企业成本控制论文

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企业成本控制论文范文第1篇

1、企业管理的标准化

标准化是现代企业的一个标志。企业从生产，加工，销售，都是按照标准化去要求的。只有这样生产出来的产品才会是标准化的，才能各项指标都能达标，也能是消费者满意。

2、企业管理的系统化

从制造企业的组成来看，企业就是一个系统的管理体系。这个系统与内外部都有着紧密的联系，不仅包括，原料，产品，资源，财力，物力还包括外部的竞争者，销售商。只有把企业看成是一个系统，才能使这个系统紧张有序地运转。

3、企业流程化管理

很多企业都存在着各个职能部门，这些职能部门在企业中并存，但是很容易产生各种各样的接口。一旦这些接口存在，很可能使各个职能部门之间相互推诿，扯皮。这样就严重影响了企业的发展。要想阻止这些就接口对企业造成的不利影响，就必须使企业的管理流程化。这样下来，各个部门就不可能在相互推脱责任了，从而使企业的管理更加有效。

4、企业管理信息化

信息化是任何一个企业的必经之路，企业只有不断地吸取外面源源不断的信息，才能使企业掌握更多你的信息资源，从而从信息化中获取更多的利益。实现企业的资源共享，知识共享，信息快速传递的目标。

二、制造企业的成本控制方法分析

（一）采购环节的成本控制方法

据有关资料统计，在生产型企业中原材料成本占到大约总成本的百分之六十到百分之七十，所占的比重相当大，因此在企业生产过程中应当节约材料降低成本。下面介绍四种控制方法：

1、建立原材料采购计划和审批制度

原材料的采购关乎企业的生产和销售，保证了企业的正常的生产经营活动顺利进行。企业要选派一个生产负责人负责记录企业每天生产经营、原材料储备情况，通过计算得出原材料采购量。然后填制原材料采购单，上报采购部门。一般来说，采购计划是需要由采购部门来制订的。采购部门制定采购计划不是凭空制定的，是根据生产负责人的记录去确定的。采购计划制定后，需要上报财务部经理后，并呈报总经理批准。总经理批准后，以书面方式通知原材料供应商。企业的订购量一般都是比较大的，所以对原材料的采购要根据不同的情况采取不同的方式。如果，原材料的采购量比较大，就努力争取到厂家的最低折扣。如果原材料的采购量比较少的话，可以采取零星采购的方式。还需要根据每天的使用量，在确保有效库存的情况下按照计划和预算，计算出最佳订货点。这样的话，既能保证企业对原材料的需求，也充分解决了仓库费用问题。

2、建立严格的采购询价报价体系

首先是，财务部应设立专门的物价员，定期对日常消耗的原料以及进行市场调研，以寻求价格最低的商家。对原材料的报价进行分析后作出反馈，发现有差异时应及时向相关部门反映并督促纠正。同时采购部门可以根据采购需要，采取招标的方式进行购买所需物品，在此可以亮化采购过程中确定物价的标准，防止不正当企业采用贿赂等不法手段取得供应原材料的资格，为企业提供质量不达标准的原材料，这会对企业造成更大的经济损失，因此在采购过程中要严把质量关，事先预防对企业造成不必要的损失。

3、建立严格的采购验货报损制度

严格按照采购验货报损制度对原材料采购验收把关。对于报损应由生产和施工部门主管上报财务库管，按照实际的品名数量填写报损单，报损单需由采购部经理鉴定以后才能报损。

4、建立严格的原材料、配件出入库及领用制度

在最基层的直接对原材料使用的工站人员对原材料的使用情况最为清楚，用一定的统计手段统计出最为合理的原材料耗用标准，相关部门并以此为依据制定出原材料的领用标准，做到既不过分苛刻要求工站员工对原材料的小心使用（过分的对原材料使用的要求可能会造成员工在生产过程中为避免对原材料的浪费而降低生产速度，这也是企业管理者应该考虑到的问题），也能把原材料的浪费控制在合理的可为企业所接受的范围。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。

