商业银行绩效考核方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商业银行绩效考核方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

商业银行绩效考核方案范文第1篇

国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。

（一）工商银行 工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。2006年，工商银行推出了《2006年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。

（二）建设银行 在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于2004年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。

总体来看，我国国有商业银行业绩管理的发展模式为从规模约束到盈利约束，再到资本约束的三个阶段。随着国有商业银行兴起的国内各大商业银行绩效考核的特点有：从单一、分散的规模考核转向综合、系统的经营考核。考核内容从过去单纯的存贷规模、利润增长率等单一的时点指标，发展到以利润考核为核心、以资产质量为保障指标，兼顾业务发展目标的综合经营考核；由定性考核转向定量考核转变。由目标管理法导向，将银行经营战略目标最终量化、细化到员工个人绩效考核中；重视资产质量和风险防范的绩效考核。我国商业银行相继引入EVA绩效考核与资本约束考核办法，保障效益指标的同时防范银行经营风险。

二、国有商业银行绩效考核存在的问题

我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一（见图1）。

（一）重财务指标，轻非财务指标 由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

（二）考核指标统一，考核方式呆板 虽然我国商业银行绩效考核中财务指标和产品种类繁多，但对下级行的考核指标相对统一，考核方式缺乏变通。在实际工作中，商业银行主要通过统一银行产品的绩效考核来实现统一的财务指标。当总行对支行进行绩效考核时，由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。为了取得更多的绩效，资源少的支行员工想要调到资源多的支行，会向拥有人事权利的管理人员进行寻租，导致员工的凝聚力不强。

（三）缺乏员工参与，上下级沟通不畅 目前，我国各商业银行绩效考核指标制定过程缺乏员工参与，造成大部分基层员工对现行的考核办法的目的和作用只知其然，不知其所以然，误解考核指标的目的性，为获得绩效奖励而不顾质量和风险。另外，由于考核指标重结果轻过程，在考核过程中，缺乏上下级之间的沟通，员工遇到的问题不能得到及时解决，管理层也没有对员工绩效考核结果给予反馈。最终使得员工仅看到了眼前的经济利益，忽视银行的长期发展，难以提高员工的工作水平和技能，挫伤部分员工的积极性和归属感。两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。

三、国有商业银行绩效考核方法

现阶段商业银行绩效考核方法有很多种，主要包括：

（一）目标管理法 目标管理法是指在每个经营年度开始，管理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定如何实现目标，由此决定各自的责任和分目标。目标管理法强调了员工的参与，提高了团队间的沟通能力，量化任务充分调动员工的积极性。

（二）KPI考核 KPI考核（关键业绩指标）是指通过对商业银行的战略目标进行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影响力的那部分指标。它能够使员工目标明确，引导员工进行有效工作，不偏离战略目标的总体方向。

（三）BSC绩效考核 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略目标，实施绩效考核并实现战略目标。平衡计分卡的优点是实现了财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与驱动因素的平衡、短期目标与长期发展的平衡、兼顾了内部相关人和外部利益相关人之间的平衡。如图2所示：

（四）EVA绩效考核 EVA（经济增加值）是指商业银行税后营业净利润与投入的资本成本之间的差额。它强调资本的使用价值，若EVA>0，资本创造了价值。反之则反。EVA指标考虑了资本的盈利性和风险性，有利于商业银行自身进行纵向比较。

（五）经济资本考核 经济资本是基于银行全部风险之上的资本。经济资本考核的关键指标是RAROC指标，它的概念来源于资本回报率，相当于EVA/风险资本。更加具体地分解出商业银行的哪部分资本产生了效益，哪部分发生损失。有利于商业银行进行横向比较。

四、国有商业银行绩效考核指标体系构建

解决我国商业银行绩效考核体系中存在的问题，关键在于运用上述绩效考核办法的优势构建一套合理的绩效考核指标体系来引导商业银行的战略目标与其经营行为相统一。

（一）构建思路 我国商业银行的战略目标是实现盈利性、安全性、流动性和可持续发展。基于上述各绩效考核办法的运用优点和所能够解决的问题，围绕该战略目标构建绩效考核指标体系，以平衡计分卡考核方法为主，EVA指标和经济资本考核为辅，从而构建全方位的商业银行绩效考核框架体系（见图3）。

平衡计分卡的四大类综合指标需要先通过KPI考核办法确定关键性指标，避免商业银行产生过多无效行为，再通过目标管理办法确定具体的考核办法，充分重视员工参与绩效考核指标制定及上下级沟通，最终通过三大绩效考核办法的结合实现员工的具体考核指标与银行总体战略目标相统一（见图4）。

（二）建立指标体系 构建全面的绩效考核指标体系，对平衡积分卡的四大类指标进行分解，具体如表1所示。

目前，我国商业银行的经营环境不成熟，而该体系需要良好的银行经营环境和土壤才能凸显其作用，因此，可先在我国内部经营环境良好的商业银行试行。同时，一套良好的绩效考核体系的运用不仅可以促进银行的可持续发展，实现其经营目标，也将反过来促进其改善其内部和外部的经营环境，形成良性循环。笔者相信，随着我国经济的发展，金融环境的日趋成熟，技术的进步、人才的成长，该体系将有广泛的运用前景。

商业银行绩效考核方案范文第2篇

【关键词】风险调整 绩效管理 商业银行

风险调整绩效测评是一种对经营单位获得的利润与相应占用的风险资本进行综合考量的盈利测评。为落实资本对效益和风险的双重约束机制，我国的股份制商业银行已陆续搭建了以经济增加值和经济资本回报率为核心指标的风险绩效管理框架。但初步实现的经济资本绩效管理仍然普遍存在着计量不充分、限制过刚性、调整缺灵活和微观难响应等适应性问题。

一、我国商业银行风险绩效管理存在的问题

我国商业银行风险绩效管理在合理计量、基层执行、调控能力发挥等方面尚存在以下问题：

（一）刚性限制较多，缺乏合理的结构性调整

我国商业银行的资本配置模式以集权的、自上而下的机制为主，可实现总量约束明确的要求。在实践中，通常通过设置更高的置信水平来设置var限额，内部评级一般愿意以更高的置信水平来评估潜在信用风险，因此下达的指令性的经济资本指标计划比较机械，若使用配置资本进行风险调整绩效测评，也只能对应相同的偏高置信水平。

