建筑公司总经理工作

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建筑公司总经理工作范文第1篇

1、徐州SOHO时代广场项目总面积73000平方米，地上19层，地下1层，为商住楼。建设单位主体预计投资1.6亿元，施工单位是国家特级施工企业南通四建集团。主体工期计划为180天。在组织安排上，南通四建集团作如下安排：……?

根据现场的实际情况，南通四建集团徐州SOHO时代广场项目部一共安排治理人员17人。

?工期方面，能在175天的时间内顺利完成主体封顶。确保进度计划，并节约工期5天。

2、苏州一建集团承建的吴江大厦主体工程，建筑总面积115903平方米。办公楼建筑高度为98米，会议中心建筑高度为23.3米，地下一层，局部二层，地上二十层，局部二十二层。主体预计总投资2.2亿。根据工程的施工区域，苏州一建对吴江大厦工程做以下的组织结构：?……?

吴江大厦施工项目部光土建部分的治理人员就达36人。其中施工员共10人，分别治理办公主楼、会议中心、地下广场等不同的施工部位。

从现场的施工治理人员数目对比上，苏州一建吴江大厦项目部的人员明显多于南通四建徐州SOHO时代广场的人员。但是进度方面，吴江大厦工程明显滞后。

在质量问题的处理上，南通四建徐州SOHO时代广场项目上更加显得机动灵活。尤其在施工的过程中，南通的施工队伍对我们提出的问题整改比较积极，创新。往往在上一次发现提出要求整改的问题，在下一次的施工中，就不会发生。例如：强柱弱梁的混凝土施工，在第一次发生低强度的混凝土渗入到柱头之后，在以后的施工过程中，现场的土建项目副经理能每次都亲自到现场指挥施工，保证施工质量；在混凝土建筑过程中，因成型好的钢筋经过踩踏变型厉害，为确保钢筋成型，做好成品保护，在经常需要行走的，轻易踩踏到的位置上铺好木板，保证了钢筋成型质量；在钢筋验收的过程中，曾经有漏筋的事件，我们提出之后，在以后的验收中类似位置都没有发生过漏筋。

而在苏州一建集团施工的吴江大厦工程上，很多质量、安全的问题，往往都是我们直接找相关的施工工人来解决的。使得我们的工作量比一些施工治理人员多得多。从另一个侧面也反映了，劳务承包上存在的隐患。苏州一建吴江大厦项目上的治理人员安排劳务队处理的问题，往往无法落实，施工治理人员又碍于劳务队是项目经理介绍的队伍不方便治理，从而影响治理人员的工作积极性。很轻易造成质量、进度、安全方面的隐患。

因此，要经常对现场发生的问题及时地进行总结、分析，并采取有效措施确保类似的事件不发生是很有必要的。

另外，要清楚地知道，对于项目经理来说，最大的挑战不是技术问题了，而是如何组织和协调好项目团队成员。确定好工作目标，使项目团队成员为同一个目标努力工作，相互之间向同一个方向用力，同时团队成员集体承担项目的压力。要从职位、团队、职责和分层结构等方面定义项目的组织结构。

选择什么样的项目组织结构取决于项目特征和客观约束。因此，要预先确定这种结构有一定困难，因为哪一种结构有效（甚至可行）在很大程度上取决于具体条件。所以需要定义项目所需人员的数量、类别、经验和才能。

根据项目的预计工作量、预期的进度、所选的组织结构和人员配置，由项目经理确定该项目所需的人员配置。要估计一个项目的工作量，当然离不开团队规模、经验、技能、才能等因素。项目经理在进行估计的过程中，很可能对人员能力早已心中有数。因此，一旦选定了可接受的总工作量和可行的时间表，人员的配备情况即随之确定。

项目经理还必须考虑到骤然大量补充人员可能导致的混乱，以及为了大幅缩短项目期而大量增加人员，对效率可能会造成怎样的灾难性影响。

因此我认为在成立一个完善的项目组要做好以下几点工作：

第一步，进行项目工作分析，确定好治理人员的治理流程网络图。这样，在执行具体项目时就会有章可循。

第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。

第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。

第四步，对这些预选出的成员进行人气、性格、团队角色和谐性分析。

第五步，进行角色分工，初步确定项目团队成员。对选定的成员要表现充分的信任和工作上的支持。

第六步，劳务队伍的选择。很多好的施工劳务队伍，其实工人的素质很一般。要害是在队伍中有较好的起带头作用的骨干工人。对于各种劳务队伍首先要从严治理，要使队伍绝对服从治理人员的治理。在严格治理的前提下，做好赏罚分明。保证各方面工作的积极性。

