控制成本论文

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控制成本论文范文第1篇

1.1价值工程的概念和基本原理

价值工程是用最低的寿命周期成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。价值工程涉及到价值V、功能F和寿命周期成本C等三个基本要素。三者之间的关系为：V=F/C。通过开展价值工程应用于施工管理，得出它的主要特点是：从使用者需求出发，对对象进行功能分析，可靠地实现必要的功能，着眼于寿命周期成本，致力于实现研究对象的价值创新。

1.2提高价值的途径

根据价值的含义，要提供价值，就是要通过改进产品或建筑物的设计或者施工方法，用更少的资源，充分实现用户需求必要的功能。提高功能的途径有：①通过改进设计或者施工方法，功能不变，成本降低；②通过改进设计或者施工方法，功能有很大的提高，成本略有提高；③改进设计或者通过施工方法，功能提高，成本降低；④通过改进设计或者施工方法，功能略有降低，成本大大降低：⑤通过改进设计或者施工方法，功能提高，成本不变；本案例采用房屋设计功能不变，施工成本降低的方法进行。

1.3价值工程的工作程序

①准备阶段：一是对象选择。包括设计方面、施工方面、成本方面；二是组织价值工程工作团队；三是制订工作计划。②分析阶段：一是收集资料；二是进行功能分析；三是进行功能评价。③方案创新和评价阶段。④实施和成果验收阶段。

1.4价值工程评价的一般步骤

①计算功能系数Fi，采用0-1打分法；②核算功能现实成本，包括建筑产品的和构件的建造成本；③计算成本系数Ci=ci/∑ci；④计算价值系数Vi=Fi/Ci；⑤根据市场竞争、住户需求和企业实力等因素，确定目标成本；⑥按功能重要性系数分配现实成本和分配目标成本，并计算二者之差，该差额就是预期的成本降低指标。

2价值工程案例分析

本例是推行新型城镇化建设中，房地产开发项目中商住楼项目。开展价值工程降低成本活动情况。①通过价值工程团队分析，制定提高价值的最佳方案。②确定房屋功能系统图表。总要求：安全、质量合格、满足用户需要。具体项目：结构安全、造型美观、节能环保、装饰工程、屋面防水。③计算功能比重因子。计算各种功能在分部④工程中的比重确定价值分析的对象，制定改进措施。价值改进对象是指价值系数小于1者，地基基础、主体结构和装饰工程。确定改进项目后，应该组织相关人员分析问题出现的原因，制定解决问题的措施，明确实现的目标。⑤取得的成果。该工程项目通过价值工程管理技术的实施，首先，不仅实现了降低成本、提高价值的目的，而且促进了项目管理水平总体提高一个台阶。第二，促进了技术的进步。第三，提高了经济效益。第四，赢得公司和建设主管部门的肯定，该工程获州级QC项目优质工程奖。

3结语

控制成本论文范文第2篇

要遵循“量价分离”的原则，主要从用工数量和施工质量两方面进行控制。第一，要采用先进的施工技术，提高施工班组的技术水平，减少和避免因施工技术原因造成的返工而增加的施工成本。第二、通过施工企业定额将项目分部分项工程量分摊到各专业施工班组，如混凝土、钢筋、模板、砌体等，通过各施工班组的承包，让班组自行安排劳力分配，降低人工费成本。第三、要合理安排施工工序、施工时间，禁止疲劳作业，要改善工人的施工作业环境，从而提高工人单位时间劳动产量，达到节约人工费的目的。

2材料费的控制

材料费在工程造价中占有很大比重，一般占造价的60%－70%，占直接费的左右。因此有效的控制材料费，才能有效的控制施工成本。材料费的控制同样要遵循“量价分离”的原则，包括材料单价的控制和材料消耗量的控制这两方面。

(1)材料的单价控制:主要由公司材料部门控制，在签订工程材料供应合同前，材料部门的人员应根据工程项目所在地周边情况，对市场深入调查了解，通过询价掌握材料的市场信息。对数量大或金额高的材料要采取招标的方式，其他材料要“货比三家”，择优采购。

(2)材料消耗量的控制:

