部门绩效考核办法

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部门绩效考核办法范文第1篇

关键词：中医医院联体；绩效考核；优化；对策

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01

中医医院联体（下文简称：医院联体）制度的创立，能够有效解决社区看病难的问题，也能满足老年人居家就诊的需要。随着这项制度创新实践的不断深入，在绩效考核领域也逐步暴露出一些问题。不难理解，绩效考核的目的在于鞭策后进、奖励先进，但在面对现行的医院联体运作时，现有的绩效考核模式似乎失去了鞭策和奖励的实际意义，且在实施中还无形中产生了医院之间的间隙。可见，改观现行的绩效考核办法势在必行。那么针对医院联体运作应建立怎样的绩效考核办法呢。对此首先需要回答一个问题，即绩效考核与促进医院联体运作之间的关系应是怎样的。笔者认为，绩效考核应能够起到凝聚医院之间的合作意愿，并能够增进核心医院起到“领头雁”的作用。由此，改观现行的绩效考核办法，首先就需要从调整绩效考核价值取向中入手。

一、中医医院联体绩效考核存在的不足

通过笔者的调研，医院联体绩效考核存在着以下两点不足：

（一）拘泥于传统绩效考核办法所带来的不足

传统绩效考核办法是中医院根据自身工作开展需要所设立的，所以这种绩效考核办法能够较好的与单个医院运作相适应。但在面对医院联体运作时，这种传统绩效考核办法便难以适从了。究其原因在于，医院联体运作是由政府公权力的推动而展开的，从而将传统科室绩效考核转变为对联合体内医院进行绩效考核，后者并不具备前者所具有的权威式管理特征。或者说，后者作为由财务独立、人事独立的医院而形成的联合体，并不一定会受制于传统绩效考核约束，反之还将因传统绩效考核模式而出现联合的松动现象。

（二）建立的均衡绩效考核办法所带来的不足

所谓均衡的绩效考核办法是指，在医疗服务职能分层管理的情形下，对于绩效考核的量化指标仍未能相对应的进行分层。毫无疑问，若是按照核心医院的量化指标来对待社区医院的运作绩效，那么社区医院是难以达标的，这也无形中会增大社区医院工作人员的工作压力。根据医院联体运作的一般安排，以片区为单位设立以核心医院（如三甲医院）为领头的雁型服务模式，必然存在着内部业务帮扶和人力资源共享的需要。那么在这样的医院联体运作模式下，建立均衡的绩效考核办法显然是不合时宜的。

二、破解当前绩效考核短板的思考

结合本文的价值取向，这里需要从以下三个方面来进行思考：

（一）转变绩效考核态度方面

正如前面所提到的，绩效考核的实施应能增强医院联体运作的凝聚力，只有提升了凝聚力才能确保雁型服务模式的整体效应得到展现。为此，这里需要转变绩效考核的态度。作为以政府公权力为保障的医院联合体运作模式，就需要上级主管部门对此有所作为。

（二）调整绩效考核重点方面

医院联体运作的功能在于更好的服务社区群众的就诊问题，而社区群众的就诊事项与常规医疗事项之间仍存在着一定的差异。而且，以中t医院为主体的医院联体运作，更需要针对老年人的就诊需要。那么就需要根据中医医疗特征和老年人就诊需求结构，来调整绩效考核的重点。

（三）区分绩效考核办法方面

所谓“区分绩效考核办法”是指，应有区别的为不同层次医院进行绩效考核办法设置。原因十分清楚，处于不同层次的中医院将面对不同的服务特点，而服务特点又根源于就诊患者的人口分布和便利程度。作为基层中医院的社区医院，则直接植根于人口分布密集的环境中，那么它在处置急诊和常见病上的医疗服务频率也就相对较高。

三、对策

根据以上所述，破解当前绩效考核不足的对策可从以下四个方面来构建：

（一）转变绩效考核设计的顶层意识

作为推动医院联体的上级主管部门，在绩效考核办法设计上应转变自身的价值判断，需要以促进医院联体的有效运作，以及增进各医院之间的紧密合作作为价值取向。关于转变顶层意识的具体手段，则需要以反思现有的绩效考核困境，以及深入基层调研来给予建立。

（二）深入听取医院联体单位的诉求

目前存在的问题是，处于雁型末尾的医院普遍反映绩效考核压力较大，而处于雁型前端的医院则对绩效考核的态度不甚明显。这就意味着，上级主管部门在深入调研时，应侧重于听取社区医院的呼声，这也是为接下来建立有区别的绩效考核方案提供材料支撑。

（三）结合中医特点来优化考核框架

中医与西医在医疗手段和患者构成上存在着差异，所以需要根据中医特点来优化现有的考核框架。由于中医医疗注重整体观，而且医疗效果需要在较长的时间内得以显现，所以需要根据这一医疗实践特征，应强调医疗服务的便利性程度。

（四）有区别动态调整绩效考核办法

对于处于雁型前端的中医院，应突出考核他们的驻院医生的医疗服务质量，以及在对末端医院的业务帮扶质量。而对于处于末端的中医医院，则需要突出考核他们的门诊处置质量。同时，还需要以社区群众的反馈意见，作为社区医院绩效考核的评价指标。

综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。

四、小结

本文认为，绩效考核应能够起到凝聚医院之间的合作意愿，并能够增进核心医院起到“领头雁”的作用。具体的对策包括：转变绩效考核设计的顶层意识、深入听取医院联体单位的诉求、结合中医特点来优化考核框架、有区别动态调整绩效考核办法等四个方面。

参考文献：

[1]韦利斯.组织绩效考核与员工绩效考核的协调[J].经济，2016（7）.