建筑公司总经理工作范文第2篇

大家好！

首先感谢公司给我这个展示自我，营销自我的机会，使我抱着一种积极参与、激流勇进的心态参加设计公司总经理竞聘。

我叫__，——年——月出生，——年——月毕业于——城市学院土木建筑系，——年——月进入__集团工作至今，工程师，国家二级注册建筑师。

光阴似箭，日月如梭，转眼间，我来__已十年了。十年来，我有幸见证了__集团从小到大，从弱到强，到现在发展成为__乃至*房地产业的一面旗帜。__“以人为本，用心营造”的企业文化，科学严谨的管理模式，至高至远的锦绣前程深深地吸引着我。十年来，在__这个学习氛围浓厚，有着良好互助精神的团队里，我得到了迅速的成长，从一名初出校门的业务新手成长为一名技术全面、业务娴熟的二级注册建筑师，从一名设计员成长为设计公司副总经理、总经理。是公司给了我一个“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”发展平台，是公司培养了我，我的每一个进步都倾注了公司领导的心血。借此机会，对多年来关心和支持我工作、学习的各位领导表示衷心的感谢，各位同仁表示衷心的感谢。下面我分三个方面来阐述我的竞聘演讲。

一、过来一段时期，思想和工作小结

在政治思想上，我一贯遵守宪法和法律，遵守公司的规章制度，认同和拥护公司的企业文化，努力贯彻执行集团董事局和公司全委会方针、决策，关心国家大事，热心公益事业，维护公司的形象和利益。

在业务工作上，我一贯重视专业理论知识的学习、更新和巩固，注重理论联系实际，用所学理论知识解决工程实际问题。通过自学和摸索熟练地掌握了pkpm系列工程设计软件，大大提高了工作效率，缩短了出图时间，使生产力得到了较大的解放，同时热心地指导其他同事学软件、用软件，解答他们的疑问。在长期设计工作中，我对建筑设计产生了浓厚的兴趣，自学了建筑学的专业理论课程，还考取了*大学建筑学专升本，并于去年6月顺利完成了学业。近年来我先后完成了世纪花园10#、14#建筑方案及施工图，世纪花园大门方案，*省安江农校图书馆建筑方案及施工图，河西__家居广场建筑方案，在水一方b、c、d栋建筑方案和建筑施工图设计，完成了__国际实验学校实验综合楼建筑方案及结构施工图，完成了湖天一色5#、7#、23#、24#楼结构施工图、湖天一色23#、29#楼的建筑方案，完成了顺天国际大厦和会同县人民影剧院建筑方案设计。

2001年，获房产公司世纪花园户型方案竞赛第一名，2003年获“市优秀设计”二等奖，两次获得“设计产值状元”。

在管理工作上，2001年至2003年，我担任设计公司总经理助理职务，2004年先后担任了土建综合室主任和设计公司副总经理职务，2006年3月底担任设计公司总经理。在完成生产任务的同时，积极参与设计公司的各项管理工作。建立健全设计公司各项管理制度，制定岗位标准与考核制度，积极谋划公司发展规划，认真领会上级领导的精神，团结和带领同事完成领导交办的任务。1998、2000、2001年三次被评为优秀员工。

二、拟任职务的现状及分析

设计公司是集团公司的技术核心，肩负着房地产产品的开发和研究工作，为集团公司提供技术支撑和服务。近年来，设计公司在集团公司的正确领导下，依托主业，抢抓机遇，以质量求发展，抓管理促效益，取得了长足的进步，技术队伍和实力不断发展壮大，资质升为乙级，综合产值和利润逐年上台阶，为社会创作了一批较有影响的住宅小区、商业、办公、综合楼等建筑精品。员工收入和生活质量、工作环境得到了很大的改善。设计公司是一支年轻的团队，是集团公司百般呵护下的温室里的花朵，没有经受过市场经济的洗礼，没有领教过市场竞争的残酷，还没有完成由单一型“技术人”向复合型“社会人”的转变。设计公司的发展还存在许多不足，突出表现在不能满足集团公司主业迅速扩张的需要，在制度建设、设计水平、服务质量、管理水平、人才结构与贮备、市场竞争力等诸多方面暴露重重危机，具体表现在以下几个方面：

1、装饰、园林工程施工管理工作没有走上正规的轨道，极需建立一套完善的立项、招投标、签立合同的程序和管理办法。

2、设计水平和服务质量较往年有所下降，全面质量管理难以落实到位，项目前期参与不够，产品研发力量薄弱，重大项目管理不到位，导致一些项目边施工边修改，重大项目没有通盘考虑，顾此失彼，严重影响工程建设进度，浪费大量的人力、物力和时间。

