精细化财务管理

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精细化财务管理范文第1篇

建筑企业的财务管理工作既然出现了以上所述的各种问题，这就严重阻碍了建筑企业财务管理水平的进一步提升，必将会影响到建筑企业管理水平的整体提高。为了迎合现代化的管理要求，建筑企业应该尽快推行精细化的财务管理模式。所谓精细化的财务管理，就是要做到财务管理工作的精中有细，细中求精，从而让企业的财务管理工作符合市场经济体制下的“集约化”和“普购化”方向发展。事实上，精细化管理本身就是企业内部的主流意识理念与态度文化的集中性体现，与企业文化与工作氛围有着异曲同工的妙处，也是企业软实力的重要性标志。对于建筑企业来说，其管理的整体操作流程中，精细化管理显得尤为需要与必要，它不仅会涉及到企业的效益与效率，还会影响到建筑物将来的购买者的居住体验与口碑积累方面。因此，建筑企业的财务管理工作涉及到方方面面，一旦对相关资金把控不够到位与准确，就有可能会引发较为严重的后果。如果实行精细化财务管理模式，把每一个操作环节进行认真的细化，明确责任到人，落实资金走向，让财务管理工作以“细密”为起点，以“精益”为目标开展起来，能够帮助建筑企业更好的应对日益激烈的市场竞争与落实科学发展观。事实上，建筑企业精细化财务管理模式，也已经成为了各自追求的财务管理目标，有利于完善建筑企业中现有的财务管理手段与管理机制，为企业谋求更为长远的发展利益。建筑企业只有在权衡好各方权益与各种资源的基础之上，才能够让流动频繁的资金往来活动被很好的严控在财务管理工作之中，从而不仅为建筑企业带来更好的发展前景，还可以创造出更加良好的经济效益和社会效益。

二、建筑企业财务管理精细化的具体操作方法

建筑企业的当前发展规模日益扩大化的背景下，精细化的财务管理模式才有可能帮助其真正改变过去那种较为传统的财务管理模式，建立起一个更为科学、合理且可行的精细化财务管理体系，对企业中的每一个财务管理环节进行实时全程化的监控与管理，尽可能的做到事前预算、事中控制以及事后监督协调一致，从而更好的强化建筑企业内部的控制机制与监督机制，最优化建筑企业的成本管理，让企业的财务管理状况始终处于一种动态化的管理体系当中，真正保障建筑企业的全面以及可持续发展。那么，具体的操作方法如下：1.建立健全财务管理的相关制度体系这就是说，建筑企业应该尽快在扩大自身发展规模的同时，把握好经济命脉这一条发展线路，要把内部与财务管理相关的各种制度体系建立完善起来，这就需要建筑企业把内部各个职能部门所具有的作用都充分发挥出来，采取精细化的管理模式，建立相应的风险评估体系，不仅可以为建筑企业提高财务信息质量，还可以更好的保障建筑企业的资产安全与完整，并为建筑企业的长久发展提供更为可靠的财务规章制度指导，并配备较为完善的成本费用控制体系，把建筑企业内部的各种物资、人力以及资金更为科学合理的调动起来，让内部控制的各个环节都实现精细化的财务管理，从而让建筑企业的财务荷载能力大大增强；2.实行财务管理的全面预算管理建筑企业要想做到精细化管理，就应该从全面预算方面入手。所谓全面预算就是指企业应该对于项目业务、财务等方面在一年或一定时期内进行整体性的预测。应该来说，建筑企业实施全面预算管理，是实行财务管理精细化的重要手段之一，有利于推动建筑企业尽快建立一个更为科学、合理、精细的预算体系，并配备分工明确的权责制度，从而让建筑企业对于自身的财务管理工作进行更为精准的把握，有利于最大限度上提高企业的财务管理水平。因此，建筑企业就应该把建筑材料采购预算、建筑项目预算等各个环节的预算工作做好，把它们分为不同的预算管理与控制点，让建筑企业的财务管理变得更为精准和易控制。事实上，建筑企业实施精细化的财务管理模式，通过全面预算管理还可以进一步提升建筑企业自身的认识水平，让他们的预算变得向着更为精细、科学且合理的方向发展，从而全面加强企业全面预算管理的深度与强度；3.努力实施信息化的财务管理方法建筑企业的发展与管理工作实际上来说，并不能离开现代化科学技术的支撑与完善，那么，作为建筑企业管理工作中的核心环节所在，财务管理工作更不能离开电子信息化技术的支持。因此，建筑企业应该在实行精细化财务管理模式的过程中，努力寻求来自于现代化信息技术的支持，从现代化信息技术发展中来找到更为新的管理手段与方法。应该来说，随着我国现代化科学技术的发展与普及，建筑企业的财务管理工作面临着新的形势与环境，建筑企业应该改变传统的财务管理手段，而应该从信息化技术中来寻找新的契机，从而让自身的财务管理精细化进程有全新的管理方式来进行推进。事实上，我们说，现代化的信息技术对于建筑企业的财务管理工作来说具有重大的价值与意义，如果建筑企业能够顺利实施信息化财务管理的话，将能够对各种财务管理信息进行更为高效的调配，保障建筑企业财务管理精细化的顺利推进；4.实现财务管理人员的精细化建筑企业的财务管理工作精细化管理，还离不开财务管理人员的精细化管理。这是因为建筑企业的财务管理工作本身就是全体财务人员的共同工作职责所在，他们是最为一线与直接的财务管理工作参与者与实施者。因此，建筑企业必须重视对财务管理人员的精细化管理。具体来说，建筑企业应该为了提升自身的管理水平，在保证各个员工共同参与的前提条件之下，更多的把重点放在财务管理人员的精细化管理方面，做好财务管理事前预算、事中控制、事后监督工作，培养熟悉各项财务管理流程的财务管理人才，召集所有财务管理人员共同商讨并制定科学可行的精细化财务管理方案，努力降低财务负荷，增加财务信息的透明度，真正创新财务管理方法，做到聚点量化，依点规划，全面预算。

