年中会议董事长总结

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年中会议董事长总结范文第1篇

2007年7月6日，为对外公布品牌战略，新锐国际将会办成了鸡尾酒会，场里的人端着高脚杯、吃着小点心，像是一个庆祝会。

就在此前的6月8日，北京时间下午两点整，在伦敦交易所AIM板上市一年的新锐国际有限公司(Geong InternationaLtd，伦敦交易所：GNGL)完成股票二次增发，融资340万英镑(约690万美元)。英国著名财经杂志《Growth C0mpany》称，在过去一年中(2006年5月至2007年4月)，自IPO以来，从伦敦交易所AIH市场(高科技成长市场)上市的技术公司股价表现来看，新锐国际增长170％，排名第三。

根据赛迪顾问的报告，2006年在国内协同软件领域，新锐国际仅次于IBH与ORACLE，排名第三。也是在这样的市场背景下，新锐国际整合品牌，并推出统一品牌标识GEONG。就像许多走国际化路线的公司一样，新锐国际试图用这样的方式表达其国际化定位。

“最小”的上市公司

在外界看来是喜事的品牌战略无形中给新锐国际公司添加了压力。就在会议之后、新锐国际CEO王卫东向全体员工发了封邮件，除了鼓足士气外，他还调侃地称自己氰天工作的时间为“八十二”(源自一个名为“7-eleven”(七十一)的超市，意为他每天的上班时间为早上八点，到晚上十二点才下班。王卫东表示，之所以这样安排工作时间都是投资人“逼”的。

2006年6月23日，新锐国际在伦敦交易所AIH上市，成为国内第一家在伦敦登陆上市的ECH(企业内容管理)软件供应商。不巧的是，在新锐国际上市前夕，全球股市大跌，就在新锐国际路演的两个星期里，英国AIH市场从6500点跌至5000点。这也直接影响到新锐国际上市时的发行价，经过与保荐人(投资银行)商议，发行价定为每股30便士，第一轮募集资金为370万英镑。

上市后，按照伦敦交易所有关规定，每半年需要去一次伦敦，向投资人汇报业绩，为了加强与投资者的沟通，新锐国际董事长谢克人与CEO王卫东每季度都会轮番前往。这来回一年下来，新锐国际对国际市场做了个全面地摸底，对国际市场有了一个亲身的了解；同时，国外的投资者和合作伙伴也对新锐国际有了更多的了解和更强的信心。新锐国际管理层从中了解到，从人员配备来看，部分跨国公司虽然在全球市场中参与竞合，但其人员配备的数量并不多。比如新加坡某公司，在加拿大、日本和欧洲都设有办事处，但全球员工总数不超过30人。单就这一点，新锐国际的管理层意识到小公司也完全可以运作国际市场。

上市三个月后，在投资方加拿大发展银行的协助下，新锐国际找到加拿大一家全球领先的做客户体验管理(CEMCustomer Experience Management)的公司Response Tek，双方达成了战略合作伙伴关系。2006年12月底，新锐国际正式成立加拿大研发中心，目前有几名工作人员在该中心负责产品的本地化开发。

这也是自2000年成立以来，新锐国际将业务拓展到海外的第一次试水。

其实，公司选择上市地也非常有学问，美国资本市场所吸纳的公司业务讲究创新并强调高速增长；相比之下，英国伦敦资本市场趋于保守，更看重长期稳定增长性的企业，上市公司的业务增长率通常在60％到70％问左右。但一旦公司兑现自己的承诺，被市场认可，在接下来的融资中会相对灵活、便利和成本更低。新锐国际也是看重伦敦资本市场较低的门槛以及稳健的融资才选择了伦敦交易所。

但新锐国际的二次增发并非那样容易。就在二次融资前，王卫东与谢克人在去往伦敦的飞机上一直在讨论增发价格的问题。按照两人的预期，希望将增发价格定为每股70便士，但英国保荐人认为从规模上来讲，新锐国际目前还是小公司，需要给一个更高地价格折扣投资者才会容易接受，并坚持每股60便士。新锐国际董事长谢克人当场表示不同意，“我们公司虽小，但很有前景”。双方谈判了两个小时后未果。如何让投资者对我们更加有信心呢?最后，新锐国际表示，这次增发股票，公司管理层决定买一部分，得知这个消息，英国有关投资机构负责人马上松口下来，井要求新锐国际在接下来的路演过程中，将“公司管理层决定买一部分股票”这部分内容写进PDT。