在经济资本配置中缺乏合理的结构性调整。不同区域、不同产品、不同业务以及不同评级的客户的不同经济资本分配系数的制定，需要做科学的做差异化评定，从而为各支行确立合理的经济资本目标回报率。

在利润核算的环节，我国商业银行的内部资金转移定价机制不完善，从而影响业务部门实际利润的核算，影响风险调整绩效评价的公平。例如非零售项目和零售项目从司库部门以不同的资金价格获得各自信贷资金，会影响部门间最终利润与绩效评价。

（二）信息化程度低，计量不充分的情况普遍存在

在进行风险调整绩效测评时，风险资本的计量是前方环节的重要一步，我国商业银行在风险资本的计量方面存在诸多问题：例如操作风险方面，由于操作风险暴露具有的低频率、高影响力的特殊性，使少数且单一的数据显得相对不足，导致业务单位绩效表现有所偏差。

从全面风险管理的角度而言，由于计量技术var未完全普及，例如计量风险资本时较难从风险贡献角度选择风险分散化效应的风险资本来科学计量风险资本，因而不能帮助管理层判断一项业务与银行其他投资组合的互动关联，全面风险覆盖与全面成本效益难平衡。

（三）基层部门考核不统一，评价的指引作用歧化

我国商业银行目前的资本配置机制，偏重于由上而下的集权配置，业务部门并不能影响实际给予业务部门的配置资本，基于配置资本测评的绩效对实际业务的评价与调整作用降低。加之绩效辅导和沟通的缺失，我国商业银行对二级分行以下机构统一考核评价指引不足，导致管理层与基层部门考核不统一的状况，产生上下级、部门间的利益博弈行为。

同时，我国商业银行还存在同行业横向比较、经济周期短期行为评价的绩效考核不足：现有绩效考核结果主要反映本系统内水平，缺乏横向比较，未能充分反映同业竞争力；银行旺季营销配置超额，内控制度让位于营销任务，操作风险加剧，而单一的绩效考评制度未能对此做科学反映评价。

二、改善我国商业银行风险绩效管理措施

针对我国商业银行经济资本绩效管理的不足，做针对性的改革，以发挥风险绩效评价在薪酬管理、资源分配、定价分析以及人力资源管理的支持作用。

（一）面对我国商业银行刚性的资本配置机制，在风险绩效评价中作灵活而公正的结构性调整可以使评价结果更为客观

为此，我国商业银行可以尝试奖惩系数的运用，来激励部门预算合理化和实现绩效评价结构性调整。衡量绩效得分时，将各部门实际完成数与申报预算额之差，乘以据不同部门、规模、行业而设置的不同奖惩系数，从而达到平衡业务部门“级差地租”的作用。

根据风险调整绩效配置经济资本的反馈环节中，也要区别对待配置系数不同的业务：为支持基层部门对低配置产品业务的开展，管理者根据先前的绩效评价，下达相对优惠的经济资本目标回报率；对发展有战略导向的重点业务品种，结合单项经济资本计划，在一定程度上增加基层部门实际业务操作中调整的灵活性。

内部资金转移定价体系对内部绩效评价有深刻影响，我国商业银行现较少对部门间转移定价的利润分配问题细化，但随着业务多元化、服务套系化，这一问题在绩效考核评价的重要性将日益凸显。银行应理顺内部市场机制，提倡当事人间合理谈判，以实现银行整体利益最大化。

（二）针对信息化程度低这一问题，要加快信息化平台建设

我国商业银行应在已有的信息系统基础上，加快信息工程的配套整合，从而为科学的绩效考核提供公正准确的基础数据。

全面风险管理（ERM）中var的运用可以在相同的标尺下对银行不同的风险进行比较，随着银行全面风险管理的推进，可以使计量更为充分准确。

绩效管理涉及的产品多、业务广，靠人工测算与处理经济资本的工作量非常大，为此很有必要开发建设快捷准确的经济资本计量系统，目前我国已有6家银行选择了路透集团的kondor+系统，kondor+系统为国家开发银行提供前台和业务支持，在很大程度上提高了处理效率，进一步开放了业务基础数据源，提升了绩效考核的效果。

（三）针对基层与部门考核不统一的状况，应注重考核指标体系的建立与绩效考核的沟通

我国商业银行设立绩效考核指标时，切忌避免使绩效评估过于复杂和主观，为此一些风险调整绩效测评的替代指标的运用可以起到简化指标的作用：

这种方案既可以基于配置风险进行测评，也对已配置而未使用的资本进行惩罚。

加强绩效考核实况沟通，使业务单位对自己愿意接受的风险资本数量有一定的话语权和影响力。对管理层而言，要正确引导基层银行尤其是二级支行细化二次考核指标；对基层部门而言，要审慎考虑增加资本的提议，考虑信贷业务部门面临着增加风险敞口容易而减少风险敞口难的不对称性。

商业银行绩效考核方案范文第3篇

关键词: 商业银行风险管理信用风险风险调整后的资本收益率绩效考核

中图分类号: F830.5 文献标识码: A文章编号: 1006-1770(2008)07-019-04

一、传统的绩效考核指标和信贷管理方式存在的问题

长期以来，我国商业银行的风险管理滞后于业务发展，这和商业银行的风险管理工具匮乏和传统的绩效考核机制有关。目前国内商业银行用来衡量银行盈利的传统指标主要包括股权收益率（ROE）和资产回报率（ROA），这类指标最大的问题是没有将风险和收益放在同一时期予以考虑。在这类指标体系下，风险成本与基层营销人员的责、权、利无法得到有效地结合，因此各经营单位往往重视业务发展，忽视风险管理，分解到营销人员的考核指标就是业务量，营销人员的奖金与业务量挂钩。这样的考核机制很容易引发基层单位和营销人员的道德风险。在申报授信时，一些营销人员强调近期收益多，分析未来风险少；授信审查人员对风险的把握仅仅是依靠经验和判断，由于没有合适的计量工具，难以对风险成本进行量化。因此，面对基层营销人员在激烈的市场竞争中艰难营销而来的并被说成是收益巨大风险很小的授信客户，很容易形成信贷审批的倒逼机制。

由此可见，传统的绩效考核机制和信贷管理方式一方面容易导致商业银行资产质量受到影响，一方面使得商业银行选择的客户虽未违约但其产生的收益可能无法覆盖客户的风险成本和占用的资本成本，也就是说虽获得了会计利润但没有获得经济利润。

