岗位测评相对粗放，导致以岗定酬的薪酬管理制度结果并不令人满意。目前，我国绝大部分电力企业虽然有按照岗位进行薪酬分配，但是由于岗位评价工作十分复杂，在评价过程中容易出现岗位评价相对粗放的现象，导致薪酬考核分配制度在考核过程中存在不足，导致员工对薪酬分配制度存在不满，对工作积极性降低。

三、电力人力资源管理绩效评价与薪酬管理的优化措施

（一）加强对人力资源数量管理

在实际的人力资源数量管理中，主要就是对电力企业工作人数进行控制，构建合理的工作队伍，才能促进电力企业的持续发现。人力资源数量管理工作开展过程中，主要包含了两方面的工作内容，第一，电力企业在发展过程中，应该积极依据企业发展的实际情况以及发展目标制定科学合理的企业员工发展规划，才能加强对电力企业员工数量的控制。第二，电力企业还应该积极制定完善的人资源管理机制，使得相关的工作不断规范化，明确工作人员的聘请、调动等，保证各项工作开展的有效性，才能从根本上提高电力企业工作人员的质量，然后才能对其进行科学管理，促进绩效评价工作的开展。

（二）将员工业绩与工资薪酬挂钩

薪酬是企业为员工在一定时间内的劳动所付出的报酬，因此，员工薪酬应当与员工工作时的绩效和岗位性质所挂钩，尽可能保证员工薪酬分配的公平性。电力企业在进行薪酬管理时，应当将员工工资和员工业绩挂钩，实行多劳多得，业绩高的员工工资高的薪酬分配标准。实行按劳分配的薪酬分配制度，以员工业绩作为分配基础，在提高提高员工个人薪酬的基础上，促进企业经济效益的提高，提高薪酬管理的有效性，为企业的进一步发展奠定基础。

（三）制定科学合理的绩效考核指标

在绩效评价工作中，科学合理的绩效考核指标是整个工作开展的基础，可续合理的绩效考核指标能够形成总体分解体系，能够将电力企业整体的发展目标进行分解，将各项工作落实到具体的工作岗位，落实到每一位工作人员。另外，此种做法还能明确绩效考核的主体，及时的依据设计情况构建完善的绩效考核体系，使得各个员工都能够明确自身的工作内容，能够激发员工的工作兴趣，提高员工的工作效率，而且還能让电力企业管理人员明确工作重点，提高电力企业的管理水平。

（四）使物质奖励和精神奖励相结合

员工创造了相应的效益，企业需要对其进行相应的奖励，表扬员工积极工作的态度，也激励其他的员工更加努力的工作。但是，优秀员工不仅仅是自己的努力，也离不开身后团队的支持和付出。因此，企业在进行优秀员工奖励时，还应当对优秀团队进行相应的鼓励，通过团队奖励培养员工之间的团队合作能力。鼓励的形式多种多样，为了促进企业的进一步发展，企业不应当仅仅局限于物质奖励，更应当注重对员工思想上的洗礼，因此，电力企业在进行优秀员工和团队奖励时，应当从多个角度考虑，提高企业薪酬管理的效率，提高员工工作的积极性，为实现企业最大利益化作出贡献。

（五）构建完善的绩效评价体系模型

对于电力企业来说，在绩效评价工作开展时，需要完成绩效评价体系的建设工作，只有做到这一点，方可使工作开展时，具有合理性。在体系构建时，应当坚守一致性与分层类原则，只有这样，方可使建立完成的体系更为合理，从而保障绩效评价工作的有效开展。其实，对于绩效评价一致性原则来说，就是要求企业管理人员，要对企业的业务与工作内容做到全面掌握，进而根据工作内容来进行划分。而分层分类原则就是要求企业管理人员，需要对企业运行及经济状况做到了解，同时对于制定的标准，也要对企业真实情况向联系，进而使得没项工作得到有效开展，促使工作质量得到提升。

四、总结