家装公司营销方案

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家装公司营销方案范文第1篇

90％以上的新购房者都有过这样的经历：从拿到新房钥匙那天起，就开始找装修公司设计装修方案、跑建材市场买建材、跑商场买家居、跑商场买各种各样的家电，最后才能安心入住。这种消费方式往往要持续3到6个月的时间，期间还要解决家电家装中间的匹配问题，这种“恶梦般的经历”让消费者苦不堪言。

当“海尔家居家电一体化体验中心”001号的店牌在缤纷的礼花中被揭开时，海尔与百安居的老板认为，这预示的是中国的消费者从此告别了“装修如噩梦”的时代。

百安居&海尔 buy-a-set

在海尔家居家电一体化体验中心，消费者享受到的是百安居与海尔共同打造的“buy-a-set消费方案”。

所谓“buy-a-set消费方案”，直接的含义就是“整套购买”，这是一个家居家电一体化的消费形式，它来源于对消费者需求的把握。

由于生活节奏的加快，现代消费者无暇花费更多时间频繁往复奔波于建材城和家电卖场之间，而“buy-a-set”这种全新的消费方式化繁为简，消费者只需确定好装修和购买家居、家电的消费额度，再由专家拉出消费菜单，经消费者同意，剩下的全部工作统统交给“buy-a-set”设计师团队来完成，然后就可以高枕无忧，直接收获一个完美新家。

“buy-a-set消费方案”还可以匹配消费者的生活形态，协助消费者规划整体生活，提高了装修、家电配套的效率。

在体验中心，百安居向消费者展示了8种房型的设计方案，按照三室一厅、三室两厅、四室一厅、一室一厅等多种不同的房型，展出整套家电、整体厨房、家具地板、装修材料等用品。

消费者可以在“buy-a-set”的专业设计师指导下，根据自身的装修设计喜好、经济状况选择相应的家电家居整套方案。也可以根据居室及自身条件的限制选择个性化的装修方案。

■点评

合纵

目前来讲，产业链上下游厂商之间合作的模式在本土的家居卖场中也可以见到。北京的居然之家就是集家具建材市场、建材超市、家装设计中心、家居商场等多种业态于一体的大型品牌MALL。这已经被认为是一种有效而且成熟的营销方式。

但是上述的企业主要是建材上的整合，对于家居、家电一体化，百安居可以算开了先河。

实际上，海尔与百安居的结盟代表了一种相同平台上的合作关系，双方的合作的关键点是共赢，没有竞争使他们具备了传统意义上的合作基础。

双方的这种新型商务合作模式，就是在打破原有厂商业务边界的基础上，将固有的横向关系转化为纵向关系，将“整套装修”与“整套家电”两条服务链纳入到一条新的业务链中，共同为消费者量身定制一个整体家居解决方案，实现了“同一个地点、同一个时间、同一个团队”之下完成一个新家的愿望。

租赁式卖场与品牌厂商之间的合作关系非常值得称道，相比较来讲，同业态卖场之间就是“老死不相往来”。但是，这种强强联合、优势互补的品牌卖场间的合作已经在北京拉开了序幕。

居然之家五金涂料超市开进南集美，不但实现了业态的补充，强势品牌的捆绑也宣告原来的同业竞争对手走向合作，预示着家居行业合作共赢时代的来临。

居然之家&集美 1+1＞2

生意场上没有永远的伙伴，也没有永远的敌人，往往只有追求利益的厮杀声和讨价还价的休战期。伙伴可能因为利益冲突变成敌人，敌人也可能因为共同利益变成伙伴。

北京的家居卖场就有两位“皇帝”代言人唱着对台戏：“汉武大帝”陈宝国宣称“装房子我只来居然之家”，“乾隆皇帝”张铁林号召大家“买家具，去集美呀！”

如今，两位“皇帝”却联手唱了一出戏：南集美在30多万平方米的家具、建材版图中留下了近5000平方米的黄金宝地，挂上了“居然之家”的招牌，居然五金涂料超市名正言顺地开进了集美。

