组织管理创新论文
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组织管理创新论文范文第1篇
现代企业创新涵盖诸多方面，但主要不外乎制度、组织、管理、技术与市场，本文试图从组织结构这方面，探讨和分析直线制组织的兴衰和对经典组织设置原则的质疑，寻找出企业组织创新的理论依据与方向，同时对未来企业组织的创新作一个大胆的构想。
一、直线制组织结构的兴衰
今天，直线制组织结构形式的名声是如此之坏，已经很少有人记得它曾被认为是一项伟大的组织结构创新。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力，直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。起初它是作为组织政府活动的一种制度，以后逐渐被大企业和各种类型大型组织所采用。
19世纪后期，当直线制组织结构在西方社会开始扩散时，马克斯?韦伯(MaxWeber)对它进行了系统的研究，他发现直线制组织是可能有效率的系统，但同时也是对他所珍受的基本自由的一种威胁。韦伯预言直线制组织结构必将因其更高的效率而成功，直线制组织结构就其运作的准确性、严格性和可靠性而言，超过所有其他管理组织形式。
如果韦伯知道的话，他一定会对这个预言的准确性感到吃惊，甚至恐惧。
在过去100年中，大量直线制组织结构在零售业、制造业和服务业中取代大型家庭企业，使社会面貌发生了显著的变化。许多非营利组织，都采用了直线制组织结构，甚至家庭业主也已经向直线制组织结构形式靠近。
直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。它的组织力量推动了钢铁、化工和汽车工业初期的快速增长。
尽管有这些成功，人们对直线制组织的偏爱正在下降。正如在许多其他生活领域中的情形一样，昔日带来巨大成功的东西今日却成为局限。忽然之间，每个人都认识到直线制组织结构正在阻碍着我们前进的速度，使我们的组织仍旧以内部为中心，而且缺乏创造力。现在是对直线制组织结构质疑的时候了，它成功的基础是什么?为什么现实的用处没有过去那么大?我们可以对它做些什么?可以替代直线制组织结构的其他组织形式有哪些?
(一)直线制组织结构为什么能取胜?
直线制组织结构取得显著地位的原因是它符合工业时代的许多需求。通过减少极端滥用权力的情况和为任何个人都难以理解的复杂任务提供一个理性的管理方法，直线制组织结构进一步加强了等级制度的效力。让我们更进一步看看它为什么会如此有效。社会学家们一致认为直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：
1?一条指挥的等级链
2?根据职能进行专业化分工
3?包含权利和责任的一贯性政策
4?每项工作的标准化程序
所有这些特征都包括在韦伯最初的描述中。另外，增加一条弗里德?艾莫里（FredEmerly）建议的直线制组织结构的运作原则：所有工作协调都由上级进行。
1．一条等级链指挥
直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。本世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。
建立一个明确的指挥链条是使普通企业中大型团体有条不斋地开展工作的有力措施。通过为每一项可能的决策给予明确的职责、权威和追究后果这种方法，指挥链消除了潜在的冲突。指挥链中的每一位管理者在一项任务或职责上都有绝对的权力，因而必须承担相应的责任。这就极大地简化了老板确保组织执行命令的工作。
在此之前的专制制度的局限性：没有明确指挥链的专制组织在一百人左右时就会失去控制。许多企业家由于扮演“工匠企业家”的角色而落入这个陷井。这种“工匠企业家”就像一名拥有许多助手的能工巧匠那样维持对一个不断成长的组织的控制。他不是建立一个有效的指挥链条，而是试图无处不在地为一大群助手们作出所有决策。
这种企业家可能把他的经营中的起伏解释为市场中的变化，但事实上他们是受到了直线制组织之前的专制制度的局限性的影响。只要这种企业家继续做一名绝对统治者，他就无法超越单独一名、无处不在的管理者所能熟悉和管理的经营范围。有些被工匠角色所困的企业家虽然任命下属管理者，但是由于不断这些管理者的命令，这些企业家没有尊重他们自己建立的指挥链条，因而剥夺了下属管理者的权力。造成下属管理者角色不清甚至角色失败。
2．根据职能进行专业化分工
直线制组织通过劳动力的专业化分工，取得了有效成绩。直线制组织结构是将组织的总任务分成一系列精选的专业或功能。每次功能就是给定的专业，以完成一组选出的任务，并利用一定的装备来完成这些任务。上司下达命令分配任务，以这种方式，所有部分汇总成一个连贯的整体。
借助于专业化分工、各类工程师们可以精确研究在生产过程的每一进程中效率下降的原因，从而他们可以设计出完善的设备和合理的程序，以提高产量。推销员完善推销技巧；财务专家们利用日益成熟的方法，经营变化快收益高的业务。总之，专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。
在直线制组织结构的专业化分工以前，每个工匠学习整个工艺过程的技术，并且从头至尾地做每一项工作。当然手工生产常常能令人满意，并有一定的艺术价值。然而，在工业革命时期手工生产阻碍了机械化生产的发展，而专业化分工和劳动分工使大规模的机械化生产成为可能。当组织由于手工生产方式变成劳动分工时，直线组织结构实行的严格的等级制度，打破了这种传统的工匠式企业的组织形式，并对组织的一些规则和程序作了改革和创新。
通过使人们集中致力于组织工作中每一个小的改进，专业化分工能有助于组织智慧的更好的发挥。由于有了众多各类专家，在他或她擅长的领域，组织可以动用巨大的智力力量和创造力，来承担每一项困难业务。
3．一贯性书面规则和政策
直线制组织结构的组织是通过一贯性的书面规则和政策来管理的，这些规则和政策由公司(不管是盈利还是非盈利公司)董事会和管理部门制定。这些规则限定了雇员和管理人员的职责和权力，最基本的规则涉及到谁有权下命令，命令下给谁。
在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。
直线组制组织结构中的书面政策规则保障雇员被雇佣时的固定工资，在某些情况下，对长期服务的，甚至给笔养老金。这些补偿方式与封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等级水平，从农奴到地主，在他的领地内经常只得到该行动的一部分，然而是微不足道的。
有关职责与权力的书面规则，部分地弥补指挥链中最差的部分，这种弥补是在监督和中间管理层次上，通过减少哪怕是很小的潜在的专制权力来实现的。训导雇员的监督只拥有很明确的限定权力，即授予他们一定程度的权力，又约束他们的武断行为。
4．每一项工作的标准化程序
在直线制组织结构形式中，规范雇员如何工作的固定程序有时甚至达到令人惊讶的地步。工程师弗雷德里克?泰罗(FrederickTaylor)由于其在本世纪初的工作而被称为科学管理之父。他记录下工厂里多产工人的每一个动作、然后教给其他做同一种工作的工人，使其按完全相同的动作工作。这种对确定程序的依赖性与那种“跟着感觉走”制度形成了鲜明的对比。“跟着感觉走”是企业刚创办时的特征，甚至于是封建君主和其权臣的随意和个人兴致。
作为正式文件记录而保存的统一规则和程序，由于对过去经验的粗略总结而增加了组织的知识。明文规定的规则和程序通过频繁的人员流动，使得要学习的行为标准化，进而扩大了指挥的权力。主要不与现行规则冲突并可以成文，那么修改是允许的。标准化程序可以使组织中某一部分获得的经验教训在更大的范围内起作用，并用克服那种对更有效的工作方式的非理性抵制。
(二)为什么直线制组织结构形式不灵了?
