企业运营论文
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业运营论文范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
企业运营论文范文第1篇
市场经济条件下，中国民营企业在产品运作中完成了资本的原始积累之后，面临着激烈的市场竞争，仅通过简单扩大再生产来提高市场竞争力，已经不再是有效的手段了。从资本积聚到资本集中，从实业经营转向资本经营，几乎是所有民营企业迅速做“大”做“强”的途径。通过资本运营，企业资产规模有可能以几何级数膨胀，从而实现企业的超前发展，奠定其产业基础和资本市场领导者的地位。因此在中国经济的近10年之中，我们看见了众多民营企业试水资本市场，渐渐成为资本经营的主体。
德隆这个昔日的新疆的小企业发展成为如此庞大的企业帝国，公司从原来单一的经营模式发展成为涉及农业、加工业等领域的多种经营模式，形成农业及相关产业、汽车领配件、旅游以及资本经营四大支柱产业，投资领域扩展到房地产开发、仓储货运、物业与酒店业、文化娱乐、新技术等多种行业。通过企业兼并和资本扩张，企业获得了迅猛的发展，形成多产业融合、产品经营与资本经营并重的控股集团公司体制，实现了现代企业制度与统分结合高效管理的集团组织制度，创造了大集团规模经济的综合竞争优势。
（1）其通过“借壳”的途径，即通过受让已经上市的公司的国家股或法人股的方式，介入股市。在连续的资本运作中，开始控制多家上市公司，逐步形成所谓的德隆“系”。凭借这种方式，德隆公司的产品结构实现了多元化发展，资产规模不断壮大，融资能力不断加强，公司总市值高速增长。
（2）德隆系斥资非上市公司，利用自己资源进行产业整合——IPO融资——出台系列方案、措施——增资扩股融资收购。或利用自己资源进行产业整合——无法IPO融资，置换进现有上市公司——作为现有上市公司增资扩股融资的因素。这也就是“三驾马车”接连能够实现增资扩股的原因。
（3）其参股金融业，利用金融机构集资的功能，一方面大量集资为其主营业务扩大市场规模及市场份额；另一方面发挥协同效应，利用金融优势提高集团业务和产品竞争力。
无论是在1997年到1999年的大熊市，还是从2001年开始的大熊市中，素有“股市第一庄”、“中国第一强庄”等美誉的德隆一直以常青树的形象支撑着庄股在市场上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三驾马车”却逆市下跌，直至跳水，毫无疑问，其资金链完全断裂。
分析德隆帝国崩溃之原因，固然有宏观大背景下的一系列原因，比如：国家融资政策一惯向国有企业倾斜，以致于民营企业融资难；中国资本市场发展还不健全、完善，相关运作规则还未成体系，致使民营企业资本运作难以进行；资本运营方面的相关法律、法规及配套政策相对滞后，难以解决了出现的新问题；金融、证券等监管部门监管力度不够；民营企业整体信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府担心投资过热，在金融政策上采取收缩银根政策，直接减少对企业的贷款。国家限制几大过热行业，包括钢铁、水泥、电解铝、汽车、房地产和煤炭等。德隆涉及的几个主要行业，恰恰名列其中。由于这一系列外因的出现，促进了德隆资金链断裂，使德隆的一张张多米诺骨牌被。
但进一步探究深层次的原因，我认为还是德隆内部的原因。首先，德隆系涉足实业和金融两个领域，在此基础上，德隆进一步细分，实业方面，包括番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；金融方面，则信托、证券、商业银行、租赁等兼收并蓄。所谓是场面铺得过宽过大，各产业之间又相关系数甚小，并且还没有自己的核心产业，产业整合也只是做到了貌合神离，这些导致了德隆没有自己的核心竞争力，在日益竞争激烈的市场经济下，没有核心产业迟早将被市场无情的淘汰。
应该认识到，企业发展到一定程度后想继续壮大就要进行资本经营，不能仅靠自身的积累，基金融资上市融资等各渠道的拓宽，为资本运作提供了基础。融资完成是前提，但资本如何利用更成为企业家们必须思考的问题。应该慎防多元化陷阱和谨慎对待产业整合。世界经济500强中，没有几个企业是靠多元化经营立身安命的。统计数据表明，70年代美国一个大企业进入的行业是4.3个，而到了90年代，一个大企业进入的行业只有1.2个。一些企业之所以产生多元化的想法，主要是对于自已赖以起家的主业产生“红旗还能打多久”的疑虑。巨人如是，太阳神亦如是。太阳神成立于1988年，在1988年至1993年期间，他们获得了快速的发展，年产值由1988年的750万，一路攀升至1993年的13亿。但是，就是在这个时候，企业内部对保健品市场的发展前途产生了动摇，提出了寻找“多角支撑点”的方针，结果集团内部搞了近20个项目公司，广泛涉足酒店、饮食、汔车、化妆品、边贸等行业。太阳神不仅在多元化经营上颗粒未收，而且错失了主业稳固建设的良机，其后果最终在近年反映出来。