三、结束语

精细化财务管理范文第2篇

摘 要 随着社会经济发到发展，我国企业现都已普遍应用了精细化管理，而财务管理是企业精细化管理的核心。因此，为企业的持续健康发展需要强化企业的财务精细化管理，来加强企业竞争力。企业应根据自身的具体情况，来制定更为健全的改进措施以此推动企业的可持续发展。

关键词 企业 精细化 财务管理 分析

随着市场经济的快速发展，社会分工越来越细化，企业想要提高自己的竞争力，就要重视自身工作的细化和专业化，当进一步强化精细化的理念，来深化管理、提高核心竞争力和企业管理水平。能否进行财务精细化管理决定着企业的生存质量，财务精细化管理能够反映企业的运营效果，提供最为基础的财务信息，并能及时掌握运营中存在的问题，及时调理运营战略，采取积极的措施实行处置，以达到较好的经济效益。

一、精细化财务管理的概念和意义

1.精细化财务管理的概念

精细化财务管理是以“细”作为基础,做到细致入微,对每一个岗位、每一项业务,都建立起一套与之对应的工作流程和业务规范,实践中的重点在落实,并且将财务管理的范围延伸到公司的每一个生产经营领域,充分行使财务监督职能,以便拓展财务管理和服务职能,实现财务管理无死角,发掘财务活动的潜在价值。“天下难事始于易,天下大事始于细”,精细化财务管理并不是很复杂,只是要细中求精。“精细”不仅是一种理念,同时它也是一种行为：一种认真积极的态度,一种精益求精的追求。财务管理精细化是围绕已经确定的财务目标,组织、整合每一个控制环节中的单个行为单元,然后形成步调一致的合力,以确保目标实现的过程。工作中,要求必须以“全员、全过程、全方位”的控制为主线,并谋求“滴水见太阳”的管理效果,即从点滴中梳理出一整套旨在强化企业对财务的控制管理,以提高企业理财水平的管理手段。

2、精细化财务管理的意义

老子曰：“天下大事,必作于细”；俗语有云：“当家理财,柴米油盐”。理财,重点在“梳理”,成功于“精细”――把财务管理工作做精、做细,以便为企业经营管理提供详细、真实、有效的财务信息,这个是对财务管理的一个最基本的要求,同时也一直是广大财务人员所追求的一个目标。财务管理精细化是一个企业挖掘增效空间、减少财务风险、保证财务目标实现的基础。从管理行为的效用性方面来看,财务管理精细化可以促进财务人员对生产工艺流程更加熟悉,为企业生产经营决策做更好地服务；可以带动全体员工加入到到财务管理中来,对财务目标的执行可以形成“众人拾柴火焰高”的良好效果；可以明确各责任部门的财务管理目标,以便为企业总体目标实现形成合力；可以梳理管理行为,把企业的价值观深入到管理全过程,实现管理行为的升华。

二、精细化财务管理的基本内容分析

1.精细化财务管理的核心

精细化财务管理的核心是，通过“三个转变”促进企业财务管理水平的提高。三个转变是：财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变；财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。这三个转变保证了企业财务工作的科学有效性，为企业参与市场经济提供了财务支持。

