项目经理助理工作总结

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项目经理助理工作总结范文第1篇

鉴于软件开发的技术性、复杂性、对个人技能的依赖性，西方国家也遇到同样的问题。查珀尔希尔《人月神话》一文被大量地引用，很少存在异议。文章中提到“过去几十年的大型系统开发就犹如一个焦油坑，很多大型和强壮的动物在其中剧烈地挣扎。他们中大多数开发出了可运行的系统，不过，其中只有非常少数的项目满足了目标、时间进度和预算的要求。各种团队，大型的和小型的，庞杂的和精干的，一个接一个淹没在了焦油坑中。

表面上看起来好像没有任何一个单独的问题会导致困难，每个都能被解决，但是当它们相互纠缠和累积在一起的时候，团队的行动就会变得越来越慢。对问题的麻烦程度，每个人似乎都会感到惊讶，并且很难看清问题的本质。

根据笔者多年的软件项目经验和近年来与管理咨询公司的合作，逐步摸索出一套团队管理的原则、方法。这些方法对中小型团队管理非常有效，对大型软件项目团队的管理也具有参考价值。

根本理念:客户价值

一个优秀的团队必定建立在共同的理念上。软件项目的团队管理中，我们强调一条根本理念:客户价值。企业的利润、员工的工资都来自于客户，为客户创造价值是团队管理的方向和动力。每个员工都养成敬畏客户，满足客户合理需求，超越客户期望的思考方式和做事方式。做事方式上，我们强调结果导向:团队成员聚焦在实现的目的和达到的结果上。只有给客户带来价值的结果才是我们真正要实现的目标。提供客户价值是团队的最终结果。所以首先要培养、训练团队成员的客户价值意识。

如何训练团队成员的客户价值意识和结果导向的做事方式呢？除了团队负责人的言传身教外，每天让团队成员自我问一问:你的客户是谁？你为客户做了哪些工作？这些工作的结果是什么？客户反映如何？本周你打算做什么事为客户创造价值？

两条腿走路，实现团队目标

客户分二类:外部客户和内部客户。对软件开发团队的负责人而言，外部客户就是付款让我们开发软件的公司、机构、组织，他们往往是软件产品的最终使用者。内部客户主要是团队的成员，还有团队所在公司的相关部门。内部客户和外部客户的关系类似基因的双螺旋结构，相互促进，相互支撑。

只有首先做好了内部客户价值，才会有真实、高效的外部客户价值。同时做好外部客户价值和内部客户价值，才完整实现了团队的目标。

如何做好内部客户价值？主要建立团队成员成长的知识管理平台，形成经验分享，相互鼓励，相互探讨，共同提高的文化氛围。把知识贡献度作为考核指标，对经验分享效果显著的，给予额外奖励。

如何有效地完成项目目标，做好外部客户价值？我们的体会是必须建立一套制度执行力体系和团队沟通体制，绝对不能把客户价值的实现寄托在某几个优秀员工身上，寄托在项目经理的个人魅力上。在此推荐三套团队管理工具:

工具1:团队沟通机制

团队沟通在实现团队目标中起到非常重要的作用，首先项目经理与客户沟通，确定项目总体目标、阶段目标、验收标准等，并召集会议讨论确认以上内容。团队内部的沟通更为频繁，团队成员按要求完成经理交付的工作，团队经理如何随时抽查各成员工作情况，如何安排过程检查，成员之间的交叉提醒等。必须有一套高效、低成本的机制。实践证明，计划－总结制度不失为一套监控业绩，积累经验、分享知识的工具。

下面举例说明:

项目成员每周五下午4:00前提交本周工作总结及下周工作计划，格式见下表1:

表1

表2 原始计分卡片断

表3 原始计分卡片断

各组长汇总后交项目经理审核、备案，并发邮件给客户负责人，抄送某某等。

如果利用软件工具辅助实现以上模板，以图形化方式显示进度、业绩，并采用工作流驱动方式，效率更高。

工具2:5步管理法

第一步:塑造美好的前景，放大失败的痛苦

给团队成员分析团队正在从事的工作的意义，项目对客户的重要性、紧迫性，对国家、社会的意义，建立一种为之奋斗的使命感，崇高的责任感。

然后从个人层面分析，如果目标完成得好，客户满意，公司满意，每个人会有什么好处；最后从反面分析，如果不敬畏客户，不遵从规则，产品开发失败，客户不认可，公司不满意，后果将会怎样？