部门绩效考核办法范文第2篇

关键词：精益计分制；熵权法；绩效计分标准

作者简介：高明（1978-），男，甘肃金昌人，国网宁波供电公司检修公司镇海运检站副主任，工程师。（浙江 宁波 315200）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）06-0212-03

精益计分制考核是根据员工完成工作任务的数量和质量、用分数具体量化员工绩效的一种考核方法。它是一种正向加分制考核，能够客观衡量员工对企业的贡献，可以为按劳分配提供支持，具有很好的激励作用。如果员工工作完成质量不高，也会相应扣分，具有约束作用，有利于发现工作中存在的问题并及时改进。[1]国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心为了客观衡量员工对企业的贡献并调动员工工作的积极性，推行了精益计分制考核办法，在实践中取得了一定的成效。本文在镇海实践的基础上，调查研究了精益计分制考核过程中存在的问题，并提出了相应的建议，以期为企业实践提供借鉴。

一、精益计分制考核的优势

在供电企业绩效考核中常见的两个问题：一是由于缺乏明确具体的考核标准，考核者无法客观衡量员工的工作贡献，为避免矛盾，许多考核者选择了平均主义打分的办法，考核结果居中趋势明显，结果使得绩效考核流于形式；二是认为考核就是惩罚，在这种理念的指导下，许多企业采取了扣分式的考核办法，员工在工作中只要出现失误，就被扣分。这种扣分式的考核产生了两个方面的恶果：一是考核是得罪人的工作，管理者不愿意去考核员工，经常出现该扣而不扣的情况；二是在这种考核方式下，容易使干活多的人吃亏，干的越多，出现差错的概率也就越大，被扣分的机会也就越大，不做或少做工作成为提高绩效考核成绩的有效手段，工作积极性遭受严重打击。很明显，这种考核方式使得考核背离了初衷。

精益计分制考核转变了考核思路，把传统的扣分式考核转变为以精益计分标准为基础的加分式考核，员工绩效考核结果取决于其所做工作的数量和质量。以加分为主、扣分为辅的精益计分制考核，可以客观衡量员工的工作贡献和价值，也是对员工价值的肯定，容易得到员工的理解和支持，能够有效地解决管理者的考核困难问题，这种考核结果应用于员工薪酬、职位晋升等方面，可以在企业管理中实现良性循环。

二、精益计分制考核容易出现的问题

调查总结精益计分制在国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心以及其他一些企业的实践发现，主要存在以下几个问题：

1.基层管理者对精益计分制考核认识不足

调查中发现，部分管理者没有充分认识到精益计分制考核对于改进管理工作的意义和价值，认为这是给自己增加的额外工作量，有抵触情绪。只是迫于上级领导或人力资源管理部门的要求，才出台考核办法，有的加大了人为调整考核结果的力度，有的降低了考核结果与薪酬分配挂钩的比例，最终使得这种考核办法无法完全达到预期效果。

2.员工对精益计分制考核的抵触问题

许多员工认为，精益计分制考核的实施动了自己的“奶酪”。未实施精益计分制考核之前，奖金一般平均分配，已经固化成为固定薪酬，在这种情况下实施精益计分制考核并根据考核结果来分配奖金，就使得员工们认为是将原本属于自己的那部分奖金拿出来去奖励别人，从而产生了抵触情绪。

3.精益计分制考核计分标准有待改进

一是计分标准项目数量庞大，事无巨细全部列入，致使实施考核成本太大；二是对不同工作任务的计分缺乏科学明确的量化标准，凭感觉设计计分标准，具有随意性；三是不同工种之间存在着计分标准公平性问题；四是大多没有考虑到完成质量的问题；五是设计计分标准时普通员工参与不够；六是缺乏对标准进行定期完善的机制。

4.没有规范的精益计分制考核办法

基层单位都设计了计分标准，但缺乏配套的考核办法，或者是考核办法不够规范，过于简单。

5.精益计分制考核结果应用不够规范

一般是根据员工考核得分来分配奖金，但存在两个方面的问题：一是考核结果与奖金挂钩比例太低，致使员工们对考核不重视，绩效考核不能完全达到管理预期；二是不同类别员工的绩效奖金基数存在着不合理的差距，使得员工们对绩效考核和奖金分配的公平性提出了质疑。

