团队管理计划

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团队管理计划范文第1篇

在大科技时代，科技活动已成为一种社会建制化的活动；因此，我国部分高校上世纪90年代就开始注意尝试“成团组”引进人才的工作。2004年，教育部印发了《高等学校“高层次创造人才计划”实施方案》，其中包括“长江学者和创新团队计划”。2006年，国务院全文了《实施〈国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006－2020年）〉若干配套政策》，并强调“要培养造就一批创新能力强的高水平学科带头人，形成具有中国特色的优秀创新人才群体和创新团队”。这些政策举措表明有关主管部门对优秀人才群体和创新团队的高度重视。

高等学校是我国科技创新的重要方面军，提高高校科技创新能力的组织基础是建设一批能力强、水平高的创新团队。

本文针对目前我国高校创新团队建设中存在的一些问题及其产生的原因做一些分析和探讨，并对问题的解决提出了若干对策建议。

当前高校创新团队建设中存在四大问题

高等学校是科技创新的重要方面军，高校创新团队的能力和水平，在一定意义上，决定着一国未来竞争力。目前，我国高校创新团队建设虽然已经取得了显著的成效，但是仍然存在一些问题。

团队组建目的时有不“纯”

在团队组建的目的上，不少团队的组建目的并不是真正为了大家在一起共同搞科研，而首先是为了拿到经费，争取资源，在功利主义思想的支配下，一些高校临时拼凑和包装了“阵容强大”的团队。平时，这些“团队”的成员彼此很少进行学术交流，只是在申报项目或应付检查时才临时将各自的成果打包在一起，组成一个“团队”。这种“团队”，其实并非真正意义上的科技创新的团队。真正的团队应具有高度凝聚力，其成员相互之间应当有密切交流。

团队组建方式缺乏引导

在团队组建的方式上，缺乏理性的“自觉”。虽然，高校科技创新的特点是自由度高、不确定性大，教授和研究人员可以凭借个人意愿和兴趣决定研究的领域、方向和内容，并根据个人意愿，“自发”地形成创新团队。但是，在大科学时代，我国的经济发展水平决定了团队建设离不开行政的有效引导，除了“由下而上”靠自发自愿组建创新团队的方式外，还应该运用行政手段，通过“自上而下”的方式，针对经济和社会发展急需解决的重大科技问题，集中优势科技资源，组建创新团队，进行集中攻关。

单一单队多，交叉团队少

在团队的开放程度方面，跨学科、跨部门的团队较少。自2004年教育部开始认定创新团队以来，团队数量始终保持在每年60个左右，并集中在工学、理学、医学和农学四大学科门类上，人文社会科学类的创新团队几乎没有。在国家自然科学基金委员会设立创新研究群体科学基金中，每年也只有一个管理类的创新团队。目前，教育部创新团队计划中虽然也有针对“自然科学与社会科学交叉的前沿研究”予以资助的词语，但是在跨学科的团队中，理工科内的小交叉团队多，文科和理工科的大交叉团队少。

团队资源存在浪费现象

在团队资源的利用上，存在浪费现象。例如，许多团队都是项目型团队，注重的是短期行为，团队的稳定性差，常常在项目结束之时，团队也到了寿终正寝之日。由于重大的科学创新在短期内很难取得，为此，短命团队很难取得标志性的成果，随着团队的解体，团队的各种资源包括团队的文化也就分崩离析，这在一定程度上造成极大的资源浪费。

问题产生的五大原因分析

高校创新团队作为一个开放系统，其发展受到来自系统内部和外部多种因素的影响，本文主要基于教育部、高校以及团队三个层面，从团队运行的外部体制、资源投入、管理和评价机制以及文化等方面分析问题产生的根源。

体制方面的“分割与固化”

就我国教育部和各高等院校内部的组织架构看，各科技主管部门与教学主管部门之间几乎不存在业务上的联系，在资源配置上，教学主管部门的地位常常高于科技主管部门。虽然高校的内部管理体制、机构设置也经历了多次变革，但仍然没有摆脱传统教学型大学的行政和教学色彩极浓的科层结构模式。高校内部的学术组织承载着过多的非学术性的职能，非常不利于创新能力的提高。同时，传统的以学科或专业设置的科研机构由于存在目标和利益的不一致性，一方面，导致学科间缺乏联系和合作，客观上形成了学科人员之间相互封闭和保守的局面；另一方面，科研人员可得到的信息受到很大的限制，导致研究人员的视野狭窄，从而影响多学科的会聚和科研水平的提高。

资源投入方面的“五种不足”

目前高校创新团队在资源投入方面存在“单、小、断、散、硬”等五种不足，即投入的主体和方式较为单一，力度小，持续性差，分散度较高，忽视无形的“软”资源积累。

首先，科技经费投入的主体和方式较为单一，力度小，持续性差。从各高校创新团队的经费来源看，主要集中在政府和教育主管部门，企业和其他社会资源对科技投入的积极性不高。同时，政府部门对高校创新团队建设的投入力度较小，持续性差。

其次，科技经费投入方向的分散度较高，针对跨学科的投入不多。目前，各类组织设立的基金大多按学部划分，并按学科设置进行申请，以学科会聚为基础申请的跨学科课题，很难得到来自于传统单一学科的专家的认可，导致针对跨学科的投入不多。