①进料控制:第一、按施工进度计划确定材料需求计划，以保证现场施工进度为原则，合理安排材料进场，要避免材料的大量库存，要降低材料库存损耗和现场材料的保管费用。第二、根据施工平面布置图合理的堆放各种材料，做好材料标识，减少场内材料的二次搬运。第三、每批入场的材料要仔细验收，遵循“先验后用”的原则，对不符合设计要求及施工质量要求的材料要予以清退。

②施工定额控制:在保证项目施工质量的前提下，通过施工定额来控制工程材料的消耗量。对于大宗的材料如水泥、钢筋等主材，要以施工定额为依据，对各施工班组实行限额领料制度，对超耗材料要分析原因，在下次施工加以改进，要在施工现场实行材料耗用的奖罚制度。每天都要把剩余材料回收。

③计量控制:项目部要做好材料的“收发存”台帐，要严格控制现场的施工配合比，如混凝土配合比，砂浆配合比等，避免不必要的浪费。

④包干控制:在项目施工过程中，可对部分零星材料实行班组包干，如铁钉、铁丝等，由班组自行控制。钢管脚手架、模板等周转材料也可采用班组承包模式，从而降低项目管理的风险。

3机械设备费的控制

在项目施工过程中，选择什么类型的施工机械设备，怎样合理使用施工机械设备，对施工成本的控制来说非常重要，不同的施工机械有不同的特点和用途，因此选择什么类型的施工机械，以怎样方式组合施工设备，要根据项目施工的特点和作业环境因素来确定。第一、要根据现场施工进度的需求;第二、根据施工机械使用费的高低及其综合效益。施工机械使用费由机械单价和机械台班来确定。因此控制了机械单价和机械台班等于控制施工机械使用费，控制方法如下:第一、根据现场的施工进度，加强施工现场施工机械的管理，减少不必要的闲置;第二、提高施工机械的利用率，实现“一机多用”，避免窝工;第三、加强施工机械的维修保养，提高机械的使用率;第四、协调好机械操作司机与施工作业人员的配合，保障施工的顺利进行，要避免疲劳作业，提高机械台班产量。

4工程签证

工程签证是不可避免的，它所造成的施工费用影响着项目施工成本，因此施工企业要重视现场签证工作。办理工程签证时应注意以下几个问题:第一、工程签证必须是书面形式的，甲方、监理、施工方三方都要签字盖章。第二、工程签证内容应明确，项目要清楚，单价、数量要准确，另外时间也要明确，有些涉及到工期顺延的问题。第三、工程签证要及时办理，在项目施工过程中随发生随进行签证，应当做到一次一签证，一事一签证，及时处理。所有的签证材料要做好备案，有利于以后的工程竣工结算。

5结束语

控制成本论文范文第3篇

1、企业管理的标准化

标准化是现代企业的一个标志。企业从生产，加工，销售，都是按照标准化去要求的。只有这样生产出来的产品才会是标准化的，才能各项指标都能达标，也能是消费者满意。

2、企业管理的系统化

从制造企业的组成来看，企业就是一个系统的管理体系。这个系统与内外部都有着紧密的联系，不仅包括，原料，产品，资源，财力，物力还包括外部的竞争者，销售商。只有把企业看成是一个系统，才能使这个系统紧张有序地运转。

3、企业流程化管理

很多企业都存在着各个职能部门，这些职能部门在企业中并存，但是很容易产生各种各样的接口。一旦这些接口存在，很可能使各个职能部门之间相互推诿，扯皮。这样就严重影响了企业的发展。要想阻止这些就接口对企业造成的不利影响，就必须使企业的管理流程化。这样下来，各个部门就不可能在相互推脱责任了，从而使企业的管理更加有效。

4、企业管理信息化

信息化是任何一个企业的必经之路，企业只有不断地吸取外面源源不断的信息，才能使企业掌握更多你的信息资源，从而从信息化中获取更多的利益。实现企业的资源共享，知识共享，信息快速传递的目标。

二、制造企业的成本控制方法分析

（一）采购环节的成本控制方法

据有关资料统计，在生产型企业中原材料成本占到大约总成本的百分之六十到百分之七十，所占的比重相当大，因此在企业生产过程中应当节约材料降低成本。下面介绍四种控制方法：