二、风险―收益均衡控制理论及基于RAROC的管理模式

（一）RAROC风险控制技术介绍

1、风险调整后的资本收益率RAROC

RAROC（risk-adjusted return on capital）的含义是风险调整后的资本收益率，是由美国信孚银行在20世纪70年代最先提出的，最初的目的是为了度量银行信贷资产组合的风险和在特定损失率下为限制风险敞口必须的股权数量。此后，国外许多大银行纷纷将RAROC用于风险管理和绩效度量。RAROC的计算公式如下：

RAROC=风险调整后的收益/经济资本=（会计利润-风险成本EL）/经济资本EC

从以上公式分析，计算RAROC涉及会计利润、风险成本和经济资本这三个因素，而风险成本（EL）和经济资本（EC）这两个因素的数值都有待于风险计量工具的改进才能获得。首先，我们来看风险成本（EL），我们知道资产的损失可以分为预期损失(EL)和非预期损失(UL)两部分，预期损失是风险损失的数学期望，是资产损失的历史平均值，是可以预见到的损失，它将作为银行经营管理成本的一部分抵扣当期收益，因此预期损失也就是风险成本，应该在贷款的定价中得到补偿。其次，我们来看经济资本（EC），经济资本是银行内部为有效管理风险而产生的配置给资产或某项业务用以减缓风险冲击的资本，又被称为在险资本。它是一个“算出来”的数字，在数值上等于非预期损失（UL），其计算过程非常复杂，而且根据资产组合违约的相关性理论，对于组合层面的经济资本配置，需要考虑各债务人之间的违约相关性，违约相关性是指一个债务人或风险敞口的违约在多大程度上导致另一个债务人或风险敞口的违约。组合层面需配置的经济资本小于组合中各债务人需配置的经济资本之和。所以，资产组合管理模型的开发和实施是全行的经济资本能得到准确计量的条件。

2、 股东附加价值（SVA）和经济增加值（EVA）

资本作为稀缺资源是有成本的，因此要求获得相应的回报，追求股东价值最大化是商业银行经营的最终目标。从单个客户看，一项新的资产业务能否被银行批准的标准是看它能否给股东创造价值，即SVA是否大于0；从银行整体看，一项新的资产业务能否被银行批准的标准是该资产业务能否使银行资产组合的边际效益最大化。因此SVA是事前风险管理的概念，可用以下公式表示：

SVA=预期的风险调整后的收益-经济资本*资本目标收益率

= （预期会计利润-EL）-EC*k1=EC*RAROC-EC*k1

=（ RAROC-k1）*EC

在以上公式中，资本目标收益率K1反映一家商业银行的风险偏好，是应由董事会制订的高层战略目标。国外商业银行多用税前25%或税后15%作为银行资本目标收益率的标准。最低的资本目标收益率（Hurdle Rate）一般应等于资本加权平均成本。

经济增加值（EVA）是财务核算的概念，是对已经发生的资产业务计量其给股东增加的价值，因此在事后的绩效考核中广泛使用。可用以下公式表示：

EVA=当期风险调整后的收益-经济资本*资本加权平均成本

= （当期会计利润-EL）-EC*k2=EC*RAROC-EC*k2

=（ RAROC-k2）*EC

在以上公式中，K2指的是资本加权平均成本（WACC）。对于上市公司，可通过资本资产定价模型（CAPM模型）进行计算。

因此，RAROC和SVA（或EVA）是同一范畴概念，只存在表现形式上的差异。股东所要求的业绩目标对应于董事会要求的目标收益率，RAROC以比率表示，而SVA（或EVA）以绝对值表示。在绩效考核时，EVA指标更加直观，对于单个客户的绩效考核：

当RAROC=资本加权平均成本时，即EVA =0时，说明该笔资产业务既不创造也不减少价值。

当RAROC＞资本加权平均成本时，即EVA ＞0时，说明该笔资产业务增加了经济价值。反之，则减少了经济价值。

（二）RAROC的考核层次

RAROC的绩效考核指标既可以在全行范围制定银行总体的RAROC，也可以据此分解到分、支行层面、各产品线层面、客户经理层面、单个客户层面和单笔交易层面。经营单位以实现经营目标为指导开展各项业务，事后可以对上述各个层面自下而上进行汇总，以检查全行RAROC指标的实际完成情况。

三、基于RAROC的绩效考核和管理模式在商业银行实践中的应用条件

（一）商业银行自身发展要求是运用RAROC管理模式的内在动力

RAROC的计算需要大量的数据，RAROC管理模式的应用是一项系统工程，涉及银行风险战略、银行政策、资本管理、定价机制、系统建设以及前、中、后台的配合等，需要银行从整体管理角度出发，不是个别部门能够单独完成的，因此RAROC的应用需要自上而下的行动，需要银行高级管理层的决心和支持。成功的RAROC绩效管理并非单靠信息科技的支持，很多失败的例子都是由于文化障碍和管理层的固有观念没有改变。

（二）健全的资本管理制度是运用RAROC管理模式的重要前提

运用RAROC管理模式一方面要求银行能够自下而上地测量风险，汇总为各类银行业务所需配置的经济资本，得到全行的资本需求。另一方面要根据董事会确定的资本回报要求完成资本配置，将资产调整到最佳的组合结构。这需要商业银行在实施内部评级法的基础上建立一整套的资本管理制度。

（三）内部评级法的实施是运用RAROC管理模式的必要条件

2004年6月正式公布的巴塞尔新资本协议所倡导的内部评级法实质上是一套以银行内部风险评级为基础的资本充足率计算及资本监管的方法。新资本协议提出了更精确、更全面、更敏锐地评估信用风险、市场风险和操作风险的技术方法。实施内部评级法后，从建立的模型中可以提供银行客户的违约概率（PD）、各类贷款在违约后的损失比率（LGD）、违约时的风险敞口（EAD），进而计算预期损失（EL），极大地提高了银行的风险计量水平。内部评级的结果可在贷款组合管理、授信决策、贷款定价、银行拨备计提、经济资本的分配、基于RAROC的绩效考核等领域得到广泛应用。