3、内部管理急待加强。特别是项目进度和项目综合管理没有很好贯彻执行，定额设计工作还停留在初步阶段。

4、人才结构极不合理，技术人员中新手所占比例过大，技术力量薄弱。规划、建筑等人才缺乏，方案设计水平急需提高，对外组织方案竞标的实力较弱。内部项目也出现安排不下去或安排的项目不能按时完成，严重影响建设方的工程进度，损害公司形象。

5、外部市场丢失殆尽，在业界的知名度、影响力较低。设计人员接触的建筑类型单一，且没有经受市场的洗礼，成长缓慢，不利于设计公司长远的发展。

三、任职后的工作打算

如果我有幸能当选设计公司总经理，我将根据业界的发展趋势和公司实际情况做好以下几点工作。

1、建立健全管理制度，为公司可持续发展打下坚实的制度基础。

（1）、建立与利润挂钩、总额控制的行政、后勤管理人员管理产值分配制度，既维护股东利益，又充分调动管理团队的积极性。

（2）、改革完善执全委会制度，建立以管理层为主的执委会，建立以股东为主的全委会，切实加强全委会对执委会的领导和监督，以及两会各司其责。

（3）、规范园林、装饰工程施工管理，严格按照集团公司的有关制度，结合设计公司的实际情况制定操作性强的管理办法。

（4）、与房产、工程公司合作，制定定额设计实施细则和标准，完成集团公司下达的任务，将定额设计思想贯穿到设计的每一个阶段。

（5）、制定科学规范的设计业务工作流程。

（6）、制定末位不合格淘汰制度，引入优胜劣汰机制，激发员工积极向上。

2、建立一支高素质的专业人才团队，为公司的可持续发展打下坚实人力资源基础。

（1）、有计划引进优秀的规划、建筑、结构、设备等专业人才。

（2）、通过项目合作引进“外脑”，提高设计水平和项目管理水平。

（3）、发挥技术骨干的传、帮、带作用，贯彻落实技术指导人制度，加快年轻技术人员的成长。

（4）、鼓励员工参加注册考试和方案竞赛，鼓励发表专业论文和参加学术活动，开阔视野，增长见识。

（5）、积极拓展外部市场，积极参加各类招投标，增强在业界的影响力和知名度。

3、加强执行力建设

（1）、贯彻落实设计进度管理制度，严格按合约提交合格的设计作品。

（2）、贯彻落实定额设计细则，最大限度为业主省钱，为社会节约资源。

（3）、加强设计文件汇签管理，杜绝不合格作品出图。

（4）、落实全面质量管理制度，重视事先指导、事中检查，把好图纸校审关，

管好各类技术文件存档。

（5）、做好设计前期研究工作，为房产当好参谋，加大作品的研发力度，为社会多出优秀的设计作品。

（6）、强化“四步曲”及“百分制考核办法”。

4、狠抓各项规章制度的落实，努力完成产值和利润目标。

利润是企业生存发展的前提，是投资人追求的经济目标，是对管理团队最直接的考核办法。我一定会建立健全和贯彻落实各项规章制度，切实抓好生产和服务工作，团结和带领全体员工努力工作，积极完成2006年发展规划的产值和利润目标。

建筑公司总经理工作范文第3篇

物业项目管理责任书范文(一)

为确保公司(以下简称公司)计划目标得以实现，经公司总经理与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同商讨，已确定年度片区(项目)管理责任目标及考评奖励，并由总经理、分管副总与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同签署确认。

