成本控制管理
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成本控制管理范文第1篇
运输行业的不断发展，行业间的竞争变得日益激励，机场企业必须采取适宜的成本控制管理手段。成本控制是以提前建立的成本目标，将成本控制在一定的范围内，进而实现企业成本控制，降低企业生产经营过程中的影响成本的因素和条件，从而降低企业生产经营过程中的成本，提高企业经济效益。机场企业成本控制管理能够有效降低成本，增加企业自身经济效益，从而促进企业在激烈的竞争中逐渐形成自身的成本优势。实现机场企业的健康发展。
一、现阶段机场中存在的问题
机场是飞机降落的重要基础设施，其中包括：跑道、候机楼等，而这些机场企业重要资金投入地，也是资金投入密集型资产。因为机场在运营和投资时，要给后续发展留下足够的空间。机场企业基础最理想的建设状态是“适度超前”。但在实际的机场建设中，一些中小型机场却存在着许多不合理的情况，行业标准需要配备的设备不够齐全。而机场的设备不够齐全必然会导致机场竞争优势的不强，必然会影响机场的经济效益和社会效益的提升。
同时，机场企业还存在业务量达不到要求的情况，一旦机场企业的业务量不能达到预定的标准，必然会影响机场的经济效益，势必会造机场企业后续发展受到制约。同时，业务量达不到要求，也就是企业核心竞争优势的不足。
在进行成本控制的基础规划时，需要将机场分为枢纽机场、干线机场、支线机场这些类别。并根据这些类型确定机场的在建设中的标准。现阶段我国的支线、干线机场都出现亏损的情况，而且现阶段支线机场承担着地方保障功能，支线机场具有促进地方发展的重要作用，但实际上却不能承担着相应的责任。
随着空运行业的逐渐发展，行业间的竞争压力也变得日益严峻，在进行整体设计时，需要站在大局的角度考虑，对机场企业的成本投入进行科学合理的分析研究，做好科学的整体设计，并制定合理的战略目标，控制企业的成本，避免企业资源浪费的情况，从而促进企业健康持续发展。
二、完善的成本管理的具体策略
（一）转变成本管理观念，积极实施成本中心措施
机场企业的成本控制管理观念落后，与现阶段的机场企业发展的状况不符，不能满足企业间激烈的竞争和经济的快速发展。人们对成本控制管理的观念陈旧，认为成本管理只是财务部门的任务，不需要将企业内部情况和外部情况进行结合。因此，需要改变机场企业对成本控制管理的认识，转变成本管理观念，改变传统的成本控制管理的陈旧思想，进而将其企业成本控制能力。并加强企业内部情况和外部情况进行结合，从而实现企业成本控制，降低企业成本。
还需要积极的实施成本中心措施，成本中心是指管理部门预先制定的成本标准，在将制定的标准和实际的成本进行比较，从而对实际和所制定的标准之间存在的差异进行分析，从而有效的降低预算成本和实际成本之间差异。通过积极的实行成本中心，能够有效的控制机场的成本，提高企业的经济效益，持续维护机场的利润，促进机场企业持续健康发展。
（二）对成本实施分类目标管理
通过细化成本，对成本进行分类，并根据这些分类进行差异化管理。在进行成本分类时，能够将企业成本分为资金成本、维护成本、能源成本、人工成本等。通过对这些成本进行控制管理。如在维护成本控制管理时，需要做到及时维护，提高企业相关设备的使用寿命，降低企业经营成本。在进行人工成本控制管理时，需要制定良好的人才准入门槛，制定有效的人才培养计划，提高人员的素质。以高水平的人才提高企业的生产经营效率，降低企业成本。
（三）通过建立绩效考核机制促进成本管理
良好的绩效考核机制是促进企业成本管理的重要手段，由于机场企业缺乏良好的绩效考核机制，导致企业相关员工的积极性不够，也就使得企业成本管理工作进行不够彻底，缺乏相关监督机制，导致机场企业的成本控制管理执行力度不够。因此，就需要建立绩效考核机制，从而促进企业成本控制的有效执行，进而实现企业成本管理。
（四）加强重视要求全员参与
企业员工需要加强对成本控制管理的认识，加强企业员工对成本控制管理的重视程度，并将成本控制管理上升到整个公司的高度。还要改进企业内部员工对传统的成本控制管理的认识，让员工意识到成本控制管理关乎到每个人的直接经济效益，进而促进企业全员参与成本控制，促进企业经济效益的提升。
（五）利用信息技术革新成本控制管理
信息技术是现阶段社会发展的重要技术，信息技术服务于企业采用先进的计算机技术，降低传统成本控制的操作流程，提高预算准确度和准确性，改变传统的成本管理模式，从而降低机场企业成本，促进企业经济效益的提升。机场企业需要加强成本控制与信息技术的结合，以先进的信息技术推动机场企业成本控制管理水平的提升，进而增加企业的经济效益。引进先进的信息技术能够从源头上控制企业成本的增长，降低管理不当和预算失误带来的不必要的经济损失。通过先进的信息技术能够引导机场企业的成成本管理，增加机场企业经济效益的提升。
（六）加强集中采购、节约采购成本
加强集中采购、是节约机场采购成本的重要因素。由于机场企业缺乏完善的采购的制度，造成采购过程中不必要的成本流入，从而节约企业采购成本。集中采购能够在不同的层面得以实现，采购的数量越多，相关材料的价格越低，集中采购能够有效降低采购价格从而节约采购成本。在降低采购成本的时，还要降低物流成本。在进行采购时，要选择经济效益好，社会评价好的供应企业进行合作，从而提高采购的质量，降低不必要的损失的产生。还要和良好的材料供应商进行合作，尽力促成战略合作伙伴，从而降低原料采购的价格，从而提高企业的采购成本。同时，还要做好采购审核工作，杜绝机场企业中的贪污、腐败等违法行为。相关部门在进行采购时，需要做好采购申请，由财务部门进行审批。用途不明的采购申请给予驳回。在采购申请通过后，采购完成后，财务部门需要做好采购的审核工作，确保采购材料的质量和采购成本的清晰度。严格控制采购成本，从而提高机场企业经济效益。