第三，重视有形的“硬”资源的投入，忽视无形的“软”资源积累。目前，一谈到团队建设，人们关注的不是经费的支持，就是实验条件平台的建设，即“物”的方面。其实，团队建设中更重要的是“精神”方面，即团队发展的战略目标、愿景和文化建设以及团队成员的沟通能力和合作精神等。

管理机制方面的“三类失衡”

在调节手段上，微观的市场调节与宏观的顶层设计的失衡。一方面，在强大的经济吸引力的作用下，许多高校教师心向外看，关注的是当下现实的市场价值，其结果是学术的严重浮躁。另一方面，教育部启动的“长江学者和创新团队发展计划”，没有充分考虑团队的战略布局，缺乏结构设计和总体考虑。另外，由于操作方面的困难，也未能充分整合多种资源和挖掘具有潜在创新能力与可持续发展的创新团队。

在管理权力上，行政权力与学术权力的失衡。创新团队中存在学术和行政管理两类。相应，在团队中有行政负责人和学科负责人（学科带头人）。学科带头人和行政负责人的协同是团队高效运作的基础和关键。但是，在官本位的影响下，一些高校对创新团队的管理有明显的行政化倾向，行政权力在学术管理中的作用过大，行政负责人、学科带头人的主从关系错位，形成了“行政权力泛化，学术权力弱化”现象。

在激励目标上，竞争与合作的失衡。社会需要竞争，我们强调竞争应主要针对团队之间的竞争，团队内部应当更多地强调合作，过度的竞争会导致团队的离心力过强，影响创新的效率和效果。目前，我国高校推行的职称晋升和岗位津贴制度主要是为了激励个人的创新能力。由于现有团队大多属于单一学科创新团队，团队成员知识、技能同质现象较为严重，成员的层次性模糊不清，相互间的竞争较为激烈，彼此信任程度较低，人际关系不太融洽，缺乏合作互助精神，甚至彼此拆台，结果导致研究力量分散，团队精神难以形成。

评价方面的“三重三轻”

在评价方面，大家都已经意识到“一刀切”式的分类评价不利于团队建设之处。我们认为评价时还要注意“重结果，轻过程”、“重个体，轻集体”、“重智商，轻情商”等问题。

“重结果，轻过程”。目前的评价由于受到评价成本以及可操作性等因素的影响，人们往往重视对有形成果的评价，如论文数、专利数、获奖数。其实科学研究的风险较大，研究周期较长，成果数量多并不一定代表水平就高，“重结果，轻过程”必然带来学术的虚假繁荣。

“重个体，轻集体”。为了激励个人的创新能力，目前在职称评聘、岗绩津贴发放的考核中，科研成果过分强调个人在科研项目、学术论文和获奖以及专利等中的排名，在职称评聘、岗绩津贴发放的考核中，学院或系级单位对参与科研团队项目的其他成员（非主持人或学科带头人）在团队建设中贡献的重视不够，这使大多数还要参加职称评聘的中青年教师的经济利益受到极大的损失，严重打击了他们参与团队的积极性。

“重智商，轻情商”。团队的组织结构好与坏，不仅体现在知识结构上，还体现在心理结构上。团队文化及其成员的心理因素，对团队成员彼此交流信息、切磋思想、阐述见解，克服不同个体自身认识的偏颇，具有强烈的影响。现行的校、院、系层级式的人事管理、科研评价和利益分配制度，往往重视蕴含在论文、专利和获奖中的智商，各高校的科研处也主要是忙于项目的申报，成果的汇编，缺乏对研究的基础条件、研究成果和研究经验等方面的知识共享管理，忽视了与人的情商相关的心理因素以及团队文化等。

文化方面的“三类缺失”

在市场经济的大潮洗礼中，我国还有待于形成并强化有利于科技创新的文化。目前，部分老师急功近利，为了实现个人和部门乃至国家的学术，许多人无法沉下心来，坐冷板凳，“求实精神严重缺失”；科学研究活动成为一些人的“谋生手段”，在“名”和“利”的驱动下，在现有评价制度的影响下，他们推崇个人主义，合作精神严重缺失；如果说有合作，大多也是以获取资源为主要目的，团队成员在“项目或课题申请前同甘共苦、申请中同心协力、拿到钱同床异梦、评奖时同室操戈”，跨学科、跨部门的实质性科技合作不多。另外，为了避免被“学阀”或“学霸”的打压，正常的学术争论少了，学术界呈现出“多百花齐放，少百家争鸣”的局面，学术争鸣严重缺失。

高校创新团队建设的若干对策

综观上述问题产生的根源，我们认为，必须从战略和文化角度探求提高高校创新团队科研能力的举措，消除团队建设中的不和谐因素，促进高校创新团队的和谐与可持续发展。

加强顶层设计，改变管理观念

充分考虑现有人才、学科分布及未来学科、经济和社会的发展趋势，根据国家的战略需求，尤其是结合国家的科技中长期发展规划，积极加强顶层设计，改变资源的分散状况，通过对体内（各高等院校）和体外（科技部、中科院、社科院、国家自然科学基金委以及政府其他部门）多种资源整合，制定高校创新团队的发展规划，优化创新团队的学科布局、空间地域布局等宏观结构，组建 “国家队”、“地方队”、“基层队”的合理纵深结构，力求在未来五到十年内形成一批具有国际一流水准、创新能力强、跨学科、跨学校、跨部门的开放式创新团队，并取得若干能充分体现高教系统创新能力的重大标志性创新成果。