（二）生产过程中成本控制的方法

1、对人工及固定资产的控制方法

生产过程是产品成本形成的主要阶段，这个阶段产品所消耗的材料、人工费用和需要计算入成本的费用是产品成本形成的主要部分，因此生产过程成本的控制需要做到很完善。为调动全体人员对成本控制的积极性，企业各部门以及各级员工都应明确成本控制的权限和责任，建立健全成本控制的责任制度。各部门对闲置固定资产的处理也会影响到生产成本，应该把闲置不用的固定资产上交到相关部门保管，以减少相关的固定资产折旧费用计提，以此来减少产品的生产成本；对于闲置、重叠作业岗位的员工，应进行适当的人员调动，达到对人员的充分利用，以减少工资方面的费用支出，为调动工人对工作的积极性，各单位部门还应有分配本单位奖金的权限，例如对每月全勤的员工发放一定的奖励等。

2、对生产工艺和技术要求的成本控制

随着工业技术水平的发展，生产技术水平对生产成本的控制也起到了一定的影响作用，所以企业为了达到一定生产数量的需求，需要对生产设备，生产技术水平有相应的提高。生产设备的更新换代，要考虑购进新生产设备在允许的折旧年限内生产产品的平均成本，与更换新设备前的产品平均成本进行比较，比较后选择出较优的设备选用方案，降低生产成本；另外对技术水平的要求在提升的同时，也应该注意过分追求高新技术带来的过高成本，如果企业采取新的、行业内顶尖的生产技术，的确能够提高产品的生产速率，产品的合格率，但是过高的合格率又对生产设备有严格的要求，对技术也有较高的要求，这是相互作用的关系，在此过程中，新设备的成本，对新技术人员工资待遇方面的成本都应考虑在内，选择既能满足产品生产需求，又能保证一定的、企业能够接受的产品合格率。

3、制定合理的奖惩制度

对生产车间确定效率、运转率、合格率、一等品率等，根据这些标准制定合理的现金产量指标，然后把员工的实际产量与产品的优良等级化分直接与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩，把根据预算成本的百分之五到百分之十的比例作为奖惩，使处在生产过程中的员工明白并参与对成本控制的重要性，控制节约成本不仅能使企业受益，还能使员工自身受到优惠，如此员工还有什么理由不节约成本，在自身的工作环节中承担自己的责任呢？

（三）销售环节成本控制的方法

1、运输成本的控制方法

因为产品的生产和销售需要大量物与物的转移，所以要用到运输，对于运输成本，产品的销售究竟是采用自行运输还是由货运公司运输，两者各有利弊。如果货物或是原材料一次运输量过少，如果采用自行运输的话，运输成本过高，则应选择由货运公司运输；如果货物或原材料数量超过一定的范围，自行运输比较划算，应选择自行运输。总之，在运输物品之前，应当预先计算采用各种运输方式下的运输成本，采取最优的运输方案，降低运输的成本；产品的数量在达到规定的数量时，才可以装车输出。在对零星货物配送的时候，配送的路线安排也很重要，合理的安排货物运送路线，不仅能够节约运送时间，还能缩短行驶总路程；尽快的安排货物的运输，尽可能早的完成运输，早日完成运输结算，可以减少货物在运输途中由于运输时间过长而导致的货物不可避免的非人为损耗，减少不必要的损失。

2、仓储成本的控制方法

仓储的成本控制一直以来都是一个难题，也是很多企业都为之发愁的事项。以来是因为建立大规模的物流中心，把过去零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是看上去是一个优化仓储布局的一个重要表现。但其实并不是这样的，仓库的减少和库存的集中，并不意味着费用的减少，这样做反而有可能增加运输成本。这是很多企业百思不得其解的。因此仓储成本的控制的关键就是，要在仓储成本，运输成本、以及配送成本的综合角度来考虑仓库的布局问题，使总的物流成本达到最低。仓库的成本控制的方法有很多，现在我们来简单介绍一下在库存管理中经常使用的ABC分类管理法。我们大家知道，仓储管理的关键重点是管理库存安排，提高保管效率。我们提到的ABC分类管理法的原则主要有两点，第一，抓住关键的少数，也就是说，我们忽略普通的大部门只来说这关键的少数。第二，突出重点。这个原则跟第一点还是有相似之处的，他讲的是针对不同的货物有不同的管理方法。举例来说，针对品种少但占用资金额高的A类货物，必须严格逐项控制;而对于B类物资来说，主要是把它看做是一般控制对象，需要似情况的不同根据而采取不同的措施;但是对于C类物资，则不作为控制的主要对象，一般只采取一些简单的方法控制即可。这是仓储控制的方法之一也是最有效的方法，他对于降低仓储的成本起着关键性的作用。同时还要加强仓库的内部管理，提高仓储人员的工作效率，降低日常开支。在物品保管中所需的费用虽然很多，但是各项费用支出都有要有一个清清楚楚的明细，必须纳入企业的计划之中，节约使用。