三、结束语
随着空运事业的不断发展，机场企业的获得了极大的发展，这也使得机场企业间的竞争变得日益激烈。在这样的大环境下，机场企业需要加强企业成本控制管理。首先对机场的成本管理控制进行基础规划和整体控制，确保成本控制管理的有效性和针对性，进而通过改变企业员工成本管理观念、对成本实施分类目标管理、建立良好的绩效考评机制、加强对成本控制的重视程度、充分利用信息技术将先进的信息技术应用到机场企业成本控制管理、严格控制企业采购、降低企业采购成本，加强集中采购，最终实现降低企业成本，促进企业经济效益的提升，推动企业持续健康发展。
参考文献：
[1]潘冬梅.国内机场成本控制的策略激励机制研究[J].中国集体经济，2015
[2]文静.国内机场成本控制的策略激励机制[J].企业改革与管理，2014
成本控制管理范文第2篇
关键词：存货成本控制技术
成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
一、存货成本控制存在问题的描述
现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，已远远不能适应现代企业成本管理的需要。虽然理论界一直在倡导新的先进的成本管理理念，但收效不大。由于认识上的不足和在实际操作上的缺陷，尤其是对于存货成本的控制和管理。这在会计实务方面还存在较大的不足和缺陷，主要表现在四个方面。
1.存货是负债。一部分企业仍然固执地认为存货是企业的资产，是财富的标志。这种观念直接导致了企业存货的大量积压，存货成本过大。其实，这已经是过时了的陈旧观念，DWLL公司总裁迈克。戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，这句话道出了存货管理的深刻内涵。从性质上说，存货确实是资产而不是负债，但是拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。而且当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大，从这个意义上来说，存货就像是一种负债。
2.对ERP技术的疏漏。目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度，对存货的管理要求也就不高；由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而也无法实现为资金管理提供依据。近几年ERP技术在我国受到广泛关注，但鲜有企业真正用得上，其深刻原因就在于我们的实际管理水平达不到这套系统的管理思想。只是注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。在实际操作方面，无论是订货的选择、订货数量，还是货品的分类验收与储存，或者是清货、退货，都是为了降低存储成本，然而实际上是悖向运行。
3.存货信息缺乏共享。注重了运用数学模型和会计账簿等手段，通过建立数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，但忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上，我们也可能采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术，以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息，并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。
4.缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”。只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力。没有充分利用和整合社会物流管理资源。
究其主要原因关键在于对存货成本缺乏系统技术控制，以求能更好地为企业进行管理和控制，提高企业利润。
二、存货成本控制路径的技术
为了使存货管理达到理想的管理境界，建立能适应现代企业需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式主要有以下几种路径。
1.采购环节成本管理。采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。具体措施有：
（1）建立健全企业采购体系，加强采购管理。采购成本管理要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化、建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。