1、建立原材料采购计划和审批制度

原材料的采购关乎企业的生产和销售，保证了企业的正常的生产经营活动顺利进行。企业要选派一个生产负责人负责记录企业每天生产经营、原材料储备情况，通过计算得出原材料采购量。然后填制原材料采购单，上报采购部门。一般来说，采购计划是需要由采购部门来制订的。采购部门制定采购计划不是凭空制定的，是根据生产负责人的记录去确定的。采购计划制定后，需要上报财务部经理后，并呈报总经理批准。总经理批准后，以书面方式通知原材料供应商。企业的订购量一般都是比较大的，所以对原材料的采购要根据不同的情况采取不同的方式。如果，原材料的采购量比较大，就努力争取到厂家的最低折扣。如果原材料的采购量比较少的话，可以采取零星采购的方式。还需要根据每天的使用量，在确保有效库存的情况下按照计划和预算，计算出最佳订货点。这样的话，既能保证企业对原材料的需求，也充分解决了仓库费用问题。

2、建立严格的采购询价报价体系

首先是，财务部应设立专门的物价员，定期对日常消耗的原料以及进行市场调研，以寻求价格最低的商家。对原材料的报价进行分析后作出反馈，发现有差异时应及时向相关部门反映并督促纠正。同时采购部门可以根据采购需要，采取招标的方式进行购买所需物品，在此可以亮化采购过程中确定物价的标准，防止不正当企业采用贿赂等不法手段取得供应原材料的资格，为企业提供质量不达标准的原材料，这会对企业造成更大的经济损失，因此在采购过程中要严把质量关，事先预防对企业造成不必要的损失。

3、建立严格的采购验货报损制度

严格按照采购验货报损制度对原材料采购验收把关。对于报损应由生产和施工部门主管上报财务库管，按照实际的品名数量填写报损单，报损单需由采购部经理鉴定以后才能报损。

4、建立严格的原材料、配件出入库及领用制度

在最基层的直接对原材料使用的工站人员对原材料的使用情况最为清楚，用一定的统计手段统计出最为合理的原材料耗用标准，相关部门并以此为依据制定出原材料的领用标准，做到既不过分苛刻要求工站员工对原材料的小心使用（过分的对原材料使用的要求可能会造成员工在生产过程中为避免对原材料的浪费而降低生产速度，这也是企业管理者应该考虑到的问题），也能把原材料的浪费控制在合理的可为企业所接受的范围。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。

（二）生产过程中成本控制的方法

1、对人工及固定资产的控制方法

生产过程是产品成本形成的主要阶段，这个阶段产品所消耗的材料、人工费用和需要计算入成本的费用是产品成本形成的主要部分，因此生产过程成本的控制需要做到很完善。为调动全体人员对成本控制的积极性，企业各部门以及各级员工都应明确成本控制的权限和责任，建立健全成本控制的责任制度。各部门对闲置固定资产的处理也会影响到生产成本，应该把闲置不用的固定资产上交到相关部门保管，以减少相关的固定资产折旧费用计提，以此来减少产品的生产成本；对于闲置、重叠作业岗位的员工，应进行适当的人员调动，达到对人员的充分利用，以减少工资方面的费用支出，为调动工人对工作的积极性，各单位部门还应有分配本单位奖金的权限，例如对每月全勤的员工发放一定的奖励等。

2、对生产工艺和技术要求的成本控制

随着工业技术水平的发展，生产技术水平对生产成本的控制也起到了一定的影响作用，所以企业为了达到一定生产数量的需求，需要对生产设备，生产技术水平有相应的提高。生产设备的更新换代，要考虑购进新生产设备在允许的折旧年限内生产产品的平均成本，与更换新设备前的产品平均成本进行比较，比较后选择出较优的设备选用方案，降低生产成本；另外对技术水平的要求在提升的同时，也应该注意过分追求高新技术带来的过高成本，如果企业采取新的、行业内顶尖的生产技术，的确能够提高产品的生产速率，产品的合格率，但是过高的合格率又对生产设备有严格的要求，对技术也有较高的要求，这是相互作用的关系，在此过程中，新设备的成本，对新技术人员工资待遇方面的成本都应考虑在内，选择既能满足产品生产需求，又能保证一定的、企业能够接受的产品合格率。

