综合性门诊部工作计划

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综合性门诊部工作计划范文第1篇

**县中医院创建于1990年,是一所集医疗、教学、科研、急救、康复于一体的公立二级甲等中医（综合性）医院，是全县中医药技术指导中心和培训中心，各类医疗保险定点医院，全县县管干部保健定点医院。

（一）医院规模

医院占地面积12亩，业务用房面积11000平方米，编制床位400张，实际开放床位550张。医院的住院部扩建工程位于西部新区（在建中），占地70亩，业务用房面积6万平方米，新增床位615张，总投资2.5亿元，服务能力将显著提高。

（二）人力资源

医院核定编制194人，现有在岗职工472人。 其中，重庆市名中医1人，正高级职称4人，副高级职称22人，中级职称56人，医学硕士研究生2人,卫生专业技术人员占职工总数80.5%。医院***主任中医师为重庆市名中医、全国第三批优秀中医临床人才；另有4名医师分别被表彰为奉节县杰出、优秀专业技术人才，4名副高级以上职称中医师为奉节县名中医。

（三）医疗装备

拥有核磁共振（MRI）、螺旋CT、DR、CR、数字胃肠机、C型臂、钼靶X线机、四维彩超、全自动生化分析仪、血液透析滤过机、电视腹腔镜、宫腔镜、膀胱电切镜、电子胃镜、体外振波碎石机、内窥镜摄像系统、医用钬激光治疗机等国内外先进的医疗装备100余台（件）。

（四）学科设置

医院辖一个住院部和两个门诊部。门诊部开设中西医内（呼吸、消化、脑病、心血管、肾病、内分泌等）、外（肝胆、泌尿、脑外、胸外、普外、烧伤等）、妇、儿、针灸理疗、康复、肛肠、皮肤、五官、口腔、骨伤、急诊等一二级学科门诊业务，设有重症监护（ICU）；住院部设针灸康复、肛肠、骨伤、外科、内科、妇产科、儿科、麻醉手术等住院临床科室；另设放射、检验、超声、心电、脑电、病理、消毒供应等辅助检查科室。

（五）医院文化

院训：仁爱，和中，精业，诚意；

使命：关爱生命，关注健康；

道德底线：“五不一没有”： 不蒙骗患者，不诋毁同事和他人，不见利忘义，不昧良心，不损害医院形象和利益，没有违规违纪行为。

二、医院业务

***年门诊诊疗人次***人次，住院人次***人次 ，业务收入***万元，其中中医药收入***万元，中医药占比***%。

2018年门诊诊疗人次***人次，住院***人次，业务收入***元，中医药收入***万元，中医药占比***%。

三、重点工作

（一）坚持中医办院方向，彰显中医药特色

1.培育中医人才。

（1）制定并实施“中医人才培养计划”，对立志从事中医门诊工作的青年医师实施政策倾斜。

（2）举办“夔门中医讲医堂”，强化医务人员院内“西学中”继续教育，实行了院内培训学分管理，开展中医方剂竞赛，提高中医方剂的运用水平。我院“夔门中医讲医堂”从2015开办至今共开展继教74期。

（3）我院中医药人才情况：我院现有执业医师125人，其中中医类别执业医师86人，占比68.33%；药学技术人员24人，其中中药专业技术人员15人，占比62.5%；5个院级领导中三名为中医专业，占比60%；曾凌文院长担任中国中医药信息研究会温病分会副会长；我院中医药技术人员在市级中医药学会、中医药行业协会各专委会任委员10人。

（4）医院制定了《人才发展规划》，15年至18年共引进中医硕士研究生3名，本科生56名、大专生15名。6名中医专业技术人员完成人才提升计划。

2.构筑中医学科体系。建立了中医妇科、脾胃病、肾病、儿科、心病科等中医特色专科专病门诊，加强针灸康复科、骨伤科、脑病科等重点专科建设，确定中医优势病种，能开展中医诊疗服务项目，实施中医特色护理。