（2）利用互联网降低采购成本。①企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。②利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。③利用互联网将生产信息，库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其他电脑公司则用一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降的行业来说，积压库存意味着你的产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。④通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。⑤通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业生产的需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要支持，避免过多的中间环节，实现零周转。⑥通过在互联网上求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，从而选择综合成本最低的供应商。比如我国温州的一位个体户，免费在网上了求购鲨鱼皮的消息后，3天内，就收到了韩国、日本、秘鲁的多家水产商的报价，最低价格到温州为50元1公斤，而当时温州的价格为150元～200元1公斤。⑦利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问题：一是必须与企业的内部经营管理系统，特别是库存系统和生产系统（商业部门是销售系统）进行数据共享，使得采购部门能及时了解信息在网上订购信息。二是企业站点要设立专门网页提供企业需要产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等。三是与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，因为80%的利润来自20%产生利润地方。
2.存储环节成本管理。（1）在存储保管环节。可采用ABC管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本。（2）存货优化。指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的合理需要。为此，必须确定经济批量，就是要加强存货实物管理，降低存货存储成本。建立完善的管理信息系统，集成企业的销售系统、生产系统、采购系统、库存系统、财务系统，根据企业的生产模式，采用科学方法，实时监控存货的物流，并根据符合企业实际情况的最佳库存模型，以最优的价格、最合理的数量、批次进行采购，使库存成本最小化。（3）控制存货水平。要平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成本，以形成最低存货成本。因此，存货控制模型，就是研究如何根据材料需求量、材料价格、材料单次采购费用、材料单次采购批量、材料变动存储费用、材料固定存储费用、订货提前期，计算得出存货经济定货量、安全库存量。在以上变数中，最难取得的数据就是材料需求量。一般而言，企业以销定产，根据销售预测、销售订单决定生产数量，进而决定材料的需求量。在销售预测处于混乱的情况下，不能直接根据销售预测决定材料的需求量，那么，就要根据销售订单，结合企业实际生产规模、生产模式、历史销售情况、替代产品销售预测、竞争对手的销售生产情况、行业平均销售预测、市场动态，得出生产计划，从而计算生产数量，得出材料需求量。近期库存还可以采用最大库存、最小库存模型；长期库存也可以采用或参照历史平均数、历史加权平均数、行业平均数、替代产品库存等。同时，企业在日常生产经营中，还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态，作存货模型的敏感性分析，针对实际情况，对存货策略作出调整。
3.物流环节成本管理。物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的充分利用与否，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。（1）充分利用企业内部的物流资源。企业内部物流资源的利用，要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达到了充分利用企业内部物流资源的目的。（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推销和采购差旅费用；形成企业生产成本的节约，提高产品的竞争力。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手，有丰富的专业知识和经验，有利于提高企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，有利于企业占领市场，提升产品服务形象。（3）企业物流外包。可以减少物流设施投资费和物流人员管理费；可以减少流通环节；可以减少在产品质量和货款上的被欺诈行为；使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。
4.内部管理制度环节。所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的：保证业务活动按照适当的授权进行，保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，保证对资产的记录和处理均经过授权，保证账面资产与实存资产定期核对相符，保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。