次之，根据监管部门自2002年末以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达200亿-300亿元。如果加上股权抵押、委托理财、证券公司三方委托贷款等，德隆占压的银行资金更多。这些贷款大量被用于德隆的股权收购，其收购公司的做法粗糙而简单，大小好烂通吃，对被收购公司质量把关松懈，在收购时没有仔细考虑现金回报的时间安排，在投资节奏方面的安排，即长、中、短期投资的比例上也不合理，长期投资比重过大，影响资产流动性，更多看到富有“利润”的投资机会和产业整合机遇，不管公司高速成长带来的潜在风险。德隆大量投资回收期较长的项目，但这些项目投资没有配合短期项目，以理顺资金回流，这是第一个风险。对投资回收期较长的项目也没有拉开投资时间，不能保证资金顺利回收，以免资金链断裂的风险，这是第二个风险。短融长投最终拉断了德隆的资金链，把高速扩张形成的庞大资产建立在高负债的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的产业整合是以资本运作为基础的，少量的初始资本几经变化控制了巨量的产业资本，而新整合的产业大多数不能实现现金流的正常运转，只好依赖银行，最后的结果只能是贷款越来越多。一旦产业整合不利，银行紧缩贷款，那么德隆的一切产业规划就成为空中楼阁，股价崩溃是其必然。
再者，公司内部控制机制缺失，这么一个庞大的德隆仍然是家长式的管理方式，这显然不能适合现代企业制度的需要，必然会导致决策性失误。同时，德隆多元化战略目标与其内部实力不符，即公司人力、物力、财力都不能支撑其硕大的战略梦想，以致于到了后期，德隆的违规操作与资金紧张之间形成了恶性循环状态，越是资金紧张越违规操作融资，而越违规操作融资，其资金缺口就越大，直至资金链完全断裂，昔日帝国灰飞烟灭。
我们应该意识到，市场经济要求资源和要素实现最佳组合，而资本是市场上最活跃的要素之一。资本运营是企业继生产经营、商品经营之后，以所拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，它是企业发展中的一个重要层次。民营企业的资本运营和产业整合如何进行，应该从宏观环境和自身两个方面着手。
在宏观条件上，首先应该进一步完善市场经济体制，充分突出以市场为导向的国有企业与民营企业之间的公平竞争；再之国家法律、法规及相关配套政策应该鼓励、支持民营企业的健康发展，同时起到规范民营企业行为的作用；第三，金融、证券等市场监管部门应该加强自身建设和加大执法力度，并且应该加强相互之间的沟通并建立相应的资源信息共享机制。
同时民营企业也要加强自身整体素质建设，提高民营企业的信誉度；建立内部控制机制，监督、控制各管理层人员违法违纪操作；应该建立其核心产业，并以产业经营为目的，资本运营为手段。同时还应加强以下四个方面的建设：
（1）要高度重视资本运营在民营企业中的作用。一般来说，民营企业都是从产业经营起步的，这是立足市场的前提和必要。但发展到一定阶段后，这种单一的产业经营将会束缚企业自身的进一步发展，要寻求更广阔的发展空间，资本经营就成为必经之路。通过这种方式可以使企业资源融入更大范围的资源之中，进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营，充分发挥资源的最佳运营效益，实现企业规模效益的提高。从这点说，企业从产业经营到资本经营的结合，是创业期之后的深化和飞跃。
（2）要弄清民营企业进行资本运营的关键。资本运营应该为企业整体战略服务。民营企业的核心竞争力在于其灵活的体制和创新能力，而并非资本运营的能力，因此企业不能像“投资控股”型企业那样，先取得目标公司的控制权，然后再去整合企业或相关产业，谋取回报。应当围绕企业已有的产品和企业将来发展的方向，有意识地选择目标公司。换句话说，民营企业是为了发展企业核心竞争力而进行资本运营，而不是为了资本运营而提高企业的竞争力。
因此，应从企业的实力出发进行资本运营。这里所指的实力包括资本实力和经营能力等。固然对于民营企业而言，进行资本运营是必然之路，但不顾实际情况盲目进行资本运营，却会让企业“噎死”。
成功的资本运营必须以成功的产品运作为基础。有人讲产品运作是加法，资本运营是乘法，资本运营是比产品运作更高级的形式。但是进行资本运营，没有成功的产品运作是不可能取得长远效果的，如果离开产品运作而大搞资本运营，会使企业陷入危险的“资本泡沫”中，最终出现不可收拾的局面。
（3）必须强调企业文化在整合中的作用。资本运营本身不是目的，而是为了使企业更快、更好地发展，使资本更快、更好地增值。因此收购、兼并、重组之后的整合，是决定资本运营效果的关键。而整合的效果又往往取决于并购双方的企业文化能否兼容，应该培养具有企业凝聚力、创新意识的企业文化。
（4）不断发现培养专业人才。
从一些民营企业的实际情况来看，并不缺乏资本运营的意识，羁绊企业发展的主要因素是人才缺乏，尤其是专业技术人才和中高级管理人才，这是民营企业最致命的弱点，人力资源成为制约企业进一步发展的瓶颈。民营企业应该从内部培训为主、外部招聘为辅的人才培养机制，并建立合理的工资报酬激励机制，来解决招人难、留人难的问题。