世界不再需要直线制组织结构。当代的各种挑战需要有生气，充满智慧的组织。直线制组织结构形式对那些带有早期工业革命特征的某些重复性工作曾是有效的。但现在已经不怎么有效了，因为其规则和程序常常与要求工人进一步增加组织智慧的那些原则背道而驰。这些原则包括责任确定和指导自己的工作，有责任与别人协调，以及从上司的权力向“顾客”的权力转移。
1．从非熟练工人到知识工作者
越来越多的工作是技术性或基于知识上的。工厂不再需要众多熟练的流水线工人。越来越多岗位上的工人不再需要技术知识和培训。另外，生产性组织中的绝大多数工作并不是在工厂里。大多数“生产性工作在功能上表现为营销、设计、加工工程、技术分析、会计和管理，而这些职能，是需要专业技能和大量知识的。这种向知识工作者转变的趋势也出现在服务业、非营利组织和政府中。
非熟练工作知识工作
枯燥重复性任务创新和关心
图1工作实质的改变个人工作团队工作
职能性工作项目性工作
单一技能多技能
上司权力顾客权力
上级协调同事协调
知识工作，包括信息收集、发挥创造力、实验、发现、以及新知识与更大系统的统一，其本质意味着上司不能像对挖掘工或从前流水线工人那样对知识工作者发号施令。
如果知识工作者果真有水平，那么他们很快就会在他们正在做的具体项目上比他们的上司了解得更多。知识工作包含更多的自我引导和团队工作，而远处上司的遥控指挥会起阻碍作用。当我们超越直线制组织结构形式时，我们就会找到新的组织方法可使所有工作成为知识工作，调动每个人的智力和协作能力，从而以不断变化的方式实现共同的目标。
2．从重复性任务到创新和关心
自从工匠生产消失之后，管理部门一直负责组织工人从事严密而枯燥的.高效的工作，这意味着管理既在激发雇员的才能又在限制雇员的能力和潜力。现在适合于直线制组织结构管理的简单重复性工作正在争剧减少，机器可以完成更多的机械性工作，而剩下的工作需要创造性和灵活性。因此领导者的工作更多的是围绕一个共同梦想激发众人的才智。
当机器越来越先进时，剩下的工作将是哪些类型呢?人类干什么工作可以远胜机器?以致在可预见的未来，人类将从事这类工作。
人比机器更有创新能力，能在易变和不完全确定的系统中更好地发现新的可能发生的情况，并知道如何去做。在某种意义上说，创新包括一名有创造力的推销员发现顾客的真正需要，并且调整系统来满足它，包括质量行动小组成员作出一个直觉的行动，这个行动所揭示问题的真正起因，达到了定量分析的程度。创新还包括这样的企业家，他知道如何利用公司资产得到更多的收并进而提供更多的工作机会。
另一个显然不可替代的人类天赋是关心，当越来越多的工作变成服务时，关心别人变得日益重要。好的推销员能留住顾客，因为顾客能感到他的真诚的关心；好的领导传播创业者的热情，这些热情出自内在的价值观，则这些价值观是人人可以接受的。当下属感到领导者关心他们，关心集体的成功，并且关心他的相互奉献时，领志者就会得到拥护。
直线制组织结构的规则禁止关心，尤其是禁止将行动建立在个人珍惜的内在价值观上，而是建立在对上司的严格服从和忠诚上。
关心如同创新一样，必须来自内心：我们不能命令人们开动脑筋。当人们有理由去关心，当他们作为更大整体的的一部分，并且认为他们手头的工作符合他们广泛的兴趣时，他们就会开动脑筋。直线制组织结构过于专制和过于依赖规则，因而不能激励和运用产生创新和关心的智慧。由于直线制组织结构的规则抑制了创新和关心，因而也抑制了现代工作的本质。
3．教育、创新和关心
托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服从准时、久坐和重复工作的能力。在工业化时代年期，忍受枯燥乏味的能力是关键生存技巧。尽管教育已经有所改善，但直线制组织结构在训练一般工作创新，团队工作，关心方面几乎什么也没有做，而这些方面是现代工作的重要构成。
数年来企业在创造力和创新方面进行了有效的培训，但是这些学习一般都是弥补性的，他们致力于修复教育破坏的东西，现在我们需要这样一个教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在团队工作方面作训练。
我们现行的许多教育条件不仅阻碍创新，同时也损害人的关心才能，以及将全部身心投入到工作中的热情。从事自己关心的事的人总是积极主动的，他们没能遵从教学计划，而总是提出许多问题、他们帮助同学而不只是考虑自己。许多学校在教育孩子关心别人和尊重别人方面取得了进步，但对待师生仍然采取直线制组织结构的作风。他们被迫完成规定的程序，而不是创造性地追求目标。
4．从职能性工作到项目工作
当知识工作者从静态工作转向解决一系列问题或捕捉时机时，他们将工作组织成项目。在这个复杂的领域里，每个项目通常都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展一起学习。不久，各职能部门的上司就会远离工作而无法为团队决策。从而控制权便从直线制组织结构的职能部门转移到项目小组。
专业化仍将是每个复杂组织的至关重要的部分。但是在一个复杂的领域，各种问题的相互内在联系，越来越多的工作将需要把各专业人士的观点和活动统一起来，而由这些专家全部完成的工作将会越来越少。因此，每个雇员将必须是一名专业人士，同时又是一名通才。
5．从单一技能到多重技能
正如弗德?爱莫瑞(FredEmery)指出的那样，如果一个系统没有留有余地，以便在计划出现差错时提供后备力量的话，那么这个系统就不会存在。直线制组织结构依靠额外人员，该系统是留有安全余地的。由于顾客订购预料之外的不同产品而造成某种额外工作时，直线制组织结构有正好适合这种工作的额外人员，否则，顾客的要求就无法得到满足。这种限定技能和额外人员系统，开支很大而且缺乏灵活性。
工人组织和管理层之间的直线制组织结构关系，阻碍了多重技能的发展，因为这种关系死守繁多的合同般限定的工作划分。而如有宽松的工作划分和通过交叉培训雇员，就能培养一支更具灵活性的员工队伍，从而提高了土气、速度和效率。
6．权力从上司转移到顾客
要使一个组织反应迅速，那么顾客的意愿就必须能够对做工作的人有很强的影响力。但是,通过上司传递这类信息是太慢了，再说，顾客表达要求时，上司可能不在。
这类思想不仅适用于外部顾客，也适用于内部顾客。在一个快速的世界里如果一个系统的内部，顾客不能及时而灵活地得到所需要的东西，那么这传统就不能够及时而灵活地服务于外部顾客。选择不同供应者的自由，使得内部顾客享有与真正顾客一样的权力―可以接受，也可以拒绝。一旦内部顾客享有这样权力，那些内部供应者的注意力就从取悦上司转变为赢得顾客。如果他们拥有顾客，上司会感到很高兴。如果没有顾客，最好另谋高就。
7．从上级协调到同伴协调
显然，我们需要一个新的协调和调节系统。在直线制组织结构系统中，雇员没有责任协调同一层次的工作。这种协调是他们上司的事。他们只需干好本职工作。这不必为大的方面操心，否则将被认为是傲慢放肆，工作如何协调成一个整体是高级管理者的事，跨职能问题是由可以解决问题的那一级管理层负责的。当协调由上司负责时，跨职能与同伴之间水平的沟通是歧视为浪费时间，或者篡夺上司的权威。
在后直线制组织结构的组织中，职能部门甚至业务部门之间的协调大部分由团队进行。例如矩阵组织。来自各个职能部门的员工在一个小组共同工作，他们进行市场调研，确定每件产品的成本，应具备什么特色，外观应该如何，以及它应该如何工作。后果是：开发时间更短，质量更高，成本更低。
现实已经变得复杂和多维化，没有一种将组织分解成指挥链的方法可以成功地面对所的有挑战。因此，整合是通过同级水平组织沟通实现的，而不是通过直线制的组织结构。因为第一个主要的过程都跨越组织的界限，所以需要大量的的跨职能沟通，总经理没有足够功夫做传递信息的工作。另外，沟通中的信息失真是难以避免的。
二、经典的组织设计原则质疑
在进行传统科层组织设计方面，已形成了一些经典的设计原则，被认为是在组织设计时必须遵循的。但是，这些组织原则并不像古典组织理论家的所认为的那样完美和符合逻辑，而是存在诸多有待进一步认识的问题。质疑这些原则可以为进一步的组织创新提供理论依据。
1.分工原则
分工原则是组织设计的第一个原则，分工的思想源于亚当?斯密的劳动分工，它是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤，也就是说，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。经典的分工原则认为，劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高。
这一结论在19世纪和20世纪转换之际和更早的时候是正确的。当时由于专业没有得到普遍推广，所以应用它通常总能产生更高的效率。但是物质极必反，过细的分工可能导致非效率.