3、制定合理的奖惩制度

对生产车间确定效率、运转率、合格率、一等品率等，根据这些标准制定合理的现金产量指标，然后把员工的实际产量与产品的优良等级化分直接与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩，把根据预算成本的百分之五到百分之十的比例作为奖惩，使处在生产过程中的员工明白并参与对成本控制的重要性，控制节约成本不仅能使企业受益，还能使员工自身受到优惠，如此员工还有什么理由不节约成本，在自身的工作环节中承担自己的责任呢？

（三）销售环节成本控制的方法

1、运输成本的控制方法

因为产品的生产和销售需要大量物与物的转移，所以要用到运输，对于运输成本，产品的销售究竟是采用自行运输还是由货运公司运输，两者各有利弊。如果货物或是原材料一次运输量过少，如果采用自行运输的话，运输成本过高，则应选择由货运公司运输；如果货物或原材料数量超过一定的范围，自行运输比较划算，应选择自行运输。总之，在运输物品之前，应当预先计算采用各种运输方式下的运输成本，采取最优的运输方案，降低运输的成本；产品的数量在达到规定的数量时，才可以装车输出。在对零星货物配送的时候，配送的路线安排也很重要，合理的安排货物运送路线，不仅能够节约运送时间，还能缩短行驶总路程；尽快的安排货物的运输，尽可能早的完成运输，早日完成运输结算，可以减少货物在运输途中由于运输时间过长而导致的货物不可避免的非人为损耗，减少不必要的损失。

2、仓储成本的控制方法

仓储的成本控制一直以来都是一个难题，也是很多企业都为之发愁的事项。以来是因为建立大规模的物流中心，把过去零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是看上去是一个优化仓储布局的一个重要表现。但其实并不是这样的，仓库的减少和库存的集中，并不意味着费用的减少，这样做反而有可能增加运输成本。这是很多企业百思不得其解的。因此仓储成本的控制的关键就是，要在仓储成本，运输成本、以及配送成本的综合角度来考虑仓库的布局问题，使总的物流成本达到最低。仓库的成本控制的方法有很多，现在我们来简单介绍一下在库存管理中经常使用的ABC分类管理法。我们大家知道，仓储管理的关键重点是管理库存安排，提高保管效率。我们提到的ABC分类管理法的原则主要有两点，第一，抓住关键的少数，也就是说，我们忽略普通的大部门只来说这关键的少数。第二，突出重点。这个原则跟第一点还是有相似之处的，他讲的是针对不同的货物有不同的管理方法。举例来说，针对品种少但占用资金额高的A类货物，必须严格逐项控制;而对于B类物资来说，主要是把它看做是一般控制对象，需要似情况的不同根据而采取不同的措施;但是对于C类物资，则不作为控制的主要对象，一般只采取一些简单的方法控制即可。这是仓储控制的方法之一也是最有效的方法，他对于降低仓储的成本起着关键性的作用。同时还要加强仓库的内部管理，提高仓储人员的工作效率，降低日常开支。在物品保管中所需的费用虽然很多，但是各项费用支出都有要有一个清清楚楚的明细，必须纳入企业的计划之中，节约使用。

3、销售管理费用的控制方法

（1）对应贯彻市场战略的营销实施方案，拟订投入计划后，制定完整的预算方案，以保证其投入的整体效益。

（2）因为销售费用也涉及到缴纳税金的问题，而税法也有相关规定销售费用中的某些部分准予税前扣除，也可以通过少交的可抵扣的税费相对增加企业利润，因此也需要对税费部分进行考虑。差旅费:差旅费，是指出差期间因办理公务而产生的交通费、住宿费和公杂费等各项费用。因为没有明确的规定报销额度，通常都是按照《企业财务通则》只要出差人员话费合理，且不应由个人来支付的费用，都可以全额报销。展览费：可以按做销售进行处理，按照百分之十五的扣除标准进行扣除，但不得超过总销售收入的一定百分比。其他的税前项目在此不做过多列示。