对我国民营企业来说，如何引入智力资本，完成产权制度改造，建立现代公司制，并通过运用资本等工具实现更高层次的规模经济，还是个需要深入研究和进一步实践的领域。关键词：市场经济；民营企业；资本运营；产业整合
论文摘要：市场经济条件下，随着竞争的越来越激烈，中国民营企业要想迅速发展壮大，资本运营可谓是必然选择。然而资本运营有其内在规律，中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作，才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用，促进产业升级，最终实现以产带融、以融促产的发展道路。目前中国民营企业纷纷试水资本市场，同时各种问题不断浮出水面，其中德隆集团可谓是典型，从德隆案例剖析中国民营企业资本运营和产业整合之间如何进行的一些经验教训，希望能给中国民营企业资本运作一些启示。
市场经济条件下，中国民营企业在产品运作中完成了资本的原始积累之后，面临着激烈的市场竞争，仅通过简单扩大再生产来提高市场竞争力，已经不再是有效的手段了。从资本积聚到资本集中，从实业经营转向资本经营，几乎是所有民营企业迅速做“大”做“强”的途径。通过资本运营，企业资产规模有可能以几何级数膨胀，从而实现企业的超前发展，奠定其产业基础和资本市场领导者的地位。因此在中国经济的近10年之中，我们看见了众多民营企业试水资本市场，渐渐成为资本经营的主体。
德隆这个昔日的新疆的小企业发展成为如此庞大的企业帝国，公司从原来单一的经营模式发展成为涉及农业、加工业等领域的多种经营模式，形成农业及相关产业、汽车领配件、旅游以及资本经营四大支柱产业，投资领域扩展到房地产开发、仓储货运、物业与酒店业、文化娱乐、新技术等多种行业。通过企业兼并和资本扩张，企业获得了迅猛的发展，形成多产业融合、产品经营与资本经营并重的控股集团公司体制，实现了现代企业制度与统分结合高效管理的集团组织制度，创造了大集团规模经济的综合竞争优势。
（1）其通过“借壳”的途径，即通过受让已经上市的公司的国家股或法人股的方式，介入股市。在连续的资本运作中，开始控制多家上市公司，逐步形成所谓的德隆“系”。凭借这种方式，德隆公司的产品结构实现了多元化发展，资产规模不断壮大，融资能力不断加强，公司总市值高速增长。
（2）德隆系斥资非上市公司，利用自己资源进行产业整合——IPO融资——出台系列方案、措施——增资扩股融资收购。或利用自己资源进行产业整合——无法IPO融资，置换进现有上市公司——作为现有上市公司增资扩股融资的因素。这也就是“三驾马车”接连能够实现增资扩股的原因。
（3）其参股金融业，利用金融机构集资的功能，一方面大量集资为其主营业务扩大市场规模及市场份额；另一方面发挥协同效应，利用金融优势提高集团业务和产品竞争力。
无论是在1997年到1999年的大熊市，还是从2001年开始的大熊市中，素有“股市第一庄”、“中国第一强庄”等美誉的德隆一直以常青树的形象支撑着庄股在市场上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三驾马车”却逆市下跌，直至跳水，毫无疑问，其资金链完全断裂。
分析德隆帝国崩溃之原因，固然有宏观大背景下的一系列原因，比如：国家融资政策一惯向国有企业倾斜，以致于民营企业融资难；中国资本市场发展还不健全、完善，相关运作规则还未成体系，致使民营企业资本运作难以进行；资本运营方面的相关法律、法规及配套政策相对滞后，难以解决了出现的新问题；金融、证券等监管部门监管力度不够；民营企业整体信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府担心投资过热，在金融政策上采取收缩银根政策，直接减少对企业的贷款。国家限制几大过热行业，包括钢铁、水泥、电解铝、汽车、房地产和煤炭等。德隆涉及的几个主要行业，恰恰名列其中。由于这一系列外因的出现，促进了德隆资金链断裂，使德隆的一张张多米诺骨牌被。
但进一步探究深层次的原因，我认为还是德隆内部的原因。首先，德隆系涉足实业和金融两个领域，在此基础上，德隆进一步细分，实业方面，包括番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；金融方面，则信托、证券、商业银行、租赁等兼收并蓄。所谓是场面铺得过宽过大，各产业之间又相关系数甚小，并且还没有自己的核心产业，产业整合也只是做到了貌合神离，这些导致了德隆没有自己的核心竞争力，在日益竞争激烈的市场经济下，没有核心产业迟早将被市场无情的淘汰。