2.精细化财务管理的重点

通过细化企业财务管理的内容和拓宽财务管理设计的领域，来优化企业的财务管理流程，从而提高企业财务管理水平是实施精细化财务管理的重点所在。

3.精细化财务管理的特点

精细化财务管理是在原来的普通财务管理的基础上发展而来的，因此与原来的财务管理方法在目的上是相同的，但在具体的管理形式上有着自身的特点。（1）流程化。精细化财务管理是一种典型的流程导向专业化管理，按照专业化分工的要求，由流程导向代替职能导向，各流程“明确分工，相互合作”。（2）系统性。财务精细化管理是一种系统管理，要求加强协调配合，注重的是精细化管理的系统性。（3）人文化。财务工作始终要靠人来完成，精细化财务管理就是要在各相关环节建立如何激励人、如何监督人的机制，是一种人本化管理。（4）制度化。精细化财务管理的严格实施需要相应的健全的制度和监督管理。通过切实可行的制度来规范精细化财务管理的实行细节，具体的岗位职责才能使责任具体化，内部管理制度的健全性才能使得各项工作有条不紊的进行。

三、怎样实现精细化财务管理

1.创新管理水平

首先，财务部门责任人要以身作则，充分注重精细化管理工作。财务经理应不断学习现代化的管理方法，积极改变过去财务部门岗位用人、制度诸多方面的不合理之处，推进财务部门实行更深层次的改造。其次，要完善财务组织体系。在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位。适当调整岗位方式，财务人员要积极参与精细化管理应中，以横纵交叉的矩阵式体系深化到各业务单元．用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，确保财务部门落实财务管理精细化的要求。最后，理清财务管理体系，梳理管理界面以及管理流程，不断细化各个业务层面的详细管理办法和操作细则。

2.健全管理制度

加强精细化管理，一个重要的任务是对过时的或不精细的制度实行全面和完善的修订。企业面对日益增加的利润空间以及不断增长的市场,必须树立有用的财务制度。企业财务制度的设计必须融入企业内部控制体系的规划中,从企业全体动身通盘思考，制定一套完整的企业内部控制框架；站在全流程的立场上，打破部门界限，设计内部关键控制点,树立各岗位责任及考核目的体系。

3.细化财务手段

充分利用和完善财务信息化管理系统，结合ERP的运用实现生产经营活动全过程的动态监控，以信息化推动公司财务流程重组，突出财务管理层级扁平化、业务模块化、信息网络化、数据一体化的发展，让财务人员真正贴近经济运行实际，实现“纵向到底，横向到边”的管理目标。财务业务上注重分工与协作，实现模块化趋势，保证财务数据信息在网络上安全可靠地运行，减少数据人工录入的差错。财务管理是科学也是艺术，不同的管理者使用同样的财务资源，其经济效益却会有很大的不同，这就更要求财务部门必须运用现代信息技术改进管理，建立网络财务系统，通过会计核算、财务控制和财务决策的集中，整合财务信息和财务资源，实现财务资源集成，促进财务管理到位。

4.深化财务管理内容，提高财务管理水平深化细化预算管理，加强成本控制

在确保完成各项预算目标的基础上，建立弹性、刚性并重的预算管理机制，形成科学合理的指标分配体系，进一步强化了指标的监控和考核。 一是加强了各项预算指标测算的准确性，真实、全面、客观地对收入、成本、利润等指标进行测算，将各项财务收支全部分解落实到具体项目。加强预算的刚性管理，对各单位预算指标的测算进行了追踪检查。 二是积极开展了预算项目的精细化管理，深化全面全过程的预算管理，坚持弹性与刚性并举，强化预想算指标管理，注重预算指标的跟踪、反馈和实时考核，定期召开经济活动分析会，对预算执行情况，进行分解落实，对比分析，切实提高预算管理水平。 三是加强成本管理，开展成本定额研究。 建立合理的成本核算定和分配机制，细化成本项目管理，完善成本核算和控制体系，减少非生产性开支，大力压缩预想算外资金，抑制成本的不合增长，充分利用有限的资金用。

5.实现生产经营的精细化、集约化

计算机网络技术的应用使得财会业务的协同成为可能,财务会计流程从整个业务流程中采集数据,其数据载体是原始凭证,数据来源的唯一性和网络数据的实时共享,保证了财务系统能够实时反映经济活动,变会计事后核算为事中控制,使整个企业资金流、信息流高度集成。如果企业自身没有一个科学合理的管理组织架构和明确的职能分工，软件系统的管理功能和控制功能将无法发挥作用。 因此，企业与财务管理信息化软件开发商一起研究，推行的财务管理模式和计算机应用环境，设计出科学的企业内部财务组织架构，并通过计算机进行硬授权，用程序来固化各部门的职能，构筑有条不紊、疏而不漏的集团财务管理体系，为科学的财务管理机制的建立奠定了基础。

参考文献：

[1]刘志颖.浅谈电力企业资金管理.会计之友(上旬刊).2008(11).