（四）相关数据质量是运用RAROC管理模式的重要保障

RAROC考核指标需要合理计算收益、营运成本、风险成本及经济资本，这些数据涉及商业银行多个部门、多个系统。准确计算RAROC需要以下几个方面系统的数据整合：

1、为动态实时确定资金成本需要建立精确、合理的内部资金转移定价系统；

2、为计算收入和合理分摊每项资产业务的经营成本需要建立完善的管理会计系统，并在管理会计系统中通过收入扣减营运成本及风险风本得到风险调节收益；

3、为合理确定每项资产业务的风险成本EL需要建立和完善内部评级系统；

4、为合理确定经济资本需要建立经济资本计算系统；

5、为满足RAROC在各个层面和各种情况下的应用需要建立RAROC系统。

下图简单表述了计算RAROC的方法及各参数和系统之间的关系：

四、基于RAROC的管理模式在我国商业银行信用风险管理中的应用

（一）基于RAROC的管理模式在单个客户信用风险管理中的应用

目前国内由银监会指定的实施内部评级法的商业银行正在内部评级法的开发和推广过程中，并取得了一些阶段性的项目成果，这些银行目前大都可以计量单个客户的信用风险成本EL，对单个客户的非预期损失UL可以作初步估计，这是在单个客户层面应用RAROC管理模式的基础条件。为了尽早应用内部评级法的成果，有条件的商业银行可以基于一些假设条件，在单个客户层面RAROC管理模式的应用上作些有益的尝试：

1、设定风险偏好

要实现基于RAROC的绩效考核和管理模式，首先必须由董事会自上而下制定商业银行总体的风险偏好，据此确定资本目标收益率要求。最低的资本目标收益率（Hurdle Rate）应参照商业银行的资本成本率。有条件的商业银行可以将风险偏好细化分解到行业层面和产品层面。资本目标收益率的设置对商业银行的信用风险管理至关重要。该目标设置越高，在经营上就会越保守，在业务中就会表现得更加拒绝风险，当然也就会放弃更多客户；反之如果该目标设置越低，在经营上就会越激进，可能会给银行带来更多的风险。因此风险偏好决定了商业银行最终选择什么样的客户。

2、制定授信标准和风险管理政策

在选择授信客户时，必须充分考虑客户的盈利是在承担风险的基础上获得的。如果某项业务的风险过大，该项业务的预期损失和非预期损失就高，这时即便该客户能给银行带来较大的收入，但其经风险调整后的资本收益率未必能达到资本的最低收益率要求，这种客户不能给股东创造价值，也是不符合商业银行风险战略的。

因此在授信申报审批时，应制定RAROC和SVA的标准：当RAROC＞资本目标收益率（或SVA ＞0）时，认为该笔业务可增加股东价值，可以叙做。这种标准可以促使营销人员在开展业务时能够贯彻落实平衡风险与回报的理念。

3、制定考核方案，建立约束机制

在公司信贷业务条线建立对单个客户的经风险调整后资本回报率的绩效考核制度，一方面在授信申报时应选择符合我行风险偏好的客户，选择预评估（以后将授信申报时对授信客户RAROC和SVA 的测算简称为“本期预测”）达到授信标准的客户；另一方面应在年末根据客户上个年度的实际业务发生和完成情况对客户RAROC和EVA进行测算（以后简称“上年实际”），检测客户“上年实际”的EVA是否大于0；在授信方案到期时，计算客户上个授信期间实际的RAROC和EVA（以后简称“上期实际”），检测客户“上期实际”的EVA是否大于0。并将“上年实际”的完成情况与客户经理的奖金分配挂钩。“上年实际”的考核有利于客户之间在同一会计年度的比较，并为将来对组合层面包括分支行的考核打下基础；“上期实际”的计算有利于对授信方案是否达到预期目标进行针对性的检查，以避免客户经理在申报授信时高估收益低估风险。这种做法从机制上保证了从选择客户初期就充分考虑风险和分析客户价值，在授信方案实施的过程中密切关注风险和努力实现客户价值，实现最大限度地提升股东价值的目标。

4、实践过程中的操作建议

从“本期预测”到“上期实际”和“上年实际”，都需要完善的RAROC系统的支持，且对系统的要求逐步提高。商业银行可从“本期预测”着手，逐步实现和优化对“上期实际”和“上年实际”的计算，以实现对客户实际完成情况的考核。本文对“本期预测”时的参数设置给出操作性的建议：

收入：根据客户授信方案和可能的额度使用情况对客户带来的利息收入和非利息收入进行预测。利息收入减去资金成本得到净利息收入

资金成本：在国内商业银行尚没有建立内部资金转移定价系统的情况下，还不能动态实时反映内部资金转移价格（FTP），可暂由预算财务部门定期提供，定期更新。

营运成本：对拟申报的授信客户所办理业务的营运成本的预测比较困难，建议利用现有管理会计系统，得到上年全部授信客户的营运成本占风险敞口的比例，以此平均值作为当前单个授信客户的营运成本占其风险敞口的比例。暂且假设预测的营运成本为风险敞口的2%，若数据允许可按业务规模对该比例作进一步区分。

风险成本：在内部评级系统支持下，可取授信分析时点的客户违约概率PD、授信方案对应的违约损失率LGD、以拟申报的授信期限内客户各业务品种的预计平均余额及授信额度为基础预测客户的EAD，在此基础上计算出授信客户在特定授信方案特定风险敞口下的预期损失（风险成本）EL。

期限 M：对于一年以内期限的授信业务，M可采取简单处理方式取值1年。对于长于1年的授信业务，没有能力计算客户长期违约概率的银行可暂时不要计算客户的RAROC和SVA。有能力计算客户长期违约概率的银行可采取剩余有效期限，但最长不超过5年。

经济资本：暂不考虑市场风险和操作风险。单个客户的非预期损失UL是指该笔贷款损失分布的标准差，它忽略组合中各贷款的相关关系，并假设EAD是个常数，计算公式为：

假定LGD为常数，则其方差为0，则公式可以进一步简化为：

下面以某授信客户申报授信为例，进行说明。假设某客户申报1亿元流动资金授信额度，贷款利率6.5%，期限一年，担保方式为信用。假设申报时点该行的内部资金转移价格FTP为3%，预测营运成本占敞口的比例为2%，最低资本目标收益率为税前25%。经测算该客户PD为2%，LGD为50%，该客户授信后即将全额提款。