三、存货成本控制的深度技术
存货内部控制涉及的部门较多，一般会涉及到计划部门、仓库、生产部门、销售部门、会计部门，所以其控制点也多，主要包括计划控制、合同订立、材料验收、付款、审核、账账核对、清理、领料、发料、复核、分析等多个控制点。根据存货的业务流程，可以分为采购、库管、领用、盘存等多方面，其中采购和领用两个方面是重点。建立完善的存货内部控制应重点抓好采购和领用：
1.存货采购内部控制。（1）存货采购审批内部控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。（2）签订存货采购合同内部控制。要保证存货采购在授权下按合同进行。要求主管领导对采购人员进行授权委托，授权的内容一定是经过有关部门批准的内容；采购人员按计划签订合同，无权在授权之外签订合同和变更合同的内容，合同的副本应送会计和计划部门审核价格与留存。（3）存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合合同的要求，做到准确、安全入库。（4）存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结算。（5）存货核算内部控制。应通过采购部门和财会部门的日常核算保证存货采购业务资料准确、真实。采购部门和库房保管部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算，库房应登记材料卡片，采购部门登记既有数量又有金额的明细账，定期将收料单送财务部门；财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证，登记存货账簿及有关账簿，月末与采购部门和库房管理部门进行核对。（6）存货内部稽核内部控制。应保证采购业务的记录正确，做到账账、账表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，清理在途料，结转材料成本差异，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对，由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。（7）存货内部审计。应保证存货业务合同有效，保管安全，付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。由内部审计人员抽查存货采购合同，审查合同是否经过授权、是否有效，同时审查在途存货，审核各部门核算是否正确，各部门反映的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为，还要对存货的内控措施进行评价。
2.存货领用内部控制。（1）存货领用审批内部控制。存货领用应制定定额，同时以批准才能进行。领用的材料应有工艺部门核定消耗定额，属于间接费用的消耗、修理用料等，应编制计划或核定费用定额，生产部门根据计划、定额填制限额领料单向库房领料。存货领用须经部门负责人审批签字。（2）存货发出内部控制。应保证存货领用无误，手续齐全。仓库保管要审核领料单。双方要检查数量和质量，并签字或盖章。材料发出后，保管人员要按计划价格标明金额，登记材料卡片，并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。（3）存货领用核算内部控制。应保证存货领用业务记录真实，领发无误。要求仓库保管员发货后及时登记存货台账；财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配，汇总领料单，分摊材料成本差异，分类制证，登记有关账务。（4）存货领用内部稽核。应保证存货安全，记录正确。由内部稽核人员审核领料单，核对收发凭证和存货台账，检查收发记录和结存余额，查看存货的领用会计核算是否准确。（5）存货盘点及处理内部控制。应保证存货账实相符。仓库保管员应定期盘点库存存货，编制存货盘点表，并提出处理意见。财会人员年底应抽查存货盘点表，对于生产中已无转让价值的存货及其他足以证明已无实用价值和转让价值的存货，根据主管领导和相关部门批准的处理意见，同仓库保管员共同调整存货账务，以确保账实相符。（6）存货领用内部审计。应保证存货安全、账实相符、核算准确。由内部审计人员抽查存货盘点表，监督存货盘点，审核保管部门和财会部门的日常核算是否准确，各部门的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为；还要对存货领用的内部控制进行评价。
总之，深化成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施、降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。
参考文献：
1.宋传联。对我国目前物流存货成本控制中的问题及对策研究。长春理工大学学报（社会科学版），2003
2.原进兴。论“后进先出法”对确定存货成本的必要性。延安大学学报（社会科学版），2003
3.黄新。浅析大型机械制造企业的存货管理。柴油机设计与制造，2003
成本控制管理范文第3篇
关键词：工程监理；预算；成本控制；管理