6.精益计分制考核办法实施范围问题

不少人认为，计分制考核办法仅仅适用于生产部门，而不能应用于管理部门。在实践中，很多企业的生产部门实施精益计分制考核，而管理部门实施原有的考核办法甚至是不考核，导致生产部门的员工们认为不公平。

三、改进精益计分制考核办法的建议

1.提升管理者和员工对精益计分制的认识

中层和基层管理者是绩效考核的主体，必须让管理者认识到精益计分制考核的价值，它是管理的工具而不是工作任务，它能够有效帮助管理者解决工作中的许多问题，是实行按劳分配原则的良好办法，认真执行精益计分制考核一定会得到大多数员工的支持。对于员工来说，精益计分制能够清晰地计量其所做的工作，是功劳簿，多做工作、做好工作就会得到应得的报酬。此外，管理者和员工都要认识到，不仅是奖金，还包括工资中的一些项目，本就应该与考核结果挂钩，原来没挂钩或挂钩比例低说明管理中存在着平均主义倾向。根据精益计分制考核结果来对奖金进行分配，并不是动了谁的“奶酪”，而是回归管理应有的状态，即不能再让多做工作的人吃亏。

2.设计规范的精益计分制考核办法

一种考核制度，不能只有考核标准而没有考核办法。在考核办法中应该明确规定考核的目的、对象、内容、指标和标准、考核主体、考核周期、考核结果的计算、考核结果的应用、绩效沟通与绩效改进、考核办法的改进等内容。

3.加强管理部门的绩效考核管理

不论是出自管理部门自身管理工作的需要，还是为了维护企业绩效管理的公平，管理部门都应该加强自身的绩效管理。精益计分制不仅可以应用于生产部门，也可以应用于管理部门，供电企业工作的重复性为实施精益计分制考核提供了条件。另外，管理部门也可以选择其他方式，只要这种方式能够衡量员工的工作数量和工作质量即可。

4.规范精益计分制考核结果的应用

随着精益计分制计分标准的不断完善以及员工们对这种考核方法的不断适应，应该逐步加大考核结果与奖金分配的挂钩力度。与此同时，要打破员工身份和岗位等级的界限，在部门或班组内部按照员工月度和年度得分数量来分配奖金。一方面可以消除奖金分配的法律风险，另一方面可以更好地调动员工工作的积极性。

5.变绩效考核为绩效管理

为不断提升员工的绩效，要注意完善加强绩效沟通、绩效诊断和绩效改进环节，使绩效管理成为提升员工绩效的管理工具而不仅仅是奖金分配的依据。为此，要严格遵循公开公平原则，考核办法、加分扣分标准、考核结果以及结果的应用都要注意公开公示，要设立员工投诉渠道，接受意见反馈。[2]

四、工作任务计分标准的设计

实行精益计分制考核，工作任务计分标准的设计是关键环节。这就需要明确每项工作任务的分值，形成计分标准。工作任务计分标准的设计需要注意以下几个问题：

1.工作任务计分标准设计步骤

第一，以部门或班组为单位成立工作任务计分标准设计小组。小组成员主要包括部门或班组负责人、班组长以及业务骨干。

第二，工作小组梳理出主要的日常工作任务，按照工作任务的性质将部门或班组内全部的工作任务进行分类，分析研究需要设计计分标准的工作任务或项目。考虑管理成本问题，工作任务不能过细、过多。值得奖励和提倡的员工岗位职责以外的工作内容，或者是某种工作没有固定岗位来承担，这种情况下可列入计分标准。如果把正常工作班内岗位固定职责的工作都细化到计分项目里，实施起来比较麻烦。可以考虑将一个正常的工作日作为一个计分项目。

第三，设计工作任务评价指标体系。这个指标体系是基础数据，对工作任务计分标准的设计具有决定性作用。

第四，根据工作任务评价标准对工作任务进行评价，形成工作任务计分标准。

第五，将工作任务计分标准提交部门领导审定后试行，根据试行情况修改完善。

2.工作任务评价指标体系设计

对工作任务进行评价，主要是评价员工完成工作任务所需要付出的劳动数量和技能要求。一般来说，需要考虑的主要因素包括工时消耗、工作责任、劳动强度、技能要求和工作条件。在工时定额管理比较科学规范的情况下，可以用工时定额来代替工时消耗。

工时定额是指在一定的技术和生产组织模式下，完成一项工作任务所需要的工作时间、准备时间、休息时间与生理需要时间的总和。工作责任是指工作过程中承担的责任，反映工作的价值和员工完成工作时的心理状态。工作强度是指工作过程中对员工身体的影响，反映员工的体力消耗和生理、心理紧张程度。技能要求是指在工作过程中对员工技术素质方面的要求。工作条件是指工作的安全卫生、艰苦舒适状况以及工作的时点等，反映工作环境对员工身体及健康的影响程度。[3]评价指标分级情况如表1所示。