在事后的回忆中，王卫东总结，影响股票发行价格的因素很多，在与投资方的谈判过程中须向对方表明自己对企业的坚定信心，并有足够地论点来支持。

前身新锐互动

在新锐国际统一品牌之前，公司名称为新锐互动。2000年8月8日，国内的创业投资公司上海联创找到家名为金融信科技发展有限公司的公司(简称“金融信”)，这是王卫东此前创办的一家专注于系统集成的服务型公司。2000年，金融信在金融界已小有名气，但上海联创得知金融信做系统集成时，因为系统集成业务的减缓，上海联创对此业务并不看好。

那时，金融信还有一家下属公司文翰软件技术有限公司，主要做网站开发，于是，上海联创通过投资文翰软件，并组合香港的康斯普新公司以及金融信在上海的开发团队，共同成立了新锐互动，按照当时的定位，新锐互动主要做电子商务的咨询与服务。

就在成立两个月后的2000年10月，新锐互动签下第一个客户中国工商银行，负责工行的网银开发。

在招标之前，工行行长姜建清对电子银行部提出要求，在未来几年之内，工行80％的业务品种将放到网上。同时，在招标过程中，有两个问题一直是工行最为关心的：一方面是否对IBM网银开发平台熟悉(因为工行采用了IBH网银开发平台)，另一方面，互联网的应用最成功的体现是什么。

当时参与工行招标的除新锐互动外，还包括IBH等在内的13家公司。此前2000年9月加入新锐互动的CTO管敏仁，曾在IBH负责金融行业电子商务解决方案的售前技术咨询与规划；王卫东本人曾就职于中国人民银行印钞造币总公司。另一方面，在向工行提交的建议书中的信息架构规划部分，新锐国际将如何方便用户找到相应的服务放人其中，同时，相关的业务流程梳理也以方便用户操作为基础。

经过四轮筛选，新锐互动成功中标。在接下来的不到半年时间，新锐互动又接下银河证券1000万元人民币的单子。成立不久就连续签单让新锐互动上下十分振奋。也是在这个时候，谢克人从康柏公司来到新锐互动，谢克人此前在IBH有十多年的管理经验。谢克人现任现任新锐公司董事长。既带来了跨国公司的管理经验，又让新锐互动无时不感到与 国内大型IT公司的差距。

成长的烦恼

标准化的产品是可以复制的，但服务却很难进行简单复制。新锐互动的管理层很快发现了问题做技术服务很难让公司长大，同时，对于这种创业型公司来说，服务业务的现金流也是个很大的问题。于是，在2001年，新锐互动进行了一次重要的转型，决定投入资金研发自己的软件产品。

但另一问题又摆在面前：研发什么产品?从IT产业环境来看，IT的个人应用诸如操作系统、办公软件等由微软把持，而在企业内部管理方面，虽然有诸如ERP等产品，已经有SAP，Oracle，用友和金蝶等市场领先者；但在当时，企业内容管理对中国用户还是一个全新的概念和领域。

经过两年研发，2003年9月，新锐公司第一个产品PortaIAge门户网站解决方案诞生，产品的目标客户为投资额在100万-500万元人民币的大型客户。这标志着新锐互动的业务模式逐渐成型。接下来的三年在快速成长的同时，新锐国际又敏锐地发现，这种针对大企业的解决方案，中小企业客户同样也需要、但实施的复杂性和费用也让中小企业望而却步。于是，新锐互动决定针对中小型企业用户，开发提升组织执行管理水平的企业协同软件。2005年，新锐推出“协同锦囊”(SmartSox新锐管理宝箱的组件之一)。到了2006年，新锐公司的营业额大幅度增长，正向的现金流不断提高，并形成高端市场与IBH、HP等公司合作的解决方案，中端提供PortalAge门户网站解决方案，向低端小型客户提供SmartBox新锐管理宝箱在内的三大产品阵营。

在2005年到2006年之间，部分专家站出来说，协同软件完全是“垃圾”。甚至在某一个会上，王卫东遇到了同样做协同软件的点击科技老总王志东，王志东当时对该软件的应用也深感困惑，一方面有大批的技术强者，另一方面却没有专家告诉最终用户如何改善管理问题。