三、综合降低企业成本的方法

（一）财务管理预算化

财务管理预算化，是指企业各部门都要围绕实现预算开展各项经济活动。企业决策执行机构有固定的预算的方法，一般来说他们按照财务预算的具体要求，按季分月下达预算任务。

（二）使用专业化的成本管理软件

通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。

（三）领导重视财会工作

控制成本论文范文第4篇

［关建词］成本控制问题措施

成本管理是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。而成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现等于乃至低于预期的成本限额目标。

成本控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。一个企业的成本控制系统包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖励制度等四项基本内容。

1.企业组织系统

在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可以划分为许多的更具体的目标，并应指定下一级的部门去完成。企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度这两个指标来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级；管理幅度又称为控制跨度，是指一个单位所属下级的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级层次的管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业中，权力也可能在一个职能领域内

高度集中，而在其他职能领域中高度分散。一般而言，财务和人事是属于高度集中的领域，而业务经营领域则朝着一个分权化模式发展。

成本控制系统必须与企业的组织架构相适应，即企业预算是由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。

2.企业信息系统

成本控制的另一个组成部分是企业信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。

通常企业分别编制销售、生产、成本、财务等预算。这种预算主要按经营管理的领域来落实企业的总体预算。为了便于控制，必须分别考查各个执行人的业绩，这就要求控制责任中心来分解预算。这项工作即是编制责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确自己应负责的事项和应控制的范围。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心汇集和分类。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提品或劳务，要拟订适当的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，以及报告预算的执行情况。

在预算期末应编制业绩报告，比较预算与实际执行的差异，分析差异产生的原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向适当的管理级别报告，以便及时做出决策。

3.企业考核制度

企业考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容有：

①规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资报酬率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。

②规定责任中心目标尺度内涵的解释。例如，什么是销售额，是总销售额还是扣除折扣和折让后的净销售额。作为考核标准，对其内涵的界定必须事先十分明确，以避免在具体执行时引起歧义。

③规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供劳务和产品使用的内部转移价格，使用历史成本还是使用重置成本等，都要规定具体的计算方式。

④规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时使用的各种常数是多少等。

⑤规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。

4.企业奖励制度

企业奖励制度是维持成本控制系统有效运行的重要保证。人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。责任中心的经理人员往往将注意力集中在与业绩评价有关的工作上，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此，奖励可以激励员工更加勤勉地工作。

奖励制度中应明确规定奖励办法，让被考核部门和人员清楚地知道业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导员工将自己的行为纳入到企业总目标一致的轨道中去，去争取更好的工作业绩。

成本控制的基本程序包括建立成本标准、成本差异分析、业绩评价与奖惩等环节。建立成本控制标准，是其中的一个重要环节，它为以后的差异分析、业绩考核及纠正差异提供了良好的基础。成本控制标准可以有多种选择，比较常用的有标准成本和弹性预算。

1.标准成本

标准成本是通过精确调查、分析和技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。

在标准成本中，基本排除了不应该发生的浪费，因此被认为是一种“应该成本”。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本，也可用于存货和销货成本计价。

制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门主持制定，吸收执行标准的部门和员工参加。

价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等，由会计部门和其他相关部门共同分析确定。采购部门是材料价格的责任部门，人力资源部门和生产部门对小时工资率负有责任。各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时要与这些部门协商。

2.弹性预算

所谓弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时间，不必每月重复编制。弹性预算主要用于各种间接费用预算，有些企业也可用于利润预算。

与固定预算相比，弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；在弹性预算中，无论实际业务量达到何种水平，都有适用的一套成本数据来发挥控制作用。同时，弹性预算是按成本的不同形态分类列示的，便于在预期结束时计算“实际业务量的预算成本”(也即按实际业务量计算应该达到的成本水平)，使预算执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础之上。

弹性预算的主要用途是作为控制成本支出和评价、考核成本控制业绩的工具。在预算期开始时，提供控制成本所需要的数据；在预算期结束时，可用于评价和考核实际成本。编制弹性预算的基本步骤是：选择业务量的计算单位；确定适用的业务量范围；逐项分析并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本，并用一定的方式表达。