按照双方的计划，居然之家五金涂料超市将陆续开进集美定慧桥店和集美廊坊店，居然之家和集美品牌捆绑发展将成为一条主旋律贯穿在双方以后的经营管理中。

居然之家与集美撇开“门第”走到一起，在很多人看来有些不可思议，但双方却觉得两家“联姻”是浑然天成。营销界资深人士刘尘认为，此次联盟实际上建立在“相对错位”的基础之上。

居然之家多年来坚持走高端路线，而集美则相对大众化，因此两家基本上形成了错位经营。集美需要有优秀品牌进入市场作为力量补充，而居然之家五金涂料超市在北京市场是比较出色的，因此二者牵手，对企业、行业和消费者来说都有益处。并且，两个强势品牌也能为消费者带来更有力的服务保障，形成“1+1＞2的双保险效应”。

■点评

连横

与同行从竞争走向竞合，这种竞合关系在家居行业内造成的影响似乎更大。

产业链上下游企业之间的合作是非常常见的，而且在一种利益驱动下，它们之间的合作往往会达到不俗的效果。但是与竞争对手的合作就有些异样的味道，在排他型的利益驱动下，对手之间的合作就要找到可以相互弥补的方面。强势品牌的捆绑发展和错位经营更有利于发挥各自优势，形成更强劲的品牌合力，今后没有品牌的卖场将面临更大的生存压力。

刘尘认为，从松散、各自为政的单打独斗转向品牌之间的利益合作，预示着优势企业联合起来做大做强的时机已经成熟，并且将成为一种不可逆转的趋势。

企业之间的竞争最后必然要走向大联合，竞合是将来发展的必然趋势。这种强强联合能够带动和引导整个家居行业的健康有序发展，同时也有利于整个家居建材行业资源的有效配置和利用。

但是，这种竞合到最后势必还会有主辅之分，如果以家电卖场为前车之鉴，家居卖场的竞合显然不是终点，从竞合到整合，加居卖场还有很长的路要走。

■观察

苦练内家功

当“海尔家居家电一体化体验中心”001号的店牌在缤纷的礼花中被揭开时，海尔与百安居的老板认为，这是最完美的合作模式；居然之家和集美则认为，双方的竞合预示着家居行业合作共赢时代的来临；而散兵游勇灵活多变的经营方式也让各大家居卖场手足无措。

然而，这种标榜没有意义，中国的城镇化建设为家居建材行业打开了巨大的发展空间，但家居卖场企业要想实现可持续发展，还要在很多环节上苦练内功。

如今的家居卖场与过去搭棚叫卖的建材市场已经有了天壤之别，单是硬件设施就不可同日而语，比规模也成了卖场之间角逐的焦点。随着新农村建设的推进，为新农村人民的新生活提供一个低成本、广覆盖的建材流通网络，将是前所未有的机遇，但这首先需要家居卖场实现规模化发展来支撑。

在日益激烈的竞争中，企业的核心是人，企业的人才战略在未来发展中也显得至关重要。把员工打造成企业的品牌，让员工成功，这是一个企业成功的重要基础。人本的、科学的、民主的人才机制有助于营造良好的发展环境，家居卖场还需要在这一环节多下功夫。

目前家居卖场的跑马圈地是一种商业策略，但之后如何展开集约化经营是一个关键。消费者需求的提升对企业家的创新能力也提出了更高的要求，在节约、绿色、环保等方面也提出了新要求，因此家居卖场需要通过业态创新、管理创新、经营机制创新跟上市场的脚步。

家居建材行业整体在不断发展，企业之间的竞争方式也呈现出多元化，既有价格上的竞争，也有品牌、渠道上的竞争。因此，家居卖场企业需要在经营战略上坚定不移地走品牌化、连锁化的发展道路。精准的品牌定位、品牌形象的打造、品牌口碑的传播都是其成功扩张的动力。

在过去一年的时间里，“资本”一词在家居行业是大热门。融资、上市成了很多大型家居企业集团的近期计划。然而，“资本”的定义并不局限于资金，土地、技术、品牌、人才等都是企业的资本，在家居行业进入整合阶段时，谁更会“玩”这些资本，谁就能更好地玩转这个市场。

