老员工怎么管理制度

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老员工怎么管理制度范文第1篇

1，协助总经理制定公司营销战略，并进行市场调研，信息反馈

2，制定并执行销售计划、销售指标、销售管理制度及工作流程

3，选拔、任用、培训、监督、指导、考核一支属于公司的有战斗力的销售队伍

4，费用控制及货款回笼

5，跟踪服务(客户管理，项目管理，渠道管理)

6，为公司做好各种资料的整理、保存和分析及保密制度

7，做好日常工作(如例会)及紧急事件的处理，协调与公司内部横向部门的关系

8，做好售后服务及本部门的内勤管理

二，工作思路

1，人性化管理

首先我会对公司的资源进行前期的整合，继续公司原来的销售方向及策略，并坚持完成既定目标。管理的核心是人，我会努力提升自己的能力和部门的凝聚力，保持一个良好并且轻松的工作环境，坚持创新营销的理念，做到管理与尊重的统一。

2，打造一支有战斗力的销售队伍

以公司的企业文化作为基础，加强业务学习和培训，做好跟踪服务和客户管理，制定销售目标，保证公平公正，这样才有利于队伍的长期发展(凝聚团队，形成合力，共同前进)。

3，做好预算及成本管理

预算需要积累大量的管理数据才能进行科学的分析和控制，我会加强公司各部门间的团结和真诚合作;对业务人员的管理，我会从制度，指标，控制和考核等几个关键点入手，做好销售前，销售中和销售后的跟踪服务;即销售前要学习企业的规章制度和企业理念，让业务人员明白什么该做，什么不该做及为什么做，有效的培训，让业务人员明白该怎么做，保证业务人员在实际工作中做到有的放矢，提高效率，为公司尽可能地节省人力、物力和财力;销售中加强监督和指导，做到结果管理和过程控制有效结合;事后做好考核和奖惩。除了物质手段还要有相应的精神奖励，形成一种健康的、积极向上的工作氛围。业务人员的收支，报销，工作汇报都要按照制度、程序有序进行。

4，销售

销售即是把企业的产品及服务卖出去，并使客户满意。销售的本质是靠产品，技术和服务来很好的满足客户的需要从而实现利润，最终形成品牌和信誉，我会与部门全体员工一起努力，摸索出一套独特的销售策略和销售技巧。

三，工作计划

1，尽快进入角色，开展工作;对公司，产品，客户及市场，还有既有销售模式进

行充分了解。

2，配合总经理初步制定老产品市场巩固和新产品市场拓展的计划并执行。

3，搭建销售部框架，制定基本制度及流程

4，做好培训工作，组织好，协调好，达到理想效果培训(这是初期计划，详细培训计划将根据实际情况适当调整)

A培训目标。要让业务人员了解公司的产品，业绩，卖点，基本销售模式，行业情况，公司的管理制度，怎么开展业务等一些基本知识，组成为一个有战斗力的团队

B培训内容

a产品(新老产品)原理，功能，性能特点，质量的情况等(由技术支持负责讲解)

b生产实践(由车间负责，我来协调)

c公司情况，发展远景，市场情况，业绩，客户情况，卖点，销售技巧，案例等。(由总经理亲自讲，有鼓动性为佳。)

d做业务的基本知识和公司规章及要求，财务请款及报销规定(我负责，财务协助)

e新老业务员的交流，实战模拟(我负责)

f培训考核(我负责，并向总经理汇报结果)

C培训进度：基本按照上面的顺序，也可以适当交叉。

D培训时间：在一个月内完成。

E培训地点及材料：需要准备一些培训资料及白板，笔，笔记本等;培训在公司内部进行，所以费用会相对较少。

5，做好业务员的工作分配，让他们清楚该干什么、怎么干;与新老业务员沟通，熟悉并掌握他们的个人情况及工作情况。业务人员工作安排(新老业务员区别对待)

A区域分配：根据新业务员的培训情况及个人特点结合区域工作的需要而定。老业务员的区域暂不作重大调整

B确定工作目标：老业务要知道他下一步想干什么。新业务要让他搜集(可以通过网络)所分配区域的客户情况，并帮助筛选确定重点。

C准备工作：进行战前动员会议(培训结束后，工作前)，为业务人员准备好资料，名片，内部通讯录，出差业务人员的差旅费，火车票以及所需资料等

四，需要总经理帮助落实的事

A召开会议，一是公司中层干部会议，宣布销售部成立及人事任用，希望各部门协调配合，这是销售部工作全面开展的基础;二是销售部全体会议，由办公室电话通知所有业务人员出席。宣布正式成立销售部并走上正规化管理。

B帮助协调销售部所需办公地址及办公设备

C准备必要的资料，帮我全面了解客户及市场情况。

D帮我协调培训的事宜和场地，并亲自讲一节课

五，中后期的工作

A在做好近期工作的基础上，下市场，了解业务落实和客户服务的具体

老员工怎么管理制度范文第2篇

相信每个经销商都希望自己的业务员一天24小时都在工作。可是业务员真正在干什么，经销商知道吗?