①编制弹性预算，要选用一个最能代表本部门生产经营活动水平的业务量计算单位。例如，以手工操作为主的车间，应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；制造多种产品或零件的部门，可以选用人工工时或机器工时；修理部门可以选用直接修理工时。

②弹性预算的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，但一定要使实际业务量不至于超出确定的范围。一般来说，可确定在正常生产能力的70％—110％之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。

③弹性预算质量高低，在很大程度上取决于成本性态分析的精确程度。所谓成本性态，是指成本总额对业务量的依存关系，当业务量变化以后，各项成本有不同的性态，大致可以分为固定成本、变动成本和混合成本这三类。固定成本是不受业务量影响的成本；变动成本是随业务量增长不成正比例的成本。混合成本介于固定成本和变动成本之间，最终仍可以将其分解为固定成本和变动成本两部分。这样，全部成本均可以分解为固定成本和变动成本这两部分。

④弹性预算的表达方式可以采用列表法(多水平法)和公式法两种。采用列表法，确定的业务量范围内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。公式法所遵循的原理是，任何成本都可以区分为固定成本和变动成本，可用y=ax+b表示，所以只要在预算中列示固定成本和单位变动成本，便随时利用公式计算任一业务量x的预算成本y。

成本控制中一般存在原辅材料管理没有得到有效控制，预算下达不及时，成本得不到有效控制，.固定资产的使用效率低，不注重成本分析，.生产进度控制不严等问题。由于一些企业的行业特点，使得生产期较长，在生产过程中，由于“人”的主观因素导致生产期拖延，造成折旧费、工资费、管理费增加，材料损耗，使得产品成本加大。要解决成本控制中存在的问题，加强企业成本控制，必须采取以下措施：

保证产品质量，保证生产期。就一个产品而言，质量、生产期和效益是矛盾的统一体，缺一不可。质量是前提，是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展，立于不败之地的决定因素，但生产期和效益也不可偏废。如果只为了刻意追求质量，不顾及生产期和效益，企业也会因缺少盈利资金的追加致使发展后劲不足，最终导致萎缩和破产。因此在制定一个产品的生产方案时，要进行科学的可行性和经济分析，即要首先做到对产品成本的预测、计划，为以后的有效控制做好前提保障。一些企业往往只是侧重于好和快，对于节约就顾及不足，往往不惜代价地投入大量人力、物力增大了成本，造成了浪费。所以，编制合理的产品设计，制定一套科学的生产技术方案，使质量与效益达到最佳平衡点，是实现产品成本控制的必要条件。

产品生产期是一种有限的时间资源，在成本控制中有特定的价值，即“生产期价值”。对产品而言，产品的质量、成本和生产期是生产管理的三大主线，生产期是否合理直接影响着产品质量和成本，因此，成本管理中的时间管理非常重要。因此，合理的生产期安排，达到最大限度地缩生产期，将会减少生产费用，使企业获得较好的经济效益。

依据采购成本组成内容对制定原辅材料计划价格；如买价、运杂费、途中合理损耗、入库前挑选整理费。为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。

在生产管理中，要使材料的质量有保证，数量有控制，就必须加强材料的车间管理，做到职责明确，管用一体。领用材料后，管理人员要根据生产计划用量对生产工人使用材料量进行监督，并采取有效的超罚、节奖的措施，调动其积极性，减少在材料签收与使用中的漏洞，以节约用量。

以成本控制为主线，实现预测、计划、控制、核算一条龙管理成本的成本管理是生产管理水平的综合反映，目前生产管理往往是以车间作为核算单位，这就要求车间全体人员必须强化成本观念，对生产盈亏负责。生产的管理水映在生产管理的各个环节中，这就要求在各个环节上加强管理。在各项业务管理中做到信息共享、并与实际发生的业务进行对比，加强成本分析，对盈亏异常情况及时查找原因，加以纠正。

总的来说，生产工过程就是一个动态的投入和产出的过程，只有充分利用现代的成本控制方法，全面、及时、准确、有效地做好产品成本控制，才能实现盈利最大化和成本最小化的目标，提高企业的社会效益和经济效益。