为落实顶层设计，实现资源的整合，建议由教育部和科技部联合牵头，在国家科教领导小组的领导下，协同中科院、社科院、自然科学基金委员会等部门和单位进行体制上的调整，建立实质性的科技创新战略联盟。

强化各级科技管理部门的组织职能，积极树立服务型管理观。各级政府教育行政管理部门和各高校科技管理部门应改变传统的管经费、管项目和管成果的管理模式，充分发挥对外（相对于本部门、本系统而言）“公关联络”、对内“组织协调”职能。对外“公关联络”，即积极与各级行政主管部门沟通信息，积极与企业交流，了解其需求，积极与其他高校和研究院所联系，为知识和智能的跨单位、跨部门交流牵线搭桥；对内“组织、协调”，就是积极加强对本部门人才的发现和挖掘，及时向科技创新人员提供各类信息，根据外部需求和内部创新人员的能力水平意愿，组织跨学科、跨学院的创新团队。

制定分类明晰、切实合理、注重和谐的评价与激励措施

第一，实施创新团队的分类评价。针对不同性质、不同学科的创新团队实施不同的评价。例如，偏重基础研究的创新团队，主要评价原则是学术创新价值为主，潜在经济价值为辅；相应，学术创新的权重可设得高一些，经济效益的权重可设得低一些。针对偏重应用研究的创新团队，其评价标准是学术与经济评价相结合；相应，学术创新的权重和经济效益的权重应基本相当。

第二，实施“分层、分角色”评价。高校创新团队中不仅需要学科带头人，而且还应具备不同层次的科研骨干和科研辅助人员。这三个层次的人员在科研活动中扮演着不同的角色，只有他们相互协同，才能取得创新性成果。为保证评价的公正公平，使每个人各尽所能，必须实施“分层、分角色”评价。对于科研骨干，他们作为团队中的将才，必须具有独到和高超的分析与解决问题能力，精深的专业知识、较强的沟通能力和合作精神。对于科研辅助人员，他们可能是技术能手，具有一定的知识和实验技能，并具有踏实、认真、任劳任怨的品质以及服务意识。

第三，注重对“情商”的评价。在人才的引进时，不应只看他的智商，如发表了多少文章，承担了多少课题，那是他已经表现出的创新能力，还要了解反映其“情商”的非智力因素，尤其是他和别人的交流沟通能力，这反映了他和团队潜在的创新能力。关于“情商”的评价，应在团队内部，根据不同岗位的特点，设定不同的评价准则，同时，应参考团队成员的自我评价和同事评价，形成竞争与合作相协同的内部研发环境。

第四，建立科学合理的激励和约束机制。以人为本，实施“外部奖惩集体化，内部奖惩个体化”的激励与约束机制。一方面，需要外界和上级主管部门从整体角度评价考核团队，强化团队的凝聚力；另一方面，在团队内部，需要团队领导坚持“公开、公正、民主、科学”原则，在参考团队成员的自我评价和同事评价的基础上，对优秀者予以奖励。改革财富分配方式，提高分配制度的激励效果。除了传统的加薪、奖金、高价值奖品等，还应倡导精神类的奖励。

实施团队的和谐管理

第一，做好团队初建期的战略性规划。首先团队建立时应当定性质。如某一团队是跨学科团队还是单一学科团队，主要从事基础性研究还是应用性研究，凭此保证以后的分类评价。其次是定愿景。团队是力求发展成为国际一流的团队还是国内一流的愿景是有差异的。再次是定目标，根据团队的性质和发展愿景，确定发展的目标，其中包括长远目标和近期目标；接着是定任务，根据目标确定团队的工作任务，如应当研究那些问题，申请什么样的课题等；最后是定人员，根据团队的性质、愿景、发展的目标确定团队的主要核心成员，根据具体的任务确定流动人员。

第二，实施多层次、多目标的协调管理。在短期内，如果所有人的目标一致，就可以发挥出团队的最大效能。但是在不确定的市场和科技领域，过于刚性的目标，不利于团队的可持续发展。为了使团队具有可持续性，团队成员间的发展方向也应当有适当的差异性。当“分”与“合”之间保持必要的张力后，团队才能够在内部形成各种适度的随机涨落，并在与环境的互动之中，把握未来发展的机遇。为此，应加强对团队成员的沟通方面的培训教育，通过确定有吸引力的团队愿景和稳定的研究方向，建立广泛的尊重和信任以及相互关爱的工作氛围，把具有多目标的团队成员的精力持续集中在可实现的成果上，充分发挥团队的整体协同力。

团队管理计划范文第2篇

从这个分析来说，考虑合作的基本条件是互相认同，就是我们经常说的“只要态度好，认同我们，能力是可以培养嘛”的一种，就说我们说的能力鸡肋型。这种具体可以分如下几类：

第一类：自我评估过高，脱离能力实际型。这样一类员工工作热情很高，很有责任感，很努力，但自我评估太高，容易造成企业的损失。自我评估过高的直接后果之一，就是感觉公司给自己工资低，给自己职务低，所以容易定期情绪不平衡，心理不平衡，总感觉社会和人民群众欠自己五毛钱似的。这属于有药可救的一种。要中药慢治，以阶段性成果工作考核。