   3.开展院内中医药教育和师承教育工作。我院**主任医师获批2017年“全国基层名老中医药专家传承工作室建设项目指导专家”，成立了“全国基层名老中医药**传承工作室”。

2018年6月，我院***医生参加“重庆市中药技能竞赛第二赛区中药处方点评”荣获二等奖。

5.持续进行中医药特色指标监测，将中医药特色优势指标作为关键指标纳入临床科室目标考核，执行奖惩，开展中医药特色优势指标持续监测，根据监测结果进行分析和改进工作，2017年全院中医药服务住院指标全部达标。（中医书写率100 %；中医非药物疗法比例 63.7%；中医参与治疗率 94.38%；中药使用率90.23%；中药饮片使用率60.02 %；2017年门诊中医药服务指标为：非药物中医技术诊疗人次占医院门诊总人次比例为17.82%；门诊中药处方比例为62.06%；中药饮片处方为33.23%；中药饮片处方数占门诊人次51.22%；中医院特色优势达到指标要求。）

（二）加强学科建设，提高医疗技术

医院重视学科建设，已通过评审的市级中医重点专科：针灸康复科；市级特色专科：中医骨伤科；在建市级中医重点专科：脑病专科、中医妇科；市级一般科研项目1项：中医综合护理对肺肾气虚型煤工尘肺患者肺功能的临床观察；市级指导科研课题4项：中西医结合治疗矽肺、妇科盆腔炎的中医治疗临床研究、电针治疗中风偏瘫的临床研究，更年宁神汤结合电针治疗更年期失眠症疗效观。

其中“中医综合护理对肺肾气虚型煤工尘肺患者肺功能的临床观察”实现了市级一般项目零的突破。

（三）准确定位，制定总体规划

医院制定了《十三五发展的总体规划》，实行“三步走”战略：第一步，聚人才，投品质，挖潜力，继续巩固二甲成果；第二步，拓空间，展特色，上台阶，建成三级甲等中医院；第三步，强医疗，兴康复，涉养老，打造三位一体的综合性中医院。短期制定有年度工作计划，有发挥中医药特色优势和提高临床疗效的具体措施，将中医药参与治疗率、处方书写合格率、中药饮片和配方颗粒使用率纳入科室医疗质量考核范畴。并体现在科室综合考核目标中，同时与绩效工资挂钩。

（四）抓住重点，提升医疗质量

     医院以中医为重点，进一步提升医疗服务水平。

1.我院配备中医诊疗设备12类43种，开展中医医疗技术57项。

2.积极开展中医综合治疗，采用非药物疗法中医技术诊疗人次逐年上升。2015年非药物中医技术诊疗人次占门诊总人次16.69%；2016年17.35%；2017年17.82%。

3.积极开展新技术，包含中医医疗技术和现代医疗技术。妇基会（中国妇女发展基金会）导乐分娩的开展大大降低了我院的剖宫产率。我院在县内率先开展了经尿道输尿管软镜钬激光碎石取石术、近年来开展的经腹腔镜直肠癌根治术、经腹腔镜阑尾切除术、经腹腔镜疝修补术、胸腔镜下肺大泡切除术、膝关节镜技术等的临床应用标志着我院在微创治疗上再上一个新的台阶。

4.中医诊疗优势病种及诊疗方案逐年增加，现有优势病种共32个。前三位中医优势病种（腰腿痛、项痹、肺胀）出院人数占入院收治人数比例逐年增加。

5.推行中医临床路径工作，目前全院9个临床科室18个病种实施了中医临床路径。

6.积极建立双向转诊机制，2016年转上级医疗机构27人，基层医疗机构转入14人，下转基层医疗机构35人；2017年转上级医疗机构46人，基层医疗机构转入313人，下转基层医疗机构45人；2018年1-6月转上级医疗机构35人，基层医疗机构转入213人，下转基层医疗机构20人。