在各大家居超市、卖场的周围，还散布着以精装房、家装公司、设计师以及网络销售为代表的散兵游勇，他们并不存在规模上的优势，却也能利用机动灵活的特色与各大超市卖场形成有利的竞争。但是，这种散兵游勇由于缺乏品牌效应，因此在消费者心目中也难以占居稳固的位置。

散兵游勇 小而强大

在家居卖场掌舵人看来，精装房是首当其冲的敌人。如果开发商都交付精装房，老百姓就不用或可以少买建材，家居建材卖场的客源无疑会大量流失。这是各大家居建材卖场最不愿意看到的事情。

但是，从目前的情况来讲，消费者对精装房接受程度普遍不高。目前由于开发商素质良莠不齐，精装房在购房者的心目中还没有达到至高地位，消费者对精装房最直接的需要是以更高的诚信予以产品质量保证。

目前，家装公司已经从过去负责施工的“包工头”变成了掌握设计、采购、施工、验收等一揽子大权的“项目经理”，而一部分卖场开始选择家装公司进驻。

一方面，家居卖场希望依靠一些知名的家装公司品牌来聚集人气，以期有更大的客流量；而一些家装公司也依托大型家居卖场在消费者间的口碑将自己的家装品牌更好的树立出来。但是，愈演愈烈的家装集成严重影响了卖场内建材商的销售。

因此，家装公司又离开了大卖场这一渠道。无论是彻底清除家装公司的万家灯火装饰城，还是选择与家装公司相融共生的居然之家，都表明越来越多的卖场开始应对家装公司带来的压力。

第三类敌人是近两年才出现的网络销售。尽管这种从互联网上“攒”出来的小规模团购、集采很难成大气候，但对于产品正常的价格体系有很大干扰，有一部分消费者也被低价所吸引，不再到卖场里选购商品，因此分流了卖场的客源。

因此，各大卖场也开始进行各种渠道的开拓，网络销售也成为了必然选择。新开业的宏达丽泽建材商城就直接把网络销售与市场销售、生产厂家与直接消费者结合起来。整个卖场，每个商户都有ADSL，家家可以上网，家家都有网销人员，网民可以和销售人员直接小窗对话、砍价直至成交。

对于家装设计师，家居卖场老板认为很多设计师掌控了消费者的选择权，他们有的和家装公司联合起来整合上下游资源做集成，实力不容小视，但这类人是可以拉拢的。

■点评

各自为政

家装公司营销方案范文第2篇

汪艳夫妇并不特别了解互联网，但他们在媒体报道和微信朋友圈看到过“爱空间”的名字―2015年元旦开始正式营业的这家互联网家装公司，因为拿到了小米董事长雷军创办的顺为资本的6000万元A轮投资而为外人所知晓。

爱空间承诺的“每平米699元”“20天工期”等概念吸引了汪艳夫妇。不过，到体验店参观时，他们发现，爱空间提供的所谓3种风格的装修，使用的材料是一样的，只是颜色不同。

“标准化。”爱空间创始人陈炜对《第一财经周刊》解释道，这也是其能降低价格、缩短工期的关键。在他看来，传统的家装公司是用更多的选择、更丰富的产品来满足客户不确定的需求。而正是这些不确定的需求，使得家装公司虽然数量众多，但是普遍规模不大，效率低下，提供的价格也容易出现虚高，消费者满意度很难保证。“我们能不能反其道而行之，用最少的选择完成装修，把装修变成标准化的？”

陈炜在整体家装公司博洛尼工作过7年，那时，他就曾提出过一个“明日之家”的整体精装想法：以核心公寓户型为标准，搭建一个框架，按一定尺寸完全约定好各个环节，到了现场，大部分家居建材只需要组装即可使用，这样，在保证质量的同时能够将工期大大缩短。2010年，陈炜离开博洛尼，创办了空间易家装饰装修有限公司，这一想法也被延续下来，这家公司面向企业提供整体精装服务。2014年，陈炜将目标客户群体转向普通家庭。