虽然该客户经风险调整后的收益是正值，但由于该客户税前经风险调整后的资本收益率小于该行税前的最低资本目标收益率，因此不符合该行的风险偏好，因此授信方案不应被批准。

（二）基于RAROC的管理模式在信用风险组合管理中的应用

展望未来，商业银行将逐步使用更复杂的风险计量模型，各借款人之间风险等级的相关性将被纳入考虑，从而使资产组合管理具有更强的可操作性。在能够有效分配经济资本和进行组合管理的前提下，商业银行可以尝试根据全行的风险偏好，自上而下分解业务指标、分配资本，并以组合层面的RAROC最大化为原则选择客户和产品，在绩效考核时自下而上地计算单个客户层面、资产组合层面、分支行层面以及银行总体层面的RAROC、实现多维度盈利分析，进而配合人力资源部门对各经营单位的考核工作。

只有实现在组合层面的RAROC管理，才能在信用风险管理中更准确地制定行业政策和区域政策，才能对全行进行科学的绩效考核，才能真正体现股东价值的最大化。

（三）在信用风险管理中提高股东附加价值的手段

RAROC管理模式揭示了在信用风险管理过程中在资金成本和经营成本一定的前提下提高股东价值的有效手段：

1、提高客户对银行的综合回报。对于授信客户，合理的贷款价格应能覆盖风险成本和资本成本。需要强调的是贷款定价是一个非常复杂的问题，仅仅僵化地服从理论是不能在竞争中取胜的。在激烈的市场竞争中，在卖方市场环境下很可能银企谈定的贷款利率不能完全覆盖上述成本，但如果通过充分挖掘客户潜力，提高产品交叉销售能力，还是有可能使客户对银行的综合回报覆盖上述成本，进而实现股东价值的增值。

2、降低风险成本。从风险成本EL的因素构成看，选择好客户可以有效降低PD；在授信过程中选择代偿能力强的保证人和提供变现能力强的抵押品可以有效降低LGD；提高授信额度的使用率可以有效降低EAD。因此通过上述4种方式的使用可以有效降低风险成本，进而实现股东价值的增值。

五、基于RAROC的绩效考核和管理模式对商业银行信用风险管理的重要意义

（一）促进了银行从传统信贷管理向现代信用风险管理转变。传统信贷管理是风险和收益两个目标处于互相割裂状态下的管理。在传统信贷管理模式下，商业银行难以在客户层面对风险和收益在统一标尺的基础上进行计量，因而在此基础上所做的信贷决策只能是定性判断的。而现代信用风险管理是以风险调整后收益最大化为目标的管理。在现代信用风险管理模式下，商业银行可以在客户层面对风险和收益在统一标尺（即统一折算成货币）的基础上进行计量，因而在此基础上所做的信贷决策是定量的，是和银行经营目标完全契合的。现代信用风险管理的五大目标包括：风险识别、风险衡量、风险监督、风险调整收益和风险控制。RAROC管理模式使商业银行在客户选择初期就识别和计量风险，并使贷后管理的重点由违约之后转移到违约之前。不仅如此，根据风险的双向性性质，风险控制的目的是寻求风险和收益的平衡。

（二）实现了财务会计方法向管理会计方法的转变。基于RAROC的绩效考核和管理模式克服了传统银行绩效考核中盈利目标与潜在的可能损失在不同时期反映的时间错位问题，强调提前揭示风险，为避免以远期的风险换取一时的繁荣提供了制度保障和实现方法。

（三）有利于实现资源的最佳配置，促进商业银行从以资产管理为中心向以资本管理为中心转变。过去我国商业银行缺乏资本约束资产发展的理念，依靠信贷资产规模的扩张来增加利润。在这种情况下，商业银行强调存贷比，认为有存款就可以发放贷款，而无视发放贷款产生的风险加大了对资本的压力。基于RAROC的绩效考核和管理模式打破了单纯的规模经营思想，避免了片面地以业务量和利润绝对额论英雄而不考虑风险的做法，强调商业银行的经营必须以资本管理为核心，以风险管理为手段注重风险/收益回报，质量差的资产只有在高回报的条件下才可能存在。这种模式一改过去商业银行将信贷规模在各分行存量基础上普遍增加的“广撒芝麻盐”的做法，可以将资本配置给盈利能力强的地区和分行，而对于风险管理能力弱的、给股东回报少的分行或地区可不再分配或少分配新的信贷规模，因而完全是以资本的价值取向来决定资产结构的组合。

（四）有利于经营目标与业绩考核的统一和股东利益与经营者行为的统一。基于RAROC的绩效考核指标体现了股东要求，经营者以实现RAROC目标而发展的客户可促进股东价值的增加，保证股东利益最大化，从而实现股东利益与经营者行为的统一。而原有的单纯以业务量和会计利润为指标的考核方式很可能由于风险滞后而致使办理的资产业务实质上减少了股东价值。

六、在完善条件的前提下逐步推动基于RAROC的管理和考核模式

风险调整后资本收益率（RAROC）管理模式是现代化商业银行风险管理的最高目标。内部评级法的实施为RAROC管理模式的应用取得了突破性的进展。但我国商业银行应清醒地认识到RAROC管理模式的应用需要自上而下的推动和巨大的成本投入，对各方面的条件要求都非常高，在我国商业银行还有很长的路要走。商业银行应夯实内部评级基础，推动系统建设，逐步完善和持续优化应用条件。既要避免将成熟的理论和技术束之高阁，又要防止在不具备条件的情况下盲目应用，阻碍业务的发展。现阶段，建议有条件的商业银行可通过RAROC管理模式在单个客户的授信管理和绩效考核中的应用方面作些有益的尝试，以促进信贷文化的转变和信用风险管理水平的提高。

参考文献：

1.武剑《内部评级理论、方法与实务》[M]、北京：中国金融出版社、2005.6

2.周玮，杨兵兵《Basel Ⅱ在中资银行的实践》[M]、北京：中国人民大学出版社、2006.7

商业银行绩效考核方案范文第4篇

关键词：农村商业银行；薪酬激励机制；常见问题；完善策略

【分类号】：D80

在农村商业银行改革与管理中，薪酬管理是主要内容之一，怎样构建与完善薪酬激励机制，充分发挥其激励与约束作用，促进银行凝聚力与竞争力的提高，促进银行整体效益的提升，这是值得思考与研究的问题。这就需要认识到当前农村商业银行薪酬激励机制的现状与问题，再根据具体实际采取有效的解决对策，不断完善与提高。