7.积极开展中医“治未病”工作。推行“冬病夏治”，用“三伏贴”、“火龙灸”等方法治未病，效果良好，社会反响强烈赞同。

8.我院与重庆市中医院建立了远程医疗服务系统，通过远程视频系统听：学术讲座、院疑难病例讨论等，为我院中医药专业技术人员提供不出家门就能参加学习培训的机会。

（五）发挥特色，提升护理品质

1.强化护理技能，突出中医特色。每科开展了4项及以上的中医护理操作，如刮痧、艾灸、耳穴埋豆等中医适宜护理技术，全院共开展中医护理操作20项。

2.坚持辨证施护，提高临床效果。开展优势护理病种22个，提高了临床护理效果。

3.积极开展中医护理健康教育，在病区开设中医保健知识宣教栏和健康教育处方，凸显了中医护理服务特色，提升了优质护理品质。

（六）营造氛围，传承中医文化

1.院训、宗旨。我院院训是“仁爱，和中，精业，诚意”；宗旨是坚持“以中医发展为主，突出专科特色，增强综合实力，做祖国传统医学与现代医学共同进步的实践者和推动者，全心全意服务人民健康”；

2.医院营造具有中医特色的就诊氛围。对主要就诊场所进行了中医特色装饰（医院大厅、走道、各楼层中医相关展板等等），中医特色文化氛围浓厚。

3.每年组织中医为主题的各种竞赛活动，如：“方剂竞赛”、“中医经典大赛”、“中医经典诵读大赛”，2017年还组织了《中医药法》知识竞赛，通过一系列竞赛活动，进一步激发全院中医工作者学习中医药，运用中医药的积极性。

4.通过媒体加强中医药养生知识宣传，如“夔门中医健康讲坛”共播出37期。

5.中医药健康知识进学校、社区、养老院、机关企事业单位，每季度一次。

（七）重视民生，加强社会公益性

1.以病人为中心，提高服务品质。2014年至今，我院启动了以优质服务为核心的标杆科室建设，全院所有科室必须参与并达标，逐渐形成了我院独有的“标杆精神”，成功建立了长效机制，做强做优了医院整体服务质量，提升了医院发展的软实力。

2.加强医院服务管理，落实各项便民利民措施。我院成立“患者娘家人”一站式综合服务部，专职为患者提供咨询、分诊办证等全方位服务。通过全院标杆窗口创建，进一步规范医院职工着装、服务用语、服务流程。建立了医患组织，开展了医患互动活动。孕妇学校开展了37期、糖尿病患者之家开展了7期、肾病患者之友开展了7期、矽肺家园开展了3期。

3.提供“互联网+医疗”服务。已实现微信、支付宝支付的付款方式，实现了网上挂号功能。

4.对口帮扶和全县中医管理指导服务。我院与14个基层医疗卫生机构建成医联体单位，按照各单位需求实施帮扶。自2015年至2018年共派驻管理和卫生专技人员33人次。我们还分别组织内科、康复科、外科、骨科、妇产科、儿科、护理等专业的技术人员共计98人次分期分批前往各医联体成员单位组团巡诊，开展查房、疑难病例讨论、学术讲座等形式实施帮扶，通过中医药业务技术指导，中医适宜技术推广等措施提高基层医疗机构医务人员中医药服务能力。我院还免费为我县33家基层医疗卫生机构培养人才，2015至2018年共免费培养72人次。我院还承担了全县33个乡镇卫生院及社区卫生服务中心中医药健康管理的指导的任务。

5.认真完成脱贫攻坚工作。我院精准扶贫的单位为***村，确立了我院5名院级领导和2名工作队员与26户贫困家庭建立结对帮扶，并由***同志兼任工作队长、驻村第一书记，先后给予中梁村10万元资金和物品，用于村支两委阵地建设、村卫生室建设、贫困户资金扶持和贫困学生助学。