中国建筑装饰行业协会官方数据显示，2014年，中国建筑装饰行业产值已达3万亿元，从业公司近15万家。2015年，行业总规模有望增至3.8万亿元。而在这个市场中，家装份额占到50%。

面对个人用户，陈炜最初的设想是，不做自营，输出品牌和供应链。他设计好一套标准化的装修方案，所有的建材都固定一个品牌，只提供两到三个不同的颜色可供选择，按面积固定价格，施工期间不再另外收费。

他将产品放在天猫上进行试卖，每平米899元，工期60天。虽然这样的性价比已经明显优于同行，但是结果不尽如人意，2个月只成交了4单。“我们分析背后原因，一是没有感动用户，二是没有超越用户预期。”

后来，陈炜找到了雷军。对方建议，将定价缩减到699元，工期缩至20天。这意味着，爱空间的毛利率被压缩至10%，要想在如此低的毛利率下保持盈利，需要极大地提高运营效率，控制成本。

699元、20天的概念就像小米手机所强调的“性价比”一样，能够给用户直观的冲击。陈炜从原有公司抽调人手，招募合伙人，成立了新的公司“爱空间”。

陈炜在家装行业10余年的经历，帮助爱空间很快与博洛尼、大自然、马可波罗等供应商达成采购协议。由于装修选材统一，大批量采购，再加上以套餐形式售卖，保护了厂家原有的价格体系，爱空间能够获得比商更优惠的价格。

采购来的材料存放在公司位于北京郊区大兴的仓库里，这个8000平方米的仓库可以存放500个订单的材料。施工期间，再由专车分4次运送到施工现场。

即使有了标准的产品和方案，要保证施工的统一质量，更关键的还是工人。传统家装公司通常在接单后转包给装修队，装修队又分包给包工头，多层分包的结果是价格被抬高，且质量无法保证。陈炜决定雇佣自有工人，在郊区建立工人基地，提供食宿和培训。

自有工人的优点是能够统一调配，节约工时。传统家装一个客户需要100个人工左右（一人一天为1个人工），而爱空间只需要66个人工，其缺点是管理成本高，但“我们不分包，少了中间工序，管理成本增加了，没有分包费，总成本增加得并不多。”陈炜说。

至于如何保证工期，爱空间延续了“明日之家”的工厂化思路，使用标准尺寸拼装。比如传统的方式安装内门，需要先装完墙壁、测量门框大小，下单给工厂，制作完毕后再运送安装。而爱空间的门都是一个尺寸，装修时门框大小都是固定的，门已经提前存放在仓库里，只需按照工期送到现场即可安装。

因为有了顺为资本的投资，以及互联网的传播，没有做过任何传统营销的爱空间，到今年8月底已经签约2800单，其中1000户已经完成装修。“普通的家装公司获取一个客户平均要花8000元钱，而我们几乎不需要花钱。”陈炜说。爱空间接下来的目标是，到年底单月开工量达到1000套，明年达到2000套。

爱空间还计划将市场扩展到更多城市。今年6月，它启动“城市合伙人”招募，计划在全国招募150个城市合伙人，以合资公司的方式开展当地业务。

随着订单规模的迅速扩大，如何保持较高的效率以及较低的成本，是爱空间面临的现实问题。它现在拥有1200名工人，60多名项目经理，仍在扩招。按照陈炜的计算，月订单达到1000单时，需要2000名工人。

管理庞大的工人团队，以及正在建立的城市团队，靠人力是无法完成的。为此，爱空间组建了一个50人的信息部门，其创建的企业管理系统涵盖了所有的订单、交易、材料、工人信息，项目经理使用系统管理工人，工人在手机上接单工作，而客户也能在App内与项目经理沟通，实时了解装修进展。

事实上，与爱空间类似的互联网家装公司已经大量涌现，比如柚子装修、绿豆装修等，它们中有的提出了更低的价格、更短的工时。“现在的竞争是产品，很快会进入同质化阶段；第二个阶段是系统的竞争，只有系统的保障才能把业务做到1000单；终极竞争是工人，客户体验依赖于工人。”陈炜说。