一、责任目标：

(一)管理目标：

1、全年公司的各项制度建设与执行率100%。

2、在三个月内建立健全片区(项目)标准化台账资料，并形成常态化。

3、全年片区(项目)品质(安全、卫生、服务等)自检次数每月不少于两次，公司品质抽检达标率不低于90%。

4、每季度片区(项目)负责人组织员工培训次数不少于一次，培训覆盖率100%。

5、全年无消防安全、交通安全、财产损失、人员伤亡等管理责任事故，无重大纠纷、重大治安案件，无群体性上访事件。

6、全年无因管理失职或工作失误引发的劳动纠纷或劳动赔偿事件。

7、全年客户投诉处理及时率100%，无客户重复投诉现象，无职责范围内矛盾上交现象。

(二)服务目标：客户满意率90%及以上(客服中心每两个月进行一次客户评价意见征求)。

(三)经营目标：

1、全年片区(项目)日常费用控制在预算指标内。

2、全年不发生因管理失职或工作失误引发的服务费用欠收现象。

3、合同期满不发生因管理失职或工作失误引发的项目丢失(未能续签合同)现象。

二、责任人(片区负责人或项目负责人)的权力：

为保证上述责任目标的实现，公司实行值班总经理负责制、分管副总责任制及项目负责人责任制的管理模式，责任人(片区负责人或项目负责人)的具体权力如下：

1、人事管理权：

(1)对责任片区(项目)各级员工的任免权、奖罚权、解聘权。

(2)编制范围内员工招聘录用的决定权。

(4)薪资标准范围内的调薪调整决定权。

2、财务管理权：片区(项目)预算范围内的费用支出申请权及借款申请权。

3、管理决策权：

(1)主持责任片区(项目)的各项日常经营管理工作。

(2)组织实施责任片区(项目)的工作目标、工作计划、工作标准、工作程序及相关管理制度。

(3)主持责任片区(项目)的各类工作会议及培训演练。

(4)负责与业主单位的工作对接、沟通及协调。

(5)负责与公司各职能部门的工作对接、沟通及协调。

(6)负责突发事件的上报和应急处理工作。

4、审请支持权：

(1)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请分管副总、人力资源部、培训品质部、客服中心等的支持。

(2)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目的组织架构和人员定编。

(3)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目员工的薪资标准。

(4)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请客户关系维护资金。

三、责任人(片区负责人或项目负责人)的义务

1、接受分管副总的直接领导(有片区经理的接受片区经理的直接领导，项目副职及主管接受项目负责人的直接领导)，接受值班总经理及公司总经理的统一管理，接受公司职能部门的检查、指导和监督。

2、依据片区(项目)的经营管理工作进展情况向分管副总作工作汇报(有片区经理的向片区经理作工作汇报，项目副职及主管向项目负责人作工作汇报)。

3、日常经营管理工作遵守国家相关法律法规。

4、落实并执行公司各项规章制度。

5、拟定工作计划并逐项落实，确保责任目标的逐步实现。

6、主动协调相关职能部门开展工作。

7、在完成本职工作的前提下，积极配合、支持其它项目的工作。

8、积极响应并配合公司企业文化建设。

9、积极为公司培养及挖掘各类人才。

10、积极配合分管副总(有片区经理的积极配合片区经理，项目副职及主管积极配合项目负责人)完成其它专项工作。

四、分管副总的权力

1、有对分管片区(项目)运作状况(工作进度、标准、质量、成本等指标)检查、指导和监督的权力。

2、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)的任免权、解聘权、调配权(提前报总经办会议讨论)。

3、有要求责任人(片区负责人或项目负责人)出示、收集、解释各类数据、报表、原始凭据、记录的权力。

4、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)绩效考评的权利。

5、有对专项事件进行调查的权利。

五、分管副总的义务

1、为分管片区(项目)及时提供合适的管理支持。

2、为分管片区(项目)及时提供合适的信息支持。

3、为分管片区(项目)及时提供合适的资金支持。

4、为分管片区(项目)及时提供合适的人力支持。

六、责任目标的检查与绩效考核：

1、检查方式及流程：

(1)由人力资源部组织公司管理人员定期对片区(项目)进行联合品质检查，检查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

(2)由人力资源部不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

(3)由分管副总不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、客服中心及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

(4)由客服中心定期对片区(项目)客户进行回访，回访结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

2、绩效考核方式及流程：

(1)绩效考核按月进行，每年年终进行绩效面谈并进行年终考核，年终考核以月度考核、绩效面谈及财务数据为依据。相关考核人分别在考核月份的次月二日前完成初级考核、次月四日前完成二级考核、次月六日前完成三级考核。年终考核在发放年终考核奖之前完成。

(2)片区负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。

(3)受片区经理领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交片区经理;片区经理根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交分管副总;分管副总根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。

(4)受分管副总领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。

(5)受项目负责人领导的项目副职及主管实行三级考核：由项目负责人根据日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行初级考核，并将初级考核结果递交人力资源部经理;人力资源部经理根据初级考核结果，并结合日片区(项目)年度管理责任书

七、备注：

1、月度绩效考核针对月度考核工资，年度绩效考核针对年终考核奖金，均以100分作为基准分。

2、所有目标责任人(片区负责人或项目负责人)的月薪均由基本工资、岗位工资、考核工资、超时工资及通讯费五部分组成。月基本工资统一为元，月岗位工资统一为元，月通讯费统一为元，月考核工资=(月薪-月基本工资-月岗位工资-月通讯费)60%。