第二类：官迷型。这类型员工喜欢公司给自己一个很大的称呼，叫个“总”啥的，那么这么称呼之后，工资一般也成，他需要在小范围的一种海市唇楼般的领导体验感，如果不给这些称呼，他还会定期心理不平衡，会以为下级看不起他，以为上级看不上他，会非常敏感，进而影响他自己的心情。这也属于有药可救的一种。要中药慢治，设置阶段性成果工作考核。

第三类：机械学院型。这是个比喻的说法，这类员工知静而不知动，知上而不知下，知进而不知退，知张而不知弛，按部就班，能力固定，态度固定，抽一辫子跑三步，抽两鞭子跑六步，一步不多，一步不少，你不抽他就混，等着你发工资。你抽了他真踏实地按你的指令能干好，这类员工对领导的领导水平有非常高的要求，领导一旦水平不到，就搞不好。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是配置一个高水平的领导。

第四类：钻牛角尖型。这类员工极其倔强，工作努力，认真，一旦自己认准一个理，八头牛都拉不回来。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是让他出方案，按他方案执行，一定执行很好。 第五类：知识分子型。这类员工自尊心非常强。属于可杀不可侮辱的类型。这类员工，属于思想工作最难搞通的一种，他们都活在自己的逻辑和世界里。他们没有恶意，但很难沟通。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是让他在社会和工作中碰壁，啥时候世事洞明了，病就好了。

三、配套措施

解决问题除了上述写的总思路方案外，有几个配套措施要跟上：

第一，是培训体系。培训体系要针对员工的愿力和能力，制定可行的计划并执行。

第二，是考评体系。考评是手段，进步是目的。执行细节中，注意防止为了手段而手段，一定要搞好手段和目的的关系。

第三，是晋升体系。晋升要有理有根据，从德能勤绩廉方方面面出发，以业绩为主，形成公平的晋升流程。

四、小结

团队管理计划范文第3篇

关键词：审计；集团公司；财务管理；优化

一、集团公司财务管理存在的不足

集团公司的财务管理在面对新情况、新问题时，暴露出以下三个方面的不足。

1.资金统筹方面

(1)资金筹措。存在着信息不完整的情况下，公司管理层则难以准确把握所需资金的数量。从而，在自有资金和外源资金的比例把握上也将出现偏差。这样一来，必然影响到公司整体战略的实施。

(2)资金预算。根据经验数据可得，人工费用往往占项目总预算的20—30%左右。然而，因资金在空间上同时处于G、W、G`等三个阶段，这就意味着在缺少公司资源计划有效管理的情况下，传统财务管理已难以有效界定不同生产项目的资金需求总量。

2.资金使用方面

(1)资金流量流向方面。这里主要存在两点不足：①借助资金申报制度所进行的资金监管，难以使财务管理主动根据生产需要进行资金配置的权变管理。②传统资金在流量和流向上的监管模式，无法预先和过程的把控资金，而更多的则体现为事后性。

(2)资金使用效益方面。提高资金使用效益不仅能变相降低由利息所带来的会计成本，还能减少机会成本所带来的资金决策损失。在“利润=收益-成本”的公式下便不难知晓，惟有进行全流程的成本控制才能达到上述要求。然而，传统财务流程管理在针对团队生产模式下的资金使用监管，因难以获得精确的资金使用、耗费信息，从而无法在资金节约目标下给予过程控制。

3.利润分配方面

众所周知，公司可支配利润作为自有资金需要进行结构划分。具体而言，可大致划分为：扩大再生产资金、发展基金。从财务管理的项目来看，公司在主营业务外进行各类投资活动便主要借助发展基金来完成。这时便面临着一个问题，即如何确定二者的比例结构。传统财务流程在此环节时，往往根据公司管理层的决策来进行资金划分，但在有限理性的约束下仍时常出现划分偏差。

二、会计审计工作优化财务管理的功能定位

针对以上不足，并在资本循环公式G—W—G`的逻辑关系引导下，下面将从两个方面考察审计工作的功能定位。

1.辅助资金预算的功能

针对某项目资金预算的优劣程度，将影响到集团公司的整体战略布局。然而，项目组在申报预算资金时往往受到自身利益驱使的影响，难以从公司整体层面思考问题。当然，这也受到当事人所处公司层级的约束。通过引入常规的审计工作，其在完成规定的复核、评价任务后，还可以结合公司整体发展状况对项目资金预算提出建议，从而辅助项目组（或事业部）调整预算结构。

2.辅助资金使用的功能

财务人员对资金使用方面的监管，侧重于资金流向、流量、效益发挥等要素。正如上文所述那样，因信息不对称和市场环境的干扰，而难以规避资金管控风险。但在借助审计工作的最后控制职能时，则能从另一种视角来客观考察资金的使用情况；并在结果评价的基础上，向财务管理部门提出建议。特别是引入第三方审计时，这种功能释放更加充分。

由此可见，在不改变审计工作职能的情况下，只是增加“建议”环节便能有效改善集团公司财务管理中的不足。对于利润分配方面，因受到机密性和战略性的影响，审计工作的功能发挥相对较弱。