我院作为县级医疗帮扶单位共有帮扶对象14个乡镇,抽调单位职工186人,共结对帮扶约5600余人。帮扶责任人分别进行对接、帮扶、诊疗。

四、党建工作

医院以党建为指引，以“两学一做”学习教育为契机，以“四讲四有”合格党员为标准，严格落实全面从严治党主体责任。通过上党课、演讲赛、知识竞赛等形式坚定党员的理想信念，树立榜样争当先进。

积极响应县委县政府及县卫计委“医疗行业行风专项治理”工作，先后制定了完善了《三重一大制度》《反医药购销领域商业贿赂制度》《进一步加强劳动纪律、职业道德、岗位职责的管理规定》《指纹机考勤管理办法》、《请销假制度》等内控制度近10个。紧紧抓住提升患者满意度这个核心推进行业作风、医德医风建设，院领导带头改进作风，以行政查房等形式深入临床一线现场办公。进一步改进出院患者随访流程，由临床医生、护士直接参与随访，面对面的指导患者。从门诊增设轮椅等细处着手，全院新增便民利民措施近40项。 

五、存在的问题

（一）医院的业务用房极度紧张，为了适应医院发展的需要，现在外租用民房23处用于业务发展及行政办公，增加了医院的运行成本。因受发展空间受限，二、三级学科无法分科，严重影响了学科的发展。

（二）人才流失严重，部分科室人才缺口大，出现专业人才断层现象。

（三）部分科室的中医药氛围不够浓厚，缺乏发展中医药的理念。

（四）学术氛围不够浓厚，科研能力亟待提高。

（五）制度落实有待加强。尽管医院健全完善了相关规章制度、职责、流程，但落实还不十分到位，尤其是在监管和持续改进方面做得还不够好，没有完全达到PDCA的良性循环要求，有待于在今后的工作中进一步落实。

六、下一步计划

按照11月13日县卫计委调研的要求，我们力争“两年搬新院、三年创三甲”，一是直面困难，制定新院建设的工期倒排时间表，以问题为导向，采取建立问题台账、问题销号的工作方式，加快新院建设。二是以加强医院管理，以“三甲”医院的建设标准，提高医院的医疗服务水平，为“三甲创建”打基础。

综合性门诊部工作计划范文第2篇

关键词：医院 1院n区 管理模式

中国公立医院的改革和发展是社会各界共同关注的一个问题。随着近年来我国城市化进程加速和基本社会医疗保险的全覆盖，公立医院得到了快速的发展。在此背景下，规模化、集团化医院不断出现，应运而生了一院两区、一院三区甚至一院多区的现象。医院的管理模式也由单纯的直线职能制向独立核算的事业部制、托管制或挂牌管理经营制转变。医院“1院n区”究竟该采取怎样的组织管理模式，才能更科学、更有效、更具有竞争力，是医院管理中的新课题，也是迫切需要解决的问题。

1 研究的理论背景

1.1 组织变革理论

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断调整自我并与之相适应。格林纳认为，一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究有效管理变革的具体措施和方法。

组织变革的基本目标是使组织更具环境适应性。组织要想在动荡的环境中得到生存并发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，应对各种挑战，更具有环境适应性。

1.2 组织结构模式

组织结构是描述工作任务如何进行分工、分组和协调合作的。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个要素：工作分解、部门化、管理层次、管理幅度、集权与分权、正规化。影响人们设计或选择结构类型的有两大因素：一是组织规模。涉及社会生产力水平、科技发展程度、生产技术特点和组织的服务对象特点和数量等。二是组织哲学。即设计和选择者的指导思想。大体上有两个极端：一个是“机械式”（mechanism）组织结构，它较多从经济学意义上来考虑问题，强调理性和逻辑性，强调运用正式程序、职权、规章等来规范组织内人与人之间的关系和行为。一个是有机式（organic）结构，它较多的从社会意义上考虑问题，强调非理性因素、因地制宜、根据任务的需要进行弹性划分，根据“感情因素”灵活运用，强调人员之间的自我调节和非正式关系。