不过，标准化装修虽然能满足大部分客户的最基本需求，却失去了一些个性。爱空间的很多客户也都会提出各种不同要求。但目前，公司能满足的仅限于简单的贴壁纸、增加橱柜等小范围的“个性”。

家装公司营销方案范文第3篇

2015年以来，随着移动互联技术被大量应用到运营和管理环节中，家电销售渠道在多元化的基础上，不同渠道间的营销界限却越来越模糊，各渠道看似都在独立运营，但应用了移动互联技术之后，原本被固化在线上或者线下某个渠道才能实现的销售，却变得被无限扩展，可想象的空间也越来越大，O2O融合较为深度，使得营销无处不在，无处不营销成为现实。

渠道o边界

线上线下从竞争到竞合再到无边界，未来的营销将是全渠道模式，O2O只不过是一个从传统零售到电商再到全渠道营销的过渡阶段。

先看传统零售。我们的传统零售发展比较缓慢，管理等方面比较落后，这个是行业事实。因此，电子商务最先冲击的就是百货和超市。而建材广场之所以受到电商的影响不是那么明显，主要是其个性化的东西比较多。

数字化升级后的门店对消费者的辐射半径大大提升，对店面的面积和体验需求加强了，但店面数量密度会大幅缩减。交通与停车便捷性好，距离稍远客户能接受，商家租金成本低，价格也更有竞争力。

再看电子商务。目前，电子商务的红利已经从流量的红利转为价值的红利。在流量红利期，消费者在网上购物的需求主要集中在实惠、便捷。因此，在这个阶段，流量、爆款、特价成了电子商务的致胜法器。在这一阶段的众多淘品牌，就是依托大平台的运营规则诞生的。但随着流量成本的提高，刷单难度的增大，电子商务的流量红利消失，盈利成了大问题。这时候，电商公司非常想走向线下，做非标准品的营销，提高毛利。但是因为网络无法更好地诠释服务、体验、设计、解决方案等，也无法整合全国范围的物流仓储和服务等，成为电商公司向线下发展的障碍。目前，天猫和京东的客户流失量非常大，而他们流失的往往就是高端客户，是那些非常在乎服务和价值的客户。

在价值红利期，个性化、服务和体验成为消费者购物的核心诉求，上门服务、体验、设计、解决方案，这些非标准品的营销手段成了电商价值红利期的必备。虽然传统店面有很多本地的物流仓储等重资产，当专业度高的垂直类网站将这些传统领域的重资产内容整合之后，不贪图大而全，在专业领域内做到极致，才能够满足本地追求价值消费者的需求，收获电商的价值红利。同理，在互联网的2.0时代，与天猫和京东功能大而全不同的垂直类网站正在逐渐放大其专业功能，异军突起，并分流了天猫和京东的流量。例如小红书、每日优鲜等垂直平台。

因此，如果用流量红利的方式运作价值红利的事情，就会遇到瓶颈。例如，今年红星美凯龙和居然之家都在做团购的营销。但是做了一年之后发现，商家因为无法盈利都不跟了。这就是因为，红星美凯龙和居然之家的目标消费者属于中高端、追求价值的客户。而团购的目标消费群是中低端、追求性价比的客户。红星美凯龙和居然之家的做法说明，线下的零售商家都在希望转型，但是却找不到好的办法。同样，那些大而全的平台在收购了垂直类网站之后，发展的都并不理想。例如，苏宁易购收购的红孩子之后，红孩子的竞争力降低了。

目前很多商家都提出转型的诉求。但是怎么转却成了难题。某互联网公司在为传统零售店面做转型辅导的时候发现，很多传统商户组织活动都是非常好的，但是让他们拿出一个方案却没有。很多骨干都是靠着经验和人脉与客户合作，也就是说，将营销系统化是传统商家的短板。可以说，传统商家转型的瓶颈主要是意识和理念，要从运营思维转到用户思维。互联网营销手段作为一种工具，加上用户思维，可以知道消费者到底需要什么产品，什么服务。很多商家目前转型缺乏一个方向，需求品牌商做一个有一定高度的引导。品牌商可以拿出一个标准方案或者模板，能够为合作的商家做转型升级的辅导，引导全国各地的商家能够迅速与互联网结合，实现转型升级。