精细化财务管理范文第3篇

关键词：医院；财务管理；精细化

财务管理决定着医院经济发展的走向。医疗市场的新形势下，传统的会计管理模式逐渐暴露出了种种弊端，而医院内、外所施加的压力也越来越大，生存和发展的资金基本源于自身的积累，向管理要效益成为医院必然的要求。应运而生的财务精细化管理模式，对于解决现今医院财务工作中所存在的问题有着积极意义，加强医院的内部经营管理，医院财务管理精细化工作必须提上重要日程[1]。

1.财务管理精细化的内涵

财务管理精细化的内涵实质上是一种现代的管理学概念。精细化是一种理念，是一种意识，更是一种高质的管理方法与手段。财务管理精细化又可称为财务管理精益化，该理论源于20 世纪 90 年代初在西方发达国家所盛行的一种管理理念。本质上来说，财务管理精细化由传统的财务管理基础上发展而来，只不过对“精益”更为强调而已。其所谓的“精”体现在质量上，追求所有工作都应完成得尽善尽美并精益求精；而“益”则主要体现在成本和效益上，争取收益最大化是其关键点[2]。更具体地说，所谓财务管理精细化，是指对财务管理的每一项具体的业务、每个一个岗位，都需要建立起一套相应的业务规范和工作流程，将财务的管理触角延伸到医院的各个领域，真正实现管理零死角，深挖财务管理活动潜在的效益和价值。

2. 医院财务管理精细化的必要性

收入来源自筹比例的逐渐提高。优化资源配置、降低医疗成本、提高竞争力、健康持续发展成为现行医院管理层最关注的问题，这就很好的解释了医院财务管理精细化的必要性与可行性。首先，财务管理精细化的实施能够促进医院财务管理水平大幅的提高，让医院财务工作从记账核算型转变为经营管理型，使财务工作从事后的静态核算转变为全方位、全过程的动态控制，更促使财务工作的作风从机关型转变为服务型。其次，医院财务管理精细化模式能够非常直接且有效的体现医院的经营成果，为管理层输出有效的会计信息，让决策层以此为凭而做出正确的调整与定位，解决问题、指明道路，为医院实现经济效益与社会效益双丰收。

3. 医院财务管理精细化的要素

跟企业一样，医院经营效益的提高具有 “开源”和“节流”两个要素，医院财务管理精细化更是应该紧抓这两个关键点。财务管理的目的是提高医院的各项效益指标，点滴皆资源，财务管理精细化就是要着眼于“细”，从“细”上挖掘“节支创收”，由“细”而做“精”，从而达到提高医院经营管理效益的目的。

3.1 财务管理精细化如何“开源 ”

首先，医疗服务价格的管理是关键。医疗服务收费项目关系的是医院收入的来源，其重要性不言而喻，医院应设立专职物价岗位，职责包括：一是防止“漏收”与“多收”的现象，“漏收”行为将直接导致医院损失经济利益，而“多收”行为则违反物价部门规定，医院的社会形象也将遭受损害，直接影响医院的经济效益与社会效益；二是对新增的医疗服务项目申报及时更新，为医院的自身“创收”注入新鲜血液。其次，充分利用资金的使用效益是要点。医院的现金净流量非常充裕，出于对防止国有资产流失的谨慎考虑，新医院会计制度对利用医院资金投资及使用有严格的限制，确保在不违反政策规定和医院正常运转的基本前题下，财务部门可以最大限度地挖掘资金的使用效益，如：利用银行汇率差调整借贷额度、将短期内不活动的资金转为定期、银行票证等金融工具的灵活使用、加强收费管理以降低医保扣款比率、往来应付款项安排合理的分期付款等等[3]。

3.2 财务管理精细化如何“节流 ”

财务管理精细化另一个关键的目标就是降低成本，而成本核算是体现医院经济管理水平最有效的一种手段，我们应该摆正医疗成本核算工作重要位置，实行以医疗质量为中心、以科室全成本核算为基础、以社会效益为准则的管理办法，控制成本形成和发生过程，分析对比各类医院成本升降的变动趋势，发现影响成本的种种因素，采取相应对策，对医疗成本费用进行有效地控制[4]。并从建立和完善医院内部考核机制入手，将成本核算、业务工作与考核体系的有机结合，探索预算管理与内部成本核算相融之道，推动医院内部成本核算与考评相结合的激励机制，最终实现支出管理的精细化。

3.2.1 人员成本管理的精细化

医院成本支出中的很重要的一项是人力成本，人员是医院构成的基本要素之一，人员经费作为医院的一项固定成本支出，对其管理不仅需财务部门严格把控，还需要获得全院各部门的支持与配合。严格安排人力成本，控制不合理经费使用，财务部门要注意将医院所发生的每一笔人力成本业务细化到个人，精确核算到部门，医院人事部门紧密合作，提供相应的人员考勤资料，各科医生的出诊安排等，做到真实准确核算各个部门的人员成本，及时结算个人的收入数额，确保医院的绩效考核数据的真实性与准确性，避免人为的不合理和不公平。