在劳动分工程度的某一点上，由劳动分工产生人员非经济性(它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、经常旷工和高离职流动率表现出来)会超过专业化的经济优势。
在这种情况下，提高效率就不能再依靠分工即缩小工作的活动范围，而是要通过“合工”来提高生产率。据此，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个工作团队中去，虽然有背于分工原则，但也是一种有效的偿试。
2.职权原则
所谓职权原则是指管理职位所固有的命令和希望命令得到执行的一种权力。它具体可分为直线职权、参谋职权和职能职权，它们构成了组织的权力系统。
职权原则隐含一个假定，即组织职位中所固有的权力是影响力(这种影响力实质上是巴纳德“权力接受论”中的权力)的唯一的源泉，管理者都是充满权威的，他在组织中的职位越高，他所拥有的影响力也就越大。但现实，并非如此，一个人不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个在组织中所处的地位完全相关。排斥一切地注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。实际上，职权只是更广泛的权力概念的一个要素，与一个人在组织中所居职位相联系的正式职权，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。
职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的，权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离所共同决定的。它说明，第一，一个人在组织中晋升得越高(反映职权的提升)，他与权力核心的距离就越近；第二，未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不往上升迁。职权原则在组织设计中的具体运用表现为集权与分权的结合。集权与分权相结合无疑是正确的原则，但问题是这里的决策权实际上是组织中正式的职权。仅仅以这种职权来决定组织权力的分散与集中显然是不充分的，来自职权以外的权力因素将可能严重影响分权与集权的预期效果。因此，这种集权与分权原则，实际上是似是而非的概念。总之，在组织设计中，完全恪守职权原则是危险的，还应充分考虑职权以外的因素(如个人的知识、所特有的信息以及与权力中心的距离等)在现实组织中的影响。
3.统一指挥原则
统一指挥原则是指每个下属应当而且只向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则下属人员将可能要面对来自各个主管的冲突要求或优先处理要求。当组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。但是，由于这种原因，统一指挥原则经常无法实现，尤其是在大型组织里，由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些特定部门。
另一方面，在有些场合，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应，加大组织管理的成本，妨碍组织取得良好的绩效。因此，在这种情况下，放松统一指挥原则可能是有益的。
4.控制幅度原则
经典的控制幅度原则认为：一个主管人员能有效地管理的下属人数是有限的。尽管对具体的数目没有形成一致的意见，但古典学者们都主张较小的管理幅度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密控制。而近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。控制幅度原则至少在两个方面受到怀疑：
其一，控制幅度原则是建立在主管对下属的命令与指挥基础之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指挥与控制的下属人数是严格受到限制的。而实际上，主管在组织中的作用并非是对下属的控制、命令与指挥，而是“沟通”。命令与指挥是单向的，而沟通则是双向的。沟通是建立在双方平等协作的基础上，这可以消解上下级之间的冲突。控制幅度不单取决于主管的有限理性，而且还取决于下属的沟通意愿。从这个意义上讲，应当以“沟通幅度”原则代替控制幅度原则更为合理。
其二，现实中，我们不可能依据某原则或惯例指定一个管理者能有效管辖的特定数。管理幅度原则应该是，一个管理人员能够有效管辖下属的人数有一个限度，但是确定的人数取决于一些基本因素的影响，即在组织设计时应找出各种具体情况下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一种在广泛适用下人数的限度。这些影响因素包括：下属的经验与受训练程度；工作任务的相似性和复杂性；工作地点的空间距离；使用标准化的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力以及管理者的管理风格等。
5.部门划分原则
部门划分实质上是分工原则的继续，该原则称组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门去。部门的建立通常可依据所开展工作的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客、所覆盖的地理区域或者将投入转换为产出所使用的过程等。部门是构成科层组织的基本单位，部门的划分方法应反映最有利于实现组织目标的要求。
然而，问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所强调认为的：组织部门划分得清清楚楚，正是最好诿的过错的方法，凡是这方面的老手大概都知道，绩效不良几乎完全可以推到制度身上去，可以推到别的部门身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”
不仅如此，组织设计在划分部门时往往强调采用统一的划分标准，以使企业各基层组织活动有一致的规范，便于管理。其实，部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡，而且又以一致性和等同基础为特征的僵硬的结构，只要有利于实现企业的目标，适当地采用多种标准来设立部门机构也应该是允许的。同时采用跨传统部门界限的团队组织，将使原来僵化的部门划分得到补充。
三、未来企业组织形式的构想
为了适应快速的技术变革，全球化的竞争，迎接知识经济的挑战，先行的和传统的公司都在尝试着进行建立新颖的组织结构和管理过程的试验。这些发展促使那些适应于处理重复业务和日常工作活动完整而严谨的组织设计――在经典组织设计原则下设计的传统直线制组织结构――朝着适应新颖、创新变革的柔性的组织形式转变。
企业组织的柔性、命令与市场
从历史的角度看，“柔性”这一字眼的应用范围很广――它泛指适应变化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多种含义，要根据上下文的加以判断才行。例如：它有时意味着“敏捷”――爬脚灵活，能迅速移动，根据机会的变动调整思路，避开威胁。这一能力对于能否争分夺秒地竞争，快速反应和减少产品开发周期是至关至要的。“敏捷”也指在争取资源、引进新产品，依法诉讼等动态商战中迅速至新定位、聚焦的能力。
但是，“柔性”与“敏捷”是有区别的，它又含有全能的味道，具有适应不同情况的能力。例如，雇员的多才多艺可完成多种不同的任务。
从防守的角度看，柔性也指忍受变化所带来的负面影响的能力，与坚强、有韧性同义。其中，坚强是指抗干扰和冲击的能力，如抗扰过度萧条的能力，而有韧性是指像弹簧一样从尖难边缘恢复过来，而避免遭受不可弥补的损伤，有时事件带来的变化远远先于我们的预期，因而企业需要能对出乎意料的变化具有反应能力。
以上介绍这些柔性的特点，无论是进攻性，还是防守性的，对于真正的柔性组织企业都是必不可少的。柔性这一概念在一个组织内部是指具有参与国际变化，对意外的变化不断地反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力，简单地说，柔性是指干不同的活或适应需求变化的能力。
为了缩短产品的生命周期，技术公司不得不从有限的市场机会中迅速获取资本，快速地推出新产品，及时地对竞争市场的动态变化做出反应，快速的增长模式进一步加剧了组织管理上的问题。眼前的成功并不是长期生存的保障。技术的突破，意外的公司股权主组，或市场各件的突发性变化，都会使表面上的领先优势荡然无存，因此，应付千变万化的变化是生活中的严酷现实和生存准则，它决不再是为避免危机，而采取临时或定期的简单性的调整。不论它们的规模和发展阶段如何，它们必须与传统公司一样，保持纪律严明、精干、重点突出，使重复活动降到最低、保持紧迫的使命感和有效的控制协调。此外，宽松的、不干预的管理方式对于专业员工来说是必须的。这一矛盾使及人们在建立柔性组织时，对这2种对立的效果加以平衡。既要利于创造、革新、加快进度，又要能有不断磨合而加强控制向心力，保持力量，避免突难。
以下评论反映了公司组织面临这2种对立压力的本质：
我们既需要提高员工创造力的工作环境，又不致造成混乱……既希望员工参与决策，发扬小组精神，又希望它们也偏爱具体工作……我们需要专注干工作的员工，以小组分散地工作，又不希望他的漫无目的或因未事先讨证而搞错了工作方向……我们强调容易考核的短期利益激励方式，这样员工就会努完成艰苦的工作，但我们也应重视对员工长期激励机制的培养，从而使他们一直处于充满创造的环境中。
ABB公司的总裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)将他的公司遇到的3个矛盾的组织挑战概括为：
我们既想做到全球化；又要地区化；既要庞大化又要精干；既要集权又要分权。
英国石油公司将他们在挑战前感到的矛盾描述为：
如何既加强公司的力量又让组织各部分有较大的柔性并反应迅速。
到此，组织创新关键点已经很明朗了，那就是：如何处理分权与集权，或者说命令与市场的关系，因此，未来的企业组织是融合了命令与市场(契约)的柔性的组织。
(二)未来企业组织形式的构想
根据以上的分析，我们可以对未来企业的组织形式作一个大胆的构想。
如图3所示：
高层战略管理团队
协调及参谋群体
??????事业单位??????