当然，家电产品作为标准化程度和品牌集中度都非常高的品类，在线上有两个发展路径，一是常规产品靠天猫和京东保证一定的销售量；二是依附于如家装建材等品类之上，实现在垂直类平台上的发展。

推广无边界

由移动互联带动的自媒体和社交媒体正在日新月异，成为推动渠道去边界化的幕后推手。自媒体和社交媒体组成的信息闭环正在与线上线下融合后的销售闭环联合，让营销边界更加模糊化。例如，一个专业的文案被制作完成之后，在微信、头条等自媒体上，被消费者阅读。其中夹带的商业信息可以通过链接将消费者引流到相关有销售功能的网站。同样，百度搜索和老客户推荐，也是门店实现营销推广信息流闭环的组成部分。老客户的体验好了，可以将向需求的朋友转发微信服务号，形成了推广的闭环，不但可以带来很多的流量，而且这部分客户的成交率是非常高的。

这期间，自媒体从制作到传播是一个信息的闭环。自媒体和社交媒体的作用仍旧在传播功能上，试图将传播与销售产品的作用模糊化或者相互融合，都没有取得成功。以微信为例。当微信有了几个亿的注册用户之后，腾讯就试图将微信转化为一个可以销售产品的平台，并针对后台端口做了大量研发，如为商户开发部分销售的功能。但是，经过近两年的发展，微信搭载销售职能并没有被网民认可，就连那些利用微信朋友圈做微商的人也大多被朋友拉黑，腾讯的这一尝试以完败告终。因为，微信真正的价值在于后台能够根据大数据，细分出不同的客户类型，与商业无缝对接。

在传统模式中，读者是通过去搜索来获取内容。因此，媒体自己不但要制作内容，还要主动去投广告获得更多的读者，让自己形成一个平台。新媒体让传播的门槛降低的同时，在强大的技术背景下，已经做到了千人前面。内容从搜索变成了推送，你看到的内容都是你需要的。只要内容足够好，新媒体平台就将你的内容直接推送给相关的读者。因此，内容制作者自己可以只负责做好内容，媒体平台负责传播工作。好的内容还可以与商业结合，将读者转到自己的平台，转化为客户，转化为效益。

渠道无边界与垂直类平台

在消费升级之后，垂直类网站的专业性和服务价值是无可替代的。因为淘宝和京东不可能垄断所有的市场，这就为垂直类网站提供了生存和发展的机会。例如，土巴兔和贝贝网，就是抓住了特定人群的消费需求，提供了适合这类人群需要的产品和服务，并在专业度上做到极致，获得相应的市场份额。

但是，类似土巴兔、齐家网的模式也只是互联网家装O2O模式的过度阶段而已，他们都只是抓住了消费端，做的只是信息的倒卖，并没有充分地整合产业链B端的下游装修公司这部分。即利用推广吸引消费者，再将这些网络订单以批发的方式卖给家装公司而已。而家装公司在拿到这些低价的订单之后，施工的质量并不高，土巴兔并不能深入到后期服务过程的监管，因此，这类订单的售后问题频发。消费者的投诉主要集中在使用期出现了问题没人管。因此，如果土巴兔能够整合下游的装修公司和主材的供应商，对装修过程中的各个环节做监管，有效地提高施工和服务的质量，才能赢得中高端客户的心。正是因为这类网站只能抓住消费端，不能深入整合产业链下游的B端客户，很容易被抄袭或模仿，因此其风险也是非常大的。对于这类家装垂直类的网站，深度整合下游的家装公司，实现合作和资源互补，才是其核心的竞争力所在，才能成为家装行业真正的颠覆者。同样，国美和苏宁因为体系过于庞大，也很难在垂直类领域内有大的作为。红星美凯龙投入巨资的转型也是前途未卜。红星美凯龙原本的房东类经营模式，想一下子向细节类运营做转型，难度是非常大的。