一、农村商业银行薪酬激励机制的常见问题

在现代商业银行治理结构中，薪酬制度是有机构成部分。随着农村商业银行改革的不断深化，逐步形成了合理而有效的约束与激励机制。其次，农村信用社改为农村商业银行，在于管理、经营等方面的改变，而不仅仅是名称上的形式变化。其中，薪酬激励机制发挥着重要的作用，可诱使银行职员更主动积极的工作，也可转变银行管理机制，提高竞争力、凝聚力。所以，薪酬激励机制是农村商业银行体制改革、可持续发展以及适应当前竞争的需要。但由于当前农村商业银行薪酬激励管理创新理念与管理滞后、岗位定价机制与绩效考核体系的不健全等原因，农村商业银行薪酬激励机制还有不少问题亟待解决。

首先，薪酬激励形式单一，主要是现金工资以及一定的奖金，诸如精神薪酬、中长期薪酬、福利性收入等激励形式较少，这就难以满足职员不同的需求。而由商业银行稳健薪酬监管指引中看，薪酬指商业银行对职员所提供的贡献与服而予以的报酬以及有关支出，包含了基本薪酬、福利性收入、中长期激励以及绩效薪酬等现金与非现金的权益支出。因此，农村商业银行需要打破单一激励形式，完善薪酬激励制度。其次，薪酬分配和岗位脱节。由当前农村商业银行薪酬激励机制看，主要根据行政职务级别而定，对岗位重要程度及其对单位贡献的大小关注不够，缺乏公平性。比如不管哪一部门，哪一岗位，职务一样，薪酬差别不大。实际上，各部门以及岗位的工作量以及工作难度是有所差异的，因此有着不同的工作责任以及风险，若要体现薪酬制度的公平，则需要注重岗位评价，结合绩效，科学分配薪酬。

二、农村商业银行薪酬激励机制的完善策略

为了解决上述问题，完善薪酬激励机制，农村商业银行需要根据一定的标准与原则来优化薪酬激励机制方案设计，打破单一形式，既有基本薪酬激励机制方案，还要考虑福利性收入（如保险保障、带薪休假等）障、中长期激励（如股票期权奖励、业绩股份等）、绩效薪酬等激励机制方案。以福利性收入激励机制方案为例，可组织企业年金制，或者实施多元福利制度，即给银行员工提供系列福利项目，职员可自选有关福利，①健康保障：如健康保险、美容健身等；②教育培训：如参与学术研讨；接受高层次培训或教育；③休闲娱乐，如度假旅游、带薪休假等；当然，除了薪酬激励机制方案设计之外，还需要注意如下相关配套措施。

第一、优化薪酬激励机制环境。在农村商业银行中，若要完善薪酬激励机制，首先需要注意环境优化，包括如下方面：①完善企业管理结构。由商业银行薪酬监管要求看，需要农村商业银行构建更科学、更健全的薪酬管理组织架构，比如增加自然人与法人董事比例，减少内部董事比例，促进董事会构成的完善，形成内部约束力，有效监管银行管理人员。同时，部门分工以及职责需明确、具体，比如董事会制定薪酬管理制度，承担有关责任；薪酬管理委员会对相关薪酬政策与制度加以审议，并了解相关风险。高级管理层者或董事不可兼薪酬管理任委员会职务，从而让委员会更独立。②构建完善的薪酬激励机制执行监督机构，如构建单独薪酬执行部门以及薪酬监督部门，以确保薪酬制度的公正与公平，从而充分发挥薪酬的激励功能。③构建有效的薪酬激励信息披露制度。这样，有助于将薪酬制度置于严格纪律约束中，让薪酬信息透明化，便于监督。

第二、构建岗位分析与岗位评价体系。在银行人力资源管理中，岗位分析是基础环节，也是不可或缺的环节。即对各岗位性质、职责、任务、环境、资格条件等展开分析研究，为制定岗位规范以及说明书等提供一定依据。具体作用如下：明确了岗位责任、权利、目标及与其他岗位的有关联系，促进工作效率的提升；明确了各岗位的能力与技能要求，有助于优选职员，规范职员行为；岗位分析是有效的评价工具，以岗定薪提。因此，在农村商业银行中，若要完善薪酬激励机制，还需要根据一定原则来优化岗位分析与评价体系的建立：①在薪酬管理委员会中，设立岗位分析以及岗位评价管理机构，落实评价工作；②注意岗位分析评价是针对内部岗位，而并非人员。③注意代表性，侧重关键岗位，注意评价顺序，自高到低。

第三、构建合理的绩效考评体系。在商业银行中，薪酬激励机制成效与否与绩效考评体系密切相关，尤其随着农村商业银行股份制、商业化进程的不断加速，更需要引入业绩考评指标。首先，有效绩效考评把银行职业的绩效薪酬和工作业绩有机结合起来。其次，绩效考评可促进薪酬激励机制的完善，让有关薪酬资源的流动更合理科学，拉开薪酬差距，促使员工更积极的工作。另外，调节薪酬激励变化，即之前的绩效会影响当前的薪酬分配，以后的绩效也会影响后续薪酬状况，让员工有竞争与向上意识。总而言之，合理科学的绩效考评体系可将职员个人薪酬和单位效益、个人业绩挂钩起来，充分发挥薪酬的激励作用。一般而言，主要由财务、客户、内部流程、学习与成长等角度来组织绩效考核，将银行的短期行为以及长期战略巧妙结合起来，综合考评职员个人与企业团体。此外，构建健全的员工管理体系。如构建员工进出管理体制；建立员工公开竞聘制度，形成竞争择优与约束激励的机制。

总之，薪酬激励机制是农村商业银行改革与可持续发展的必然选择。为了充分发挥其激励以及约束功能，农村商业银行银行管理与组织者需要完善薪酬激励机制方案设计，优化薪酬激励机制环境，并构建岗位分析与评价体系、绩效考评体系，推动农村商业银行不断发展。