有一次出差，我在一家网吧去发周报，突然听到桌子对面一个人在打电话，听声音很是耳熟。站起来一看，是我们公司当地经销商的一个业务员。

当天下午，见到经销商的业务经理，我半认真半开玩笑地讲：“你们福利不错嘛，还有假期，我都没有”。经理很惊讶地说：“没有放假呀。”

晚上，该业务员回来报到时，业务经理专门检查了一下她的工作报表。我在网吧见到她的那个时间段报表上写着她正在一个客户那里。业务经理非常气愤，打电话核实，结果客户证明她当时确实在他那里，搞得我在一旁也如坠雾里，摸不着头脑。

后来查明，该业务员当时也认出了我。她和客户进行了电话沟通，因为都是老关系，客户就帮她遮了。

这个“聪明”的老业务!

究竟还有多少业务员在利用主管的监督不力，编写销售报表，上班时间脱岗呢?

脱岗怎么就成了常规与习惯?

简单地讲，业务员做业务的动机分三类：

1.喜欢销售行业，想在这个行业干出一番事业来；

2.看上销售工作时间上的灵活性，便于安排自己的生活；

3.销售人行比较容易，来混日子。

话说回来，其实刚入行时又有多少是抱定目标来混日子的呢?

刚入行的冲劲，在环境影响下逐渐松怠，最后成了“老油条”，然后又去影响下一批业务员。他们一天转几家终端店就行了，甚至有的因为客户关系熟了，人都不去，打个电话就0K了。

他们到底是企业的宝，还是地雷?难道他们真的把终端客户掌控了吗?

未必!这只是暂时未产生不良后果而已。他们都是躺在品牌上睡大觉，如果品牌力不强呢?

走不了形式的报表管理

据说，可口可乐为了提高终端拜访效率，部分区域的业务全都配上了带GPS(全球卫星定位系统)的手机，由主管在电脑前实时监控工作行程。但笔者认为真正简单易行、还能起到作用的，还是科学的报表管理。

我发现，现在一般经销商企业用的都是所谓的业务销售日报表，大同小异，基本格式如表1。

表1只简单地把销售量作为主要考核目的，一来无法考核业务员的销售过程，二来也容易招致业务员的反感。很多业务员都是辛辛苦苦照着客户名录抄到拜访表中的，这样的报表有何意义?这种形式主义除了让老板稍感安心外，考核什么?还有什么用处?鬼知道!

相比之下，我比较认可某公司的终端日销售记录卡，一张卡，一个月的情况都在上面，其格式如表2。一天一张，连续一个月，和一个月一张是不同的。

每个客户一张资料卡，一张卡的使用期是一个月。这样，一家终端客户在一个月内所有的销售情况，都能在报表上有所体现。

此表可以更加全面地记录终端信息，也能更合理地把业务员固定在拜访路线上，掌握每个周期的进销存，形成规律化订单管理，避免产品在终端因断货或积压而产生损失。因为拜访具有周期性，如果业务员胡乱填写，做一次假，这个月就得一直做下去，但是这样被发现的可能性就大大提高了。主管再加强跟踪管理，理论上会大大降低业务脱岗的几率。

为什么是理论上?俗话说得好，上有政策，下有对策，日子一久，员工总会想出这样那样的方法来过关。所以，推行伊始严格管理，及时督察，必不可少。

把制度执行成习惯

做业务就不可避免有偷懒，仿佛已成了业内无人质疑的规律。厂家业务员尚有比较完善的管理制度约束，相比之下，经销商没有那么多人，对业务员也缺乏培训，他们可能要的更直接，只要出业绩，偷懒也可以睁一只眼闭一只眼。久而久之，老业务脱岗成了习惯，新业务到岗也会开始以各种办法脱岗。