应该认识到，企业发展到一定程度后想继续壮大就要进行资本经营，不能仅靠自身的积累，基金融资上市融资等各渠道的拓宽，为资本运作提供了基础。融资完成是前提，但资本如何利用更成为企业家们必须思考的问题。应该慎防多元化陷阱和谨慎对待产业整合。世界经济500强中，没有几个企业是靠多元化经营立身安命的。统计数据表明，70年代美国一个大企业进入的行业是4.3个，而到了90年代，一个大企业进入的行业只有1.2个。一些企业之所以产生多元化的想法，主要是对于自已赖以起家的主业产生“红旗还能打多久”的疑虑。巨人如是，太阳神亦如是。太阳神成立于1988年，在1988年至1993年期间，他们获得了快速的发展，年产值由1988年的750万，一路攀升至1993年的13亿。但是，就是在这个时候，企业内部对保健品市场的发展前途产生了动摇，提出了寻找“多角支撑点”的方针，结果集团内部搞了近20个项目公司，广泛涉足酒店、饮食、汔车、化妆品、边贸等行业。太阳神不仅在多元化经营上颗粒未收，而且错失了主业稳固建设的良机，其后果最终在近年反映出来。次之，根据监管部门自2002年末以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达200亿-300亿元。如果加上股权抵押、委托理财、证券公司三方委托贷款等，德隆占压的银行资金更多。这些贷款大量被用于德隆的股权收购，其收购公司的做法粗糙而简单，大小好烂通吃，对被收购公司质量把关松懈，在收购时没有仔细考虑现金回报的时间安排，在投资节奏方面的安排，即长、中、短期投资的比例上也不合理，长期投资比重过大，影响资产流动性，更多看到富有“利润”的投资机会和产业整合机遇，不管公司高速成长带来的潜在风险。德隆大量投资回收期较长的项目，但这些项目投资没有配合短期项目，以理顺资金回流，这是第一个风险。对投资回收期较长的项目也没有拉开投资时间，不能保证资金顺利回收，以免资金链断裂的风险，这是第二个风险。短融长投最终拉断了德隆的资金链，把高速扩张形成的庞大资产建立在高负债的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的产业整合是以资本运作为基础的，少量的初始资本几经变化控制了巨量的产业资本，而新整合的产业大多数不能实现现金流的正常运转，只好依赖银行，最后的结果只能是贷款越来越多。一旦产业整合不利，银行紧缩贷款，那么德隆的一切产业规划就成为空中楼阁，股价崩溃是其必然。
再者，公司内部控制机制缺失，这么一个庞大的德隆仍然是家长式的管理方式，这显然不能适合现代企业制度的需要，必然会导致决策性失误。同时，德隆多元化战略目标与其内部实力不符，即公司人力、物力、财力都不能支撑其硕大的战略梦想，以致于到了后期，德隆的违规操作与资金紧张之间形成了恶性循环状态，越是资金紧张越违规操作融资，而越违规操作融资，其资金缺口就越大，直至资金链完全断裂，昔日帝国灰飞烟灭。
我们应该意识到，市场经济要求资源和要素实现最佳组合，而资本是市场上最活跃的要素之一。资本运营是企业继生产经营、商品经营之后，以所拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，它是企业发展中的一个重要层次。民营企业的资本运营和产业整合如何进行，应该从宏观环境和自身两个方面着手。
在宏观条件上，首先应该进一步完善市场经济体制，充分突出以市场为导向的国有企业与民营企业之间的公平竞争；再之国家法律、法规及相关配套政策应该鼓励、支持民营企业的健康发展，同时起到规范民营企业行为的作用；第三，金融、证券等市场监管部门应该加强自身建设和加大执法力度，并且应该加强相互之间的沟通并建立相应的资源信息共享机制。
同时民营企业也要加强自身整体素质建设，提高民营企业的信誉度；建立内部控制机制，监督、控制各管理层人员违法违纪操作；应该建立其核心产业，并以产业经营为目的，资本运营为手段。同时还应加强以下四个方面的建设：
（1）要高度重视资本运营在民营企业中的作用。一般来说，民营企业都是从产业经营起步的，这是立足市场的前提和必要。但发展到一定阶段后，这种单一的产业经营将会束缚企业自身的进一步发展，要寻求更广阔的发展空间，资本经营就成为必经之路。通过这种方式可以使企业资源融入更大范围的资源之中，进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营，充分发挥资源的最佳运营效益，实现企业规模效益的提高。从这点说，企业从产业经营到资本经营的结合，是创业期之后的深化和飞跃。
（2）要弄清民营企业进行资本运营的关键。资本运营应该为企业整体战略服务。民营企业的核心竞争力在于其灵活的体制和创新能力，而并非资本运营的能力，因此企业不能像“投资控股”型企业那样，先取得目标公司的控制权，然后再去整合企业或相关产业，谋取回报。应当围绕企业已有的产品和企业将来发展的方向，有意识地选择目标公司。换句话说，民营企业是为了发展企业核心竞争力而进行资本运营，而不是为了资本运营而提高企业的竞争力。
因此，应从企业的实力出发进行资本运营。这里所指的实力包括资本实力和经营能力等。固然对于民营企业而言，进行资本运营是必然之路，但不顾实际情况盲目进行资本运营，却会让企业“噎死”。