3、月度绩效考核在60分以下或连续两个月在70分以下的，由分管副总协同人力资源部经理进行绩效面谈，并报总经办会议讨论，可视实际情况给予降薪、降职、调整岗位等处理。

八、其它：

1、目标责任人(片区负责人或项目负责人)必须依照项目的工作标准完成本责任书所列的各项目标。

2、如发生不可抗力而致使责任目标无法完成，则本责任书相关目标不予考核，直至不可抗力消除。

3、本责任书一式四份，总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)各执一份，公司人力资源部存档一份。

4、本责任书未尽事宜，由公司总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)及人力资源部经理共同协商解决，补充条款与本责任书具有同等效力。

5、本责任书的有效期自起至止。

总经理(签名)：

分管副总(签名)：

目标责任人(签名)：

签订日期：年月日

物业项目管理责任书范文(二)

确保管理处责任目标的顺利实现，经物业管理公司总经理办公会与管理处共同协商，确定了年度工作责任目标，并由管理处主任作为责任人代表管理处与项目物业分公司总经理签订本责任书。

第一条基本状况

管理处名称

物业类型管理总建筑面积

商业用房面积管理用房面积

写字楼面积住宅面积

绿化面积用户户数

车位数量人员编制

管理费标准月工资额度

第二条责任目标

一)经济目标

1、辖区物业管理费收费面积为m2，租金收费面积为m2，每年收费总额万元，实现利润元。

2、责任期内管理费总收缴率不低于%。

3、租金收缴率不低于%。

4、全年各项开支控制在万元。

二)安全目标

1、全年不发生重大安全责任事故;

注：重大安全责任事故是指：

因失职或引发的员工死亡事故;

因失职或引发的公司重要财产报废、损毁事故;

因失职或引发的火灾事故;因失职或引发的水浸事故;因失职或引发的恶性治安事件。

三)管理目标：

1、在责任期内实施并健全管理处所建立的管理体系运作;

2、责任期内达到(保持)级优秀物业管理(生态示范)小区(大厦)的称号;

四)质量目标

1、公司组织的业主(用户)综合满意度调查的满意率达到%以上，

2、月检考核评定未出现连续两个月不合格或累计三个月不合格。

第三条管理权限及义务

一)责任人权力

1、人事管理权：

1)对管理处主管级以下员工(不含主管级员工和财务人员)的奖罚权、任免权、解聘权;

2)对主任助理、主管级员工和财务人员任免、调配、解聘和奖罚的建议权。

2、奖金分配权：在管理处核定的工资总额内有权对员工工资与奖金额度进行调整与分配。

二)项目物业分公司权力

1、人事管理权：对管理处主任及以下各级员工的奖罚权、任免权、解聘权和调配权。

2、财务管理权：对管理处财务运作状况的审计权、监控权。

3、考核权：

1)对管理处运作状况的督导、检查权;

2)对管理处主管(含)以上级别人员的绩效考评权、奖罚权。

三)管理处主任义务

1、接受项目物业分公司总经理的领导;

2、确保责任目标的逐步实现;

3、向项目物业分公司总经理汇报工作;

4、自觉接受公司各职能部门的监控、考评、检查;

5、保证物业公司各个标准作业规程的贯彻执行;

6、保证管理处员工的生活、工作次序;

7、保证管理处员工的整体操作技能和工作质量的提高。

四)项目物业分公司义务

1、及时提供合适的业务支持;

2、提供信息支持;

3、提供资金支持。

第四条目标考评

一)项目物业分公司财务部定期(不定期)监控、审计、检查管理处资金的运作、成本控制情况和其他财务工作。检查标准、办法依据行业法规和集团公司的财务规定;检查结果作为绩效考评的依据之一。

二)项目物业分公司总经理负责对管理处主任的绩效考评。考评标准办法依据项目物业分公司绩效考评相关标准规程、制度，日常工作检查情况和本目标管理责任书。

第五条奖惩条款

一)奖励措施

1、如果责任目标完成，则管理处主任可按项目物业分公司的奖金分配方案对员工发放奖金。

2、超额奖励：

二)惩罚措施

1、如果本责任书所列的三类责任目标不能全部完成，则每不能完成其中一项(不含管理目标第1条款内容)指标，扣减项目责任人奖励措施第1条款中个人应得目标奖金的10%，直至扣除全部奖金，并承担相应的行政处罚;