3、销售管理费用的控制方法

（1）对应贯彻市场战略的营销实施方案，拟订投入计划后，制定完整的预算方案，以保证其投入的整体效益。

（2）因为销售费用也涉及到缴纳税金的问题，而税法也有相关规定销售费用中的某些部分准予税前扣除，也可以通过少交的可抵扣的税费相对增加企业利润，因此也需要对税费部分进行考虑。差旅费:差旅费，是指出差期间因办理公务而产生的交通费、住宿费和公杂费等各项费用。因为没有明确的规定报销额度，通常都是按照《企业财务通则》只要出差人员话费合理，且不应由个人来支付的费用，都可以全额报销。展览费：可以按做销售进行处理，按照百分之十五的扣除标准进行扣除，但不得超过总销售收入的一定百分比。其他的税前项目在此不做过多列示。

三、综合降低企业成本的方法

（一）财务管理预算化

财务管理预算化，是指企业各部门都要围绕实现预算开展各项经济活动。企业决策执行机构有固定的预算的方法，一般来说他们按照财务预算的具体要求，按季分月下达预算任务。

（二）使用专业化的成本管理软件

通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。

（三）领导重视财会工作

企业成本控制论文范文第2篇

化工企业成本控制主要局限在生产环节。化工企业产品多种多样，生产过程呈流水线型，且在生产过程中不断有联产品和副产品生成，人员因素也会导致成本的大幅波动，导致化工企业把成本控制局限在生产环节，忽视了价值链上其他环节成本的控制与节约。在过去计划经济体制下，企业所提供最基本的任务是生产，由国家统筹管理销售，企业只需要进行生产过程的成本控制，因此传统的成本管理只注重各个生产环节的成本控制，而忽视了在研发成本、供应成本和销售成本的控制。受此影响，提到“成本”大多数管理者会很自然地想到生产，并将成本管理限制于生产活动的成本。生产成本控制难。化工行业作为技术特性较强的行业，要想实现高质量和高产量，先进的技术水平和生产设备是必不可少的，只有这样才可以提高产品附加价值并减少单位成本，然而我国众多化工企业的技术和设备仍然落后，生产效率低，单位产品的制造成本、管理成本高，加之企业竞争力不足态势，也成为生产成本居高不下的原因之一。

二、化工企业成本控制问题存在的原因

1.成本控制的观念滞后。中国化工行业管理者普遍认为，产品成本主要发生在生产成本,并将管理生产流程作为降低成本的最大目标。其实不然，生产环节的成本控制固然重要，但其他环节的成本控制工作同样不容忽视，化工企业管理人员错误的成本控制理念是产生企业成本控制问题的主要原因。目前化工企业的成本管理仍然以降低成本，减少消耗为成本控制的目的，但在一些情况下，过度的减少成本会造成产品质量和公司效益的下降，这种消极的成本管理是不科学的，公司只通过降低成本是不可能获得竞争优势的。

