药厂年终总结

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药厂年终总结范文第1篇

鲁信天一根据企业自身特点打造的内部管理体系在同行间广受关注和好评，这期商学院就让我们一起，请专门负责内部管理工作的鲁信天一副总经理刘兆力为我们讲讲鲁信天一的内部管理经验。

结合实际，动态调整

根据理论知识，并结合自身实际情况不断对管理进行调整和修正，使之成为一个动态体系，是鲁信天一在内部管理上坚持的最重要法则。

很多包装企业都在运用以考核为主的绩效激励体系，鲁信天一最初采用的绩效激励体系就是建立在计件制基础上的考核体系，“件数”是衡量企业员工绩效的主要标准。但随着企业发展，鲁信天一发现这种考核标准会使员工只重视产品的数量，而忽视质量、损耗等多个重要因素，因此，鲁信天一决定对之前的考核体系进行调整。

刘兆力为我们举了个例子：“比如原来计件考核时，工资按照‘分’来计算，即把件换成分。假设一分是25元，那不管员工干得好坏、质量如何，每分拿到的钱都一样，这样员工难免只顾提高产量。”针对该情况，鲁信天一综合产量、质量和消耗（包括纸张、油墨等的消耗）等生产环节中的多个因素作为绩效考核标准，对员工绩效进行排名。“以前平均的每分25元可能就变成前四名是27元、后四名是23元。就是说，干同样的活儿，质量、产量、消耗不一样，工资也有差别。这样一来，员工既关心产量，也关心质量和消耗，在保证生产效率的同时大大提高了产品质量，降低了生产成本。”

除了在考核标准上进行调整，鲁信天一还根据行业特点灵活调整管理策略。鲁信天一的主要客户是药厂，而药厂的生产有比较明显的淡旺季，由于冬天药品易存放且市场需求量大，为旺季；夏天则属于药品的消耗阶段，为淡季。作为药厂的配套服务行业，药品包装企业也呈现出较明显的淡旺季特点：九月到来年四月是旺季，即主要运行期；四五月份到八月底是淡季，为企业休整期。为了尽量缩短产品的存放时间，减少库存费用，就要把握药厂的需求，尽量减少提前生产。根据这个规律，鲁信天一的考核标准也“因季节而异”：冬天订单多的时候，产量成为整个生产过程中的突出矛盾，激励大家在考核中提高产量的比例，以保证交货；淡季的时候则相对提高质量、消耗的考核比例，利用订单较少的机会对管理进行总结，对设备进行维修，对员工进行培训，为旺季的发展积蓄力量。

从个人到团队，考核体系全覆盖

计件考核每个月都有排名，月排名累积后自然生成年排名，年终考核时无需再单独进行评选，都是靠平时的“数据说话”。但这种一是一、二是二的计件考核只涉及员工个人，于是鲁信天一在将计件考核标准随时进行调整的动态过程中，还将考核从个人延伸到团队——每个月除了对员工进行计件考核，还对班组进行考核，使班组形成团队意识。举例来说，虽然印刷环节中机长、副机长和助手因职位不同，每一分对应的钱都不一样，但如果该组在部门排名中位列第一的话，相同职务每分对应的钱要比其他组都高。

除了班组考核，部门考核也被提上日程。鲁信天一目前有九个部门：总经理办公室、人力资源部、财务部和审计部属于综合管理部门，此外还有生产部、供储部、销售公司、印前部和质检部。每月进行的部门考核中，公司对部门的考核占20%，包括纪律、制度执行、计划完成等整体情况；剩下的80%按照流程，由部门之间进行考核，互相打分。比如，以前当生产部生产某种产品时，发现纸张没跟上，考核时会投诉供储部；供储部则以纸张没跟上不怨自己，而是资金短缺、没钱买纸为由进行回应；财务部又称是因为自己的流动资金不够……部门间互相踢皮球、推卸责任的情况时有发生。部门考核评分制推行后，各部门的怨言和理由通通无效，供储部耽误生产部的原材料使用，就只能被扣分。这种方式看似“不讲理”，却把责任和权力下放到了各部门，让各部门更好地进行自我管理，把职责范围内的事情做好。每个月通过对各部门的考核排出名次，同样，每年根据每月的排名进行总排名。