组织结构是随着生产力和社会的发展不断发展的，常见的组织结构类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制结构、母子公司体制、虚拟组织、团队结构等。

1.2.1 直线职能制组织结构。以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。

优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量

大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。

适用于：该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。

1.2.2 事业部制组织结构。又称“联邦分权制”，最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。其突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。

优点：它实现了集权和分权的有效结合。各事业部在总公司的领导下分散经营，最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，有利于培养和训练高层管理人员。

缺点：内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大；此外，由于各事业部在产品和市场上具有较大的经营独立性，容易产生本位主义，事业部之间协调困难。

适用于：组织规模较大、产品经营领域比较丰富的组织。目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。

2 理论框架和研究方法

本研究拟从组织结构模式的建立方面对医院“1院n区”总分管理模式进行分析和探讨。根据组织变革理论和典型组织模式的分析，当一个医院由1个院区向两个或n个院区发展时，必须对原有的组织模式进行变革，以适应医院的成长和发展。

本研究通过案例研究的方法，从2007年开始调研河南科技大学第一附属医院新区医院的建设和运行情况，经过与河南科技大学第一附属医院主要领导者、中层管理者多次深度访谈、实地调研河南科技大学第一附属医院新区医院运行情况，查阅新区医院一年来运行各项指标并进行对照分析，对相关细节进行补充和完善。

3 案例分析

3.1 案例背景介绍

河南科技大学第一附属医院位于河南省洛阳市，1956年建院，是一所老牌的三级甲等医院，拥有1600张床位，2301名职工。

2007年，河南科技大学第一附属医院开始在洛阳市新区建设河南科技大学第一附属医院新区医院。新区医院是洛阳市政府为完善洛阳新区的城市功能，在新区按照三级甲等医院规划投资，委托河科大一附院建设的医院。医院占地240亩，于2007年开始进行建设，2011年门诊医技楼和700张床位的外科病房楼相继竣工，具备了开诊条件。

河南科技大学第一附属医院位于洛阳市涧西区，而它所新建的新区医院位于洛阳市洛龙区，两者之间的距离约为10公里。因此，从建院伊始，河南科技大学第一附属医院就将新区医院作为一家独立的医疗机构进行建设、审批。

由于河南科技大学第一附属医院是一所河南西部的区域性中心医院，床位占用率常年在110%以上，部分科室高达150%以上，且由于医院占地面积较小自身已无太大的发展空间，而新区医院占地240亩，拥有巨大的发展潜力，因此，经营好新区医院，可以为医院以后的发展提供巨大的空间，如果经营不好，则可能成为河南科技大学第一附属医院一个巨大的“包袱”。因此，对于河南科技大学第一附属医院的管理层来说，新区医院的投用，机遇与挑战并存。

3.2 组织模式建立的指导思想

3.2.1 为适应组织模式变革的要求，河南科技大学第一附属医院决定建立“一个医院，两个院区；一体管理、独立经营”的“总-分”管理模式。

所谓“一个医院，两个院区；一体管理、独立经营”模式就是依托医院本部，分工协作，资源共享，错位竞争，共同发展。两院一套领导班子，传出来是一个音，一套决策方案；考核是一把尺，提高了执行力。而两个院区各自独立经营、独立核算的管理模式。

3.2.2 业务管理是核心。所谓业务管理是核心，即一切围绕医疗业务运行为核心进行管理，管理体制必须首先要确保医疗质量与安全，确保医疗业务运行的效率，尽可能提升病人满意度。新区医院职能部门的设置，以满足新院区日常的正常业务运转为目标，其他与业务开展关联不大的部门尽量采取两个院区统一管理的方式，避免管理资源重复、浪费。

3.2.3 集团化管理体制是未来。所谓集团化管理体制是未来，即新区医院的管理体制要为未来逐步过渡到集团管理体制作初步探索，但近期2-3年内不必专门成立集团管理架构，如出现第三家医院，则有必要成立医疗集团。