外部资源核外部资源
供给中心心供给中心
团
队
顾客
图3未来组织的一般形式
1.基本思路
未来的组织形式，不再将原企业组织中的各个单位都视为自己的“分部”、“部门”或其他常有等级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下(为了保持纪律严明、精干、重点突出)，将非核心部门外部化出去(为了保持宽松的、有利于进行创造性思考的环境)。这些非核心部门也许是生产、管理、营销或其他单位。我们可以赋于这些部门新的概念――内部企业，这些内部企业实际上成为核心部门的外部资源供给中心。他们相互之间的关系，不是以前的命令与控制的关系，而是契约关系。外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对组织效益负责，而且有创造性的企业精神到了鼓励。
2.外部资源供给中心
企业组织中的任何一个部门都有可能归入外部资源供给中心，如组织中的辅助单位，生产制造部门、信息部门营销机构、甚至总经理办公室等。比如对组织中的辅助单位来说，可将其改变为“内部咨询公司”，作为利润中心向企业内外的客户提供服务；生产制造部门经过改造可为企业内外的客户生产产品，此时生产制造已变成了一次服务功能；对于信息系统而言，在市场模式下不再像过去那样由信息部门将其强加给用户。在信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效的服务外，还能从处部客户那获利。同样企业的营销机构也可以外部化为利润中心，它可以象普通经销商一样来完成企业在某一地区的所有产品销售工作，同时向其他企业提供营销服务。总之，指导内部市场的原则就是一切市场功能都可以在组织内部被重塑出来。
3.核心团队
核心团队是企业组织效率的关键，它由企业的核心部门及其人员构成，直接面向顾客。核心团队的成分因企业的具体情况而异，一般地说能够形成企业的核心能力、资产专用性较强的部门人员是核心团队的主要部分。例如，有的企业生产工艺技术有特色，有的企业营销力量强大，那么，其核心团队的构成是不同的，可分别围绕生产、营销来组建核心团队，而将与服务顾客有关的部门改造为外部资源供给中心的成员。
4.内部市场的运作条件
内部市场体系的有效运作有赖于一定的条件。在企业内部市场组织中，高层战略管理团队，在这个过程中，他们不能再用原来的指挥命令系统来管理企业，而是通过设计和调节企业的经营基础来实施管理，好比政府管理国家经济那样，设立财务、通信、经济激励、管理政策以及企业文化等方面的共同系统。除了设计组织系统外，企业的高层战略管理团队还必须努力使企业成为齐心协力的团体。他们在形式上也许会放弃许多指挥权力，但他的通过承担责任，促进合作来实施领导，没有这些作保证，内部市场将可能是一个混乱的市场。
5.内部市场组织的优势
内部市场是实现企业组织彻底扁平化的根本途径。在实施过程中，内部市场组织当然也会产生类似予外部市场的一些问题，如复杂而充满风险的工作关系，不确定性等，但从总体上讲，内部市场仍有很强的吸引力。
人们通常认为，由于各企业单位有不同的目标，并互相为资源而竞争，因此采用市场的作法，必然会引起矛盾和冲突，而实际情况却是，市场体系反而能更好地解决现有的大量的矛盾和冲突。德鲁克注意到，企业内部的竞争比外部(企业间)的更加激烈。但是在市场交易中，交易双方的关系已有明确的规定，完全是自愿的可选择的。相比这下，各级制度往往充满着不信任以及信息误导、过滤，决定也往往是权威强加的，如果还有什么选择的话，其余地也是极小的。所以，内部市场可为良好的工作关系提供合情合理的基础，可用对各方都为有利的公开协议来取代办公室的政治权本。
另外，在现在外界环境复杂的情况下，人们对战略性计划已不抱幻想，因为任何由中央协调的计划只能产生更多的，而不能给企业带来实际的变化，而市场体系的组织行为往往超越计划。一个内部市场是里的各个单位，就像生命体里的细胞一样，可根据自己的感觉或判断来经营自己的企业，承担全部收益与成本，而不求再由高级经理来做业务状况的预测或由他们来决定企业向那个方向发展，组织结构上的自由将会释放出巨大的创造，这是企业创新的必要前提。
参考文献
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组织管理创新论文范文第2篇
[论文摘要]国内学者主要从经济学、管理学、社会学等学科对技术创新进行研究。李兆友教授的著作《技术创新论一哲．学视野中的技术创新》，站在哲学的高度，从全新视角解读技术创新，开创了国内技术创新哲学系统研究的先例，并为其他研究者提供了从话语、范围到方法在内的一整套研究范式。笔者确信，在李教授及其著作的引导下，将会有愈来愈多的学者站在哲学的高度来全面把握技术创新，技术创新哲学也定将取得应有的发展。
技术创新理论成为一个独立的研究领域肇始于熊彼特1912年出版的《经济发展理论》一书。在该书中，熊彼特论证了创新是经济发展的核心力量，是建立一种新的生产函数，把一种前所未有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。他还根据创新对利息、利润、经济周期等经济学基本概念、基本现象进行了重新的界定。由于美国经济在20世纪50年代的快速发展无法用传统的资本、劳动力因素来解释，人们开始相信技术进步对经济增长的贡献，再加上研究开发方面公共投资的意义相继得到证明，加深了人们对技术创新的经济意义的共识。于是，技术创新理论也就成为人们关注的焦点之一。在当今，技术创新成为现代经济增长的最主要动力，因为科学技术是“历史的有力的杠杆”，是“一种在历史上起着推动作用的、革命的力量”。正是由于技术创新在现代社会和经济发展中起着举足轻重的作用，以及人们对技术创新重要性的认识愈来愈强，关于技术创新的研究越来越成为学术研究中的热点之一，它已经成为一个涉及经济学、管理学、社会学等多学科领域的研究课题。
一、技术创新研究的几个主要视角
我国对技术创新理论的研究相对较晚。在1973-1974年间，北京大学经济系的内部刊物《国外经济学动态》上，有专文介绍了熊彼特的创新理论。1981年中国社会科学出版社出版的《国外经济学讲座》一书，再次介绍了熊彼特的创新理论以及熊彼特以后创新理论的发展。在此之后，国内一些学者开始陆续介绍国外创新研究的成果，如翻译出版了《现代国外经济学论文选)(第10辑)(商务印书馆1986年)、熊彼特的《经济发展理论》(商务印书馆1990年)、《国外技术创新研究系列报告》(《国外科技政策与管理》1991年第1期)等。
从经济学的视角看，技术创新就是在企业“建立一种新的生产函数”，即企业的技术条件或水平发生了变化，并且这种变化的结果将带来经济效益，因而技术创新的结果，首先将直接影响成本、价格与利润。我国对于技术创新的经济学研究起步较晚，直到上世纪70年代末80年代初以北京大学经济系厉以宁教授为代表的经济学家才开始逐渐地从介绍西方的技术创新模型到形成自己独特的技术创新理论。由于技术创新理论本身就是来自于西方的经济学理论，所以各位经济学家在对于技术创新这个经济现象进行研究时，就必然会或多或少地运用西方经济学原理，形成了各有特色的技术创新理论。这其中包括各种概念的界定、技术创新过程的分析、结果衡量等等一系列的分析和研究。