3.2.2 固定资产成本管理的精细化

固定资产是医院发展和正常运行的基础，其特点是金额较大、回收期较长。固定资产成本管理精细化应从购进、使用维护、处置三方面入手。购进的管理，主要是对固定资产投资的预算管理，必需先预算后支出，对大型医疗设备投资的可行性加强分析调研，科学决策，防止重复投资导致的资金的浪费，确保国有资金的安全有效，加强对固定资产投资采购付款环节的管理，充分利用财务杠杆原理，提高资金的使用效益。使用和维护管理，重点是要提高医院的固定资产使用效率，每年定期对所有固定资产进行盘点，借助信息化手段全面监控资产的使用状况，将资产的管理职责直接落实到使用部门，管理部门应定期对各类固定资产的使用情况进行分析，提出意见和建议，从而实现固定资产的使用价值。处置的管理，就是要规范固定资产处理流程，资料要完整，报废及转售等手续要齐全，相关责任的要追究到部门甚至个人。固定资产财务管理精细化工作具有潜力可挖，使用科室、管理科室、财务科室三方人员，势必共同协力，谨慎对待购入设备、更新改造等固定资产投资，后续资产维修维护更应严格把关，找准固定资产投入产出的平衡点，才能发挥固定资产的最大获益能力。

3.2.3 卫耗材成本管理的精细化

医院卫耗材品种多、数量大、流动频，是医院运行的物质基础，属于变动成本。与固定资产管理相似的是，卫耗材成本管理的关键在于加强预算管理，将材料物资的预算细化到具体品种和类别，对科室需求有指导性，防止盲目性采购，医院对各类材料物资必需进行宏观总额控制，防止的浪费。对卫耗材的采购、出入库流程有严格控制，包括申请、审批、、询价、验收、入库、出库、付款、盘点等过程。依托现代化信息平台，实现对卫耗材全程监控，保证数据流与物资流的一致性和同步性，提高材料物资的管理水平与效率。卫耗材财务管理精细化的另一要素，还包括对其最优库存的管理。就是在确保医院能够正常运行并对突发事件能够应急处理的前提下，利用科学的方法计算出卫耗材的最优库存量，降低因卫耗材库存而占用的医院资金，从而节约医院保管成本[5]。

3.2.4药品成本管理的精细化

药品成本属于医院的变动成本，计入库存物资管理。随着医疗技术的提高及病种的变化，药品的种类也在快速增长，更新换代速度也极快。对医院药品会计实施精细化管理，要做到严控采购、杜绝浪费、加速周转。首先要严控对药品的采购，按照国家规范控制药品采购的方式与渠道、品种和数量，对药品的采购监督实行低库存、少损耗、高周转的原则，杜绝物资的浪费，更要杜绝盗窃贪污行为。严控药品的领用、使用，加强二级库存的监督管理，明确科室的管理药品责任人。控制库存量，减少保管成本投入，降低购入成本，从而提高资金流动率。

4. 医院财务管理精细化的条件

4.1 医院的重视与全员的参与

医院能够实现财务管理的精细化，仅靠财务部门无法完成，医院所有部门的紧密配合非常重要，各部门和职工的职责必须要明确，医院管理层的加大重视，多方配合。但财务管理工作始终要靠财务人来完成，财务管理精细化就是要在各相关环节建立激励机制、监督机制，实现一种人本化管理。

4.2 制度的完善与执行的力度

财务管理精细化很重要一个内容就是制度的细化，建立完善的医院财务制度，是对人、物、行为最好的管理方式之一，也是财务人员工作的准绳。财务管理制度的精细化主要体现在会计核算制度的统一、会计操作制度的规范、财务管理制度的健全上。我院结合《事业单位会计制度》、《新医院会计制度》等规章制度，规范了如《财务科工作制度》、《财务科人员职责》等2类共78项财务制度，真正将制度细化到每一项业务和工作当中，做到有章可循、有法可依。同时配合内审物价部门制定的《审计制度》、《物价制度》等9项内部制度，进行规范化管理，同时加强内部考核、加大监督力度、利用制约机制充分发挥医院的内部审计作用。

4.3素质的提高与能力的提升

财务管理精细化对人员的素质与能力提出了更高的要求，端正工作态度，即要有“鸿鹄之志”，更注重“求真务实”，新时代下的财务管理需要的是能够将本职工作做细做精的全面人才。医院财务人员应加强业务学习，对财务专业固然要精通，对医疗行业本身也要了解和研究，除此之外，企业发展战略、金融学、市场营销、人力资源管理以及现代信息技术等，都要深入了解，融会贯通，知识面博”、“大”、“精”、“深”，以满足财务管理精细化的需要[6]。