在许多经销商公司里，主管没有太大权力，他想生存，还要和业务员搞好关系。某经销商主管下面有6名业务，一日，公司4名业务竟然相约从公司出来，一起到一个员工家里去打扑克。不知是平时关系不错，还是他们吃错了药，竟然叫上了这个主管一起去。该主管找了理由推托了。他十分迷茫： “你说怎么办?深说吧，关系都不错；不说吧，我又像吃白饭的。”

听了该主管的话，我一点也不吃惊，类似事情我遇见的并不少。经销商企业普遍存在的人情化管理，使得管理制度如同虚设，管理成本加大。如此一来，设计再合理的报表也是废纸一张。

我认为，对待一线员工除了合理的激励和惩罚手段，日常压力管理也必不可少。把制度执行成习惯乃是关键所在。

[系列结束语]

老员工怎么管理制度范文第3篇

一部曲：一个基点

管理应以“人性管理”为基点，经营企业就是经营人性，人性管理是最有效的管理。每个人都渴望得到满足、尊重、肯定、实现人生价值。

奥康在这方面的例子有很多。比如，我们为在温州工作的外地员工举办集体婚礼、联合中央电视台举办第一场农民工晚会、包机免费送员工回家团圆、对业绩好的营销干部给予全家奥运游的奖励等。

二部曲：两种境界

人生有两种境界，一种是合，一种是得。舍得合得，有合才有得。一个老板曾让手下的一个老木匠建造最后一栋房子。老木匠想：反正是最后一栋了，随便应付下吧。建好后，老板对他说，你为我工作了这么多年，这栋房子就送给你吧。它给我们的启示是：生活是人生唯一的创造，不能抹平重建，即使还能活一天，也要活得有意义，有价值，赢得人们的尊重。