三、功能定位指向下的优化措施构建

结合以上所述，以下将从两个方面进行优化措施的构建。

1.针对公司资金链条风险的财务审计

从动态的角度，考察资本循环G—W—G`可知：在这三个环节中，不仅在时间维度上表现为依次呈现；而且，在空间维度上体现为同时存在。因此，这就对公司的资金需求提出了更高的要求。在我国经济发展方式转变的大背景下，诸多公司都面临着提升资本有机构成的任务。公司资本有机构成的提升，通过固定资本重置的方式来实现，必将增大公司的资金投入。从而，公司财务审计将为此提供安全屏障。

2.针对公司资金优化配置的财务审计

正如上文提到，公司的资金在时间、空间维度上的存在要求。由此，会计审计功能又体现在：优化配置公司资金方面。在以市场拉动为主要模式的商品销售形态，使得公司不仅要关注下游的需求方，还要面对上游生产要素的购进渠道。即：在货币职能（G）、生产职能（W）、商品职能（G`）环节中，公司须进行合理的资金配置。若要最终实现“惊险的跳跃”，公司则须科学测算出各领域的资金预算。

综上所述，以上便构成笔者对主题的讨论。由上不难看出，配合现有财务管理技术提升措施；并挖掘审计工作的优化潜力，通过双管齐下必将推动矿业集团公司的发展。

四、小结

应把审计工作从作为财务管理活动的对立面解放出来，使二者之间形成一种共生态势。在路径构建上应突出审计工作的辅助资金预算、辅助资金使用等两项主要功能。

参考文献：

[1]刘 涛：关于企业财务审计问题的新思考[J].经营管理者,2011,(7).

团队管理计划范文第4篇

一、旅行社行业结构现状

伴随着中国旅游业的高速发展，我国旅行社行业发生了巨大的变化，特别是近十年来，许多宾馆、企业、个人纷纷开办旅行社，使行业规模不断扩大。目前中国大大小小旅行社近15000多家，再加上大大小小近三四千家的相关机构，我国旅行社业的规模可谓是得到了空前发展。由于没有分类标准，很难确认旅行社的规模是大是小。根据国家旅游局2004年旅行社年检公报，国际社数量占全国旅行社总量的9.60％，资产占全国总量的63.84%，旅游业务营业收入占全国总量的62.51%，而国内旅行社数量占全国旅行社总量的90.40％，是国际旅行社的9.42倍，资产占全国总量的36.16%，旅游业务营业收入占全国总量的37.49%，其中国内旅游组织人次占全国总量的65.85%，国内旅游接待人次占全国总量的66.53%。从实际情况看，国际社相对于国内社算是大型企业，而占全国旅行社多数的国内社多为中小企业。这些旅行社实力小、行业集中率低、企业制度不完善、经营效益不佳，呈现出多、散、杂、乱的局面。

二、中小旅行社经营管理现状

（一）经营能力小

主要表现在产品单一，无品牌优势，经营成本高，创新不足。一般来说，大型旅行社经营国际国内综合业务，有更多可选择的旅游线路，市场竞争力强，资金充足，有能力开辟新线路，在广告投入上比较多，从而形成自己的品牌线路，吸引更多的新老顾客。特别是近几年出现的集团化大型旅行社，已通过产权改造、经营机制更新、资产重组等具体措施使企业规模扩大，实力增强，在经营中具有产品开发、服务采购、市场拓展、旅游接待以及资金、信息、人才和抵御风险等多方面的规模效益。而中小旅行社主要经营国内旅游线路，宣传的线路基本上是市场上做得比较成熟的，缺少有特色的产品及服务。往往某一新的旅游线路一经推出，各中小旅行社会一拥而上，纷纷抢占客源，众多旅行社在同分一杯羹或抢占他人市场时，相互杀价，广告满天飞，意图以低价赢得竞争，导致竞争加剧，市场局面混乱，资本运作不畅，利润越摊越薄，企业生存难以维系。另一方面，中小旅行社资金有限，但往往经营活动却涉及从产品开发到旅游接待等各个环节，造成经营深度不足。浅层次的产品开发直接影响其对旅游者的吸引力；促销的乏力使得游客对其服务缺乏了解，对能获得的价格实惠及其他便利条件半信半疑，最终使得旅游者对中小旅行社的利用率偏低，市场范围狭小；接待不周更是造成或强化了社会公众对它们的不良印象，减少了回头客和其他顾客来源，故而没能形成自己的品牌优势，在客源方面无法与大旅行社竞争。

（二）内部管理能力差

大旅行社集团普遍已经建立现代企业制度，运用先进科学的管理思想和方法，能合理配置企业资源，内部管理水平较高，经营成本较低，并能充分激励企业各级从业人员，吸引大量优秀而拥有丰富管理经验的管理人才。因此，拥有较强的核心竞争力。而大多数中小旅行社是由家族式企业发展而来，企业核心人员通常都是家族的人，缺乏现代管理知识及财务制度，在经营管理过程中出现较多不规范行为及短期行为。经营手段相对落后，经营成本较高。由于在业务数量上无法与大旅行社相比，在票务、地接、住宿、餐饮等方面所取得的优惠也不及大旅行社，因而成本价格要高于大旅行社。在人事机制上也不完善，不能科学合理安排工作，一人分饰多角或几人兼顾多种工作的现象十分普遍，导致内部信息不通畅及服务缺陷，管理成本增加，而且工作人员素质不高，工作环境较差及福利待遇较低，留不住优秀人才，导致员工流动率大。工作效率因而受到限制，无法保持良好的服务品质。