2.成本控制理论研究不足。我国转向市场经济后，从相对封闭的环境转向全面开放的经济环境，我国传统的会计体制的需求已经不能满足信息主体由单一到多元的转变，考虑我国现阶段的国情，应积极参与会计准则的国际化活动。虽然我国会计界虽表现出极高的热情，但对于成本管理会计的研究兴趣并不高，过去几年的学术性论文中，涉及财会领域的成本会计研究较少，以成本会计为主题的学术会议更是凤毛麟角。某些化工企业成本控制一直处于较低的水平，没有科学的管理制度，在目前系统中成本会计不能灵活的进行成本控制，加之会计理论的研究热情不足，直接导致化工企业成本控制的理论研究不够，进而影响了企业的成本效益，所以在增加我国成本会计研究的同时也要关注针对化工企业的成本控制问题，使化工企业付出的成本能为企业带来更多的利润。

3.成本控制体系不完善。企业发展的前提是拥有足够多的资源，这种资源积累并不能单纯依靠外部的给予，最重要的途径就是通过获得投入产出之间的正相关来实现，这就要求企业要精打细算，最大限度的降低消耗，提高生产效率，完善企业成本控制体系。进行成本控制并不是在替客户提高价值以满足的过程中偷工减料，而应该通过对企业组织运行流程进行科学的设计，精细化成本控制单位，明确每部分费用投入具体责任，转变由企业老板一人关注减少成本投入，降低费用消耗的局面，使企业每个员工都关注如何减少成本投入，以达到产出不变，投入最小化。

4.成本控制执行力度不足。化工企业生产的特点是大批量生产，会产生较多的联副产品。每个步骤既生产半成品，也生产副产品，有些半成品又是下一步骤的加工对象，还有些半成品为几种产品共同耗用。由于这些特点的存在，导致成本核算的及时性较差，各种费用的交互分配比较复杂，成本控制比较被动，进而造成成本控制执行力度不足，成本控制的执行较难进行。成本控制不应仅局限在个别部门、个别员工或者个别生产过程，而应该扩展到企业的各个层级。成本控制执行不足，主要是企业管理层将成本管理简单的视为相关生产部门，以及财务的事情，管理者只关注和生产相关的成本，然而成本控制的执行要求企业关注所有有关活动所产生的成本，要求管理者首先重视企业成本控制的执行情况，要求每个员工都关注成本控制与执行，才能更有效的将成本控制执行好。

三、建立基于价值创造的成本控制模式

1.加强原材料的成本控制。采购成本占化工企业的一大部分，化工行业在原材料采购过程中可采用数据库实时监控附近原材料的市场价格，确定原材料供应源，确保企业买到物美价廉的产品，使企业在采购环节减少不必要的消耗。企业还应建立成本预算体制，首先要明确重点的成本控制环节，加强对原材料价格、运费、存储费的控制，减少不必要的消耗环节，进一步完善企业成本管理。加强员工的价值创造。对员工进行定期的专业培训，对生产管理部门的员工进行重点培训，培训内容包括成本控制、成本管理的最新理论以及适合该企业发展的成本管理理论等等。另外，要培养员工的成本控制意识，并且将这种意识发展成为企业文化的一个重要部分。通过日常的培训与谈话，要使员工充分认识到企业的成本管理需要全体员工的参与和努力，从而提高员工的素质，激励他们为企业做出更多的贡献。

企业成本控制论文范文第3篇

(一)成本控制意识较低

制造业企业的前身多为国企，经过国企改制后而形成了目前的制造业企业，因此，国有企业的不在乎成本、员工成本控制意识差和管理人员淡漠成本重要性等缺点也带到了现在的企业中。成本控制虽然是一项管理活动，但是它的实现不仅仅依靠管理人员和财务人员，它反映在企业的整个生产经营过程中，它具体体现在生产环节、销售环节、仓储环节等多各环节中。然而，员工不重视企业的成本控制，仅依靠价格的高低是无法在当前的市场竞争中取得竞争优势的。

(二)成本控制的目标具有局限性

制造业企业的成本控制的目标非常具有局限性，多数企业均以降低成本作为成本控制的目标，其手段主要有两种，一是降低生产成本即直接人工、直接材料、直接制造费用；二是节约费用即减少各环节的管理费用、仓储费用、销售费用等。这两种方法只是简单地降低成本的手段，为了寻求企业的长远发展，企业成本控制的目标就不可以局限于降低成本而已，其手段也不可以只有这种简单的方法。企业的目标不可以局限于降低成本，更应该从大局考虑，结合内部和外部双层的影响，充分利用外部环境的有利条件，使外部环境不再是制约我们发展的阻力，要改变其成为企业发展的新契机。