随着市场化的进程和监理市场的完善，监理公司之间的竞争日趋激烈，利润空间也越来越小。例如国内某知名监理企业，虽然近年来企业品牌稳居国内第一，专业技术水平也一直名列前矛，但面对众多竞争的同行业及喜好以低价中标的市场，也感受到强大的经营压力。虽然近年来也在关注预算与成本控制的管理，但因为种种原因，仍没有达到理想的效果。笔者结合自身对监理企业的了解和近年工作经验，作一些加强预算与成本控制管理方面的论述，供同行们参考。
一、往期预算与成本控制中存在的问题
(一)项目负责人对预算认识不够，认为纯属财务行为
在预算过程中，项目总监普遍认为预算与成本控制纯属财务行为，因而在预算时常常趋向于为了完成财务发给的预算表格，上报的预算数据也与实际有差距，所以预算管理趋向于表面化和形式化。
(二)财务审核预算不全面
财务人员对预算的审核往往只是从总体上审核各个绩效指标，忽略根据各个项目的工程特点、地域区别、人员配置等细节问题，审核项目的各个成本明细科目预算的合理性。
(三)预算执行过程控制不足
1.项目总监对预算认识不够，不能在成本控制中起主导作用；
2.财务监管不足，忽略对过程中费用的监控和反馈，导致很多费用超支，甚至总体费用超支而没有采取一定的措施。
(四)忽略预算调整与反馈工作
对于预算与实际成本的对比，没有及时反馈和提出合理性建议，没有定期调整机制。
(五)预算管理制度不完善
预算制度中没有对预算流程、标准、审批、监督责任、反馈、调整、考核、奖惩等作具体描述，没有完善的预算管理制度。
二、加强预算与成本控制管理的对策
(一)知已知彼，深入了解工程监理行业的组织架构和业务性质
监理行业属于咨询类服务行业，主要为业主提供专业的技术服务，为工程质量、安全、环保、进度及工程费把关，对工程潜在风险进行预警。监理行业是技术类咨询服务业，主体是具有专业技术的人才，即总监、总监代表、监理师、员(监理员、安全员、见证员、测量员、资料员)等，人工成本占总成本的一半以上。监理行业的成本大体为：员工薪酬、社会保障费、职工福利费、材料仪器费、折旧费、业务招待费、办公费、邮电费、差旅费(包括市内交通及外地出差机票、住宿、伙食等)、业务费(涉及的检测费用，协作费用)、修理费、房租物业费、劳动保护费、能源费、教育经费、工会经费以及相关税费等。
(二)完善预算管理体制
对上年度预算和成本控制过程中的优、缺点进行总结归纳，结合公司战略规划和市场发展的特点，与各相关责任人沟通探讨，对预算的流程、标准、审批、监督责任、反馈、调整、考核、奖惩等作具体规定，并充分考虑外地区域性项目的特点，对同等条件下的项目预算执行统一标准，确保公平、公正，制定科学合理的预算管理制度。
(三)预算数据编制过程中注意问题
1.编制前沟通，正确认识
预算与预算相关责任人会议沟通，对预算制度和预算表的内容进行详细说明和培训，解答预算编制人的困惑和疑问，使他们正确认识预算与成本控制的重要性，理解并支持公司预算制度。
2.预算编制流程
项目部：总监编制监管副总初审财务审核总经理审批职能部门：部门负责人编制分管领导初审财务审核总经理审批
3.财务人员对预算的审核
(1)财务人员根据往年项目实际发生数据，结合本年度项目工程结点，业务性质，地理区域，人员配置，人工成本增长率等(包括社保、公积金等基数的每年调整)审核预算的合理性，及时与相关责任人沟通调整预算，以达到预算合规合理性。
(2)审核总指标和各个成本科目的预算。根据绩效合约审核预算的几个主体指标，如：主营业务收入、年度新签合同额、净利率、应收账款比率、人均产值。根据往年各个科目实际发生的成本，审核本年度上报的预算。特别关注预算与实际差额较大的科目，并按公司预算制度规定的指标比率审核预算是否超标，如职工福利费指标、业务招待费指标、工会经费指标等；
4.签订年度预算责任书
对审批通过的年度预算，相关责任人签订年度预算责任书。
(四)预算过程中的成本控制
1.充分授权，收放有度
预算责任书签订后，需对项目负责人充分授权，发挥他们的主观成本控制意识，调动项目负责人工作积极性，提高管理效果。
2.月度对比、分析表，季度调整，半年通报
企业财务部门根据财务入账数据，出具职能部门、各项管部和项目部预算与实际对比表，月度费用明细账，分析报表，便于各负责人对预算的执行情况作及时了解。设置预算预警指标，对于接近预警数据的科目，及时提醒相关责任人。对于季度报表中，实际与预算差距较大的科目，与项目负责人一起分析原因；对于国家宏观经济或不可预见性因素，导致超支，应根据实际情况给以适当调整；对于可控范围内的超支，对项目负责人给以预警，要求其加强控制。对半年度预算执行情况，进行全公司通报。
3.考评访谈，保障工程质量和职工的合法权益
严禁为了确保预算执行，刻意减少项目费用开支，做有损职工利益及工程质量的事情。所以，对项目执行预算的管理必须与项目职工对项目总监的评价和项目监理工程质量的评价相结合起来。对于职工反映强烈的要进行全面检查，及时处理。可以采取考评人员定期访谈职工，技术质量部全年检查汇总，业主反馈意见三方面相结合，作为评价意见纳入年底对项目负责人的综合考核，与年终薪酬绩效挂钩。
(五)年度预算
总结，奖惩分明年终对预算执行情况进行汇总，并全公司通报。对于预算节约和超支的项目负责人进行奖励和惩罚，并与年终奖金挂钩。
三、总结
总之，加强监理企业的预算与成本控制，实现企业预算的合理化管理是必然趋势，亦是企业为了加强内部财务管理和控制，提高企业效率和市场竞争力，实现企业价值最大化的管理机制。
财参考文献：
[1]刘立明.公路工程监理企业的财务预算制管理探讨[J].交通财会报刊，2011，12(293).