3.3 管理体制设计原则

新区医院作为一家新建医院，在品牌上必须依托在河南西部有着近60年历史的“河科大一附院”品牌，在专科技术上必须由河科大一附院作为支撑，在业务运行上需要分工合作，本质上，两个医院是一家，是“一个医院，两个院区”的关系。因此，新区医院必须是“一体化管理”体制，才有利于两个医院的发展。

3.3.1 以医院发展“十二五”规划为指导，统筹规划、科学决策。2011年，河南科技大学第一附属医院制定了医院发展的“十二五”规划。规划的总目标是：2015年末，将医院发展成为拥有两个综合性医院、三个专科医院的大型医疗集团。因此，新区医院的管理层必须在3年以后，能够承担管理一家大型综合性医院的工作任务。

3.3.2 一体化管理，相互支持，提高管理效能。河南科技大学第一附属医院和新区医院实行一体化管理，在同一个院领导班子的领导下开展工作，两个院区职能科室密切联系，相互支持，提高管理效能。

3.3.3 避免重复建设，控制运营成本。新区医院开业伊始，为控制运营成本，不宜设置太多的职能科室，对于非必须设置的职能科室，尽量精简职能科室数量。

3.3.4 应最大限度保障医疗质量和安全。医疗安全是树立医院品牌的一个重要因素。新区医院作为一家新开业的医院，医疗、护理、后勤保障等方面一定存在诸多的不足，在职能科室精简设置的同时，医疗质量和安全必须得到最大限度的保障。

3.4 管理组织模式具体方案

3.4.1 设计遵循“大部制”。在院领导层面，由院长指定专门的副职负责新区医院日常工作。在职能科室设计方面，按照职能相似性、任务相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员集合在一个部门。通过推行事业部制，进一步降低管理重心，规范管理权责，降低管理成本，提升管理执行力。

3.4.2 部门设置。第一，建立医务部（含医务、药事、控感、医患办），负责全院医疗质量、药品管理、医患沟通等。第二，建立护理部（含护理部、患者服务中心），负责全院护理管理工作，完善客户服务系统。第三，建立综合部（含院办、监察科、车队、总机班等），负责医院日常事务管理。第四，建立资产财务部（含财务科、设备科、信息科等），负责医院经济管理、资产管理、信息管理工作等。第五，建立后勤保障部（含后勤科、保卫科），负责全院后勤保障系统的管理，安全保卫的管理和后勤物资采购等工作。第六，建立门诊部（含门诊部、预防保健科、体检中心、医保、新农合等），负责门急诊的日常管理，预防保健工作管理，医保、新农合，体检工作等。

3.4.3 管理方式。医院领导通过对新院组织结构和部门的职责、管理岗位设计并公布，完善新区医院管理层定位。新区医院各部由部主任统一协调、统一管理，并直接对院领导班子负责。部内职能与院本部职能科室相同或类似的，接受院本部职能科室协助开展工作，对新区医院履行管理责任，并负责做好本业务范畴和条线内相关工作，在此基础上，按照部主任统一领导，协同做好部内工作。

3.4.4 人员设置。各部设部长1名，副部长1-2名，对部门内部实行统一管理、统一调配。按照科学合理、精简效能的原则进行岗位设置，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。由各部部长编制岗位说明书，明确岗位的工作职责、目标任务、任职条件和绩效考核标准等主要内容，作为人员聘用与管理的主要依据。

3.4.5 其他职能一体化管理。科研、教学、党务、基建由两个院区一体化管理。财务、人事采取统分结合的管理模式。两个院区财务独立运行，但由总会计师统一管理；编制、聘用资格标准等统一管理。