成功的资本运营必须以成功的产品运作为基础。有人讲产品运作是加法，资本运营是乘法，资本运营是比产品运作更高级的形式。但是进行资本运营，没有成功的产品运作是不可能取得长远效果的，如果离开产品运作而大搞资本运营，会使企业陷入危险的“资本泡沫”中，最终出现不可收拾的局面。
（3）必须强调企业文化在整合中的作用。资本运营本身不是目的，而是为了使企业更快、更好地发展，使资本更快、更好地增值。因此收购、兼并、重组之后的整合，是决定资本运营效果的关键。而整合的效果又往往取决于并购双方的企业文化能否兼容，应该培养具有企业凝聚力、创新意识的企业文化。
（4）不断发现培养专业人才。
企业运营论文范文第2篇
降低物料成本的措施，主要从作业价值分析人手，因为只有明确了作业的价值和效率，才能寻求改进机会。作业是由每个岗位完成的，因此降低物料成本就要强化全员成本控制意识，动员全体员工参与成本控制，将成本控制工作渗透到日常生产经营活动的每个环节中，严格按照材料标准采购和使用，对材料实行定额管理，控制购料、入库出库、下料供料、投料用料、补料退料、回收复用、修旧利废等环节，及时推广先进的用料、代用、综合利用等方法。具体包括：加强采购成本控制(价控)，明确划分采购权限。煤炭企业根据市场环境和自身的实际情况，在年度开始，对不同品种的物料采购权限给予明确划分，实施分级分权管理，做到权责明确。要提高对物料采购计划重要性的认识，重视物料采购计划的编制工作，科学组织，精心策划，统筹安排。首先，物料采购计划应依据生产进度、物资消耗定额和库存的可利用资源进行编制。物料采购计划内容要全面，包括物料名称、规格型号、材质要求、需用时间及需用数量、计划采购单价、需用资金等，并应有编制人和批准人签名。项目应明确调整物料采购计划的程序和责任，避免由于变更任务而造成计划不周，形成物资积压或影响生产。主要物料实行建立健全材料台账，限额领(发)料的管理方法。各区队应指定单位的物料成本责任人，明确主要物料(钢材、水泥、木材及火工品)的定额需用量，严格按照定额需用量限额发放，并准确记录领用情况，定期进行核销分析。从管理流程看，煤炭企业为了降低物料成本，制定了一系列规章制度。首先是建立管理流程角度的规章制度保障体系。一是建立“一账、一卡、一报表”管理制度。“一账”即供应部门把当月材料费总指标、单项材料定额指标按类别分解到责任人，建立供应员限额工料台账；“一卡”即供应部门为责任单位建立预算定额领料卡(定数量、定科目)，由供应部门考核组把指标登记上卡，对上月卡片上的节余额做到不结转、不累计；“一报表”即核算员每天统计当天材料消耗情况，并把报表上报给有关领导及部门，以便领导随时掌握当天材料的消耗情况。二是“日控制、周检查、旬分析、月总结”管理制度。三是严格执行“三不发放”原则，即“有旧不发新、有修复品不发新、有代用品不发新”。
2、人力资源成本管理
“人才资源是第一资源”。近几年，我国煤炭企业人力资源管理与开发的状况比以前有了很大改善，但仍然存在不少问题。总体上，煤炭企业对人力资源投资的意义认识不足，不愿意对人力资源过多投资；许多企业对人力资源成本仍没有完整的概念，缺乏对人力资源成本的分析和控制。
2.1及时解决不合理派工现象。
不断整顿和改善劳动组织，压缩非生产人员。例如，由于煤矿按规定要计提员工经济补偿金，因此降低员工人数，提高劳动力利用率成为降低人工费的主要途径。煤炭企业对各班组结合定额核定员工人数，确定每人考核标准，采用“增人不增资，减人不减资”的考核办法，调动班组积极性，提高员工劳动率，降低人工费支出。
2.2加强人力资源管理。
要规范人力资源超前管理机制，完善政策。从管理干部到劳动用工的各个方面，煤炭企业都要健全人才储备、培训、选拔、使用和考核评价机制，努力营造“鼓励人才干事、支持人才干成事、帮助人才干好事”的良好氛围，积极为人才干事创造条件，使每个人都能实实在在地感受到“岗位育人才，人人能成才”的人才观真谛，调动干部员工立志成才的积极性。要抓紧制定人力资源开发规划，明确目标和措施，有计划、分步骤地实施。要依据变招工为招生政策，择优选聘技校生和大中专生充实操作岗位，通过创新人力资源管理，形成人才梯次结构，建设高素质的干部和员工队伍。
3、辅助费用管理
企业运营论文范文第3篇
1.预算管理
预算管理的内容可分为三个部分，分别是：预算方案编制、预算执行以及预算考核。全面预算管理内容全面，整个过程全程跟踪，全员参与，完善了法人治理结构的客观要求，对于企业内部进行财务管理发挥着重要的作用。由于预算执行和预算考核都建立在预算方案编制的基础之上，因此，预算方案的科学合理性将影响到运营成本的有效性。预算方案编制首先要根据往年企业经营情况，围绕企业战略和发展目标的中心来开展，按照企业本身的发展水平来制定预算目标。下属公司的财务部将会参照母公司下达的预算目标和实际的运营情况，将财务支出和收入整理成数据上报给母公司，这些数据就是母公司进行下一年预算编制的依据。用这样的方法进行预算编制，保证了其科学合理性，为后面预算执行和预算考核奠定了良好的基础。为了将利润最大化，企业必须严格按照预算编制内容来执行，预算执行的过程是企业财务管理中重要的一步，决定着财务管理效果的好坏，因此在预算执行的过程中，要依据实际情况进行调整和定期的考核。