当然，越是专业性的垂直类网站，对专业度的要求就越高。在一个专业的垂直类平台上，媒体、供应商、服务商各司其职，持续、创造性地为这个平台提供专业的内容。例如，厨卫类平台内容制作的人员，细分到每一类产品都有专业的研究，净水、烟灶、热水系统等，都要细分，做好聚焦。当无数个聚焦点集合到一个平台上之后，打造出了这个平台的专业度和纵深度，这就是价值红利。

家装公司营销方案范文第4篇

去年4月，立维腾与科宝博洛尼达成合作并正式向中国市场DHC“智寓”家居控制系统以此拉开了美国立维腾全面进军国内智能家居市场的序幕。经过一年多市场的市场布局，针对“智寓”收获了怎样的市场反响?以及设计师渠道在智能家居市场拓展中的成效等问题，本刊记者在广州国际建筑电气展现场采访了立维腾中国团队。

记者：本次广州建筑电气展汇集了众多国内外的智能家居品牌和产品，立维腾此次参展的看点主要集中在哪些方面?

邓子文：众所周知，立维腾拥有不同种类且丰富的产品线，如布线、配线的应用、能源管理等等。在此次光亚展上，立维腾也重点推出一些新产品和系统解决方案，我们在美国总部已经将原先的灯光部门整合成为灯光能源解决方案部。

这次我们的重点主要是围绕在智能化产品方面，例如报警器平布概念、无线感应器等，在智能家居平台的基础上，重点突出了酒店客房控制系统，从各个方面来完善立维腾的产品生产线。相比较于国内的同类企业，我们更侧重于产品线的衍生和创新，从而不断带给客户全新的体验。

记者：去年4月，立维腾宣布DHC“智寓”家居控制系统登陆中国市场，也以此拉开了美国立维腾全面进军国内智能家居市场的序幕。经过一年多的发展，目前”智寓”系统的市场反响情况如何?

邓子文：在目前的家装市场上，伴随着对精装房需求逐年增加的总体趋势，房地产开发商在此方面的需求也随之呈现扩大化趋势。

立维腾自从去年4月份推出DHC“智寓”家居控制系统并登陆中国市场以来，到目前为止，在市场上取得了超乎想象的整体效果，在全国各地已经成功安装DHC家居控制系统的楼盘案例达几十家，其中就包括北京非常知名的“国奥村”项目。

刘钢：此外，通过不断的宣传，今年下半年我们将还有很多的项目，现在立维腾也同很多国内一线房地产开发商建立了紧密的战略合作关系，开展样板项目建设。在一些大的项目上，我们参考样板间与开发商一起共同探讨，从而利于今后产品的研发和选用。

记者：随着iPad风靡国内市场，在其平台基础上的控制软件研发也同样为国内外智能家居企业所关注；与此同时，越来越多的影音集成商也开始将目光投向智能家居，他们更加重视系统的集成影音能力。对于这些智能家居市场出现的新变化与新契机，立维腾是会有具体的产品线延伸计划?还是会做好相应的系统融合工作?

邓子文：据了解，在国内智能家居市场当中，大部分企业并不具备全系的产品线延伸，有些专注于智能家居，有的则专注于灯光控制或是影音方面，在整个产品线里完全围绕电子领域的不是很多。

实际上，我们主要根据的公司整个战略规划来行进市场扩展的，而不是盲目的追随：在公司今年的经营策略中，主要围绕两个方面，一方面，以客户为中心，另一方面，以市场为中心。

众所周知，客户有来自不同的群体，有的需要终端控制产品，有些倾向选择灯光系统，当然也有看重行业解决方案，商业建筑应用等等，在这样的情况下，比如在智能家居领域，我们会根据精装房的客户需求来制定相应的解决方案。总之，会因客户情况的差异，提出自己独特而有针对性的解决方案。

记者：在去年立维腾宣布DHC“智寓”上市的同时，立维腾与科宝博洛尼的渠道网络合作也全面展开，目前这一合作的收效情况如何?您如何看待设计师在智能家居推广过程中发挥的作用?