对工作任务进行评价时，除了工时定额指标外，还需要根据分级标准表将工作责任最大、工作强度最高、技术要求最高、工作条件最差的工作任务赋予30分，其他工作任务与得分最高的工作任务进行比较确定其每项指标得分；也可以采用两两比较的方法确定其排序后再赋予分值。

3.评价指标权重的设置

在不同企业或不同部门班组，不同指标对于工作任务计分影响程度不同，这就需要根据企业的实际情况对指标进行权重设计。本文选择熵值法进行权重设计。该方法的原则是：根据指标观测值之间的差异程度来确定其重要程度，如果指标的数据差异不大，则反映该指标对评价系统所起的作用不大，其权重系数也就相对较小。这种方法相对客观，能获得较高的满意度。[4]具体计算步骤如下：

（1）初建评价指标矩阵。工作任务计分标准设计小组选择具有代表性的工作任务，根据指标分级标准表，进行打分，得出指标原始数据矩阵D，如公式（1）所示。

（1）

D=

其中，m为评价指标数量，n为评价对象数量。

（2）计算第j项指标第i个评价对象的特征比重或贡献度Pij。

，j = 1，2，…，m （2）

其中，i表示第i个评价对象，j表示第j个指标。

（3）计算第j项指标的信息熵为ej。

，j = 1，2，…，m （3）

式中，常数K与评价对象个数n有关，K=1/ln n。

（4）计算指标的差异性系数gj。

，j = 1，2，…，m （4）

（5）最后计算得到各个指标的权重系数Wj。

，j = 1，2，…，m （5）

4.工作任务计分标准值的计算

根据工作任务计分指标及标准表给某项工作任务打分后，可以采用公式（6）来计算工作任务计分标准值。

（6）

，i= 1，2，…，n

五、精益计分制考核的实施与改进

第一，实施精益计分制考核，需要注意考核工作任务完成的质量。可以通过设定工作完成质量系数来达到此目的。根据工作任务完成情况是否及时、是否达到要求，分为优秀、良好、合格以及不合格。优秀的质量系数为1.2，良好的质量系数为1.1，合格的质量系数为1，而不合格的质量系数最高为0，严重时可为-2。计算办法如公式（7）所示。

完成的工作任务得分=该工作任务计分标准×工作质量系数 （7）

第二，多人共同完成一项工作任务，需要根据员工在工作中承担的角色来分配该任务计分。可以按照承担任务的角色设置不同的角色系数，每项任务的角色系数合计为1。计算办法如公式（8）所示。

员工每人得分=该工作任务的计分标准×角色系数 （8）

第三，工作任务计分标准是在当前工作条件和技术标准下确定的，如果工作环境和生产技术发生了变化，绩效计分标准也要随之改变。此外，还需要根据执行过程中员工对于不同工作任务的行为反映以及征求意见来调高或降低某些任务的计分标准。定期对绩效计分标准进行修订以及精益计分制的动态管理，才能充分衡量出工作任务的真正内在价值，才能充分调动员工的积极性。

六、结论

精益计分制考核方法符合供电企业的实际情况，在国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心生产部门绩效考核实践中取得了初步的成效。在实施精益计分制考核的过程中，一定要加强宣传和沟通，解决管理者和员工的认识问题，要注意采用科学的方法来组织基层员工公平合理设置计分标准，这个计分标准还需要在实践中根据员工的行为反映不断修改完善。需要指出的是，本文主要以生产部门为例来论述精益计分制考核办法，该办法在管理部门实施时所面临的问题具有另外的特点，尤其是计分标准的设置还有很大的不同，需要因地制宜、灵活处理。

参考文献：

[1]李开海，赵坤，林楠.班组“工作计分制”考核方法研究[J].商场现代化，2008，216（12）：93-94.

[2]刘琳，余顺坤，吴轶群.基于熵值法的电力企业二元绩效计分制考核模型研究[J].华北电力大学学报（自然科学版），2012，（2）：74-78.

部门绩效考核办法范文第3篇

一、基本原则

1、激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。

2、客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“薪酬靠绩效，岗位靠竞聘，易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。

3、员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息，将制订每个岗位员工的绩效考核目标。

4、实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。

5、强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。

6、绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。

7、建立月绩效工资总额计划使用制，公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用，既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。

二、组织机构和职责

（一）、县分公司成立绩效考核领导小组

组长由分公司经理担任，副组长由分公司副经理担任，成员由营销部、维护安装部、综合办公室二部一室负责人及工会副主席组成。领导小组成员随着岗位变动，自动作相应调整。

（二）、县分公司绩效考核领导小组职责

1、负责分公司绩效考核工作的领导和监督，以及重大制度、事项和考核结果的最终审议。

2、负责年中及年度进行绩效考核工作小结，对各部室、三大客户分部、中心、支局（所）绩效考核工作进行评价。

3、营销部、维护安装部、综合办公室按前端、后端、管控三条线根据县分公司经营目标及员工职责、任务、计划，共同制定县分公司前端、后端、管控各部门绩效合同及相关考核办法，负责组织考核实施，将结果与被考核的员工进行沟通，处理员工在绩效考核方面的投诉，将绩效考核的结果运用到专业管理工作的各个环节中。