成本控制管理范文第4篇
关键词：企业；项目全过程；成本控制管理；策略
一、企业项目全过程成本控制管理工作的开展现状
项目落实过程中，全过程成本控制管理能够保证将相关工作落实到项目推进的各个环节中，有效避免项目推进过程中成本超支的问题，具体包括项目设计阶段的成本控制管理工作、项目落实阶段的成本控制管理工作、项目收尾阶段的成本控制管理工作。通过对现阶段企业项目推进过程中成本控制管理工作的开展情况进行分析，我们发现其中还存在诸多不足之处，致使成本控制管理工作的积极效应无法得到全面发挥。首先，从项目设计的过程来看，相关单位在出具项目设计方案的过程中，对于成本控制管理工作没有给予足够的重视，针对项目设计方案中潜在的问题没有做到及时发现，致使项目设计方案中存在诸多不合理之处，加大了企业项目运营过程中发生风险问题的概率，严重者还会直接加大项目的设计成本。与此同时，在项目设计方案不合理的情况下，后期的项目落实和收尾工作也会相应的受到影响，进而加大项目成本。其次，从项目落实的过程来看，成本管理工作与控制工作的开展普遍存在不足，主要表现在项目落实过程中所需要的物料、人员成本控制不到位。例如：在物料采购的过程中经常会出现采购成本超支的问题，甚至部分单位还会出现盲目采购的问题，进而给成本控制工作开展的有效性带来了十分不利的影响。与此同时，项目落实过程中部分工作人员滥竽充数。最后，从项目收尾的情况来看，由于对于相关工作缺乏合理的项目成本管控，致使项目收尾阶段的核算工作经常出现问题，导致项目运作成本增加，加大了企业项目运作风险，进而实现企业更为长远的发展和进步。
二、企业项目全过程成本控制管理工作开展的策略
(一)做好成本管控优化设计工作企业在实际运营的过程中普遍存在项目全过程成本管理以及控制工作开展不到位的情况，在项目的设计阶段对于成本管理控制工作的重要意义缺乏足够的认识，致使项目后期运作过程中的成本也相应的受到影响。因此，根据实际情况，在项目设计阶段，企业方面就需要做好项目成本的管理与控制工作。首先，针对项目设计方案需要做好成本控制，具体包括项目落实计划审核，针对其中的不合理之处及时提出改进意见，并充分考虑市场实际情况，使项目设计方案能够更好地贴近现实需要。其次，项目设计阶段需要做好成本管理工作，项目设计人员需要提前了解项目规模；在此基础上，根据项目实际情况确定成本管理方案，保证成本管理方案的全面性，需重点关注项目的环保问题，针对其中的不合理之处及时提出相应的改进方案。最后，针对项目设计过程中产生的相应文件需做好审批工作以及编制工作，确保项目设计过程中的成本管理工作开展能够最大限度的保证有效性和合理性。
(二)项目落实阶段做好成本管控工作项目的推进会导致企业的资金成本消耗增加，而全过程成本控制管理工作的开展能够使项目的运营成本得到大幅度的控制。首先，对于项目落实方案需要做好成本管理与控制工作。项目工作参与人员需要对项目方案有充分的了解，对于可能影响项目成本的因素做好充分分析，与此同时，需要考虑到项目落实的实际情况，从整体的角度进行分析，确保项目落实方案能够更好的贴近现实情况。一旦发现项目落实方案中存在问题需要及时提出相应的改进措施，保证项目落实方案能够具有较强的有效性和合理性。其次，针对项目落实过程中所需要的物料需要做好成本管理和控制工作。采购人员在实际采购的过程中需要严格依照项目方案，保证物料质量的同时，还需要全面了解市场行情，做到货比三家，有效控制项目物料成本。在必要的情况下，可安排人员对采购全过程进行监督，有效解决以往采购过程中经常出现的重复采购、盲目采购的问题；与此同时，要妥善保管采购票据，一经发现有作弊问题需要第一时间进行严肃处理。例如：针对项目落实期间经常出现的物料浪费问题需要加强管理，材料分配过程中需要考虑到岗位的实际需要，采取限额领料法对领取量进行规范，避免因领取量不合理而加大项目成本。另外，在物料的使用方面也需要最大限度的做到规范，提前确定物料的型号、性能等，避免因错误领取物料而带来的物料浪费。最后，项目落实过程中需要做好人力资源管理工作，对于部分人力资源需求量较大的项目来说，做好人力资源成本管理和控制工作十分有必要，这项工作会对项目整体的成本产生直接的影响。在对项目落实过程中人力资源成本进行管理和控制的过程中，需要全面分析各个岗位所需要的人员、数量等，做好项目工作参与人员的筛选工作。一方面，要保证项目工作参与人员的专业技能能够达到项目推进标准；另一方面，要保证项目各个岗位的工作人员数量能够满足实际项目落实需要，有效解决以往部分项目工作参与人员滥竽充数的问题。