3.4.6 协调沟通。高度重视建立协调机制。两个院区每天早晨召开由院领导和主要职能科室参加的行政晨会，通报主要行政工作。院领导每周召开党政班子联席会，协调处理两个院区的各项工作。新、老院区职能部门定期由主管领导召开专项协调会，形成两院协调管理制度。

新院区各部在整合的基础上，依据科内人员情况合理分工，明确岗位职责，制定实施方案和具体工作计划。对运行情况每半年向院领导总结反馈，对存在的问题进行协调和整改，对部分人员进行调整。

3.5 组织管理模式实施成效

3.5.1 新区医院运行良好。通过一年时间的运行，新区医院从各项主要数据分析，运行效果良好：

3.5.2 机构设置得到精简。河科大一附院有31个职能科室。新区医院设置了6大部，实行院部-事业部-职能科室扁平化管理，专业管理线有所加强。大部制办公，明确各大部工作职责和人员分工，机构设置精简，办事效率逐步提高。

3.5.3 人力资源得到优化。组建事业部后，新区医院机构编制结构合理。人员分工具体，同时也有交叉，工作中能互相协同，互相顶替，注重培养个人多方面的业务能力，使个人能充分发挥工作能力。

3.5.4 管理架构得到完善。一是从医院领导层面，院领导对部门主任，使具体抓的工作更有针对性，能有更多精力来考虑医院长远的发展问题。二是从部门层面，按照各部设置，明确各部的职责分工，对内加强了部门内各科之间的工作交流与沟通，对外继续履行原职能部门管理职责。由此，管理层级的管理幅度变宽，管理层级适度减少，提高了工作执行力，管理架构更显合理化、科学化。

3.5.5 管理效率得到提高。一是两个院区每天实行晨会制度，院领导班子每周召开例会，统一协调处理两个院区运行过程中出现的问题，提高了工作效率，确保各项工作顺利完成。二是新区医院事业部制管理把管理构架从职能式结构变为垂直管理，使管理更为垂直有效，信息更加畅通，各项工作落实更到位。

通过下图对比我们可以看到，新区医院职能科室人员在仅有院本部25.7%的情况下，通过精简、高效的管理体系，基本满足了医院运行的需要。新区医院入院病人量不断增加，如下图所示：

3.5.6 思想观念得到更新。新区医院组建事业部制的过程，既是整个医院体制和机制变革的过程，也是全体员工更新观念的过程。团结协作的观念、资源优化配置的观念、信息互通的观念、效率优先兼顾公平的观念比任何时候都深入人心。

4 案例研究的意义和局限性

4.1 研究意义

本研究根据河南科技大学第一附属医院新区医院投入运行后，医院组织模式的改变和新区医院组织模式（管理体制）的实践，探索医院“1院n区”总分管理模式的构建，具有较为重要的现实意义。我国城市化进程的加速和大型公立医院的扩增，使河南科技大学第一附属医院的实践探索具有一定的典型性，对其他医院具有很强的借鉴意义。

当前我国医院的组织结构模式大都以卫生部1987年的《综合医院组织编制原则试行草案》中关于组织机构设置的有关原则为依据。河南科技大学第一附属医院“1院2区”总分管理模式既是新形势下医院对原有组织模式的变革，又不是单纯的采取直线职能制或者事业部制的管理组织模式，它在组织变革的过程中，坚持从实际出发，通过将不同管理职能采取“总-分”管理，形成了行之有效的管理组织模式，充分调动了各方的积极性，促进了医院的良性发展。

4.2 局限性

本研究的局限性如下：第一：外部适用性问题，也即对其他行业的适用性问题，以后可继续选取教育等其他不同行业背景的相关企业或事业单位进行研究，以进一步探讨结合直线职能制和事业部制两种组织模式进行“总-分”管理的普遍性和适用性；第二：作为个案研究，本研究案例一是正在组织变革之中，组织模式尚未成熟，二是有其独特的地域和历史背景，这也影响了本研究理论的适用性，因此，还必须探索在其他组织和环境下的理论适用情况。

参考文献：

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