4.4信息化的建设与推进

实现医院财务管理的精细化，将财务人员从繁琐的事务工作中解脱出来，信息化建设的推进必需放在首位。我院信息化普及和发展较好，在不同程度上帮助医院实现诊疗无纸化、管理现代化、资源共享化、信息传输网络化。医院信息系统包括：收费结算系统、材料物资管理系统，固定资产管理系统、急诊门诊输液无线管理系统、生殖助孕管理系统、财务核算系统等等。信息建设已渗透入医院的各个角落，作为财务工作者，只有以信息化为基垫，才能为决策层提供真实、准确、充分的数据，以供管理者进行参考，决定正确的发展方向。

5.结语

医院的精细化管理的目的，是借助精细化的科学手段推进从综合管理到过程监控的转变，实质上是实现从质量控制到标准管理的转变，实现静态指标持续改变的动态发展，实施精细化管理，必要抓住其根本目标与核心要点，注意充分考虑执行成本，提高效能，为管理活动提供有力精确的信息，同时以信息化的手段辅佐精细化管理，应该说医院财务精细化管理是不断推进的过程[7]。

参考文献

[1]吴娟.试析医院会计工作的精细化管理[J].行政事业资产与财务，2011，22 （8）：33.

[2]张文智.医院精细化财务管理探讨[J]. 金融经济，2011，18（14）：123-124.

[3]焦贵荣，黄少瑜. 如何在医院实施精细化财务管理[J].财经界， 2012，29（6）：189-191.

[4] 邓荣华.如何建设医院精细化财务管理[J]. 现代商业， 2013，20（2）：255.

[5]刘志建.关于加强医院财务工作的精细化管理[J].商场现代化， 2012，29（4）：301.

精细化财务管理范文第4篇

关键词：事业单位 精细化财务管理

随着事业单位的改革发展，传统财务管理模式已不能适应新的发展需要，为了进一步促进事业单位健康发展，必须全面提升财务管理工作质量。促进精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用，具有重要的意义。

一、精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用价值

（一）提高财务管理水平

精细化管理是财务管理的核心，加强精细化财务管理能显著提高财务管理整体质量与水平。通过精细化财务管理，对各项资金的来源与使用进行全面的事前预测、事中控制以及事后评价，能动态掌握资金使用情况，提高资金运作效益。另外，由服务型工作作风、经营管理型职能逐步取代传统机关型、记账核算型职能，需进一步提升财务工作的管理水平与实际效率。

（二）提高各项财产使用效率

我国事业单位普遍存在财产使用率低等问题，部分事业单位财产浪费问题严重，如果不进行针对性治理，势必会影响集约型社会的建设速度。而采用精细化财务管理模式，对单位重要的业务活动进行预算与控制，可进一步夯实财务管理基础，优化资源配置，全面提升资产利用效率，进而推动事业单位健康、和谐发展。

二、精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用策略

（一）树立精细化的财务管理理念

要想切实贯彻精细化财务管理工作，必须全面提升事业单位全体成员尤其是财务人员的精细化管理理念，应做到以下几点：一是积极转变工作作风，促使财务管理部门向着服务型、高效型部门转变。二是加强各项财务管理工作的精细化处理，具体到每一项任务、每一个环节，保证各项工作开展的精细化、细致化。使财务管理人员真正意识到精细化财务管理的价值，将该理念深入人心，进而全面增强财务人员精细化工作意识与责任，推动各项工作的顺利开展。三是增强事业单位领导的精细化管理理念，充分发挥领导的带动作用，在单位领导的带动下组织单位人员学习精细化财务管理知识、文件，掌握精细化财务管理的具体标准要求，将其贯彻到日常工作中去。

（二）预算管理精细化

预算管理不仅是最基本的财务工作，也是财务管理的关键环节，预算管理精细化是财务管理精细化的核心。具体来说，可从如下方面入手：一是预算编制精细化。事业单位预算编制的范围、内容比较广，对预算编制人员专业水平要求较高。事业单位可通过预算编制精细化，严格各项支出的定额管理，推进各项支出预算编制的规范化、精细化，对各项支出实行严格控制，压缩一切不合理开支，进一步提升预算的科学性和规范化程度。二是预算批复精细化。在预算批复过程中，相关人员必须严格按照标准开展各项审核审批工作，严抓批复环节，提升批复工作的精细化水平。与此同时，事业单位应严格区分资本性支出与费用性指出，更好地保证预算管理工作的质量。