2.收费管理
车辆通行费是高速公路运营企业主要收入来源，直接影响企业最终的利润。高速公路属于一种经营性基础设施，是一种特殊的商品，企业通过收取车辆通行费来获取利润和维修管理的费用，因此，收费管理是高速公路运营企业一项非常重要的财务管理内容。虽然收费管理执行起来工作量大、内容繁琐，但是对企业运营至关重要。收费管理首先应该做到合法合规，其次要做到尽量杜绝少收漏收的现象，保证车辆自觉按照规章制度交纳车辆通行费用。收费管理的内容主要分为两个方面，一是进行详细的年度收入预测，财务人员根据年度车流量、车流增长比率、收费标准等各项因素，综合考虑进行下一年度的收入预测，且预测内容越详细越好。二是注重现金的管理，现金作为高速公路运营企业的主要收入来源，可以直观的反映高速公路运营企业的经营成果。因此，要做好现金的管理，保证现金的安全。由于高速公路运营时流入的资金量大，可将部分富余的现金用于证券投资，获取更多的利润。
3.运营成本管理
成本费用的管理是高速公路运营企业进行财务管理的重点所在，直接体现了企业财务管理的水平，同时也影响着企业的利润。根据高速公路运营的实际情况来看，运营成本管理包含了两方面的内容。首先是日常管理费用管理，日常管理费用的内容包括上岗人员的工资和日常行政的各项支出。为了更好地对日常费用进行管理，企业必须严格控制上岗人员数量，精简上岗人员，未经过企业领导不能随意增减工作人员，造成资源的浪费。企业日常行政办公应该提倡低碳节约，减少不必要的开支。其次是维修养护成本的控制，随着高速公路运营的时间不断增加，路面经过多年使用出现老化或是其他方面的问题，为了保证高速公路的正常运营，高速公路企业用于路面养护和道路维修的费用也在逐年增加。财务部门需要对施工费用进行合理的分配，并依据下属公司汇报的数据做出科学的成本计算，为企业提供完整的维修养护成本核算。
二、高速公路运营企业财务管理模式的问题
1.管理意识不全
随着经济的高速发展，我国高速公路的通车里程在不断增加，我国的高速公路运营企业长期致力于高速公路的建设与发展，忽略了运营管理的重要性，企业的工作人员缺乏管理意识，造成了企业管理相较高速公路的建设而言严重滞后的的现象。
2.关于高速公路运营企业管理的法制不够健全
高速公路在我国起步较晚，在我国高速公路快速发展的二十多年中，高速公路在推动国民经济发展中发挥着重要的作用，但到目前为止，我国尚未出台高速公路管理相关的法律法规，缺乏一套具体而全面的法律法规作为指导，因此，行业在管理上没有统一的标准，给企业的运营和管理带来了诸多不便。3.控制和监督力度不够高速公路的运营靠分路段进行管理，需要跨越不同的省份、不同的地区，母公司对下属公司的控制只能依赖于下属公司的自觉性，往往对下属公司的控制力度不高。由于各地区的财务管理水平不一、财务管理不规范，总公司很难做到实时跟踪，现场监督力度不够，不能发挥财务管理的控制与监督作用。、
三、总结
企业运营论文范文第4篇
江苏省创业基地开展的信息服务项目中，入驻企业对政府政策信息的需求量最大；在资金服务中，投资融资和贷款担保的需求量最大，反应了小微企业创业投融资困难以及贷款难的问题；技术提升服务方面，创业基地已开展人员培训、技术支持和人才引进服务并且入驻企业对技术方面的服务需求都很高，说明企业已经意识到企业的技术水平和从业人员的素质及能力的重要性。据调查，免费比率高于50%的服务占大多数，“高于成本收费”的比例相当小，可以看出服务基地的非赢利性质。创业基地是在政府的主导下建立的，政府为其带来了资金以及一系列优惠政策，帮助创业基地迅速达到很大的规模，满足更多创业者进行创业的需求。但长远来看，政府的过多干预使使创业基地存在许多问题。
（一）缺乏有效的进出机制
一方面，各级政府往往要求创业基地优先接纳本地企业，创业基地无法对其进行筛选评价。另一方面，为了保证自身的财政收入和地方经济和就业的稳定增长，政府会提供更多的优惠措施让本该毕业的成熟企业继续留在创业基地内，创业基地也无法对其办理毕业手续。另外创业基地作为政府的下属单位，很可能成为部分官员展示政绩的工具，为搞“形象工程”一味扩大基地规模，不注重入驻企业的筛选和毕业制度的建立，导致基地“超载”。
（二）融资服务功能不到位
创业基地投资渠道单一，具有较明显的“政府主导”特征，并没有形成多元化的投资格局。但是政府的财政能力的限制，另外创业基地内的小微企业创业初期都需要资金的支持，这样政府扶持资金分摊到每个企业就显得较少。同时创业基地的担保体制的不完善，加上风险投资机制的缺失，导致小微企业既无法从银行得到贷款，也无法得到风险投资机构的帮助。
（三）非赢利的组织性质
在基地创建初期，获得了政府的大量支持，不盈利不会影响基地的运营，随着基地的发展，不赢利无法吸引人才，无法激励内部员工，导致服务得不到改善；不赢利导致基地无法自我“供血”，难以实现“自收自支”的良好循环。
（四）服务积极性不足