(三)成本控制的内容不全面

成本控制活动的对象是整个生产经营过程中的资本耗费，它包括产品的设计、生产、仓储、销售等环节产生的耗费。目前许多制造业企业将成本控制片面的认为是生产过程产生的成本的控制，片面的认为只要控制了生产成本就可以完成对成本的有效控制了。但是，随着时代的发展，生产成本在整个成本中的比例将会逐步缩小，企业不应该片面的对成本控制活动进行划分，还要关注其他相关环节产生的成本，例如筹集资金、采购、销售、仓储、维护等环节产生的成本。成本控制是一个系统的过程，不能简单的将其归为一个环节或部门的控制，而需要企业各个环节和部门人员的协调配合和重视。企业不全面的对成本进行划分和控制，这会直接影响企业的长远发展和企业在市场的竞争力。

(四)成本控制的方法和手段较为落后

目前，大多数的制造业企业对于成本控制的方法依旧很单一，其控制的效果也不是很显著。企业在进行成本控制时会遇到许多用传统的统计方法无法准确获得的数据，例如手工统计方法，这将直接影成本控制的效果。传统的成本控制方法只局限于手工核算阶段，并没有真正运用现手段对成本的归集和分配进行精确地核算和分析。但是，伴随着会计电算化和财务软件的普及，企业可以通过计算机分部门对成本的产生准确记录，也可以根据以往的数据进行分析，并且对未来的成本进行有效的预测，这样可以更好地实现成本的科学化控制。

二、加强制造业企业成本控制措施

(一)提高员工成本控制意识

制造业企业要实现成本控制是不能仅仅依靠单个部门或部分职工，企业要在职工和部门间树立共同参与成本控制的意识，要让职工明确成本控制与其个人价值是息息相关的。企业可以通过以下三种方法进行推动意识提升，第一，企业管理人员作为企业这直接决策者和信息使用者，管理人员需要做好带头作用，自身提高成本控制意识，并且努力在职工之间进行普及关于价值链成本控制的理念，努力协调管理层和员工之间的平衡；第二，建立职工成本评价系统，将企业的成本价值与职工工资之间关联，直接使职工了解成本控制与之有直接关系，进而工的监督和考核力度，企业应该以价值链管理为核心，以价值控制作为成本控制的中心，对经营过程中的价值进行的细致的业绩计量，并对职工再生产操作过程进行有效监督和定期考核，确保降低职工在生产经营过程中产生的不必要的成本浪费，保证价值链的完整。因此，推动职工的对成本控制的意识。

(二)规范成本控制基础工作

制造业企业要想改变企业的目标局限性和控制内容不全面的问题就要从根本上明确成本控制的基础工作，因此，企业需要制定战略的成本管理计划。首先，企业要明确企业价值核心，根据价值核心设定成本科目，企业成本科目需包含产品的生产特点、工艺流程以及管理要求等，按照原材料的购进，生产的组织、产品的销售以及相关费用的预提或摊销等分别设置原材料、生产成本、库存商品、期间费用和制造费用等会计科目；其次，企业在对成本信息进行登记时要保证信息的准确、真实、完整，因为数据是进行成本控制的主要的资料，数据的准确、真实、完整直接反应企业成本控制水平的高低，也就需要信息管理人工管理；最后，企业在进行数据分析时要分部门进行归集和分配，不可根据经验法进行划分，数据的分析将会直接影响最终成本控制的结果，因此信息管理就显得尤为重要。制造业企业要规范成本控制基础工作可以从以下五点入手，第一，建立规范的材料领取制度，健全材料仓储管理；第二，要加强对生产过程中产生的边角料的收集与管理；第三，提高对生产流程的价值链管理，改善产品的质量；第四，建立生产设备责任承包制度，严格规范生产设备使用与维护，提高设备的利用效率；第五，加强考核评价制度，建立责任会计中心对责任成本进行考核和控制。