(三)项目收尾阶段做好成本管控工作项目收尾阶段，需要对项目整体成本进行全面核算，而核算工作开展的合理性也会对项目成本的控制效益产生直接的影响。在此过程中，通过项目全过程成本管理控制工作的开展能够有效解决以往部分单位只重视项目设计阶段以及项目落实阶段成本控制，而忽视了项目收尾阶段成本控制的问题，使成本控制管理工作的有效性能够得到大幅度的提升。例如，在项目收尾阶段核算工作的开展过程中，所涉及的各项票据均需要保证正规，对于一些非正规的项目票据不予进行核算，针对项目落实过程中产生的隐性费用需要逐一进行核算，保证每一个核算项目精确。在此基础上，最大限度地保证项目结果的准确性，降低核算误差问题的发生概率。从以往项目核算工作的实践经验来看，核算在项目整体落实过程中的问题出现概率较高，部分工作人员会为了一己私利而伪造项目票据，致使项目成本增加，而通过项目全过程成本管理和控制工作的开展就能有效解决上述问题。
成本控制管理范文第5篇
关键词：成本控制；现代企业；问题；改进策略
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-02
近些年来，我国逐渐进入了新常态的经济发展状态，企业所处的市场环境竞争愈加激烈，通过系统化的成本控制管理有利于企业成本最低化战略目标的形成，从而使企业在激烈的竞争中始终保持发展优势。在新时期的发展背景下，现代企业要想快速发展，必须充分利用计算机技术、软件技术等新兴技术，进行全过程、全方位地成本控制，从而确保企业成本管理目标高效达成。
一、现代企业成本控制管理过程中存在的问题
（一）成本控制管理认识不够深刻
近些年来，我国现代企业最低工资标准不断上调，企业员工的平均薪酬开支逐渐增加，另外，我国资源短缺的现象愈加严重，企业生产物料的选购成本逐渐增加，这些因素都导致企业的运行成本不断增加，与之相适应，企业的单位利润空间逐渐被压缩，降低企业成本，从而促进企业成本最低化战略目标的实现十分必要。在这样的背景下，构建高效的企业成本控制管理体系对于企业的长远发展来说显得尤为重要。但现阶段，我国大部分现代企业管理人员没有意识到系统化成本控制管理的重要意义，在愈加激烈的市场竞争环境中，这种现状迫切需要得到改变。
（二）成本控制管理理念较为落后
不断完善成本控制管理体系是促进现代企业成本最低化战略目标实现的重要途径，想要真正达到成本控制管理的目标，必须构建一体化、系统化、全面化的成本控制管理体系。近些年来，我国逐渐进入了新常态的发展阶段，企业所面临的竞争愈加激烈，虽然大部分现代企业管理人员已经意识到了成本控制管理的重要性，但往往由于对成本控制管理的认识不够深刻，在成本控制管理体系构建过程中不能保持清醒的头脑，这种现状严重阻碍着现代企业的快速发展和不断进步。
（三）成本控制管理制度不够完善
我国现代企业的起步相对西方发达国家来说较晚，目前，我国大部分现代企业的管理制度并不完善，尤其是成本控制管理制度，主要体现在以下三个方面：其一，我国大部分现代企业没有完善的成本控制组织结构，没有构建专业化、独立化的成本控制管理团队，大部分成本控制管理工作都由财务人员完成；其二，成本控制管理人员没有进行合理化的责任分配，成本管理责任分配不明确的现象普遍存在；其三，现阶段，成本控制管理流于形式、可行性较差的现象在我国现代企业管理过程中还是普遍存在的，其本质性的原因就是没有建立系统化、制约性、实时性的成本控制管理制度，从而导致成本控制管理漏洞始终存在。
（四）成本控制管理技术相对滞后
近些年来，计算机信息技术、软件技术、大数据处理技术在各行业各领域都得到了广泛的应用，但在现代企业的成本控制管理实践过程中，大部分现代企业的成本控制管理技术相对较为落后，缺乏先进的技术手段，一方面，新兴的计算机技术、大数据处理技术在我国现代企业成本控制管理过程中的利用率较低。现代企业是市场经济体制下较先进的企业组织形式，大量扩张是现代企业的一个重要特征之一，而由于新兴技术在我国现代企业办公中的应用不够广泛，在成本管理过程中很难高效把握相关信息；另一方面，成本控制管理工作任务量大、系统性强，需要与之相匹配的财务技术人员，但现阶段我国现代企业的高级成本控制技术人才较为匮乏。