创业基地的运营绩效与员工的利益无关，即使创业基地的运营效果很好，在经济上也不能独立核算，事业单位编制和薪酬的限制也制约了员工的积极性，不愿意主动站在入驻企业的角度思考问题，主动帮助他们解决问题，创业基地的服务效果大打折扣。另外员工的收入有限，无法吸引和留住优秀的管理人才和技术人才。
二、创业基地运营管理机制的构建
分析小微企业创业基地的运营机制，首先要对小微企业创业基地的培育机制即培育流程进行设计。创业基地建成之后，小微企业申请入驻创业基地，创业基地通过审查批准之后与小微企业签订入驻协议，培育便开始了。接着入驻企业在基地的各项服务支持下进行孵化，此时需要分析创业基地的融资机制、收益机制以及激励机制。小微企业在基地内培育一定年限之后，创业基地根据毕业标准对小微企业进行考核，达到要求的小微企业即可毕业。从小微企业申请入驻到入驻创业基地到毕业需要一整套的跟踪筛选机制。
（一）跟踪筛选机制
由于新创企业具有很大的风险性，同时创业基地的资源有限，为了提高运行效率，筛选出具有前景的企业，需要对小微企业的整个孵化过程进行筛选。分别在企业申请入驻、企业成长、企业成熟这三个阶段对小微企业进行考核评估，考核合格即可继续孵化或毕业，不合格的将被列入“留下察看”，若继续观察仍不合格，企业将会被淘汰。设计筛选机制需要制定筛选标准，随着企业发展，其各个阶段的筛选标准会存在差异，不能完全按照初期筛选的标准。创业基地在选择入驻企业时，需要从政府的硬性规定、基地实力、该企业的外部环境以及内在的综合素质这三个方面考虑筛选标准。入驻企业的综合能力指标包括企业是否能够满足目标客户的需求、企业的核心竞争力、企业的管理能力以及财务能力。在企业的成长期，创业基地需要衡量企业的实际运营情况与商业计划书的偏离程度，评估企业产品与现阶段市场的匹配程度，预估企业的发展态势并重新进行企业的外部环境分析。经过三到五年的培育，企业到达成熟阶段，此阶段的筛选机制就是毕业机制。创业基地需要对企业进行最后的考核，具有稳定的市场、完善的管理、充足的资金以及广阔前景的企业将是孵化成功得以毕业的企业。例如，经过有效的筛选以及培育，常州市创意产业基地现有27家国家认定动漫企业，3家国家重点动漫企业，3款动漫产品为国家重点动漫产品，9家企业和6个项目荣膺2009~2010年度、2011~2012年度国家文化出口重点企业和重点项目，上述指标均列江苏各大基地之首。
（二）融资机制
创业基地的初创时期，资金主要来自政府的专项资金以及各类优惠政策和税收政策。随着创业基地的发展壮大，基地积累了一定资金之后对基地内发展势头良好的企业进行投资。另外，小微企业可以向商业银行申请贷款和吸引风险投资的方式进行融资。在小微企业向商业银行申请贷款时，往往因为没有足够多的有形资产作为抵押而难以得到商业银行的贷款。因此，创业基地通过建立良好的信用担保机制，对技术市场较好的企业提供担保，可以帮助初创企业获得更多的资金支持。对于暂时不符合贷款条件的企业，创业基地对其进行诊断和建议，直至其符合条件再进行推荐。加强与风险机构的合作可以帮助发展前景较好的小微企业吸引更多的风险投资。创业基地与风险机构的合作模式有：一是外部合作模式。两者在组织上保持独立，只是在业务上发生联系。例如，常州市创意产业基地定期组织“投融资洽谈会”，帮助企业与投融资机构直接对接；二是内部合作模式。创业基地与风险机构合资建立创业基地或者在创业基地内部设立相对独立的风险机构。例如，常州市创意产业基地通过引进中华软件服务投资基金等7家基金公司，形成了35亿元规模的园区投资基金，通过发挥常州软件园发展有限公司、常州文化科技创意发展有限公司两大国有企业的投融资功能,为基地企业打通融资渠道。
（三）收益机制
创业基地的运营需要大量的资金，只有保证自身良好的运营与发展的前提下，才能更好地为小微企业服务，培育出更多的优秀企业和企业家。创业基地的收入来源有：政府专项资金；政府优惠政策；为企业提供服务的收入；投资收入。创业基地对具有较大发展潜力和高成长性的企业进行投资，随着企业的成长，创业基地可以获得企业分红或者通过出让股份来获得资本收益。投资收入是创业基地的长期收入来源。例如，常州市创意产业基地通过自身的良好运营，以高于GDP增长的速度持续攀升。2009~2011年，基地创意产业实现营收分别为63.5亿元、109亿元、151亿元，年平均增长为55%；2011年贡献税收7.7亿元；2012年，实现营收突破180亿元，贡献税收9.21亿元。
（四）激励机制
完善创业基地的激励机制，加强对基地内工作人员的激励，有助于提高员工的服务热情，提高服务质量，促进小微企业的成长。首先对基地内的员工进行定期考核，考核有两方面作用，一是淘汰不胜任现在工作的员工，二是对通过考核的员工进行精神奖励（晋升、培训、嘉奖等）或者物质奖励（加薪、股权等），加强对其的激励措施。同时，对员工的考核将更加注重来自小微企业的意见，创业基地的建立目的是培育小微企业，基地内的工作都应该是围绕扶持小微企业展开的，所以小微企业的意见对员工考核结果起着决定性作用。在创业基地的运营管理中，不同的员工承担着不同的工作，个人需求很不一样，所以不同的员工要使用不同的激励方式，对于高级管理人员以及提供专业的技术人才，除了一般的升职、加薪、嘉奖的激励外，还需要给予一定的股权收益作为激励，这个股权既包括创业基地的股权也包括基地内企业的股权。例如，常州市颁布的《常州市引进高层次人才规定》规定“对高新技术成果完成者和成果转化的主要实施者，可根据其实际贡献，获得与之相当的股权收益，所占股权比例不受限制”。