2、责任期内发生重大安全责任事故，上级公司将追究管理处主任及相应责任人责任，视情节扣罚一定比例的奖金，并承担相应的行政处罚。

第六条目标的调整

一)若发生不可抗力致使责任目标无法完成，则本目标管理责任书失效，遗留问题由项目物业分公司总经理办公会与管理处主任共同协商处理;

二)责任目标的调整按《物业管理手册》的有关规定执行。

第七条其他

一)本目标管理责任书一式肆份，项目所在公司备案壹份，项目物业分公司存档壹份，管理处存档壹份，管理处主任壹份。

二)未尽事宜由管理处主任同项目物业分公司总经理办公会协商解决，补充条款与责任书具有同等效力。

三)在责任期内管理处主任违反公司其它制度按相关规定处理。

四)若责任书签署人发生变动，继任者有责任继续履行责任书所规定事项，并承担相关责权。

五)项目物业分公司总经理办公会对相应目标管理责任书有最终解释权。

六)本目标管理责任书期限从年月日起至年月日止，双方签字生效。

建筑公司总经理工作范文第4篇

12月19日，由《中国建筑防水》杂志社、中国建筑防水协会、中国建筑材料科学研究总院苏州防水研究院联合主办的“家装防水技术与市场研讨会暨《中国建筑防水・悦居》编委会成立大会”在苏州冠云大酒店隆重召开。

本次会议是我国家装防水领域首次高层研讨活动，汇聚了防水行业领导、专家、家装防水材料及系统供应企业、施工企业，工程质量司法鉴定机构、材料质量检测机构，装饰装修企业、物业管理企业，法律维权、律师等方面的领导、专家和代表，共120余人参加了会议。

数据：触目惊心

1）住宅渗漏率居高不下。目前国内65%的新房屋一至两年内会出现不同程度的渗漏，渗漏占房地产质量的投诉65%；65%的建筑防水工程6～8年后需要翻新。全国住宅屋面渗漏率95.33%，室内渗漏率37.48%，地下室渗漏率57.51%。（数据来源：中国建筑防水协会与北京零点调查公司联合《2013年全国建筑渗漏状况调查项目报告》）。

2）装修企业重装饰、轻房屋功能质量，防水施工不专业。家装防水从业者中，有59%的防水施工工人的专业工种为瓦工，20%的施工工人为水电工，13%为油漆工，另外有8%的工人为杂工，几乎没有专业防水工人存在。（数据来源：东方雨虹的《2016中国建筑室内防水发展白皮书1.0》）

3）防水工程花费占比较低。一来防水工程本身综合造价就低；另一方面一些家庭只对卫生间进行防水处理，忽略厨房和阳台等部位的处理，室内防水工程费用仅占室内整体装修费用的2%左右。（数据来源：东方雨虹的《2016中国建筑室内防水发展白皮书1.0》）

4）房屋渗漏发生时，很多业主缺乏建筑防水常识，造成马路防水游击队盛行，复渗率高，危害严重。建筑渗漏导致壁癌，霉菌孢子对儿童致癌率比吸烟高出1000倍。

防水失败，整个家装也必定失败。防水是家庭装修中非常重要的一个环节，关乎建筑安全与寿命，关乎百姓民生和安康，亟需引起重视。

市场：潜力巨大

1）截至2014年底，我国城镇存量住房约200亿平米（数据来源：《人民日报》）。这些房屋5年防水保修期之后，出现渗漏，将进入维修市场。

2）近5年来每年新增8亿平方米的新房（数据来源：中国指数研究院）。这些房屋都将进入装修市场，需进行二次防水施工。

3）房屋总体交易额中，25%～30%是存量房（二手房）的交易额（数据来源：中国产业信息网）。这些交易后的住房大多将进行再次装修。

家装防水市场潜力巨大。随着我国基建速度放缓，新建工程比例将逐渐降低，业内一批防水企业逐渐转向家装防水市场，将加强对家装防水的开拓力度。越来越多的企业关注家装防水，这对普通老百姓而言，也意味着将有更多更优质的家装防水服务可以选择。

技术：精益求精

本次会议上，针对目前家装防水市场的特点与发展现状，家装防水及相关领域的专家、代表作了精彩的报告，传播家装防水领域拓展经验，交流家装防水相关新技术。

1）家装防水应该标准化施工，保障家装防水质量。中国建筑防水协会总工程师张勇除了分析目前家装防水市场的特点与发展现状外，也介绍了家装防水标准情况，并提出了相关建议。防水行业龙头企业东方雨虹提出了家装防水施工应涵盖的部位与要求，并介绍了家装防水施工标准化的具体内容。