合得是精神，是智慧，更是一种人生境界。我经常对员工讲，懂得舍得，人生的运气就不会太差。

三部曲：三层定位

高层管理者――通才，事业心。

中层管理者――专才，进取心。

基层管理者――干才，责任心。

掌握三层定位要避开三个盲区：

茫一迷茫：无目标、无方向、无思想、无梦想。

盲――眼瞎耳聋：不看、不听，自我封闭。

忙――“心”忙：过于忙，心就会死掉。

四部曲：四化原则

标准化：把重要事项形成标准化的管理制度和管理流程，有效提高工作效率和工作准确性。

书面化：将标准化的制度、流程和方法通过书面形式形成模板，便于记忆和沟通。

透明化：形成各子公司、各部门、各层次员工充分透明的制度体系和文化体系。

简单化：把复杂事务和管理制度流程简单化，便于培训和操作。

五部曲：五位准则

定位：管理者既要明确和摆正自己的位置又要努力发挥个人专长，创造更多的价值。

到位：任何组织和个人，做人、做事都要做到位，杜绝形式主义，每一次都要做好。

补位：奥康强调团队作战能力，而不是个人。若在团队中发现领导、同事或者下属的不足，要主动提醒或者配合，把事情做好。

越位：奥康强调两层管理：越位检查而不是指示；越位汇报而不是请示。

换位：要站在对方的角度思考问题，己所不欲，勿施于人。要学会包容和理解，退一步海阔天空。

六部曲：六种心态

积极的心态――消极的心态：积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一、十五不一样。

开放的心态――封闭的心态：思想开放，心胸开放。

正向的心态――阴暗的心态：做正确的事，做好事、做善事。

正直的心态――歪曲的心态：懂得什么该做，什么不该做。公司规定去做的必须要做，公司没有规定的尽管大胆去做。

公平的心态――扭曲的心态：持平常心，做自在人。

感恩的心态――傲慢的心态：感恩对你一生最重要的两个人：爱你的人和你的领导。对别人傲慢就是贬低自己。

七部曲：七种人性

充分信任：信任既是一种感觉又是一种情感，更是对人的肯定。

相互尊重：人与人之间的交流需要建立在尊重的基础上，没有尊重就没有包容。

给予机会：成大事者，都是机会加能力，有了机会才有了能力。

懂得授权：授权不是放权，授权要进行监督。只有授权才能做出成绩，有了成绩才有了感恩。

学会关怀：关怀是一种爱，也是一种美，关怀是对人的最高荣誉。

实现公平：对管理者而言，公开、公平、公正中，公平最重要，只有一视同仁，公平对待下属才能形成有效指导。

有效激励：激励是爱护下属、满足下属，有了激励，才有希望。

八部曲：行为

一是认同文化：文化是思想的源泉，文化是发展的根本。

二是充满激情：激情是做事的动力，有激情才有上进心。

三是善于思考：人的成功85％靠智慧，15％靠技术和能力。

四是以身作则：你想让下属怎么做，就必须先做给下属看，下属才会信服你，尊重你。

五是计划明确：没有计划的行动是盲目的，没有行动的计划是无效的，一个好的计划是做事成功的一半。

六是迅速行动：一个方案定下来即使是错的也要立刻执行，在执行中改进。在今天，时间是最大的成本，绝不能拖延。

七是检查督导：在你吩咐下属去做一件事后，必须要跟踪指导。只有这样才能有效促进结果的快速形成。

老员工怎么管理制度范文第4篇

金融管理就是资金的融通，也就是货币的流通，用书面的解释就是：金融是货币流通和信用活动以及与之相联系的经济活动的总称，广义的金融泛指一切与信用货币的发行、保管、兑换、结算、融通有关的经济活动，甚至包括金银的买卖，狭义的金融专指信用货币的融通。

二、影响企业经营成本的原因

（一）原材料

不论哪行哪业，供应科的含金量都是很大的，因为采购原材料的价格高低直接影响到生产成本，如果作为一名采购员没有敏锐的市场观察力，没有超前的市场分析能力，就人直接造成生产成本的增加，所以企业内部一定要有一套完善的原材料采购管理制度及流程，为企业经营成本的降低打下基础。

（二）生产技术及管理

一个成功的企业，它的生产技术一定是一流的，因为只有较高的生产技术水平才能产生较高的生产效率，只的生产效率提高了才能使生产成本降低，另一方面，正确的管理理念也是企业管理的一个关键，光有先进的生产技术没有先进的经营管理理念，企业也将是一盘散沙，因为许多企业总是马后炮，管理总跟在问题后面，总是在出现了问题才想到要管理，弄得员工们怨声载道，满腹牢骚，这样的企业经营成本怎么能降下来呢？！所以只有先进的生产技术再加上合理的管理制度才能对企业经营成本的降低起到重要的作用。

（三）员工的素质

员工的素质高低不仅代表了企业的精气神，更是影响企业经营成本最根本的因素，只有有效的提高员工的工作效率，提高员工的生产积极性，增强员工主人翁的精神，灌输给他们以厂为家的理念，并定期的进行诸如安全、技能等方面的专业性的培训，才能让他们在企业生产中发挥主动性，真正的起到降低生产经营成本的作用。

（四）库存管理

一些企业因为库存量太大而导致资金周转不灵，充足的库存是可以为企业生产和销售带来很大的便利，但库存的增加必然也会让企业的储备资金增加，这就给企业带来很大的压力，面对市场的千变万化，在你不能准确把握产品销量及价格的情况下，只能加强库存管理，储备合理的库存量，才能盘活资金，减少呆滞资金。

（五）资金管理

大部分企业为了降低经营成本，绞尽脑汁的在节能降耗上下功夫，而在实际生产中，企业的资金管理也是成本核算中不可忽略的一部分，而企业最缺乏的一项就是金融管理，只有让货币流通起来，让死钱总活，才是企业增加效益，降低成本的王道。

三、用全新的理念管理企业，降低成本

面对社会发展的突飞猛进，如果企业想在竞争中立于不败之地，必须更新成本管理理念。

第一，要让大家明白，成本管理不单单是账务部门核算高或低的问题，也不仅仅是生产部门节能低耗的责任，它需要所有部门的配合共同去控制，共同去努力，共同去完成。

第二，要让大家树立一个正确的管理观念，意识到金融管理已经作为一个新事物渗透到企业中来，不能再以老观念、老思想去相当然的进行企业的成本管理，要做到资金的融通，从多渠道去融资。

四、如何做好金融管理

（一）利用多渠道、多样化进行融资

根据国家政策和企业自身的需要，合理制定出融资计划，可以是长期、中期或短期的，但一定要符合企业发展的要求，力求综合资金占有率最低，其实融资的方法很多，可以发行股票或债券，也可以在业务往来中与供应商协调采取延续付款、分期付款或预付款等方法，还有就是一些项目可以申请国家的补贴，可以享受国家优惠政策，这样就可以节约财务部门一部分开支，减轻财务部门的压力。