参考文献：

1.夏宽云.《战略成本管理》立信会计出版社，2000.10

控制成本论文范文第5篇

随着现代房屋工程的建设规模越来越大，房屋建筑工程项目投入的资金越来越多。在房屋建筑工程中，成本控制是指其在工程项目成本形成中对生产经营所消耗的人力、物力及财力等进行指导、监督及调节，以及时有效修正偏差，以使房屋建筑工程项目中的各项费用合理控制在计划成本内，从而实现房屋成本目标。在房屋建筑工程中，若缺乏有效的成本控制措施，就会导致工程成本严重偏离计划成本，甚至出现无法管理的情况，使工程造价大幅增加。在房屋建筑工程中，其成本控制的目的降低工程成本，提高经济效益。因此，必须要明确房屋建筑成本控制的重要性，并随着工程项目施工的进展变化采取相应的措施，以做好房屋建筑成本的管理与控制工作，从而降低工程造价与提高建设企业的经济效益。

2房屋建筑成本控制的措施

2．1树立成本控制意识

成本控制作为房屋工程管理的核心部分，这就要求必须要加强管理人员及施工人员的成本控制教育，以提高全员的成本控制意识，共同参与到成本控制工作中。一方面，要提高工程项目经理的成本控制意识，以协同各个部门制定有效的成本控制措施;同时，要增强项目部成员的施工成本控制观念，以加强对施工成本的核算，并及时发现与解决成本控制中的问题;另一方面，还必须加强成本管理人员与施工人员的成本控制意识，共同参与到成本管理工作中，从而提高成本控制水平。

2．2编制合理的施工成本控制计划

施工成本计划是保证房屋建筑成本控制的关键。随着现代房屋建筑的规模越来越大，其成本管理工作具有周期长、复杂等特点，这就要求在成本管理中必须要根据建筑工程实际的施工情况合理制定工程成本控制目标。然后根据工程施工进度将总成本控制目标合理划分为多个子目标，以保证工程施工阶段中各个成本控制小目标顺利完成。若出现工程设计变更等情况，以便及时调节各项子管理目标，能有效避免因设计变更造成工程施工的过多投资，以保证实际费用与目标成本之间的偏差在合理的范围内。

2．3施工材料成本管理

在房屋建筑工程中，建筑材料的成本在整个工程成本中的比重比较大，一般占70%左右。因此必须要加强建筑材料成本的控制。在工程材料控制中，主要包括以下两个方面的控制:(1)对材料价格的控制。材料采购部门应及时建立材料信息网络，将各种材料价格输入计算机，并及时更新，及时掌握建筑材料市场的实时信息，在确保材料质量的基础上货比三家，以选择性价比最佳的材料供应商。同时，要考虑资金的利用价值，并根据施工进度合理编制材料使用计划，切实做好按需采购，以提高资金的利用率;(2)用量的控制。以施工预算作为参考，通过对施工进度进行掌握与计划，以核算材料的消耗量，并明确工程材料的进场数目进行合理控制，以确定合适的采购数量，避免出现材料堆积或材料不足的现象，从而提高资金的利用率与减少材料的浪费。

2．4人工费的控制

在房屋建筑工程中，应将各工种的施工量进行明细化，并在项目开工前选择好劳务分包队伍与签订分包合同，以对各工种的人工费用进行合理控制。同时成立专业劳务部门，以加强对劳务分包的管理，负责组织施工队伍的招标，合理制定劳务价格标底，并建立进度款支付台帐，按期结算人工费用，以将支付费用合理控制在计划预算范围内。

2．5建立完善的成本控制体系

鉴于我国当前房屋建筑工程的成本控制体系还不够健全，因此在实际工程中必须要建立完善的建筑工程成本控制体系。通过落实成本控制体系，以将权、责、利相结合，从而提高管理人员及施工人员的责任意识。同时，对于房屋建筑成本差异问题必须要加强分析，并总结出经验，以促使管理者做好合理、可行的成本决策。另外，还要建立完善的房屋建筑成本控制分析、评价、预算及超预算审批等制度，以加强对工程成本的有效控制。

2．6做好工程结算审核工作