邓子文：除了和开发商寻求项目合作外，我们也在与博洛尼等家装公司建立渠道合作关系，并通过在媒体宣传、网络合作的方式，来提升立维腾的品牌形象，例如我们近期在央视做的一套电视节目：“智能改变生活”，主要围绕谈论智能家居该如何运用。

众所周知，掌握业主第一手信息并与业主进行深度交流的都是设计师群体，无论是房屋的整体风格，还是产品的选用上，设计师会从他们的专业方面能给业主更多的建议，在取信度上，相比较集成商和一些其他的渠道更具有明显的优势。

刘钢：就以卖一个开关为例，有了设计师的指引，它可能会从家装的风格上、整体美观布局的角度来推荐给客户，而我们可能从产品的功能、设计元素上来进行推销，相比较而言，前者往往会起到事半功倍的效果。所以说设计师在整个智能家居的产品推广过程中起到至关重要的作用，下一步我们也会更加侧重于加强和一些家装公司的设计师群体建立合作伙伴的关系。

记者：除了与博洛尼进行渠道网络合作以外，立维腾在DHC“智寓”家居控制系统的市场推广工作中，是否将建立覆盖区域市场的经销商渠道体系?立维腾在选择区域合作伙伴方面主要看重哪些因素?

钱进：在DHC“智寓”家居控制系统的市场推广工作中，我们和一些开发商建立了良好的合作关系，他们在产品的样板间的渠道上能够更好的展示智能家居的整体实效感，给客户带来视觉和感受方面的有力体验，此外，我们也需要一些市场经销商来从销售渠道上来做深层次的产品销售。二者结合，共同推动前进。

在立维腾的合作伙伴方面，现在很多商家都注重于体验式营销解决方案，那么，开发商在此方面就要具有相应的样板间来供客户来体验，感受在安装后产品的真实效果，有这个体验的过程，才能从整体上提升产品的知名度和楼盘的档次。

家装公司营销方案范文第5篇

近年来，零售业市场弥漫着浓浓的硝烟味，我们建材行业也不例外。如何在激烈的市场竞争中谋得一席之地正成为每个企业面临的严峻考验。俗话说，有需求就有市场。因此，我们湘潭天力首先从市场调研做起，从走市场、发问卷，查资料做起，全面分析了本区域内对PP-R水管的需求情况，并明确了市场定位，避免了营销工作的盲目性。

二、明确营销思路，为营销工作指明航向

根据市场分析结果和其他品牌水管在湘潭市场的销售状况，我们侧重于“品牌,广告，分销''三大营销手段，幷树立全员营销理念，将““营销生活化，生活营销化”体现在工作的方方面面；

三、重拳出击，开辟销售渠道

谈到业务拓展，品牌建设，当然离不开渠道建设。产品要通过渠道才能顺利流到消费者的手中。再好的产品，如果没有好的渠道，就难以实现自身的价值。作为一项重要的市场资源，渠道决定着产品是否能真正打入市场。针对这个情况，去年年底，湘潭天力成立了营销部，建立了自己的业务团队。对湘潭市场进行区域划分，分地段分区域由专人业务代表负责，进行地毯式收索，在大家的共同努力下，开发了30余家分销商，初步建成一个湘潭的销售网络。去年我们分销商的销售额是33万元，今年截至到11月，我们分销商的销售额已达120万元，较去年增加100余万，目前，我营销部还在积极开拓下游销售渠道，进一步畅通销售渠道，力争占据更多的市场份额。

四、加大宣传推广力度，扩大影响力

为进一步扩大PP-R水管的影响力，我营销部结合市场需求，制定了专门的宣传推广方案，如针对分销商做了两次活动促销、小区墙体广告与经销商店招广告等措施，以期进一步提高营销业绩。同时配合水工大力推荐天力，我们还开展了替水工试压工作，给水工补贴。制定了高于竞争对手的补贴政策，极大的调动了水工们的积极性。