(三)完善成本控制体制

目前，大多数制造业企业的成本控制内容比较不全面，究其根本你原因不难发现企业的成本控制体制不健全，企业的控制体系应该包含基础成本会计工作环节、材料采购和仓储运输环节、销售环节等，企业应该更好的利用管理信息系统，已达到及时、准确、全面获得数据的目的。以价值链为基础建立管理信息系统，可以使成本控制体制可以更加全面、准确，以价值链成本控制为中心体制的框架可以更好的实现企业的成本控制。制造业企业需以价值链为主要核心从以下四个方面来完善成本控制，一是基础成本会计工作环节，财务部门提前制定生产成本开支、生产消耗定额、废料预算等，规范生产性支出与非生产性支出份额，以确保投入的价值；二是材料采购环节，采购部门及时事先对市场相关材料做出调查，根据调查设定当期采购预算、单种材料的最高最低价，并对以低价迈入材料和低于预算购入材料的给予一定奖励，达到价值最大化；三是仓储运输环节，制造业企业的仓储和运输占总成本的比重很大，企业对产品生产时间进行严格规范，合理设定产品运输路线，减少人为因素而增加的仓储保管费和运输路程不合理产生的费用，确保价值保值；四是销售环节，产品的包装既要保证产品的安全也要考虑其成本和环保，随着科技的发展，环保材料越来越多的用于生活并且替代不可再生资源成为市场主体，制造业企业的产品包装也应进行改革，适当改进包装材料，既可减少成本，其成本的减少优于成本控制计算，也可减少包装产生的不必要重量，更可以达到环保的目的。完善企业的成本控制体制可以更好地实现成本控制。

(四)加强成本控制的执行方法

制造业企业的的成本控制方法大多数仍在采用比较落后的基于经验的成本管理方法和基于历史数据的成本控制方法，这两种方法是比较基础的也是级别较低的成本控制方法，其中的技术含量水平较低，对成本控制产生的效果有限。制造业企业为了可以更好的控制企业的成本，应该加强成本控制的执行方法，可以又以下方法中选取，例如：建立预算的目标成本控制方法、市场需求的目标成本控制方法、价值分析的成本控制方法等。建立预算的目标成本控制方法，这个方法很多企业都有使用，但是没有严格按照预算的步骤进行预算设计，所以在实施过程中对成本控制的影响不高，企业应该对当前的市场形势进行有效调查，再根据企业自身的情况进行符合企业发展的预算的目标成本控制；市场需求的目标成本控制方法，也称之为基于决策层意志的成本控制法，该方法的对市场的依赖性较高，可以更灵活的控制企业的成本，企业根据自身所处行业的市场需求变化，企业决策层适当调整企业产品结构，从根本上减少成本浪费和提高产品价值；以价值链为中心的成本控制方法，该方法比较先进，企业不再局限于依赖于自身降低成本，对于当前高昂的人力、物力成本，当企业把利润较低或者技术水平低的产品委托外加工而带来的利润会高于自己生产人带来的利润时，企业应该遵循价值成本控制方法的原则对企业进行成本控制。

三、总结

企业成本控制论文范文第4篇

关键词：通信施工;成本控制;问题;措施

一、相关概念界定

（一）成本控制的概念

所谓成本控制，从严格意义上讲是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，实现预期的成本限额。企业的成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，发现企业的不足并寻找可能降低成本的一切方法的过程。企业进行成本控制，并不是追求单纯的成本降低，而是要从追求企业的经济效益及盈利能力出发，达到成本效益最大化。

（二）施工企业成本控制应坚持的原则

简单来说，施工企业的成本控制就是指在工程实施过程中，通过对各项费用的监督、调节和指导，把费用的发生额控制在计划成本范围之内。施工企业成本控制中应该遵循以下原则:1.目标管理原则。广义来说任何企业都应该遵循目标管理原则，也是施工企业成本控制的首要原则。切实可行的目标管理原则有助于施工企业做出细致的工作计划，从而对各职能部门和施工队做出详细的安排，落实责任，当出现问题的时候能够迅速的做出反映，将成本控制置于良性循环之中。2.全面控制的原则。成本控制应该贯穿于施工企业的全过程，全面有效的成本控制涉及各个组织和单位的业绩，当然与员工的切身利益也是息息相关的。因此，我们应牢牢抓住每一个项目的成本控制，同时鼓励大家的共同参与。3.节约的原则。良好的成本控制离不开资源的有效节约。企业在施工过程中应注意加强人力、财力、物力等各方面的节约。通过改进技术，不断地提高生产效率，防止费用的铺张浪费。以此确保企业成本目标的实现。