三、结论
企业运营论文范文第5篇
摘要：“新经济”时代的重要特征之一是“信息网络化”，企业将加大应用信息技术的力度。在市场经济高度发达的今天，价格因素越来越成为业主选择承建商的最重要因素。本文就工程项目成本管理的难点进行分析，提出运用管理信息系统在项目成本管理中的重要性。
关键词：新经济信息网络化管理信息系统成本管理
一、前言
我们正处在经济形态急剧变化的“新经济”时代，作为“新经济”时代的重要特征之一是“信息网络化”，企业将加大应用信息技术的力度，广泛采用建立在现代信息技术基础上的各种管理技术和决策手段。良好的企业社会信誉和施工质量无疑能为施工企业承接工程带来优势，但是，作为充分竞争的建筑行业，作为高度同质化的施工产品，价格因素越来越成为决定业主选择承建商的最重要因素。因此，如何降低项目运营成本，加强项目成本管理是目前施工企业项目增强竞争力的重要课题之一。
二、工程项目成本管理及控制的难点
在施工企业中，由于体制、激励机制、项目地域分散及人力资源等原因，项目成本管理及控制一直不尽人意，具体体现在以下方面:
1.施工项目地域分布跨度大，施工周期长，企业很难全面地、及时地对项目的成本管理情况有清晰的监控。
2.项目成本涉及工程施工管理中的进度计划、合同管理、材料费用、机具费用、人工费用等。而一项工程材料涉及的品种、规格上百种。材料管理的数据量非常庞大、复杂，大量的材料计划、验收单、调拨单在传统的项目管理中需用手工操作，工作量非常大，核算的时效性和准确性都无法满足工作的需要。
3.项目经理及施工员对成本管理的意识参差不齐，项目施工的设计变更、施工变更等可变因素多，造成公司甚至项目部对成本控制的力度及效果不尽人意。
4.由于体制和激励机制等原因，严重的信息不对称使得机会主义者有生存的空间，从而加大了产生道德风险的可能性。一些项目经理在成本管理中控制不力甚至人为加大项目成本。
三、工程项目成本管理系统的应用及其控制流程和系统结构
信息网络化的冲击，不仅大大缩短了信息传递的过程，使上级有可能实时地获取现场的信息和做出快速反应。并且由于网络技术的发展和应用，大大提高了信息的透明度，削弱了信息不对称性，从而对中间管理层次形成压力。为更有效地控制项目实施成本，从而在激烈的市场竞争中保持企业竞争的价格优势，在项目成本管理中引入管理信息系统是必要的和可行的。在国内，已有很多企业在项目成本管理运用管理信息系统，目前，很多公司已在项目管理上全面推广实施《工程项目成本管理系统》软件。该软件将工程施工管理中的进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、费用控制、财务监控等各项管理资源集成起来有机地整合在一个系统中，充分利用各种信息资源，对施工项目的成本进行全过程的及时核算与控制，使施工项目成本始终处于受控状态。通过运用该系统，施工管理人员可随时掌握项目的成本信息，以达到降低成本、提高效率、增加效益的目的。
1.工程项目成本管理流程。项目部借助成本管理系统软件对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的产生过程进行计划、控制、核算、查询和分析。通过计算机网络将各个独立环节联结起来，最终汇总到项目部。
2.工程项目成本管理系统结构。项目部首先根据预算书和施工进度计划制定产值计划，然后根据产值计划制定成本计划。在施工过程中，根据费用类别的不同分别进行控制。当工程进行到一定时期，依据本阶段项目实际产生的成本项目进行核算。当核算完成以后，将对项目成本核算结果进行分析以确定本阶段成本控制的成效。并与项目实际产值进行对比。
四、工程项目成本管理系统实施的效果及其发展展望
经过多年的试运行、修改，工程项目成本管理系统软件已基本成熟。应用工程项目成本管理系统软件，在从以下方面提高施工项目的管理水平:
1.提高管理效率。成本资料信息资源共享，大大降低了现场管理人员的劳动强度，工作准确度提高，出错率降低。现场管理人员可用更多时间与顾客沟通，做好服务，提高顾客满意度。
2.竣工结算资料。能在项目施工的过程中，准确、及时地统计施工成本资料，在工程结尾时方便快捷地整理出整齐、统一的竣工结算资料，彻底改变以往工程完工后结算拖后现象。
3.工程经济档案。反映工程实施全过程成本资料的工程经济档案不仅有助于分析本工程实施情况，还可为今后的工程投标或实施提供有用的参考。
4.管理者决策。项目管理者能根据可靠的资料，迅速、准确地做出施工管理过程中的决策;而企业经营者可根据这些资料信息评估项目管理水平的高低。
5.企业管理资源。对已完工项目的成本资料进行分析整理，有利于进行成本分析，以及对公司管理的不断改进。