4、县分公司设绩效考核管理员一名，负责每月按时收集前端、后端、管控三系列各部门考核月绩效工资的绩效合同打分表及提供的考核数据归档作为进行年中、年度绩效考核的依据，并将月绩效工资考核结果汇总上报市分公司。

5、前端、后端、管控三系列绩效考核负责人于每月10日之前将本系列各部门绩效考核数据及绩效合同打分表交绩效考核管理员存档。

（三）、各考核责任部门职责：综合办公室财务人员提供财务指标数据，营销部提供经营数据、服务类指标数据，维护安装部提供通信建设维护指标数据，相关考核责任部门提供扣分指标及重大事项等否决指标数据。

三、绩效指标

（一）、绩效考核指标

绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。

1、部门绩效指标是分公司与部门通过绩效合同签定的关键绩效指标（KPI）。具体分为：财务/效益（成本费用）类指标、服务/经营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标，其他二个指标为记分指标。

2、员工绩效指标是各岗位员工所在岗位需完成的指标，是部门绩效的组成部分。具体包括：岗位工作业绩指标（即形成绩效合同的KPI指标）、工作能力指标、工作态度指标三部分。

（二）、KPI指标设置

1、根据部门工作性质和内容，首先设置财务/效益类、服务/经营类二类记分指标及其所占权重。然后，将二类记分指标分解成不同权重的具体关键绩效指标（即KPI指标）。

2、内部管理类指标为扣分指标，不给权重，直接扣分。在该项指标中也可根据工作需要增加加分指标及其他扣分指标（即在日后工作中逐渐产生的考核事项）。

3、关键绩效指标权重的设置需经绩效考核领导小组会上进行讨论后予以确定，并可随日后工作任务不同重新修改再确定关键绩效指标。

4、关键绩效指标（KPI指标）权重确定原则：每个KPI指标权重在5%-30%之间，权重具体数值应根据不同部门、不同岗位工作职责进行设置。

四、绩效考核体系

（一）、考核的周期

考核周期分为月度考核及年中、年度考核

（二）、月度考核

部门的月度考核由县分公司考核领导小组考核，员工的月度考核由所属部门组织实施，以岗位工作业绩指标为主，考核结果由各部门自行备存一份，上交绩效考核管理员一份备案，并作为员工发放月度绩效工资的主要依据。

（三）、月度考核方式

月绩效考核执行分级考核的方式。

县分公司领导与每个部门签订绩效合同，通过签订绩效合同，建立县分公司同部门的月绩效工资一级考核。各部门可根据部门实际，在不与公司有关精神相抵触的前提下，制定本部门二级绩效考核办法，并组织员工参考部门绩效合同讨论建立员工绩效合同，通过负责人与员工签定绩效合同，建立负责人同部门员工的月绩效工资二级考核。（各部门绩效合同见附件1）

各部门的二级绩效考核办法及员工绩效合同须报绩效考核管理员备案。

（四）、月绩效工资分配

根据省电信有限人力[2005]4号文（《**省电信有限公司绩效工资分配指导意见》）指导意见，按前端、后端、管控部门岗位设置的要求及向前台倾斜的原则，设定不同的部门绩效工资系数和员工绩效工资系数。

1、部门绩效工资系数

前端部门绩效工资系数为1.3，后端部门绩效工资系数为1.1，管控部门绩效工资系数为1.1。

每连续三个月未达到80分的单位，从第三个月开始部门绩效工资系数下降0.1；连续三个月达到80分及以上，部门绩效工资系数在下降的基础上上调0.1；当月达到95分及以上的单位，当月部门绩效工资系数加0.1。

2、员工绩效工资系数

正式员工绩效工资系数基数为1.0，劳务工绩效工资系数基数为0.6。二部一室负责人、工会副主席、三大支局支局长、三大客户分部主任在本部门绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.1；三大支局副支局长、挂点分支机构的管理人员及各中心主任在本部门或挂点单位绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.05。