（三）抵御风险能力不足

旅游行业由于对其他行业依赖性较强，服务产品比较脆弱，因而是最容易受到外界影响的行业之一。如我国在非典期间，旅游业是遭受破坏最大的行业，其中又以旅行社业最为严重，大型旅行社出现全面亏损，中小旅行社面临歇业、倒闭；特别对于中小旅行社而言，资产与业务通常仅限于一个省区或城市，产品品种少，市场覆盖面窄，即所谓“把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”，从而抗风险能力很小。

（四）发展资金不足

中小旅行社大多存在流动资金不足，业务无法保持进一步扩展、经营规模小、单位成本高、利润低、固有的信用不良、无法提供足够的担保金、融资能力几乎没有。由于资金有限，中小旅行社在产品设计、市场推广上普遍力不从心，当然也没有承担开发新产品的能力，从而使得旅游线路追随大流或偏向单一。因此，在规模上无法发展、在业务上无法拓宽。

（五）面临信用危机

面对旅行社业白热化竞争局面，为了生存，中小旅行社在组团市场拼命地降价以揽到游客，而后向地接社拼命压价，而地接中小旅行社面对竞争压力有的降低地接价格，有的甚至承诺垫付资金，但在业务操作时为了生存则暗地降低服务标准，或者加大购物行程，最终导致回程旅客对组团社反感、甚至发生纠纷，组团社面对游客的投诉和不满又对地接社施压，甚至不结算地接款。如此的恶性循环，导致游客、组团社、地接社三方互相埋怨和不信任。旅行社业为此面临着严重的信用危机，尤其是中小旅行社。这种恶性循环的局面势必严重影响到中小旅行社向健康的方向发展。

三、中小旅行社的经营管理对策

（一）加强经营能力

1．经营方式要遵循五项原则。从经营方式上来说，中小旅行社在经营能力、接待水平和资金实力等方面都较大社弱。如果经营与大社相同的路线，很难在竞争中取胜。因此，在经营方式上要遵循以下原则：（1）专业化经营。大旅行社在整个市场内通过重新组合实现集团化之后，市场上一些中小旅行社应相应调整其经营方向，避开其在经营标准化产品方面的比较劣势，实现专业化经营，针对某些细分市场，对某些产品进行深度开发，形成特色产品或特色服务，以便最大限度地满足特定细分市场旅游者的需求；（2）特殊经营。中小旅行社利用自身规模小、经营机动灵活的特点，选择那些市场容量小、大企业不愿意或不便进入的市场寻找发展，如大企业都倾向长线旅游，中小企业可以选择一些中短途旅游或是市内旅游；（3）缝隙经营。中小旅行社要选择市场中的盲点或产品中的缝隙，以求获得发展；（4）特色经营。现在旅游消费的趋势是逐渐向个性化旅游、主题旅游和自助游的方向发展，各种度假、休闲、专项和特种旅游产品越来越受到市场的青睐，如徒步游、探险游等；（5）联合经营。中小旅行社要想生存、发展，必须化零为整，建立关系紧密型、契约型的旅游联盟，作为联盟成员，要充分发挥地区资源优势，开发、组合新兴旅游产品，强化与景区、交通业主、宾馆等旅游资源供应商的战略合作伙伴关系，占据旅游资源的优先开发和使用权，形成独具特色的旅游产品系列，以差别策略参与市场竞争，巩固自己的地位。

2．创造属于自己的品牌。旅行社经营的旅游产品是一种服务，其无形性和生产与消费的同时性决定了消费者在购买旅游商品时，除了价格以外，难以比较产品之间的优劣。为了降低购买风险，消费者在选择旅游产品时往往依赖其对品牌的认知。在这方面，一是要以准确定位和优质服务树立品牌；二是在扩大规模上做文章，将旅行社做大，扩大市场占有率，然后才能做优做强，三是要以产品创新来延伸品牌。

3．建立网络化营销。与大型旅行社实现集团化相对应，中小型旅行社通过实现网络化营销，通过内部改造或增设的方式，在本地乃至全国范围内实现网络化，成为旅行社面向旅游者的窗口。旅行社的网络化可以借鉴国外的经验，与制联合起来，即通过制来实现网络化。制的实现要求将绝大多数的小旅行社改制为社，专门从事旅游产品的销售，因为网络化的意义实际上等同于旅行社把销售触角伸向产生旅游需求的每个角落。

（二）加强旅行社内部管理

要运用先进的管理手段，健全完善规章制度，降低管理成本。从宏观上说，旅行社应在有效控制、推动经营、确保效益上做足工作。我们可以借鉴国外中小企业中比较流行的“网络型组织结构”。这种结构能较大程度地扩大管理幅度，减少管理层次，从而使信息沟通更加畅通无阻，并进一步增加旅行社环境适应能力。另外要严格抓好财务管理。中小旅行社资金周转普遍困难，应着重抓各类财务统计报表的准确性、及时性，控制成本费用、提高利润，抓流动资金的利用率，应收账款的到位率，以及财务管理的规范化。服务质量是旅行社发展的永恒主题，也是旅行社参与市场竞争的关键。中小旅行社只有狠抓服务质量不放松，才能求生存，获发展。提高旅行社服务质量，其中很重要的一条是要抓导游员服务质量提高。要加强导游员培训，要强化对导游员的管理和监督，要建立和完善导游员的教育管理体系，从制度上保障和促进导游员服务质量的提高。