从管理学的视角来看，技术创新是企业家抓住市场潜在的盈利机会，重新组合生产条件、要素和组织，从而建立效能更强、效率更高和生产费用更低的生产经营系统的活动过程。目前技术创新管理学研究成果主要有两个类别：一是从理论的角度进行研究，如技术创新的机制研究、政策研究、过程研究、环境研究等等；二是从实证的角度来研究技术创新，主要是通过成功企业的案例研究，为理论研究提供支持依据，为其他企业提供参考模型。
从社会学的视角出发，技术创新是由创新主体即企业所启动和实践的，以成功的市场开拓和提高市场竞争力为目标导向，以新技术设想的引人为起点，经过创新决策的研究与开发、技术转化和技术扩散等环节，从而在高层次上实现技术和各种生产要素的重新组合及其社会化和社会整合，并最终达到改变创新主体的经济地位和社会地位的目的的社会行动。
二、《技术创新论》：从哲学的视角研究技术创新的有益尝试
李兆友教授的著作《技术创新论一哲学视野中的技术创新)(以下简称《技术创新论》)(辽宁人民出版社2004年12月出版)是从哲学的视角研究技术创新的一种有益尝试。该书是作者近几年来对技术创新哲学进行思考的一个归纳，共分五章来展开叙述。第一章是绪论，作者总结了技术创新研究的多重视角，说明了技术创新对当代社会的意义以及技术创新哲学研究的意义。作者指出，由于技术创新理论本身来自于西方的经济学理论，并且由于技术创新具有很强的实践性，因而我国技术创新研究主要是从经济学、管理学和较少的社会学层面展开的，哲学层面的研究目前则是处于技术创新研究的边缘。不过，他对技术创新的哲学研究的兴起持乐观态度，因为，技术创新中确实包含令人感兴趣的哲学问题。从哲学视野反思技术创新，就是要对各有差异的技术创新实践中遇到的带有普遍性的问题进行理性的思考，从中揭示技术创新的本质规定，揭示技术创新的基本特征，揭示影响和制约技术创新活动的根本因素，以便为技术创新实践及其理论研究提供方法论指导。
第二章是技术创新本质论，作者从熊彼特、马克思、对技术创新的经典论述出发，阐明了技术创新的特点，揭示了技术发明和技术创新的区别，并给出了技术创新的哲学本质。为了更好地理解技术创新的本质，作者对技术创新的基本特点加以总结为：(1)历史性(2)不确定性(3)创造性(4)过程性(5)协同性。对于技术发明和技术创新的区别，作者提出，熊彼特最早对“发明”与“创新”进行了区分，借用日本学者森谷正规的话就是，技术创新不是技术发明，确切地说，它是通过技术进行的革新(即创新)，技术本身无须发生革命性的改变。在总结学术界对于技术创新的各种研究之后，作者从哲学的角度把握了技术创新的本质：(1)技术创新是主体参与的特殊的社会实践活动过程。(2)技术创新是创新主体的创新认知与创新实践相互作用的动态过程(3)技术创新是创新主体的对象化活动过程。
第三章是技术创新活动论，作者探讨了技术创新从创新决策，到创新研究开发、生产技术创新、市场创新、管理创新的活动特点，说明技术创新的非线性作用机制和技术创新各阶段协同作用的必要性。现实的技术创新过程，就是作为行为者的创新主体依一定的中介作用于作为行为对象的创新客体而使创新主体与创新客体同时发生改变的过程：创新主体把创新客体的特征、本质和规律转化为自身的知识、技能等本质力量，完成“人的自然化”，而创新客体则按照人的目的和本质力量对象化的过程被改造为适合主体需要的创新结果，变成“自然的人化”。作者指出，技术创新决策就是作为决策主体的企业家面对实然创新客体作出选择，从而形成技术创新活动方案的过程；创新R&D是从无形技术到实体产品的过程，是创新决策方案的第一个物化环节；生产技术创新则是从一品技术到多品技术的过程，标志着技术创新从技术的认知与实践过程，进入到技术与经济相结合的认知与实践过程；市场创新则是从创新产品到创新商品的过程，即把创新产品变成消费者满意的创新商品；管理创新则是培育积极向上的价值观的过程。作者在分析了技术创新活动的各个阶段的特征后，指出技术创新活动并不是一个完全线性的过程，相反，创新常常被认为是一个充满不确定性的过程，并且存在着各种各样的反馈回路在起作用。
第四章是技术创新能力论，作者从剖析技术创新的能力系统结构人手，提出提高企业的研究开发能力、设计能力、生产制造能力、市场营销能力以及创新管理能力的具体措施。第五章是技术创新条件论，探讨推动技术创新的外部环境或条件，如制度创新、知识产权制度的建立、国家创新系统的建立、健全的研究开发和设计制度以及文化创新。由于篇幅的限制，在此不一一加以详细介绍。
总的说来，作者站在哲学的高度，从全新视角解读技术创新活动，在论述时旁征博引，与主题相关的学术成果都尽可能地收集和引用，在空间和时间上都有所覆盖，对于受众而言，《技术创新论》提供了一个了解技术创新学术界信息的好机会。阅读本书，读者会感受到其独特的研究视角，新颖的内容，丰富的资料，庞大的信息量，引人深思的见解，尽管对于从哲学的视角来解读技术创新活动，读者可能见地各异，但可以肯定的是，《技术创新论》确实给我们提供了一个解读技术创新活动的全新视界，毫无疑问将对学界产生深远的影响。
三、《技术创新论》与技术创新哲学研究的兴起
技术哲学(技术创新哲学是其中之一)本来就是一个较新的哲学分支学科。技术很晚才进入西方哲学的视野。究其根源，这与西方哲学的“理论”取向有关。“哲学一科学”史从苏格拉底一亚里士多德以来，一直以理论活动为主要研究对象，而对实践活动则不予重视。技术创新活动一向被看成知识贫乏的实践活动，因而被认为不值得哲学研究。到了今天，即使有人考虑到现代技术的巨大影响，但也认为这种影响主要来自现代科学的运用，现代技术工程被看作“应用科学”，对技术及技术创新的哲学反思通常是科学哲学的附属产品。因此，尽管技术(及技术创新)与人类同时产生，甚至人类漫长的历史是由它来标识的(石器、铁器等)，技术及技术创新对历史发展也有巨大影响，但技术及技术创新向来没有进入哲学思考的核心。不过，夏保华教授认为，在技术创新中，大量存在的、迫切需要解决的虽然是经济学与管理学的问题。但是，在技术创新中，也包含了靠穷根究底的思考来解决的哲理性问题。他列举了八组技术创新的哲理性问题，包括：关于技术创新本质的问题，关于技术创新客体的问题，关于技术创新活动的问题，关于技术创新主体的问题，关于技术创新动机的问题，关于技术创新知识的问题，关于技术创新条件的问题，关于技术创新方法的问题。他还特别提出，解决诸如此类的问题需要用哲学的知识、观点和方法，而且不是短期能彻底解决的。为此，他呼吁科技哲学界应着力进行技术创新的哲学研究，以“面向文本”、“面向现实”和“面向自我”的“三个面向”为基础，为发展一门技术创新哲学而努力。技术创新哲学的兴起，本质上反映着技术创新对哲学发展的影响。我们不能指望从最普遍的哲学或“元哲学”的发展中派生出技术创新哲学，而是要从技术创新研究和实践中提出的问题引导出技术创新哲学；同样，也不是技术创新研究需要有哲学转向，而是哲学研究需要有技术创新的转向。这样才能显示出哲学关注时代变迁，作为时代精神精华的特征。