举出几个以前失败的例子，以事实和数据为基础，力求真实、震撼、生动。把失败后被扣工资、遭同事白眼、挨领导骂、甚至丢工作、遭女朋友抛弃的落魄的惨象生动地展现出来，达到触目惊心的效果。

第二步:分析因果，建立制度

这一步在热血沸腾的团队成员头上猛浇一盆冷水，严正指出光有决心是远远不够的。无数惨痛事实的背后，是一个不以人的意志为转移的规律在起作用！组织团队总结出所做的这件事成功的因果关系，建立制度，靠制度保障目标的实现。这里要分析每个环节可能的失误，如何避免失误，假设某个成员离职了，生病了怎么办等等。

通过成员的参与、讨论，大家约定一项制度，签名，承诺共同遵守，违反制度必遭团队成员的白眼和惩罚。制度的出发点是把不利控制到最小。

如果有成员不认可大家约定的制度，可以在团队工作启动前申请退出。如在某项目中设立的基金制度:

基金制度:设项目基金，用于项目成员的加班晚餐、聚会等，由项目经理助理统一管理。

项目成员参加活动每迟到3分钟，缴10元项目基金。工作每延迟30分钟，缴10元项目基金。

第三步:明确结果，提前计划

明确的结果有三个要素:有时间、有价值、可考核。团队负责人通过和客户沟通，明确团队的工作结果:在什么时间，完成一件什么工作，这件工作对客户有何价值，如何衡量结果的完成情况等等。然后把工作划分为几个阶段，设定里程碑、检查点，通过内部成员之间的沟通，把工作细分给每个成员。

每个成员同样制定自己的计划，何时完成哪些工作，工作如何衡量，有何关键行动措施，需要什么资源支持，如果完不成自己承担什么责任等等。团队负责人对成员计划予以指导，提供资源实施计划。结果定义时不一定全都要求设计完美的结果，大部分完美的结果等于没有结果。

但定义结果的时候必须要问:底线结果是什么？针对最差的结果来进行责任人的一对一结果承诺，并确定第三方检查人。责任人承诺最终结果、检查人检查过程结果（见图2）。

第四步:过程检查，整体协调

人们不做你希望的，人们只做你检查的。按计划对过程结果进行第三方检查，控制过程结果质量和进度。对实现里程碑过程中的关键目标点，影响软件质量的核心组件等除了进行第三方检查外，另设立出口控制。

出口控制关键在于出口只有是唯一的才是可控的，通过一环扣一环来保证质量；出口控制的重点在于检要的关键点结果，否则过程结果控制和出口控制容易形成双重成本。团队负责人根据第三步计划中确定的关键点结果，对达到整体目标的过程进行控制。

如果有计划进度延误的情况，马上分析原因，落实改进行动的执行人，采取改进措施，有效的措施和经验记入分享的知识库中，从而形成一种不依赖于特定人的自适应的循环系统，摈弃能人体制，通过系统自动管理团队。这套系统好比输油管，保证石油输送到目的地（见图3）。

第五步:奖勤罚懒，及时激励

好人有好报，善恶皆因果。凡事必有奖惩，凡奖惩必涵盖所有参与者。根据积分卡业绩比例发放奖金。同时按照制度规定，对做出突出业绩的成员及时进行奖励，对违反制度，业绩出错的成员立即进行处罚。形成奖勤罚懒，奖优罚劣，让优秀人才脱颖而出的机制。

团队成员的即时奖惩，原则上与付出的代价，或占用精力折合成的工资百分比相挂钩。当价值（产出、收益）不易衡量时，可以用价格（投入、成本）来替代。对培训后仍实在不能胜任的成员，要求退出团队。退出机制是当代价、损失超越制度预期时的一种惩罚手段。奖勤罚懒的其中一项工具就是团队成员计分卡。

工具3:团队成员计分卡

团队领导及小组负责人对项目阶段性成果（文档、ppt、程序、数据等）进行审核、验收，分5级评分。

评分结果交团队管理秘书汇总、存档，作为业绩考核的依据，同时提交财务作为发放奖金的依据。下面以给某大型互联网企业做的数据挖掘项目为例，展示实际应用中的计分卡（见表2、3）。