参考文献：

商业银行绩效考核方案范文第5篇

【关键词】 商业银行; BSC; 绩效管理; 因子分析

一、引言

平衡计分卡是由美国哈佛大学的Robert S Kaplan教授和复兴方案咨询公司总裁David P Norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系,是一系列财务指标和非财务指标的综合体,包括财务、顾客、业务流程、学习与创新等四个方面。一般而言,企业的战略远景目标可分为四个要素:财务方面的目标是使股东满意;顾客方面的目标是指顾客满意;业务流程方面的目标是形成企业独特的竞争优势;学习和创新方面的目标是使企业持续地创造价值。

传统的财务指标绩效评价体系存在如下缺陷:第一,财务数字仅能够衡量过去的决策结果,无法评估未来的绩效表现,容易误导银行未来的经营方向;第二,财务指标源于会计报表,而会计报表是按照有关的会计原则来编制的、无法按照经济环境和经营政策来调整有关的数据,因此导致指标值与实际经营情况存在着一定的差距;第三,以财务指标为中心的绩效评价体系使经营者容易过分注重短期经营结果,对企业的经营行为产生误导,并且使企业的管理人员有强烈的冲动去操纵财务数据;第四,没有重视企业的长远发展潜力,忽视企业对市场、顾客和企业职工的关注;第五,过分注重经济效益,而忽视了社会效益,缺乏对企业整体社会价值的综合性判断。

西方发达国家银行的绩效考核方式是随银行经营外部环境的变化与管理理念的更新而不断调整,呈现出几个有规律的发展阶段。当前,西方银行的绩效考核模式发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段,即以银行的价值是否实现增值作为考核的核心目标,通过比较资本成本,动态地反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效。在具体方法上主要运用平衡计分卡建立全面的绩效考核体系,并根据战略发展的需要随时跟踪和优化作业流程、产品结构和客户结构。《哈佛商业评论》将平衡计分卡誉为上世纪最具影响力的十大管理思想之一,并且,据毕马威公司统计,《财富》500强企业中近70%的企业已采用平衡计分卡作为绩效测评工具。因此,平衡计分卡将逐渐成为我国商业银行绩效考核的一种主要方式,对提高我国商业银行的绩效管理水平,从而大幅度提高我国商业银行的经济效益具有特殊的现实性意义。

二、绩效考核体系的设计与确立

商业银行的绩效评价是从银行各利益相关者的角度对银行经营业绩和效率进行客观、公正、全面的评价,促使银行加强管理、提高效益。因此,商业银行绩效评价体系的构建,是商业银行在新的经营环境下保持良好竞争力和持续创新力的基础,是推进银行改进经营管理方式、防范和化解金融风险的前提条件。

根据平衡计分卡的内涵,我国银行业平衡计分卡可分为四个要素:财务目标、顾客目标、业务流程目标、学习与创新目标。

财务目标的设计既要与企业的战略发展相联系,集中体现企业的战略目标和发展情况,又要作为三个非财务目标的衡量标准和最终目标,使企业的财务业绩和非财务业绩之间构成一条垂直的因果关系链,并贯穿于平衡计分卡的各个方面。财务目标一般包括利润、营业额、销售额、现金流和资金回报率等。

顾客目标是指企业从顾客角度出发评价企业的经营效果。在激烈的市场竞争中,企业的生存是由顾客的货币投票决定的,企业只有不断地了解客户、不断地激发并满足客户的需要,使企业适应外部市场的变化以实现产品的价值转化,才能获取生存条件和发展空间。将顾客目标纳入平衡计分卡绩效测评体系,有助于企业以主要客户需求为出发点,制定准确的战略战术,以最大限度地实现财务绩效。典型的顾客目标应包括如何定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额,关注那些能为企业带来更大利润的客户和客户满意度。客户目标一般包括目标市场的销售额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率等。

业务流程目标是指从企业内部业务的角度来测评企业运营状况。为了更好地满足客户需求,企业需要关注内部经营活动,关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动,特别是对顾客满意度有重要影响的业务程序。内部业务是形成企业竞争力的内因,是企业改善经营业绩的重点。顾客满意度的提高与股东价值的实现都要以内部经营过程为基础。

学习和创新目标是指从企业的学习能力和创新能力方面评价企业的竞争能力。一个企业如果要实现财务方面确定的战略目标,在顾客方面和内部业务流程方面取得业绩突破,必须具备持续的创新能力和学习能力。从长远角度看,企业惟有不断地学习和创新,才能实现长远的发展。学习与创新目标包括市场创新、人力资本开发与信息系统升级等。

平衡计分卡实现了财务指标和非财务指标的有效结合:财务是最终目标、顾客是关键、业务流程是基础、学习与成长是核心。商业银行只有不断地学习和成长,才能持续改善内部业务流程,更好地为顾客服务,最终实现财务目标。商业银行在实施平衡计分卡时不能忽视任何一个层面,应力图维持这四个层面的均衡,保证与战略的一致性。

根据以上分析,并结合我国商业银行绩效考核的现实性经验,设计出我国商业银行平衡计分卡体系,如图1所示:

三、模型验证

(一)预测试与先导测试

根据以上分析所建立的基于BSC的我国国有商业银行绩效测度体系进行问卷设计,然后在中国工商银行、中国建设银行各选取三名资深的高管人员进行问卷的预测试(Pretest)。问卷的设计以图1得到的指标体系为依据,进行适当的动态化、大众化、清晰化语义调整。预测试的目的主要是不同领域的被调查者从各自的专业领域角度对测试内容、题项选择、问卷格式、题意的清晰性、专业术语内涵等方面进行评价,以便继续进行修改。6位回答者分别独立完成了问卷,并提出了修改意见。在对反馈意见进行综合分析的基础上,对问卷进行了调整和修改。

在预测试之后,继续对修改后的问卷进行先导测试(Pilot Test),先导测试的对象是南京大学经济金融学院高级MBA银行管理培训班的21名学员。学员们都能认真地填写问卷,并在问卷后附上了相应的改进意见。笔者再次对问卷的题项进行了调整,使题项所描述的行为更适于观察。同时,笔者对这21份问卷进行了初步信度分析,利用Cronbach's α值来检测问卷的信度,结果发现各变量的Cronbach's α值分布在0.7226和0.8395之间。根据侯杰泰的建议:Cronbach's α值只要大于0.7,其信度即可接受。因此,可以判定本研究采用的问卷具有足够的信度。