2）房屋渗漏，找准漏点、查出原因，采取有效的治理措施很关键。德图仪器的市场经理介绍了一种无损诊断技术――红外热像法，该技术可以在不大面积破坏装修装饰材料的情况下准确找出防水层缺陷。理工大学王敬东教授推介了一种纳米硅烷乳液防水剂，适用于厨卫和阳台等部位的防水补漏的，无需拆除瓷砖。海南红杉科创实业有限公司董事长介绍了一种从建筑室内对墙体进行防水抗渗维修的专利技术。

3）现实生活中，因渗漏造成的楼上楼下、业主与开发商、业主与装修公司、业主与物业等纠纷颇多，困扰了很多家庭。北京建筑工程质量司法鉴定中心主任左勇志以大量案例介绍了司法鉴定中常见的住宅防水缺陷评判界定方法，指导纠纷后责任归属问题。

4）物业管理和家庭装修是与住宅防水密切相关的领域。苏州工业园区建屋物业管理企业代表介绍了根据不同房屋情况住宅渗漏不同的解决途径、在中高档小区进行防水维修时需遵守的限制条件，并对渗漏维修公司给出了物业方面的建议；金螳螂装饰装修公司代表介绍了家装对防水材料的性能质量、施工工艺以及服务和品牌的要求，家装中应用较多的防水品种和施工方法，以及针对不同应用环境的家装防水系统技术。

5）如何把优质的防水堵漏服务带到老百姓身边是本次研讨会研讨的重点。家装防水领域领军企业德高公司介绍了德高的销售渠道、市场拓展方式和品牌推广服务。《中国建筑防水》杂志社徐建月社长介绍了《悦居》电子系列杂志通过《悦居》APP、微信、PC版、邮件推送、光盘赠送等多渠道传播家装防水知识，“114”服务平台通过完善转变家装防水服务模式，建立分散在各大城市的住宅渗漏维修队伍。她指出，《悦居》传播与服务平台的发展目标是从传播家装防水知识到搭建交易平台，最终成为行业管理的助手。