随着计件考核和班组、部门考核的逐步完善，管理岗位等非计件工种也被纳入考核体系。根据非计件考核员工分管的工作性质和具体工作职责提出指标，制定评价和衡量标准。以8分为基准，每月进行考核，考核结果由每月四百元的浮动工资体现。如供储部门负责原材料调度的员工，虽不能按计件标准对其进行绩效考核，但部门出现问题时，分管工作的员工也要担责。这样一来，把部门的指标分解到每个员工，使部门的考核和个人工作业绩挂钩，实现了利益全覆盖。

每个部门和每个班组都是单独的利益共存体，整个公司又是一个大的利益共存体，由此，鲁信天一全覆盖的积分竞赛绩效考核体系得以形成。

“将质量把控进行内部市场化，各部门间的互检和专检充分结合是我们内部管理中质量把控环节的重要内容，也能比较生动地体现公司作为利益共同体的特点。”刘兆力说。在鲁信天一，每个部门、每个人、每道工序之间都互相连通，形成一个环环相扣的质量把控体系。这种方式将生产过程的前后端紧密结合，把质量问题最大程度地控制在了企业内部，大大降低了产品的废品率，提高了质量水平。

“有钱大家赚”，口惠且实至

鲁信天一推行金星、银星制度，每年会根据年排名选出二十多位金银星员工，在来年对其进行工资奖励。比如某员工2012年被考核为金星员工，则2013年该员工每个月都会得到200元的奖励。为了留住骨干，鲁信天一还实行期权工资奖励制度，即承诺在被评为金银星的五年后，每个月会得到500元作为期权奖励。除此之外，金银星员工还有个特殊待遇：旅游奖励，即除了全体员工每年一次的旅游，公司还组织金银星员工单独旅游。谈到这个制度，刘兆力笑着说：“这个待遇公司领导都享受不到呢，但公司制定这个制度就是为了激励员工，把奖励真正落到实处大家才会更有干劲儿！”

同其他包装企业一样，鲁信天一的员工福利中也包括过节费，但在这一点上同样可以看出鲁信天一内部管理的独特之处：公司所有人员分为六个层次，即包括总经理、副总经理和总经理助理在内的高层领导，部门经理等中层领导，金银星员工，工作五年以上的员工，工作两年以上的员工……每个层次员工的福利待遇都不一样，金银星员工属于二级骨干，享受的福利待遇也比其他员工相对好很多。该管理制度的出台既是为了留住骨干，提高优秀员工对企业的忠诚度，也是为了激励其他员工，形成争优评先的良好氛围。

作为一家国营企业，“有钱要让自己的员工赚”，在管理体制上比民营企业还民主，是鲁信天一内部管理成功的又一力证。

对于一些客户要求非常严格的产品，鲁信天一最初采用全检工序以保证产品质量，派专人从模切后的产品中挑选不合格产品。虽然安排了几十人专门从事该工作，但效果并不好。主要是由于不合格产品的概率非常小，加上人工控制的水平本来就不稳定，稍不注意就可能漏掉“目标”。于是，鲁信天一购进了一台品检机，对糊盒过程中出现斑点、划痕、内粘、外粘等问题的不合格产品进行筛查。对于花费两百万购置设备，刘兆力觉得很值得：“买设备是花了些钱，但以前在这个环节上的几十名员工可以补充到其他急需人员的工序上，总账算下来，成本还节省许多。省下的成本会分摊到员工工资上，‘有钱大家赚’嘛，这样大家在新的岗位上也会更努力工作。”

除此之外，鲁信天一每年还设立管理创新奖，鼓励员工发现问题、解决问题，承诺只要员工提出的好点子被公司采纳，就予以奖励。公司设立专门小组对创新奖进行评议，年终总结时予以奖励，奖金从几千元到一万元不等。这些内部奖励措施推行以来，鲁信天一的人员流动率越来越低，尤其是金银星等骨干员工队伍非常稳定。