（三）施工企业加强成本控制的必要性

企业是一个追求利润最大化的组织，从会计角度讲，利润取决于以下几部分：利润=收入-成本-费用可见，企业要实现利润最大化，可以通过不断扩大收入或者控制成本、降低费用来实现。因此，成本控制是企业目标实现的重要方面，是企业发展中面对的一个关键问题，只有控制好成本，才能获得理想的利润，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。在通信业市场竞争日趋激烈的今天，通信施工企业已失去了原有的行业保护模式。能否在市场竞争中占据“份额”，关键在于强化通信施工企业的成本控制。结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用的环节，采取目标控制、责任分解、核算考核等措施，把成本控制落实到位。

二、当前我国通信施工企业成本控制方面存在的问题

（一）管理人员的成本控制意识淡薄

在项目实施过程中，往往是技术人员只负责技术的实施，工程人员只负责工程的进度，材料人员只负责材料的调配，从表面上看似乎做到了分工明确，但这却不利于成本的有效控制。而且大多数的管理人员由于没有意识到成本控制对利润的影响，施工没有订立成本控制目标，在项目实施过程中也没有寻找降低成本的措施，一味的赶工程，其结果往往导致资源的浪费。

（二）对于合同责任制缺少相应的认知

在施工员工和施工方的联系中，合同对于双方的责任有着明确的规定，但是，很多的施工企业对于合同中的责任缺乏必要的认知，致使奖惩机制很难实行，其中主要体现在以下几点：施工材料没有按照严格的要求进行管理，大多随意摆放，施工材料的数量也没有及时的清点，最终材料腐蚀变质，能够使用的部分大大减少，造成了极大的资源浪费，扩大了施工成本。其次，材料的分发机制也存在相应的问题，不能做到及时的供应，很多施工人员在发现施工材料用光之后才去领取施工材料，这在很大程度上延长了施工周期，扩大了施工成本。最后，对施工设备的监管工作不达标，许多施工人员没有对施工设备进行及时的保养和维护，更有甚者在施工过程中根本不遵守施工规范，对施工设备造成极大的损伤，经常发生因为操作不当而使设备损坏的现象，既增加了施工设备成本，又延长了施工周期，导致施工成本极大地增加。

（三）缺乏施工过程成本控制

一是管理体制不完善。在施工企业的成本控制中，往往只考虑与项目相关的直接费用，而对与工程相关的管理等经营费用重视不够，而这恰恰也是成本控制的关键。其次，大多数企业只是要求财务部门加强成本控制，殊不知没有其他部门的配合根本做不到成本的有效控制。再次，现行的施工企业的责任成本制没有真正的落实到位，可操作性比较差，往往存在成本降低但是没有奖励或者项目亏损但是没有人负责的现象。二是没有正确处理好工期、质量与成本之间的关系。企业通常比较重视工程的工期和质量，而对成本的控制却没有太多的建树。可能只有当亏损严重的时候才想起成本控制的重要性。而且有的企业只是盲目的赶工期，而忽视对工程质量和成本的控制，等到竣工验收时却发现质量不合格，只能返工，由此造成严重的资源浪费。