（三）财务管理工作的创新

要想实现财务管理工作的精细化，就必须不断创新，不断革新不合理的财务管理方式、方法，为各项工作的开展奠定良好基础。在基础财务工作的基础上，积极融入管理知识，不断完善现行财务管理体制，结合事业单位情况，合理调整财务工作方式。与此同时，充分发挥财务部门“领头羊”的作用，财务人员应将“精细化”财务管理工作深入到各个部门，使各项相关工作的开展落到实处。另外，财务人员自身信息化技术水平直接决定了财务管理工作的整体效益，随着信息化时代的到来，必须促进信息化技术在日常财务管理工作中的具体应用。笔者建议，事业单位应加大与软件公司的合作力度，针对事业单位具体情况，积极研发针对性财务管理软件，在信息化技术的支持下，全面提升事业单位财务管理效率。事业单位还应建立信息化共享平台，财务人员在网上完成做账、报账等工作，在提升工作质量的同时，节约时间，提高效率。

（四）全面提升财务人员综合素质

全面提升财务人员综合素质，是切实落实精细化财务管理的重要途径。新形势下，事业单位应从如下方面入手：一是加大对财务人员财务系统软件、信息化技术的培训力度，全面提高财务人员信息化技术操作水平。二是加大对财务人员会计知识、内部控制知识的培训力度，在具体培训过程中，应注重不同分工的专业技能培训，例如，进行专门的预算编制培训或内部控制培训。三是对全体财务人员进行法律知识、基本财务知识以及道德教育培训，全面提升财务人员的职业道德素养与专业水平，提高财务人员的专业性与责任心，促使财务人员更合法、高效地开展财务工作，提升财务工作的精细化与科学性。

三、结束语

综上所述，本文以精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用价值为切入点，从管理理念、预算管理、财务管理创新、人员素质等角度入手，详细论述了精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用策略，多角度入手，旨在促进事业单位财务管理工作的高效、顺利开展。

参考文献：

[1]柏成军.行政事业单位财务管理工作中精细化理念的融入与实践[J].行政事业资产与财务，2015（12）

精细化财务管理范文第5篇

关键词：医院；财务管理；精细化管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一、精细化管理概述

1.精细化管理的概念。精细化管理的深层次含义可以大概理解为：各行业、各单位以及企业内部各生产系统、内部各部门、各班组等通过市场用户的关系建立密切的联系，从而使这些企业、系统以及每道工序所提供的产品或服务都能转化为可用内部价格所衡量的价值，是一种科学的管理模式。

2.精细化管理的特征。第一，严格财务管理。注重对财务的管理是精细化管理模式特别重要的一环。众所周知，一个企业经营状况的好坏是能够直接从财务的各项指标完成情况来反映的，同时企业对财务的管理状况也体现着企业整体的管理水平。总的来说，企业财务管理方法、分析和核算方法以及考核方法等都对企业精细化管理有一定的影响。第二，突出完善业务流程的中心地位。当今市场的需求受市场经济体制的影响，供求关系的变化决定着一切。在这种新形势下，精细化管理模式以建设完善的工作流程为中心，认为企业应该能随时根据外部市场环境的变化进行自身合理的战略调整，最大限度地降低外部市场带来的风险，这与适应市场经济体制不谋而合。第三，强调可靠性与精确性。之所以强调精细化管理模式的可靠性和精确性，是因为精细化管理理念是以绝对的科学性为前提的，所以管理者的任何判断和决策都必须有大量的材料和事实做依据，要对材料做最精准的分析研究，使自己的判断科学且合理。

二、医院财务管理的精细化的措施与途径

从宏观方面讲，医院可从降低融资成本、增强投资效益、保证营运资金流转顺畅、优化调整财务管理手段四大层面实现财务管理精细化；从微观层面讲，医院应从下述四个方面达到财务管理精细化目标。

1.落实好各项财务基础工作。财务数据信息是医院开展财务精细化管理的重要依据，其财务数据信息的真实性、完整性、有用性直接影响到医院财务精细化管理效果。因此，要求医院落实好各项财务基础工作，广泛收集更多相关财务数据信息，之后科学合理筛选真实、有用的财务数据信息，以推进医院更好的开展财务精细化管理，充分发挥精细化管理在医院中的积极效应。

2.明确精细化的预算指标。通常状况下，医院常应用预算指标衡量财务精细化管理成果。实际上，预算全面贯穿于医院各项生产经营环节，为此结合医院各部门经营特点与需求，明确精细化的预算指标，对加强财务管理精细化至关重要。即医院以细化生产成本、采购成本、管理费用等一系列控制手段，实现不断提升投入产出效率的预期目标，从而促进医院实现经济效益价值最大化。