组织管理创新论文范文第3篇
[论文摘要]实践的需要和理论的推动,使得传统意义上的区域行政逐渐向区域公共管理转变,这种嬗变,开启了公共管理研究的新视角。区域公共管理是社会需要和时代呼唤的产物,是公共行政领域不断扩展、研究范式走向成熟的重要体现。
著名行政学者理查德·J·斯蒂尔曼二世说:研究公共行政必须研究它的生态问题。按照韦伯斯特词典的解释,生态学是各种有机体与其环境之间的各种相互关系。J·W·别斯指出生态学这个词源于希腊语oikos,意为房子或家,经济和经济学也有相同的词根,经济学和生态学有许多共同点,但生态学的含义更广泛。它涉及有机体与其环境之间的全部相互关系。”〔1〕美国著名学者利格斯(FredW·Riggs)1961年就提出了“融合型、棱柱型、衍射型”行政模式,开创行政学研究的一个新途径。我国现阶段的行政环境是制约和影响行政管理的重要因素,同时又是行政管理的改造对象,并为行政管理的实施提供条件。故此,我们应努力使行政管理和行政环境保持一种动态的平衡。从20世纪50年代以来,随着社会生态环境的变迁,传统行政学历经了向现代公共管理学范式的重大转变。迈入21世纪,区域行政面对的是一种全新的行政生态环境,正是在这样的背景下区域公共管理这种崭新的制度安排应运而生。这种转变很重要,“从某种意义上说,21世纪中国公共管理面对的最大挑战莫过于区域公共管理的挑战,处理好和解决好了系列区域公共性问题,和谐社会的发展愿景就不再遥远。”〔2〕区域公共管理是社会需要和时代呼唤的产物。作为一个新的理论和实践课题,陈瑞莲认为,在我国有关区域公共管理(行政)研究的著述尚较为零散,区域公共管理研究的学者社群尚未成形。但是,在当前一个不争的事实:越来越多的学者开始关注并研究区域公共管理的相关内容。无疑,加强区域公共管理研究具有重要理论意义和实践价值。有学者说,“研究任何一种理论,都必须首先弄懂它所使用的基本术语。对于了解一种新的学术理论,弄清楚它所使用的新名词的正确含义,就尤为重要了”。〔3〕区域公共管理是个复合概念,其中“区域”和“公共管理”是其两个核心概念。
一、“区域”概念众说纷纭及其公共管理视角的界分
区域(region)是一个多侧面、多层次且相对性极强的概念。人们可以从多个角度来观察、分析和理解各种不同的区域。研究视角和内容不同,对于区域的界定就有所不同。在社会科学丛林中,最早研究区域的学科是地理学,地理学把区域定义为地球表面的地域单元,这种地域单元一般按其自然地理特征,即内部组成物质的连续性特征与均质性特征来划分。《牛津地理学词典》中,“区域是指地球表面的任何一个单元,它以自然或人文特征而有别于周围的地区”。〔4〕经济学将区域视为由人的经济活动造成的、具有特定地域特征的经济社会综合体。埃德加·M.胡佛说,“所有的定义都把区域概括为一个整体的地理范畴,因而可以从整体上对其进行分析”,“把区域作为一个集合体,……这一集合体对于管理、计划和公共政策的制定和实施都是必须的。最实用的区域划分应当符合行政区划的疆界。”〔5〕政治学把区域看成是国家管理的行政单元,与国界或一国内的省界、县界重合;国际政治和国际关系的研究者对区域的解读,往往侧重从一种更为宏观视角来讨论区域的内涵和外延。米特尔曼提出三个不同层面“新区域主义”分类法:宏观区域主义、次区域主义和微观区域主义。在“区域”的多种释义中,可以看出:区域有多种分类,系统性或整体性是区域的共同特征;区域的概念是相对的,可以依据不同视角有多种划分;区域是变化的,应以动态的眼光来观察它。实际上区域是一个很宽泛的概念,很难给出一个公认的定义。本文是从公共管理学科角度来进行研究,基于此视角,区域应如何界定?有学者认为:区域是“一个基于行政区划又超越于国家和行政区划的综合性概念”。〔6〕另外,从四个纬度对区域公共管理要研究的“区域”做类型学上的分析:公共管理意义上的经济区域、行政区域、自然地理区域和公共管理中的“问题区域”和“边缘区域”。〔7〕笔者以为,不论对“区域”进行怎样的界分,从公共管理学科角度看,区域实际上是按照公共物品为标准划分的有限空间范围,是拥有相同一领域或多领域公共物品的域场。在这里区域不是一个地理范畴而是一个以公共物品(或者公共事务、公共问题、公共利益)为标准形成的同质性域场,并不绝对与行政区划相一致。
二、公共管理研究的新视角:区域行政向区域公共管理范式的转变
要讨论区域行政向区域公共管理的转变,首先要了解区域行政的发展背景、内涵等基础知识。区域行政问题与行政区划密切关联。学者刘君德在他主持的《中国行政区划的理论与实践》等论著中,第一次明确提出了“行政区经济”概念,并分析我国现实生活中普遍存在的地方保护主义现象。在我国的行政学界,宋月红在国内首次使用“区域行政”的概念,作者从行政区划、行政区域与区域行政的关系角度进行研究,但这是一种狭义的或传统意义上的区域行政范畴。〔8〕陈瑞莲、张紧根在《公共行政研究的新视角:区域行政》一文中,正式提出广义的“区域行政”概念。〔9〕随着实践的推动和理论的发展,区域行政向区域公共管理转变。在学界,最早使用过“区域公共管理”概念的只有清华大学的刘锋和中山大学的陈瑞莲,二人从不同的角度对区域公共管理进行论述。刘锋运用新公共管理、区域创新系统、区域核心竞争力、支持系统等理论对区域管理进行创新,在某种程度上说,这一研究与本文所关注的区域公共管理研究有很大的差别,它并不是真正从公共行政学角度对区域公共管理的研究,而是从区域地理学的角度将创新理论引入到区域发展中去。〔10〕陈瑞莲教授是我国研究区域行政和区域公共管理的典型代表,她在此领域的论述,在学界产生了广泛的影响。
三、区域公共管理的内涵、理论支撑
区域公共管理是个复合概念,前文已经界分了公共管理视阈中的“区域”。对于公共管理的概念,无论是对其内涵把握还是基本体系的构成,都还在探讨中。王乐夫教授认为,“所谓公共管理,即公共部门对公共事务进行管理的社会活动。具体地说来,是公共管理主体为了解决公共问题,实现公共利益,运用公共权力的公共事务施加管理的社会活动。”