3、绩效得分和绩效工资计算公式

（1）、部门当月绩效得分＝本部门KPI得分×（正式员工人数＋劳务工人数×0.6）×部门绩效工资系数＋本部门KPI得分×奖励系数之和

说明：奖励系数之和为部门或挂点单位考核分在85分及以上该部门所有人员的奖励系数汇总之和，部门绩效工资系数为下降或增加后的系数。

（2）、部门绩效工资总额＝（县分公司绩效工资总额－农村统包酬金）／县分公司所有部门当月绩效得分之和×部门当月绩效得分

（3）、员工月绩效工资＝部门绩效工资总额/部门当月绩效得分×员工绩效工资系数×员工KPI得分－扣分指标扣款。

说明：员工月绩效工资的计算公式各部门可参考执行，也可根据各部门二级考核办法另行制定。

（五）、年中、年度考核

年中、年度考核以月度考核为重要依据，兼顾工作能力指标和工作态度指标，年中、年度考核由县分公司考核领导小组组织进行，考核结果上报市分公司人力资源部备案。

（六）、年中、年度考核指标

年中、年度考核指标为：岗位工作业绩指标（既KPI指标）、工作能力考核指标、工作态度考核指标三项指标。

员工绩效考核指标权重分配：岗位工作业绩指标占80%、工作能力考核指标占10%、工作态度考核指标占10%。

员工岗位工作业绩指标形成员工绩效合同，作为考核员工月绩效工资的主要依据。

（七）、年中、年度考核方式

1、员工岗位工作业绩指标得分为当年月绩效合同得分之和的月平均分。

2、工作能力和工作态度二项指标应采取多视角考评，即从部门员工互评（占30%），再归入各系列中评分（占30%），最后由绩效考核领导小组评分（占40%）等多个视角来考评。计算公式如下：

工作能力（工作态度）考评得分＝员工互评分×30%＋系列内评分×30%＋考核领导小组评分×40%（两项指标详细考核内容及评分细则见附件2）。

3、员工的年中、年度绩效考评得分计算公式如下：

个人绩效考评得分＝岗位工作业绩月平均得分×80%＋工作能力考评得分×10%＋工作态度考评得分×10%

（八）、年中、年度考核结果，应呈正态分布

1、年度考核按前端、后端、管控三系列分类进行，结果按绩效考核得分高低排名通过比例最终评为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，每个专业岗位按比例排名末位人员为不称职候选人员，并通过比例最终确定全公司不称职人员。

2、年度终了，前端、后端、管控将本系列的员工年度绩效考核结果（含考核得分、考核排名、考核等级情况）按从高分到低分的方式报绩效考核管理员汇总，再上报绩效考核领导小组审定。

3、年度考核结果的各等级所占比例按市分公司当年有关文件规定执行。

4、年度考核结果从高分到低分按比例划定。

5、绩效考核结果是员工绩效管理、员工培训、职业发展以及奖惩的重要依据，其结果将运用到人力资源管理与开发的各个环节。

（九）、有下列情况之一的员工，可直接考核为不称职：本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看更多资料

1、违反劳动纪律，经常迟到、早退、脱岗、屡教不改或连续旷工3天以上，一年内累计旷工10天以上的。

2、违反通信纪律，造成通信设备严重毁坏或人为阻断通信。

3、违章作业或违章指挥，造成重大责任性事故的，损害企业形象，造成恶劣影响的。

4、不服从工作分配，不听从工作指挥调度的。

5、以权谋私或发生向用户吃、拿、卡、要、强买强卖或强行搭售业务行为的。

6、犯有其它严重错误的。

7、凡无理取闹者，扰乱正常生产、办公秩序的。

（十）、年度绩效考核结果应用

1、年度考核结果为“优秀”者，优先参加各类发展性培训及评先评优、疗休养、竞聘等。

2、对年度考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的各部门负责人及管理人员，其岗位空出纳入竞聘流程，其他人可竞聘该岗位。

3、对年度考核结果为“基本称职”者，须报人力资源部安排培训，本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度、培训技能和操作规程等。

4、对年度考核结果“不称职”的员工，按公司有关规定进入待岗、转岗培训或内部下岗流程。

5、对年度考核结果为“不称职”的劳务工，予以辞退。

五、其他

（一）、县分公司绩效考核管理员每月根据市分公司核发的绩效工资总额减去农村统包单位的统包酬金后的余额进行分配，农村统包单位酬金考核见农村统包管理考核办法。

（二）、凡发生安全事故、服务曝光、重大差错、重大违纪违法，给企业造严重损失的按相关规定执行。

（三）、否决指标及扣分指标扣款是指分公司规章制度规定的有关扣款项。

（四）、各单位于每月8日前将本单位员工上月KPI得分呈报给绩效管理员；各职能部门要加强相关职能考核管理，并于每月8日之前把本部门上月对各单位进行考核管理的扣分和扣款详细情况说明交考核管理员，逾期则直接扣相关部门负责人当月绩效考核分3分。

（五）、辞职、辞退、开除、除名等与公司解除劳动合同的员工至解除劳动合同之日起停发绩效工资。

（六）、员工对绩效考核有异议，在公布之日三天以内可向所在部门或县分公司绩效考核领导小组申诉，由相关部门认真进行核实。

（七）、本办法解释权属**县分公司绩效考核领导小组，此前有关规定与本办法相抵触的，以本办法为准。

（八）、遇有与上级有关文件精神相抵触的，则按上级有关文件精神执行。

（九）、本办法自二00五年五月起执行。

部门绩效考核办法范文第4篇

[关键词] 绩效工资 施工生产 考核办法 南水北调东线穿黄河隧洞工程

1.引言

在工程项目施工管理中，其项目管理目标包括项目施工成本、施工进度、施工质量、施工安全等。作为项目部，其管理目标的决策层是项目领导班子、执行层是项目部部门员工、实施层是作业队（工区）。依据项目法成立的项目部，对项目领导的考核一般由其上级部门来进行，在项目部做好部门员工和作业队（工区）的考核工作，对实现项目管理目标将起到十分重要的作用。