（四）相应的成本控制手段比较落后

随着时代的进步和发展，科学技术可谓是日新月异，越来越多的现代化技术可以运用在施工企业财务管理中的成本管控中，但是，现今的大多数施工企业缺少相应的成本控制手段，不能将现代化技术用于其中找出导致施工成本过高的根本原因，也就不能针对导致成本过高的原因而提出有效的解决方案。许多的施工企业在财务管理中的成本管控时将重心都局限于施工的开始阶段至完工阶段，忽略了施工前的市场调研阶段、投竞标阶段所花费的人力物力。相较于国外现今的施工企业财务管理中的成本管控机制，我国大多数施工企业在进行财务管理中成本管制时主要负责单位具有较大的局限性，许多的财务管理工作是由任务管理部门和项目经理共同负责的，对其他部门的工作造成了一定程度的制约，不能将施工企业财务管理中的成本管控工作顺利展开。另外，在进行施工企业财务管理中的成本管控工作时，不能做到动态交流的互动管理，致使成本控制工作和成本发生工作的同步进行比较困难，往往使得施工企业财务管理中的成本管控工作达不到预期效果。

三、通信施工企业加强成本控制的具体策略

（一）增强成本管控意识，建立有效的成本管理激励机制

通信施工企业应积极建设成本管控文化，提高员工对市场竞争压力的正确认知、增强危机感，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理，确保全体员工共同参与成本管理，将成本管控理念有效运用在企业的生产经营中。此外，企业可积极采用激励制度，将权责利进行有机结合，如果员工提出的方案有利于降低成本，可对其实施激励制度，激发员工的工作积极性，使其积极参与到企业成本控制活动中。

（二）加强对合同责任的认知

通过上文我们可以获知加强合同责任的认知对实施施工企业财务管理中的成本管控的作用，所以，在具体展开施工企业财务管理中的成本管控工作时，将施工项目根据其各自的特点划分成为不同的阶段，并针对不同的阶段制定不同的责任制方案，将合同责任进行合理的分解，以便于后期对不同环节进行具体的责任考核。一般来说，一个施工项目的责任制可以根据成本控制来划分为成本预算、成本核算、计划编订、成本分析和成本考核几个环节，在这些环节中将责任具体化落实到每一个施工人员中，施工过程中一旦出现问题可以通过合同责任来确认事故负责人，对施工人员起到了很好的监督和督促作用，使施工企业财务管理中的成本管控在有序、合理的环境中顺利展开。

（三）加强施工全过程中的成本控制

施工企业应注重施工过程中所有环节的成本控制，只有这样才能有效控制项目的总成本。首先，施工企业应制定成本控制的计划，在施工项目开工前对进行项目施工的成本进行分析预测，并编制可行的成本控制计划；在施工项目开工后，成本控制计划的设计人员应定期检查工程费用，在保证实现目的的前提下，严格控制预算。其次，施工企业应提高施工的组织水平。科学合理、切实可行的组织设计对于控制施工成本具有重要的作用，施工企业应该积极审查并优化施工顺序和施工方案，采取先进的节约成本的施工组织和工艺，做到均衡施工。再次，加强对合同的管理。合同的每一项条款都与施工成本息息相关，通过对合同的变更以及索赔来尽量弥补损失，降低施工成本。最后，要注意竣工结算环节的成本控制。

（四）健全制度，利用现代化技术加强成本管控

一是完善财务管理体系和财务监管体系。因为我国大多数施工企业缺乏完善的财务管理体系和财务监管体系，所以，在施工企业财务管理中的成本管控工作中，可以参考国内外成熟的施工企业的财务管理体系和财务监管体系，结合自身的具体情况进行相应的改革，将企业自身的财务管理体系和财务监管体系完善化，推动施工企业财务管理中的成本管控工作不断向前发展。二是利用现代化技术提高施工企业财务管理中的成本管控。随着科学技术的进步，越来越多的现代化技术可以用到施工企业财务管理中的成本管控工作中。在企业财务的信息采集过程中，可以利用互联网信息交流平台对成本信息进行动态控制，实现对成本信息的收集、整理、存档等工作，不仅极大地提高了成本信息的处理效率，还大大保证了成本信息的准确性，方便后期其他与控制成本有关工作的顺利展开，促使施工企业财务管理中的成本管控工作快速发展。

作者:孙菊波 单位:浙江浙天通信工程有限公司

参考文献：

[1]江珊.浅析国有通信施工企业之成本管控[J].经营管理者，2015（35）：231

企业成本控制论文范文第5篇

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

二、成本控制需要建立科学机制

要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

第一步：战略目标指导成本控制目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。