〔11〕公共管理与行政管理不同,公共管理的主体不仅包括行政管理中的政府还包括其它的组织和第三部门组织等。公共管理主体着眼于社会发展长期、根本的利益和公民普遍、共同的利益来开展其基本活动;同时,它更多采取的是多元化和复合型的集体行动,以共同的目标基础,通过协商的方式达成。无庸讳言,现代公共管理是公共行政发展的一个新趋势,是公共行政领域不断扩展、研究范式走向成熟的重要体现。综上所述,区域公共管理是区域行政随着实践的需要,在治理范式上不断成熟的产物。笔者认为,所谓区域公共管理,即是指以区域政府组织和区域非政府组织为主的多元主体(区域公共管理部门)为了解决特定区域的政治、经济、社会或其它方面的公共问题,实现区域公共利益,运用协商和调解的手段和方式对区域、区域内横向部分和纵向层级之间交叉重叠关系进行的管理。区域公共管理之所以“应运而生”,从根本上说,区域公共管理发展的动力来自于中国现代化过程中的社会政治经济文化发展的必然要求。或者说,除了实践的需要外,理论的发展和推动也是非常重要的。区域公共管理理论的发展除了现代公共管理理论的发展外,还有公民社会理论、现代治理、网络治理理论和善治等理论。公民社会,也被称为市民社会或民间社会。关于公民社会的定义,不同的学者根据不同的研究视角形成了种种不同的公民社会定义。这些定义归纳起来可分为两类:国家与社会二元结构和国家、经济与公民社会的三元结构。关于公民社会的结构要素,不同学者对其强调的重点不同。就中外学者取得的共识来看,公民社会的结构性要素及其特征主要有以下四个:一是私人领域;二是志愿性社团;三是公共领域。除了公民社会的结构性要素外,公民社会还具有自己的基本价值原则,大体说来,这些基本的价值原则包括:个人主义、多元主义、公开性、开放性、法治原则。
市民社会理论的发展,引发治理和善治理论的产生。从1989年世界银行首次提出“治理”以来,“治理”概念被广泛使用。在治理各种定义中,“全球治理委员会的定义具有很大的代表性和权威性”。治理有失败的可能,为完善该理论,随后善治进入学者的视野。善治就是使公共利益最大化的社会管理过程,其本质特征就在于它是政府与公民对公共生活的合作管理,是政治国家与公民社会的一种最佳关系。善治有如下要素:合法性、透明性、责任性、法治、回应和有效。区域善治是区域公共管理研究中一个战略管理问题。
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组织管理创新论文范文第4篇
六公司从1950年始创至今走过了66年的历程。这66年是一部厚重的发展史，更是“铺架王牌军”奋勇前进的奋斗史。一代代铁路建设者勇于跨越、追求卓越，在构筑起铁军共同的精神家园同时，谱写出了一曲曲振奋人心的颂歌。
当国家“一带一路”“长江经济带”“中部崛起”等重大战略在全国掀起后，给六公司既带来新的发展机遇同时，也提出了严峻的挑战。如何把握时代主题，抢抓发展机遇？六公司从领导到每一位员工都在思索这一重大的课题。
六公司党政领导班子认真分析了当前的生产经营形势、职工队伍和企业管理的状况以及深化改革所面临的种种矛盾和问题，一致认为，在经济新常态下，要把具有六公司特色的企业“铺架文化”同强有力的执行文化有机结合，构筑公司行之有效的执行力文化，用执行力去催生员工凝聚力、促进企业发展力。
从心开始 力求认同
从管理学上说，企业文化是全体员工一致认同和共有的企业核心价值观念，它体现了人们的基本思维模式和行为模式，是一种不需要思考就能够反映出来的东西，而且这些思维模式和行为规范在员工的交往中具有凝聚力、影响力作用。从六公司的角度来谈企业文化，它是公司一种经营的道德行为；是一种在公司经营管理过程中所体现出来的做人的价值追求。因而推行“执行文化”，在公司上下受到了广大职工的热烈欢迎。
在中国中铁股份有限公司“勇于跨越、追求卓越”企业精神的统领下，六公司深度挖掘企业发展历史，提炼出“中国铁路铺架王牌军”的文化品牌、“顽强拼博攻坚克难众志成城勇争第一”的铺架精神和“创一流产品争铺架王牌建幸福企业”的企业宗旨；通过对十提出的社会主义核心价值观的学习，结合企业发展实际，总结出“团结、共赢、创新、诚信”的企业核心价值观、“立人体促和谐树新风”的企业发展方针、“铺架美丽江山创造企业财富铺架员工幸福担当央企责任”的企业使命；根据国家新近提出的“一带一路”伟大战略，作为这一伟大战略的重要参与者，梳理出“道畅路同缔造永恒”的企业愿景。
在铺架文化核心理念的基础之上，六公司进一步丰富企业文化的理念系统，将执行力文化体系适时融入系统内，提出以“知行合一、令行禁止、雷厉风行、细节取胜”为核心的执行力文化，其系统以“知行合一、行胜于言”为执行理念，以“令行禁止、雷厉风行”为执行精神，将中铁人“勇于担当、敢于负责”的精神作为执行愿景，并树立了“不推诿、不扯皮、强作为”的执行使命以及“细节决定成败”的执行观念。
“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”，“三分战略，七分执行”。任何新思想、新论断、新理论，只有转化为具体行动，才具有强大生命力。否则，即使决策再好、思路再好、制度再好，也只是纸上谈兵。执行力文化必须融入符合公司发展战略需求，体现公司的时代气息、企业特色，并为广大员工所认同，这就为企业改革发展稳定提供了强有力的文化支撑和人力、动力、思想保障。
从干出发 重在行动
“执行文化”在六公司落地上开始了实实在在的行动，并形成了“，十六字原则，二十四字战略”的文化塑造发展模式，即以“认真第一、聪明第二”为方针，以“结果提前、自我退后、锁定目标、专注重复”为原则，做到“执行前：决心第一、成败第二；执行中：速度第一、完美第二；执行后：结果第一、理由第二”。
以执行文化提升形象力。品质立业，品牌兴业。早在六公司十二五战略发展规划中，就已将“巩固、提升铺架王牌军企业文化品牌，争当中铁五局排头兵”作为公司最为重要的发展目标之一。2016年，站在“十三五”的新起点上，六公司又提出了“一个品牌、两大板块、三大基石、四项提升”的发展战略目标，其中，狠抓品牌建设工程，淬炼出“国内知名、行业领先”的品牌形象成为了企业调结构、促升级、转方式的关键要点，而加强执行力建设便成为了加快企业发展的必然要求。正是在这个意义上，六公司广泛动员、多方集智、全面规划、分步实施，深入开展“打造执行力文化、建成排头兵企业”的品牌提升活动。
以执行文化激活创新力。制度建设，是企业管理中的一项重要基础工作。长期以来，六公司根据企业发展实际情况，通过制度建设来推进公司的管理创新，不断完善管理制度体系，夯实企业的管理基础。
2014年，六公司下发了《中铁五局六公司督察督办工作实施细则》和《督察督办工作考核办法》，把临时督办与定期督办相结合，对公司的重大决策、重要工作部署、重要事项和各种文件、会议落实情况进行执行力督察，具体由公司办公室、党委办公室负责督办，公司纪委办公室负责对承办部门进行执行力监察的组织实施。承办部门在办理过程中如遇到无法解决的问题或因特殊情况不能按期完成时，要书面说明原因，及时反馈信息；对监察事项办理不及时、措施不得力的，发现未及时解决的问题，将在公司OA系统通报处罚，被通报处罚的人员涉及的层次从上到下，无论职位高低一视同仁。如此一来，广大干部职工形成了“用制度规范行为，按程序规章办事”的高度自觉，将办事效率低下、推诿扯皮、起不到职能作用等现象坚决杜绝在六公司各部门外。