（三）设立基金以增强抵御风险能力

从实际情况来看，应当研究新的基金或调整现有质量保证金的用途。原来的质量保证金是为保护消费者利益而设立的，现在需要建立旨在保护经营者利益的基金，以防不测。为了减轻企业的负担，可以设立一个基金，称之为“旅行社风险基金”，可以在不同情况下，具有不同的功能。强调企业自救，行业互助，开辟更多分散风险的渠道。

（四）要有雄厚的资金做后盾

在这方面，要充分发挥政府的引导管理作用，使市场更加开放，为所有旅行社创造平等的竞争舞台，加快建立面向中小旅行社的融资渠道，如建立完善的资本市场，商业银行，发展民间金融机构、建立中小旅行社基金等。

（五）解决中小旅行社的信用问题

可以通过行政管理适度介入的方式，扩大质保金用途，即使之除了用于保障消费者权益外，对欠款可从质保金中划转。再配以旅行社信誉等级评定并公示，即可解决中小旅行社信用与结算问题，使之向国际化经营方式迈进。

团队管理计划范文第5篇

摘要在市场经济体制的推动下，近年我国越来越多的企业也渐渐的走向集团化经营，文章在分析集团化企业财务管理特性之基础上，认为当前存在的管理理念落后、资金管理分散、财务信息化差等核心问题，并针对性地提出创新体制模式、落实统一管理、加强财务信息化管理等具体对策。

关键词集团化企业财务管理

随着我国经济的迅速崛起，国内企业逐渐由原来的单一化、独自性的发展孤立模式，向多元化、跨领域的集团化发展模式快速过渡。而在这个过程中，财务管理是决定集团企业扩大规模、稳健发展的最重要因素之一，有效地提升财务管理水平、控制财务风险，对集团化企业提高资产运营能力发挥着非常重要的作用。

一、集团化企业财务管理特性

就财务管理的运作过程来说，集团层面与单个企业并无本质性差别。但是，作为一种复杂的企业组织形式，集团企业在理财环境、经营管理诸多方面都有着与单体企业不同的特征：

（一）财务管理的内容表现更为复杂

集团企业是以产权关系为纽带，形成分层控制的金字塔式层级组织，以母公司为龙头，大致可以划分为四个层级：母公司层、子公司层、关联公司层和协作公司层。母公司、子公司是主体，母公司具有对本集团企业发展的决策规划权，与之相应，集团企业财务管理在内容上自然表现出复杂的特性。

（二）集团财务管理对象更为复杂

相对于单一企业而言，集团化企业的成员，规模大小不等，所处行业及地区有别，所有制结构、法人地位，甚至企业文化都会有一定的差异。

（三）财务管理职能更加延伸与拓展

集团企业有多元化的筹资渠道，集团内可集中再分配资金，跨国集团的母公司可通过子公司在世界范围内筹资，发行债券股票等，向国际国内金融机构融资。仅此一项就能表明，集团化公司财务管理的职能更加延伸和拓展。

（四）财务管理及控制的难度更加大

集团企业的多层次，成员企业的跨行业和跨地域分布，不可避免的造成财务管理权力的分散、管理环境不统一，多重计量基础，多种计量货币，编制合并财务报告，以及财会高级人才的相对缺乏等等，这些都会增加集团企业财务管理的难度。

二、我国集团化企业财务管理存在的问题

（一）财务管理理念落后，体制模式不合理

虽然我国的经济体制改革整体上卓有成效，但是具体到新兴的集团企业内部，一些财务人员的管理理念还比较落后，以传统的财务制度和财务理论来应对不断发展、日益复杂的经济现象和财务问题，越来越感觉费力。集团企业财务管理，要么过于分散于各成员企业，集团企业发展必需的综合功能无法得到有效的发挥，要么过分集权于集团企业总公司，从而影响到子公司、分公司的正常发展。集团企业财务管理体制的这种相对落后局面，导致难以实施对整个集团企业的有效控制，无法站在战略高度来规划投资和筹资活动，不利于集团资源的优化配置和实现集团利益最大化。

（二）财务控制不统一，资金管理分散

集团化企业财务控制方面的问题主要表现在财务管理监督考核制度不统一、财务预算不统一和财务资金费用管理不统一等三个方面。这三个方面造成集团企业各成员公司的资金管理分散，是集团财务资金管理中的核心问题，也是最棘手的问题。同时，它们还使得财务考核与监督权分散。集团企业各公司通常根据自己的财务目标制定相应的财务考核评估报告体系，自主兑现财务奖惩，导致集团企业整体差错率标准的统一和制定，影响集团财务考核评估报告体系的公平性和财务奖惩的一致性。各公司分散独立配置财务监督，为各自公司的利益服务，不谋而合地协同发生不利于集团整体发展的不规范活动，形成了集团对子公司的监控盲区，造成监督不力。甚至形成集团企业考核主体不规范、会计核算不统一、财务指标不一致等问题。

（三）财务数据信息化程度差，信息含金量少而且不够准确及时

由于企业集团化发展是多元多向发展，所以会存在多种业态经营模式并存的现象。而传统意义上的报表报送方式，仅能了解下属企业的整体财务情况，而无法有效掌握全面的财务信息。此外，集团化企业组织架构的分散也会导致无法快速传递财务信息。由于所属企业的财务工作人员既接受所属企业的管理，又接受集团公司的统一管理，导致重要财务信息无法独立传达。