3.塑造医院信息化平台。实践表明，财务管理精细化并非由医院财务部门独立完成，而是需要医院各部门共同协作予以实现，因此，这就需要医院塑造信息化平台，各部门可置于该平台上进行信息交流、沟通，这样既能够增强各部门之间的了解，提升各部门间的凝聚力，又有利于加强各部门之间的合作。同时，要求医院构建财务综合分析数据库，各部门可置于数据库中获取所需信息，为开展相应生产经营活动提供保障。

4.构建完善的医院内部控制体系。完善的内部控制体系是医院实现财务管理精细化不可或缺的重要组成部分，其中医院依托于该体系不仅能够准确、充分反映出各项生产经营过程及结果，为开展经营者绩效考核提供依据，而且还有助于医院合理评估各类风险，为医院高效有序决策奠定坚实的基础。

5.建立完善的财务分析体系。财务分析体系是医院财务管理精细化的另一重要构成要素，实际上，医院经济效益与社会效益是财务管理精细化成果的重要衡量指标，所以医院借助财务分析体系全面挖掘财务精细化管理规划与实施过程中存在的薄弱环节，之后采取有效措施予以纠正，以确保财务精细化管理得以高效有序进行，以此不断增强医院经济效益与社会效益。

综合上述，财务精细化管理的实施，推动医院生产经营步入一个崭新阶段，对医院实现经济效益与社会效益价值最大化，提升医院核心竞争力具有重要作用。同时，财务精细化管理与医院决策、发展直接挂钩，即良好的财务精细化管理，有助于医院科学合理决策，增强医院生产经营能力，促进医院长期稳定发展。

三、构建完善医院财务管理机制

1.完善医院财务管理制度，加强预算管理制度建设。第一，医院应结合市场机制和价值规律，在社会效益原则的指导下，实现医院卫生资源的合理配置，确保国有资源的保值、增值；第二，医院应构建起以财务为中心的成本考核体系，对各项服务业务制定科学合理的收费标准，不断提高医院的财务基础管理工作，在保证社会效益的前提下，尽可能的降低收费标准；第三，调整医院资金结果，合理配置各项有效资金，最大限度上提升资金的使用效率，保障其能够充分其价值。

2.明确医院财务成本考核指标，积极开展成本分析评价工作。一方面，医院依据各部门的特点和性质，明确各部门的财务成本考核目标。如：对临床科，应制定单位工作量成本指标；对药剂部门，应制定百元药品收入成本指标等，以此，保证医院领导层能够及时把握各部门的财务收支状况；另一方面，积极开展成本分析评价工作。医院开展成本分析评价工作应立足于全面预算管理结果的基础之上，通过预算管理全面把握对成本考核业务进行审核，监督，确保及时发现成本考核业务中的不足，并给予纠正。

3.全面落实医院财务预算管理。第一，医院转变对财务预算管理的认识。积极参与到财务预算管理中去，充分认识到财务预算管理对医院产生的影响，并将财务预算管理贯穿到医院各项业务中；第二，设立预算管理委员会。预算管理委员会以医院院长为首，以科教部门、财务部门、后勤部门、护理部门以及医务部门为成员，勇于探索先进的预算编制方法，承担预算管理职责，在医院范围内推行全面预算，将预算遍及医院各个部门，切实做好有支出的地方便有财务预算管理，以此，确保医院资金使用的高效性。

四、对医院预算管理创新

1.预算编制观念创新。随着社会经济体制变革不断深入，传统的预算编制理念越来越难以满足医院财务管理的需求，此时则需要医院剔除传统生产观预算、销售观预算理念的束缚，广泛推行标利润观预算理念，从而促使医院真正意义上实现资本增值观预算。

2.预算编制方法创新。预算编制方法是医院开展预算编制活动的重要工具，其在较大程度上影响着预算编制的有效性。所以要求医院加大对预算编制方法的创新，即以科学合理性、可行性原则为指导，结合医院实际状况，推进倒逼预算与实事求是的有效结合，同时，积极借鉴国外发达国家先进的预算编制方法，明确医院费用成本定额编制预算项目指标，从而促使形成一种符合医院要求的预算编制方法，以确保医院预算编制活动高效有序进行。

3.借助科学的技术方法开展预算编制活动。首先，为提高医院预算编制科学合理性、准确性，要求医院采用弹性预算法或概率预算法开展预算编制活动；其次，医院应借助零基预算法达到增收降耗的目标；最后，医院应借助滚动预算法开展预算编制活动，以最大限度上控制风险，规避短期行为的发生。综合上述三方面为推进医院可持续发展具有极其重要的现实意义。

4.编制可变预算。受多种原因的影响，以致国内多数医院普遍存在不可预见因素，因此，当医院难以准确预测经济现象或国家政策对预算造成的影响时，要求医院开展预算编制活动时必须考虑到不可预见因素，以防不必要风险的发生。

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