2016年是六公司“执行力文化建设年”，公司针对过去几年来未归档的文件进行了督察督办，对未能及时进行文件整改的部门运用“望、闻、问、切”的方式进行着重调查。今年以来，公司共对43件事项进行了执行力监察，涉及公司23个职能部门，现已全部办结，使领导干部和员工的执行力得到进一步增强。
古人云：“矢不激不远，人不励不奋。”执行力文化建设必须运用奖惩手段，不断地长期地灵活地激励和鞭策员工，努力发挥其潜力、增强其动力、永葆其活力。在这一点上，六公司坚持企业目标与职工个人目标相统一，完善的创新激励机制成为了公司与员工激情迸发的一大动力。六公司还通过每年举办各类主题竞赛活动，适时重奖对各大重点项目和科研发展做出突出成就和贡献的有功之臣，每年评选出“享受内部一类、二类特殊津贴人员”，并在每年的工作会上对先进和获得特殊津贴人员进行表彰，打造了一份真正属于职工分享的每年一度的荣誉盛典。
以执行力文化启动学习力。在执行文化指导下，六公司倡导“只要每天都在进步，你就是人才”的观念，注重在文化与实际工作中以执行的眼光发现人才和任用人才，以执行的方法锻炼人才和培养人才，精心打造才华卓越的工程技术队伍、技术精湛的能工巧匠队伍、激情创新的人才队伍、作风严谨的党务工作队伍共四支人才大军，不断在教育培训、道德培养、观念更新、促进生产等工作上加大力度。
今年以来，六公司结合道德讲堂活动，在各大项目陆续开展了以“行动的力量”为主题的专题讲堂活动，通过推荐好书、经验分享、拓展活动等形式，更深入地培育、宣传、推进、弘扬执行力文化，让员工发现自身存在的不足，总结汇聚点滴进步，分享体会与大家共同成长，增强员工的执行力意识。
强有力的执行力推进各类先进层出不穷。2013年，六公司架梁分公司穆云富获评“中国中铁劳动模范”，广州象岭项目部罗强获评重庆市“最美青工”称号，沪昆项目部陈吉林荣获“中国中铁节能减排青年先进个人”称号；2014年，南龙项目部蒋德良荣获火车头奖章，哈牡项目部周涛荣获“中国中铁青年岗位能手”称号；2015年，架梁分公司尹楼刚荣获“贵州省劳动模范”，李勇荣获贵州省“五一”劳动奖章，哈牡项目部周涛荣获“重庆市青年岗位能手”。
以执行力文化凝聚向心力。通过对执行力文化的大力倡导、积极宣贯、深入推进，六公司在全公司营造了践行执行力的浓厚氛围，并将“执行力文化”内化于心、外化于行，促进了企业软实力和核心竞争力的不断跃升。
一是企业规模稳中有升，市场竞争力不断提升。从2012年到2016年，公司累计新签合同额131.16亿元，完业营业额109.95亿元，实现利润总额1.07亿元，三项指标完成率从2008年到2012年分别为122.48%、135.88%、84.61%；2015年在岗职工人均年收入88 919元，为2012年51 024元的1.7倍。六公司先后获评“全国重合同守信用单位”“全国质量信得过班组”“全国AAA级安全文明标准化工地”，并连续4年荣获“重庆百强企业”荣誉。
二是专业优势更加突出，产品竞争力不断提升。六公司努力拓展施工领域，寻找新的经济增长点，在城市轨道、市政综合工程方面取得了新的突破，在传统铺架、高速铁路、城市轨道等施工领域保持了领先优势。近年来，公司先后参加了向莆、成绵乐、兰新、沪昆、西成、哈佳等22条国家铁路建设，同时承担了成都、重庆、武汉、深圳、郑州、上海、广州等14个标段的地铁和城市轨道交通建设。在公司科技兴企的战略牵引下，科技创新和技术进步风生水起，核心竞争力进一步提升。近年来，公司共开发科技攻关项目5项，1项科研成果荣获上海市科技进步一等奖，1项科研成果荣获贵州省科技进步一等奖，2项科研成果获集团公司科技进步奖，并获得“中国施工企业管理协会科技创新先进企业”称号；公司获得开发专利7项、省部级工法1项、企业级工法3项、国家级优秀QC成果7项、省部级优秀QC成果10项。
从习深入 持续发展
“发展是硬道理，落实是真功夫”。六公司整合全公司的宣传资源和部门职能，通过构建宣传平台、培训平台和活动平台，搭建起了多方位、多层次的“宣贯”平台，构建起执行力文化建设的“载体”，获得了来自国家相关部门、市委领导和监管部门以及新闻媒体的广泛认可，公司连续5年被重庆企业家协会、重庆企业联合会评为企业文化建设先进单位，是重庆市首批通过验收的企业文化建设示范基地；公司一大批企业文化案例、论文、个人获得协会表彰，先后被中国企业文化研究会评为全国企业文化建设优秀单位，被中国企业文化促进会评为企业文化建设模范单位；公司宣传文化部也多次荣获中国中铁股份公司和中铁五局集团公司宣传文化工作先进集体称号。
一是手册。六公司在企业文化手册《成长的力量》基础上，通过VIS设计入手，打造了一本全新的执行力文化手册，将项目执行力文化建设的基本要求和具体内容加入文化手册中，指导工程项目的执行力文化建设，通过VIS在工程项目的具体应用实例变成看得见、读得懂、摸得着的东西。
二是标语和宣传画。六公司在机关总部的每个楼层都制作了“打造执行力文化、建成排头兵企业”的标语和宣传画，并将内容提供各项目参照制作。
三是报纸。公司利用报型连续性内部资料《中铁铺架》作为执行力文化品牌传播的重要途径，多次刊登了介绍公司执行力文化的各类文章，将报纸发行至公司各项目班组、各局指、监理、建指、局领导和各部门、股份公司机关各部门，成为文化传播的有效载体。《中铁铺架》连续4年被中国施工企业管理协会授予行业报刊最高奖“金页奖”。
四是传播载体。六公司利用广讯通、QQ、微信等交流平台和简报、宣传栏等载体宣传执行力文化，在大小会议和各种场合强调提高执行力的紧迫性和重要性。通过大力宣传教育，使员工耳濡目染，营造出人人遵守纪律、人人听从指挥的良好氛围，逐步将执行力文化转化成为一种自觉行为和习惯。
五是画册。六公司设计制作了图文并茂的综合性宣传画册《征途》、铁路客专宣传画册《新时速》、城市轨道宣传画册《城动力》、机械设备宣传画册《铺坦途》、标准化管理宣传画册《城市美》等精美画册，其内容从往昔峥嵘岁月到今朝无限荣光，再到未来宏伟蓝图的历史征程，充分展示了六公司悠久的企业文化和雄厚的综合实力。
六是摄影比赛。公司连续五年组织开展了“最美行动”铺架王牌军杯摄影比赛，累计收到各类摄影作品近2 000张（幅），每年对年度内的优秀作品进行表彰，并对外推荐，多幅作品荣获2014年贵州省职工思想教育主题活动之“百幅职工摄影”三等奖和优秀奖。
七是视频。六公司编辑制作了公司各类形象宣传片和企业文化专题片。2016年6月制作了宣传片《着力管理标准化打造地铁王牌军》在公司标准化管理推进会上传播；在10月，制作了宣传片《奋进》系列二和纪录片《铺架王牌军旗帜下》，成为公司党代会的献礼片，尤其是纪录片《铺架王牌军旗帜下》，受到项目广泛好评。公司还组织开展了首届“最美行动”铺架王牌军杯微电影创作比赛，各单位自编、自导、自演创作出6部微电影，公司组织进行了网络投票、现场展播打分和评委打分三个环节评出名次。微电影《爸爸去哪了》先后获得中国中铁股份公司首届“金路奖”微电影大赛优秀奖、中国交通部交通新闻网首届“最美交通人”微视频大赛三等奖。