二、加强现代企业成本控制管理的对策
（一）加深对成本控制管理的认识
愈加激烈的市场竞争环境对现代企业的综合管理水平提出了更高的要求，想要提升现代企业的综合管理水平，必须构建现代化的成本控制管理体系，首先要加深对成本控制管理的认识。在新时期的发展背景下，传统的粗犷式成本控制管理已经不能适应现代企业的发展需求，只有建立精细化成本控制管理体系，才能真正发挥管理优势。在管理实践过程中，首先应结合现代企业发展需求，制定一个明确的管理目标；其次，成本控制管理人员应进行明确的责任划分，确保各项成本控制管理工作精细化分配到各个管理部门、各个管理环节、各个管理岗位。另外，扩张性是现代企业的重要特征之一，想要确保成本管理体系始终满足现代企业发展需求，还需要管理人员及时学习最新成本控制理论成果、及时把握市场信息、及时洞察企业发展趋势，在此基础上不断加深对成本控制管理的认识，从未不断优化成本控制管理流程，促进成本最低化战略目标高效达成。
（二）更新现代企业成本控制管理理念
成本控制管理理念在成本控制管理体系建设过程中具有重要的指向性作用，在进一步深刻认识成本控制管理内容的基础上，必须不断更新现代企业的成本控制理念。其一，现代化企业成本控制要精细化，即强调成本控制管理工作要切切实实地落实到企业管理的各个环节，避免管理漏洞的存在；其二，现代企业成本控制要系统化，主要符合现代企业组织结构特点和经营管理规律的成本控制管理体系才能真正发挥管理作用；其三，现代企业成本控制要技术化，即管理人员要将现代化科学技术合理、高效地应用于成本控制管理过程中，从而提升成本控制管理的精度和效率。
（三）完善现代企业的成本控制管理制度
想要达成现代企业成本控制管理目标，必须构建全方位、全过程的成本控制管理制度。首先，要进一步完善现代企业成本控制管理组织结构建设。现代企业大多是集研发、生产、销售于一体的大型企业，成本控制管理工作的难度较大，在成本控制管理团队建设时可以适当融入各主体部门的一线管理人员，在此基础上确定成本控制管理的总体目标；其次，要构建完善的成本控制管理责任分配制度，在确定成本控制管理总体目标的基础上，管理人员应该列出成本控制管理工作的大纲和具体工作内容，在此基础上结合刚性的责任分配，确保各项控制管理工作落实到位，这样一旦出现问题，可以及时查到问题的根源所在，有利于提升成本控制管理的实效性；其三，现代企业要建立系统化的日常成本登记制度，一旦有经济活动产生，相应的责任人和经办人要严格按照要求填写成本记录信息，上级管理人员要不定期对成本记录信息进行“飞行检查”，这样，在实时、动态的监管体系下，现代企业的成本控制管理措施才能真正落实到位并发挥实效。
（四）创新成本控制管理手段
现代企业成本控制管理强调技术性，要求不断将最新的计算机处理技术、大数据处理技术、分析技术等新兴技术高效、合理地应用于成本控制管理过程中，充分利用科学技术研究成果创新成本控制手段是提升成本控制管理水平、提升成本控制精度的重要途径之一。例如，现代企业的现金流量是相对较大的，人工进行数据计算会产生很大的误差，但是有效利用计算机的自动识别和分析处理功能会大大降低失误率，新兴技术拥有人工不能比拟的高效性和精确性。新时期计算机信息技术、软件技术、大数据处理技术的快速发展为企业现代化成本控制管理自动化、智能化的实现提供了必要的技术支持，在此基础上构建具有成本控制信息输入、成本控制信息自动处理、成本控制绩效分析功能的成本控制管理平台十分必要。
三、结语
为了使企业成本控制管理得到更好地应用，完善的监督制度也是不可缺少的。企业应该结合其企业文化、资源和信息等特点制定有助于企业长远发展的成本控制管理和内外监管制度，并深入到企业各项经营、管理、生产活动中。长此以往，才能逐步将现代化成本控制管理理念融入到现代企业文化，逐渐成为现代企业长远发展的重要驱动因素之一，为现代企业的长远发展注入源源不断的发展动力。
参考文献：
[1]卢馨，吴俊勇，黄惠.中国企业成本管理趋势研究――基于文献数据的实证分析[J].管理工程学报，2014，02：8-16+7.