三、财务管理应采取的措施

针对以上对集团化企业财务管理存在问题的分析，笔者结合调查研究，从以下三个方面提出改进我国集团化公司财务管理现状的应对措施。

（一）转变财务管理理念，选择适合自身的管理体制模式

1．塑造集团企业整体发展理念

集团领导层要在企业内部树立以人为本、和谐发展的企业文化观念，形成凝聚人心、共谋全局、做大做强的集团企业整体发展理念。要督促财务人员努力转变传统单一型企业的理财观念和习惯做法，建立适合本企业集团化财务管理的新理念与新要求。要树立财务管理是核心的观念。财务管理成效决定着集团企业的经营现状和发展空间，是企业生存和发展的根本，无论企业集团采取哪种财务管理形式，为了保证利益的最大化，都不能动摇财务管理核心地位。

2．选择适合的财务管理体制模式

集团企业应当综合研究各种内外因素，选择适合自身实际发展需求的财务管理体制模式。集团化企业财务管理体制一般有集权模式、分权模式、集权与分权相结合模式三种类型，第三种模式又可根据侧重点不同分为相对集权和相对分散两种情况。集团化企业采用第三种模式时，一方面，集权管理要适度。过度集权虽然有利于对资金集中控制和统一调配，但会挫伤成员企业的积极性，阻碍成员企业的创新发展。适度集权则能够较好的处理集团母子公司间的财权分割，有利于统一管理、分级核算，协调发展。另一方面，要集权管理主要控制点。过度分权有利于充分调动成员企业的积极性，但是容易引起撇大家顾小家，削弱集团的资源聚集效应和整体经营优势。所以，在实际的操作中，要科学把握集权和分权的控制节点，做到集、分合理，运作规范，防止走向任何极端。

（二）完善财务组织结构和控制制度，实现统一管理

1．组织结构

集团企业应该建立在总会计师领导下的、对董事会负责的财务管理机构，并实行一定程度上的集权式财务管理，从而实现对整个集团财务全过程、全方位的统一管理。为了确保财务管理体制能够有效运行，集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革创新。要实行财务总监委派制，保证集团企业的财务会计政策制度在各成员公司能够得到有效的实施，积极推动集团企业的财务集中控制。

2．控制制度

建立完善的集团企业财务控制制度，是财务管理的要务，是有效实行财务控制的坚实基础。健全和落实财务控制制度，集团企业才能够自上而下、从总公司到分公司有效防止资产流失，实现资产保值增值，保证集团经济活动正常进行。因此，需要本着既有利于集权管理又不扼杀子公司的发展活力来制定并实施相关的控制制度。

3．统一管理

一要统一资金管理。集团化企业管理的核心内容是财务资金管理，随着现代快速安全网络建立和借助银行网络平台功能的提供，财务资金管理具备了向集团管理总部集中的各项基础。通过构建高效资金管理系统，加速集团化企业资金的高效运转，实现财务资金管理信息化，从而影响经营管理理念，提高经营决策层、提升风险管理能力，从而充分发挥资金的效能，规避财务风险。资金管理中心的主要职责是对资金实行“六统一”，即：统一贷款、统一使用、统一结算、统一还贷、统一调度、统一管理。二要全面预算管理。预算是财务管理的重要措施。现阶段有的集团化企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。全面预算管理就是集团企业的财务战略，它体现的其实就是集团企业的发展战略。实行全面预算管理，需要建立本集团财务信息网络系统。集团企业各成员公司将各项预算指标和执行预算情况录入财务信息网络系统，财务高管可以及时掌握各公司的经营规划，及时发现预算问题，根据需要随时调用财务预算信息，分析预算执行情况，指导调控财务决策。三要统一税收管理。为了保持集团企业的持续发展，确保各成员公司的正常经营，有条件的情况下可以建立集团内部统一的税收管理体系。通过调控成员公司的税负，把握市场机遇，促进集团企业整体经营的良性循环。

（三）加强集团企业财务信息化管理

1．财务人员需具备较高的信息敏感度

企业集团的财务人员要居安思危，时刻保持敏感的市场风险意识，及时收集和准确分析各成员公司的财务信息，为集团企业领导提供正确财务决策的依据，促进本集团提高市场占有率、降低成本以及注重投资回报。

2．建设集团公司信息化系统

由于新兴的集团型企业各公司之间缺乏统一信息发展规划，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成一个个信息孤岛。因此，要建设集团化公司内部信息系统，集团型财务管理信息不仅要为集团企业财务部门所掌握，同时其中的一些信息可以让相关管理部门所共享。部分财务人员因业务需要而分散到非财务部门工作，不但不能隶属于这些部门，而且要负责采集这个部门的收支信息并汇集到财务部门，以此保证财务部门对数据信息的控制分析及时、准确。

参考文献：

[1]董长青.浅析企业集团化财务管理模式.现代商业.2010(29).

[2]李剑峰.浅谈集团化财务管理.中国商界.2009(17).

[3]柴京涛.浅谈公司集团化财务管理存在的问题及对策.中国总会计师.2009(7).

[4]朱祥玉.集团化公司财务管理问题探究.财经与管理.2009(20).