笔者在多个工程项目施工管理中不断推行和完善相关的考核办法，形成了一套侧重于项目部部门员工绩效工资和作业队（工区）施工生产完成情况的考核办法。

2.部门员工绩效工资考核办法

2.1 工资分配制度

部门员工实行岗位绩效工资制，工资由固定工资和绩效工资两部分构成。具体构成见图1。

2.2 绩效工资考核办法

绩效工资采取“基数*系数+专项奖（罚）”制，经项目部核定后按月发放。绩效工资作为岗位绩效工资体系中的浮动部分，体现的是个人收入与项目效益的同步增长，个人收入与本人岗位履责情况、贡献大小、考核结果相结合，充分体现薪酬制度的激励机制，最大限度的调动广大职工的生产积极性。

2.2.1 绩效工资基数的确定

项目部在每月末组织由项目领导、全体员工参加的月绩效考核评价沟通会，各部门结合月工作计划，将本部门一个月以来的主要工作向会议做介绍汇报。根据各员工当月的实际表现并结合部门汇报情况，由项目领导、员工对各员工进行评价打分，评价打分要素包括：工作业绩、工作作风、工作创新、团结协作四个方面。打分表见表1。

打分完成后，按表2进行统计。为保证打分的合理性和公平性，每个员工的统计得分=项目领导打分的算术平均分*0.4+各员工打分中去掉两个最高分和两个最低分后的算术平均分*0.6。

部门员工打分统计出来后，由项目领导班子根据当月项目生产状况、效益完成情况以及相关的工资指标控制要求确定部门员工的绩效工资最高基数，然后按统计得分排名顺序由高到低递减确定出全体部门员工的绩效工资基数。

2.2.2 绩效工资系数的确定

将项目部部门员工绩效工资系数分成几个等别，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的岗位对应不同的系数。

2.2.3 奖（罚）款的确定

（1）奖励

项目部每月设置*元奖金，对当月评价得分前*位员工进行奖励，奖励额度根据得分排名由高到低递减。

项目部设置专项奖金，对有突出贡献的员工进行专项奖励。专项奖金由项目领导、部门或员工提出申请，经项目领导班子依据项目部相关规定并结合其贡献情况研究确定是否发放及其额度。

（2）处罚

对当月评价得分后*位员工进行处罚，处罚额度为*元～*元，根据得分排名由高到低递增。

项目部根据各部门（或员工）的阶段性履职情况或单独违规事件进行专项处罚。专项处罚由主管领导提出，依据项目部相关规定，经项目领导、各部门领导（或代表）参加的会议讨论是否处罚及其额度，并报项目经理批准后实施。

3.作业队（工区）施工生产完成情况考核办法

3.1 考核方式

打分制，由项目部组织相关部门、人员进行。

3.2 考核依据

打分依据以下公式进行：

S=S1(Q+S2+P),其中：

S―分数；

S1―安全，取值为0～1，根据当月安全生产情况，由项目安全负责人组织相关部门、人员核定；

Q―质量，取值为0～40，由项目技术负责人组织相关部门、人员核定；

S2―进度，取值为0～40，根据每月进度计划完成情况,由项目计划合同负责人组织相关部门、人员核定；

P―环境保护、文明施工、现场管理，取值为0～20，由项目生产负责人组织相关部门、人员核定。

分数为0～59，进行罚款；分数为60～79，不奖不罚；分数为80～100，进行奖励。

3.3 奖罚办法

（1）考核于下一个月的第一天进行；

（2）被考核对象为项目部属所有作业队（工区）；

（3）奖励额度为*元～*元，罚款额度为*元～*元，根据考核得分进行折合计算；

（4）如果某被考核对象在考核中连续2个月或2个月以上受到奖（罚），其当月奖（罚）款额为当月奖（罚）款额与连续奖（罚）款月数之积；

（5）奖（罚）款在每月计量结算款中兑现。

4.结束语

部门绩效考核办法范文第5篇

关键词：医院 绩效考核 问题 对策

绩效考核管理在人力资源管理中处于核心地位，医院充分有效地利用绩效管理理论和方法，能够提高医院的人力资源管理能力和竞争优势。绩效管理运行的好坏直接影响着医院的正常发展。