经过预测试和先导测试,保留了16个题项,以测试商业银行平衡计分卡的四个要素,只是对题项的表述方式进行了修正和调整。

(二)数据收集

采用七点量表制对16个观察指标进行行业调查,在全国范围内的四大国有商业银行独立核算单位中选择样本270份,调查对象全部为各单位的高层管理人员。这些样本分布于京、津、沪、陕、豫、渝、皖、甘、新、滇、川、粤、苏、浙、湘、蒙等16个省市自治区,可以认定在地域上能够有效地代表我国商业银行总体的分布情况;其中中国工商银行103份、中国建设银行66份、中国农业银行51份、中国银行50份,可以认定在结构上能够代表我国商业银行的总体分布情况。

通过电子问卷、邮寄问卷、电话采访、面谈等形式向270家调查对象寻求数据支持。调查共收回有效样本数据270份,有效回收率为100%,满足调查研究中样本回收率不低于20%的要求。

(三)单构面尺度检验

单构面尺度检验的目的就是检测所使用量表的测量题项是否具有高质量的单构面特征,即每一个测量题项必须显著地与相对应的要素(潜变量)相关联,且该题项只能与唯一的要素相关联。单构面尺度检验的常用方法是探索性因子分析(Exploratory Factor Analysis),其基本思想是:将相关性较高即联系比较紧密的变量分在同一类中,而不同类的变量之间的相关性则较低,那么每一类的变量实际上就代表一个本质因子,或者一个基本结构。因子分析就是寻找这种类型的结构。

在进行探索性因子分析之前,分别对四个要素进行了KMO测度和Bartlett球体检验。KMO值愈大表示变量间的共同因素越多,越适合进行因子分析。侯杰泰指出:当KMO值小于0.5时,不适合进行因子分析。同时,Bartlett球形检验值的显著性也是判断样本是否适合进行因子分析的条件。研究结果显示KMO值在0.718-0.820之间,且相关系数矩阵中存在大量显著相关关系(α=0.000),(由于篇幅原因,相关系数矩阵表略去)因此该样本符合进行因子分析的条件。

探索性因子分析将获得每个测量题项与因子之间(指标与要素之间)的因子负荷量(Factor Loading),因子负荷量越高,表明测量题项与因子之间的关联性越强。研究中因子提取方法为主成分法(Principal Component Analysis),旋转方法为方差最大法(Varimax),因子负荷截取点位0.5,即对于任一因子上负荷都低于0.5或在多个因子上负荷都大于0.5的题项进行删除。

此次研究在总样本中随机选取160份样本数据进行探索性因子分析,经过6次旋转迭代,因子分析结果如表1所示。

研究结果表明:样本结构的有效性较强,每个指标在相应因子上的负荷量均大于0.5的临界值。

(四)信度检验

信度分析是为了验证各个观察指标的可靠性(Reliability)。可靠性是指不同测量者使用同一测量工具的一致性水平,用以反映相同条件下重复测量结果的近似程度。可靠性一般可通过检验测量工具的内部一致性(Internal Consistency)来实现。信度检验的常用方法是用L.J.Cronbach所创的α系数来衡量,α系数值介于0―1之间。一般认为,α系数值大于0.5就是可以接受的,然而对有些探索性研究来说,α值在0.5-0.6之间就可以接受。如果某一构面或因子的信度值非常低,则说明受访者对这些问题的看法相当不一致。隶属于各个因子的题项的Item-to-Total相关系数均应大于0.4。由表1可知,因子的Cronbach's α最低值为0.7255,样本信度较高。

(五)效度检验

效度检验的目的是衡量一个量表所测量的事物特征是否确是真正要测量的。效度检验的常用方法是验证性因子分析。

验证性因子分析是结构方程模型(SEM)的一种特殊形式。结构方程模型是基于变量的协方差矩阵来分析变量之间关系的一种统计方法,是一个包含面很广的数学模型,用以分析一些涉及潜变量的复杂关系。当SEM用于验证某一因子模型是否与数据吻合时,称为验证性因子分析。验证性因子分析要注意两点情况:一是样本量与指标数之比应大于5■1;二是用于验证性因子分析的样本集合与用于探索性因子分析的样本集合的差异性越大,则因子分析的最终效果越好。因此,本研究在样本集合的选取上严格遵从这两项约束。

本文采用了SPSS11.5和LISREL8.7进行验证性因子分析(固定方差法),得因子负荷参数列表如表2所示(因子负荷均具有较高的显著性)。

同时得因子协方差矩阵如表3所示。

得模型拟合指数列表如表4所示。

四、结论

(一)由拟合指数列表可知,模型拟合效果较好

本研究设计的我国银行业平衡计分卡具有较好的可靠性,可以为我国商业全面实施平衡计分卡管理战略、提高银行业的绩效管理水平提供有效的理论平台。

(二)由相关系数矩阵可知,各要素之间的相关性较高

我国银行业近年来基于平衡计分卡导向的战略管理取得了一定的成绩,即客户关系管理战略、内部流程再造战略和创新战略均对银行业财务绩效的提升产生了一定的促进功能。平衡计分卡不仅仅是一种绩效考核工具,更是一种战略管理工具,同时也反映了管理行为对最终财务绩效的激励性效应。

(三)由因子负荷参数列表可知,指标X3、X5、X10的因子负荷值较高,且存在一定的显著性

我国商业银行平衡计分卡战略中,营业收入增长率能够显著地影响财务目标的实现,顾客满意度能够显著地影响客户目标的实现,服务方式改进能够显著地影响业务流程目标的实现。因为这三个指标对相应的因子存在较大的敏感性,能够在很大程度上使因子值得到快速调整。

【参考文献】

[1] 李志彤,张成虎,张君瑞.商业银行经营绩效的经验分析[J].管理评论,2004(8):8-13.

[2] 刘国玲.基于DEA的商业银行经营绩效评价[J].北方经贸,2007(6):88-89.

[3] 严佳佳.经济增加值在商业银行绩效评价中的应用[J].金融论坛,2007(4):26-29.

[4] 黄兰.商业银行绩效评价的实证研究[J].哈尔滨金融高等专科学校,2004(6):8-10.

[5] 夏秋.商业银行财务绩效评价指标体系研究[J].经济问题,2007(8):111-113.

[6] 毛燕妮.基于平衡计分卡的商业银行经营绩效评价模型[J].南京财经大学学报,2007(5):67-71.