（二）合理利用商业汇票

商业汇票是企业生产经营中很常见的一种付款方式，企业可以在采购或销售定价时，把商业汇票与现付款之间的差额、贴息率等计算出来，再根据企业的实际情况去选择。在企业资金周转困难时期，也可以用商业汇票作为一种付款的方式，而且为了减缓企业临时危机，还可以把商业汇票用于背书转让或抵压等等。

（三）利用短期融资券

短期融资券就是指企业依照中国人民银行规定的条件和程序，在银行间债券市场发行和交易，并约定在一定期限内即最长不超过365天，还本付息的有价证券。企业在有的情况下可以利用短期融资券作为流动资金进行周转，因为它不仅可以改变企业依赖银行贷款的局面，而且还为企业增加新的融资渠道提供方便，在企业资金链紧张时期，这不失是一种好的融资方法。

老员工怎么管理制度范文第5篇

管理咨询专家王强:这个现象可以称之为“200人管理瓶颈”问题。产生这种现象的原因是:企业规模扩大时,管理者对自己的角色定位没有及时进行调整;企业管理制度的建设没有跟上;企业的组织结构没有及时调整和创新;企业变大以后,对自己的产品、员工的要求没有相应提高。如果从个人管理能力看,也可解释出现这种管理瓶颈的问题。一般人最多能记住200个人的名字,也会对这些人比较熟悉,在这

个范围内管理起来就会得心应手,而一旦超过这个人数,管理上就会力不从心了。

不同规模的管理者应考虑不同的问题:企业各级管理者的职责划分要根据企业发展阶段、临事处置要求、特殊事务等灵活调整。比如创业初期,企业最高领导可能会集中精力抓具体业务;当企业面临危机时,最高领导可能会直接出面解决一些中下层管理者处理的事务;在一些重大项目中,中下层管理者也可能会参加相应的战略决策,或者成立一些矩阵组织等等。

但当企业规模扩大以后,企业高层领导就应该及时把自己的职责重点从具体事务转到战略问题上来。如果没有及时调整角色,还是忙于具体事务,战略问题没人考虑,很容易犯严重的战略错误,给企业造成严重的危害。

建立健全管理制度:企业规模一大,在管理方面存在大量的信息不畅和不对等的事情,它使主管无法了解企业真实情况,这给企业管理

带来了永远处理不完的难题。在企业管理中,200人以下还好管理,人一多,靠领导自己亲自来管就管不过来了,就必须依靠制度。要管理好,就要在制定制度和政策时,一定要把员工想得坏一点,这样制度才能严密。但在处理员工的时候,一定要把员工想得好一点,这样才不至于冤枉好人。

及时调整组织结构:组织结构在组织工作乃至整个管理工作中的作用,随着企业规模的扩大和业务关系的复杂而日益显著。任何一个组织结构都存在着三个相互联系的问题:管理层次的划分、部门的划分和职权的划分。合理的组织结构设计就是要正确处理这三个问题。企业规模变大,可以分成几个事业部,总部只需要负责管理事业部就可以了。

注意授权:企业领导如果不会授权,那最多管200人就很可以了,再多肯定就管不过来了。所以就需要招聘职业经理人,帮助自己来管理公司。

相信企业文化的力量:前面提到的几点,一般的管理者都会比较了解,但靠企业文化来管理企业可能许多管理者并不清楚。其实企业越大,企业文化的作用越明显。

一定意义上,企业的价值观就是企业的文化。两位管理大师TerenceE.Deal和AllanA.Kennedy在其合著的《企业文化》一书中,对企业文化的定义是:“用以规范企业员工多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系。”没有文化的企业可以成长,但没有文化的企业不可能实现可持续成长。因为,没有文化就无法牵引企业向前发展。文化不解决企业赚钱不赚钱的问题,文化解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说,中国企业能否长大,与企业文化建设的成败有着密切关系。

IBM以乐观、正直、开朗和进取的精神塑造了IBM自己独特的企业文化。IBM是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单、很平常,但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。IBM公司最早提出“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的服务信条,后来又改为“尊重个人、竭诚服务、一流主义”。

许多人不易理解,为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格,但正是这些人性化的性格,才造成IBM不可思议的成就。老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。他把这些价值观标准写出来,作为公司的基石,任何为他工作的人,都明白公司要求的是什么。老沃森的信条在其儿子时代更加发扬光大,小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁时,老沃森所规定的“行为准则”,由总裁至收发室,没有一个人不知晓,如必须尊重个人,必须尽可能给予顾客最好的服务,必须追求优异的工作表现。这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。