一、医院绩效考核中存在的问题

（一）业务指标战略不明朗

从医院的绩效目标和制定的计划来看，政策指导不精细，过于宽泛，目标也不明确且繁多，没有重点，战略导向含糊，这些都不利于基层医院日常业务的开展，也会让这些医院在经营管理过程中没有明确的方向。对于基层医院而言，过多的指标体系不利于体现工作重点，也会加大医院工作的难度。在落实每项指标的时候，不能很好地顾全其它指标，这样就会导致员工不能有的放矢地开展工作，缺乏明确的、具体的目标。当医院考核相应的指标时，则只能从一些宏观的、大略的角度来进行考核了，比如工作数量、工作质量和工作效率等，这些考核的结果无法准确真实地体现医院的战略导向。

（二）绩效沟通不充分

医院在绩效辅导和沟通方面，缺乏有效的跟踪、沟通和记录。目标虽然能够下达到基层医院，但是却与绩效考核不同步，两者之间是单向的，即使两者之间有沟通和交流，也是形式上的，基层医院的整体战略导向不能得到正确的宣传，也达不到较好的沟通效果。在沟通中缺乏技巧性，即使存在绩效辅导，也只是形式，不能真正落实到改进绩效和提高能力的计划当中。

（三） 内部考核不科学

目前医院的绩效管理考核中，对内部经营指标的考核主要集中在安全运行和内部操作规范上。但是这种考核不够科学，在实际操作中，一旦有安全运行事故发生，则采取一刀切的处理方式，这样的考核形式是非常不合理的，近几年来医患纠纷频频发生，出现这些纠纷的原因是多方面的，其中有管理不完善的原因，有制度设置的缺失，而这些问题的出现很可能是领导班子的失职造成的，对于客观原因造成的安全事故，不能将责任完全归责于员工，这样不利于培养员工对医院的忠诚度。

二、改进医院经营中存在问题的对策

（一）优化业务考核指标

医院要将战略目标转化为内部过程和活动，不断增强核心竞争力和综合效益，让每一位员工都明确医院的战略目标和导向，并朝着这个方向努力。在绩效考核指标的制定过程中，尽量简单化考核指标的计算情况，保证指标有效进行。设计科学合理的绩效考核指标体系，预测可能存在的风险，降低风险，最大化效益。注重对内部盈利结构的考核，按照管理会计的原理设置责任分工，为绩效评价体系奠定组织基础。同时，还可以举办考核体系培训班，向员工讲解战略目标是如何构成的，怎么做才能完成目标，加大宣传考核体系，让更多的员工了解医院未来的发展方向，明确日常业务的开展重点等。

（二）加强绩效考核沟通

在医院内部，考核办法的制定都是由上级部门对下级部门执行下达的，上级部分是管理部门，往往对下级部分的业务发展情况不是很了解，或者了解地不够深刻，因此，有些考核办法是无法在基层行真正实现的。医院上层与基层之间要加强沟通反馈，双方之间应在沟通之后确定绩效考核办法，而不是单单形式上的下发与反馈，整个绩效考核的沟通应该贯彻在整个年度期间，并根据业务指标的变化及时地进行调整和更新，这些不仅要在年初的计划制定中有所体现，还要在月计划的制定中体现。在绩效考核过程中，长期目标与短期目标应进行有效结合，比如重点客户的建设和信息披露制度等，人力资源的改革也要适时进行，但是这些指标的选取都要围绕工作任务和部门职责进行，清晰地定义每一个指标，并量化指标考核，明确每个部门的职责任务，统一考核方法。

（三） 加快信息化建设

医院的信息系统过多，兼容性不强，客户群体庞大，需要处理的信息很多，而其信息化进程根本无法满足业务开展提出的要求，因此，医院应加大信息化建设步伐。在引进信息系统时，注意调整系统之间的兼容性和关联性，将各项信息资源通过一个总系统进行整合与有效利用，提高信息化的程度，为绩效考核提供可靠准确的基础数据资料，并将取得的成效在其它支行进行推广。医院管理层要高度重视推动信息资源共享的程度，给予一定的人力、物力和财力上的支持，在提高信息化程度的同时，还应做好内部资料的保密工作和注意网络信息安全等，加大对员工的信息化操作训练，最大化利用好科技成果。

（四）提高员工的综合素质

医院不同于别的部门，员工的综合素质也是一项重要内容，他们关系到医院的发展和前途命运，因此必须要培养和提高员工。加大培训的力度，组织员工进行业务学习，开展业务技能比赛，鼓励优秀员工，鞭策落后员工。将医院职员的个人发展目标与工作目标进行结合，建立两者之间的协同关系，增强员工的事业心。

三、结语

在医院的人力资源管理中，绩效考核是一项核心内容，需要医院投入较多的精力。目前在绩效考核当中，存在一些问题，这些问题的产生是多方面原因导致的，医院一定要找到根源，做到从根本上遏止不良问题的出现，及时采取对应措施和手段，优化绩效考核管理体系，创新绩效考核办法，促进医院的健康发展。

参考文献：

[1] 邱伟. 论商业医院绩效考核系统建设[J]. 经济论坛， 2013（07）.