专家：保障家装防水规范发展

会上，《中国建筑防水・悦居》电子杂志首届编委会成立，编委会由包括标准检测、司法鉴定、科技传播在内的行业专家，知名防水材料生产与施工企业的专家共29名组成。

编委会构成情况如下：

主任委员（1位）：

张勇（中国建筑防水协会总工程师）

副主任委员（4位）：

杨胜（苏州防水研究院总工程师）

徐建月（《中国建筑防水》杂志社社长）

朱志远（中国建材检验认证集团苏州有限公司副总经理）

左勇志（北京市建筑工程研究院建设工程质量司法鉴定中心主任）

常务委员（10位，按姓氏拼音首字母排序）：

李永鑫（美巢集团股份有限公司砂浆研发部经理）

倪贵全（上海开来湿克威防水材料有限公司董事长）

乔启信（安徽朗凯奇建材有限公司董事长）；

唐国宝（西卡（中国）有限公司砂浆产品的高级研发经理）；

童未峰（深圳蓝盾控股有限公司总裁）；

王惠明（苏州市建筑科学研究院集团股份有限公司副总经理）

徐斌（东方雨虹民用建材有限责任公司总工程师）

徐锦霞（四川蜀羊防水材料有限公司生产部经理）

周碧平（德高（广州）建材有限公司全国应用技术培训中心副总监）

曾东明（科顺防水科技股份有限公司涂料研发总监）

委员（14位，按姓氏拼音首字母排序）：

成春权（金螳螂建筑装饰股份有限公司家装部门工程管理中心技术资源部经理）

褚建军（苏州中材非金属矿工业设计研究院有限公司）

韩春风（辽宁大禹防水科技发展有限公司总工程师）

胡骏（浙江金汤建筑防水材料有限公司总经理）

黄金荣（福建省建筑科学研究院所长）

刘涛（天津市禹神建筑防水材料有限公司常务副总经理）

李学虎（佛山市涂无忧建材有限公司董事长）

潘文亮（《中国建筑防水?悦居》执行主编）

尚炎锋（河南建筑材料研究设计院防水与密封材料室主任）

王忠（海南红杉科创实业有限公司总经理）

项永平（上海建筑防水有限公司董事长）

许渊（山东潍坊宏源防水材料有限公司生产副总裁）

易举（深圳市新兴防水工程有限公司总经理）

游劲秋（浙江省建筑科学设计研究院有限公司总经理）

编委会成立后，将致力于以下几方面的工作：

依靠和团结更大范围的家装防水生产和施工企业，为传播家装防水知识提供专业技术支持；

参与家装防水行业调研，撰写调研报告，为家装防水行业产业、技术政策制定提供专家建议；

协助相关管理部门建立家装防水标准与施工技能培训体系，提高施工工人的技能水平，规范家装防水市场；

协助搭建服务平台，促进家装防水服务便利化。

平台：促进家装防水服务便利化

你家遭遇房屋漏水时，还在苦于不知去哪里寻求防水施工与渗漏维修服务？不知如何找到专业可信赖的防水施工队？本次会议上，《中国建筑防水》杂志社社长所做的报告中，对防水114的功能作了详细说明。中国建筑防水杂志社于2013年经新闻出版总署批准，创办的《中国建筑防水・悦居》电子杂志中，开设了防水114栏目，刊登全国各大、中城市专注于住宅防水业务的专业防水施工单位的联系方式，方便寻求防水堵漏服务。

寻求防水堵漏服务，关注公众号“悦居防水”（微信号为easyliving-FS）。在该订阅号菜单栏“粉丝福利”中的“渗漏114”栏里，可获取到防水114平台入驻企业信息，并可直接在线拨打入驻企业的服务电话。防水114平台允许入驻的施工企业都是有合法营业执照、具有施工资质的企业，可以放心联系。在会上，小编了解到防水114平台还会进一步完善，逐步建立家装防水标准化选材、施工、管理、质保、收费等统一标准，建立平台的服务投诉和评价系统，方便业主对服务企业进行评价。

建筑公司总经理工作范文第5篇

在上海3000多家清洁企业中，对石材养护方面上海仙客来园艺装潢保洁有限公司是其中的佼佼者。

上海仙客来园艺装潢保洁有限公司是以企事业单位后勤配套服务为主体业务的综合服务性公司，下属园艺、保洁、石材养护三个部门。公司创建以来始终坚持“更洁净、更自然、更富创造力”的宗旨，本着开拓、务实、勤奋、创造的精神，以清洁保养及绿化装饰为主要服务，积极参与各业主的物业管理工作，并采用先进的管理办法和技术手段，引进国外现代化的技术设备，成功地为上海出入境检验检疫局、德国拜尔集团哈门及雷默高仕香精有限公司、中国工商银行宝山支行、空气化工产品(上海)有限公司、佳泰花园等企事业提供清洁服务，受到了广大业主的高度好评，在行业中具有一定的知名度。

当今企业的生存、竞争与发展充分说明，企业的兴旺发达，固然离不开当代科学技术、科学管理与经营艺术，然而，人的因素、精神的力量更是不可忽视的。仙客来公司总经理顾刚及其领导者清醒地认识到：管理是一切经营的根本，人是一切经营的主宰，所以他们十分注重充分发挥善管理、懂经营的管理人员的积极作用，并把它列为取得成功所应具备的首要条件。公司极大部分员工是下岗人员及外来员工，为强化员工的整体素质及业务技能，提高员工真诚的、优良的、文明的工作态度，顾刚总经理亲自为员工上课，并采取送出去、请进来等不同形式培训，从而使公司员工均受到保洁及绿化养护的双重培训，人员可交叉使用。目前，公司已培养和造就了一支技术过硬、经验丰富的专业队伍，并向各业主提供劳务输出。公司内部又形成了一套科学的管理体系，把企业经营活动的各个环节逐步纳入科学管理的轨道并且不断探索新的企业管理方法，使“仙客来”公司逐步走上良性的发展，确保了在激烈的市场竞争中立于不败之地。

九十年代初，中国建筑材料面临了第二次发展，上海各类建筑物装饰档次不断提高，各类进口石材的广泛使用，对石材的护理要求也越来越高，因而公司专门成立了石材养护中心，并销售美国著名BRIGHTSTONE(亮石)公司生产的系列石材养护产品，该产品包括石材养护剂系列、石材清洁系列、石材翻新系列，公司同时也是上海石材流通行业协会理事单位。

先入为主，是市场经济的一条规律，但要真正占领市场，还是要靠过硬的质量和上乘的优质服务。市场的需求就是“仙客来”公司的追求，为满足市场对新型石材护理的特种清洁要求，公司下属的石材养护中心对石材保养、翻新以及石材病症处理投入大量人力、财力加以研究，进一步提高了保洁的深度及科技含量，目前，公司已拥有一支科技含量高、技术过硬、经验丰富的专业石材养护骨干队伍，在上海石材特种清洁工作中已名列前茅。已成功为上海南京路步行街、新天地、杨子江大酒店、中国远洋大厦、明天广场、正大广场等工程提供了优质的服务。