项目部管理制度

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项目部管理制度范文第1篇

为规范公司及各项目部物资的采购工作，为规范采购部的部门管理行为，管理依据,管理标准,做到“非人管人，制度管人，流程做事”的管理方式，提高工作效率，降低采购成本，特制定本制度。

第二条适用范围

本制度适用于公司所有物资采购工作。

第三条权责

（1）采购部负责本制度的执行监督。

（2）采购部有权根据本制度对违反制度的人员进行处罚和提出处理意见。

（3）项目部及公司各相关部门具体执行此制度的要求。

第四条材料计划

1、材料上报：公司及项目部的所需材料均需按照标准版本上报至公司采购群，由总经理审阅批示。在无特殊批示后视为同意采购。其他形式均不认可，视为无效计划。材料上报日期按规定日期上报,不按时间节点上报材料（领导特殊批示的除外），视为无效计划。在材料相关标准不确定就上报，视为无效计划。为统一采购以节省最大成本，现将材料上报做如下规定：

2、计划类别

（1）材料总计划。

（2）月度材料计划。

（3）周材料计划。

（4）急需材料采购计划。

（5）特殊材料计划。

3、具体计划及时间节点说明

（1）材料总计划：指项目部接到工程后，项目部制作出该工程所需材料名称，数量，规格，标准，要求，做出计划，动工前10天上交采购部，采购部接到总计划后，进行材料的比对，做出市场分析，制定出材料内部计划.做出材料价格资金预算。提前寻找供应合作商，出成本表。采购部经理合理分配采购人员的对接工作。

（2）月度材料计划：每个月25号到30号，项目部根据倒排工期的情况，根据时间节点，上报次月材料需求计划给采购部，采购部根据此计划，联系供应商，制定出材料价格，同时对大型材料做到提前考察价格，核算加工周期。做出月度资金使用计划，每月1号到5号上交财务，做到有计划支付。如果项目工期短，能够在当月完成的，只需上报材料总计划，不需要上报月度计划。

（3）周材料计划：指以四天为一个周期，每个周期项目部上报近期的材料,材料上报时需按预算编制的科目编制上报需求计划。周六提交周采购计划，周日、周一完成询价并提交询价表；周二前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。周二提交周采购计划，周三、周四完成询价并提交询价表；周五前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。

（4）急需材料采购计划;指项目部施工中遇到特殊情况，需要购买的材料。项目部电话说明急需类材料的购买的具体原因，通知采购部经理、总经理，经批准以后，采购部方可进行采购,及时补报材料计划。

（5）特殊材料计划.有总经理签字特别批示的材料，按需求日期优先购进。

第五条材料采购

1、材料询价

针对材料计划，对应负责的采购员在拿到材料采购计划后，首先明确相关材料的具体型号数量和具体要求。仓库有的材料优先应用到项目中,没有的材料在与项目部确认好最终的相关要求后开始询价。本着“货比三家，物美价廉”的原则，对询价供应商数量要求至少三家以上。具体规定和要求如下：

（1）采购员在询价时，原则上可以找任何满足条件的供应商询价，但针对询价中供应商随意找人代替或者顶包，对相关责任人每次500元处罚，并承担相应责任。

（2）在询价单中，对供应商所报的价格随意增大或更改来锁定某个供应商或者谋取个人利益，对相关责任人做开除处理，并承担相关法律责任。

（3）所有采购人员不得向供应商泄露公司信息或机密，不得将物资的底价或竞争方的信息透露，一经发现，对责任人处以1000元的处罚。

（4）针对材料价值一万元以下，五千元以上或者单项过千的出具询价单由采购部经理审批同意后购买；一万元以上（含一万元）的材料出具询价单后由预算部领导核实,总经理审批同意后方可购买，询价单必须货真价实，发现弄虚作假，对责任人处以1000元罚款，采购部经理对其负责抽查落实，公司抽查。

（5）询价单针对材料，不针对个人或项目，可共享使用。针对询价单的时效性，一个月之内，在价格无变动的情况下同一种材料无需再出具询价单；

（6）针对签订合同的长期供货商，在询价时优先考虑；针对开具专票的供应商，在询价时优先考虑；针对厂家源头类供货商，询价时优先考虑。

2、材料对比

（1）材料价格确定后，数量较大的材料与预算清单材料价格对比，发现材料价格差异大或高于预算价格时，有询价单的在询价单上注明,签字时进一步说明，没询价单的要首先上报领导。

（2）材料数量较大的材料，累计数量超过预算量时，协助项目查清原因并上报领导。

3、材料采购工作

（1）样品确认。由采购员联系供应商提供多家相应样品，由项目部或者甲方确认。在样品确认后，项目部更改或取消，造成损失的由项目部负责并向总经理汇报,采购部协助退货或退至仓库。

（2）甲方指定材料。指定材料由采购部和项目部一起向总经理汇报，包括价格和付款方式等问题。在总经理批复后按相应采购流程购买。

（3）采购员在供应商样品确认后上报询价单批复，由采购员与之签订合同（公司统一版本）。合同要求保密，在合同中必须注明单价、材料型号及发票的类型和开具发票的时间，资料完善,合同的其他具体要求按公司制度执行。

（4）针对材料采购，采购员需在4天的采购周期内完成一般材料采购，未进场的，首先由采购部经理询问延迟进场的原因，并催促尽快进场，对进一步未进场的材料，每项对采购员处100元罚款，并随时间的延长进行累计。若因其他部门的原因导致采购计划落后而延误交期的，采购部门不以受到处罚； 若因其他部门申报清单出错，并没有及时变更导致采购错误的，采购部不以受到处罚；若因生产中，材料清单发生临时变更未及时给予通知导致采购错误的，采购部不以受到处罚。

（5）针对大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,采购员需在4天的采购周期内完成材料采样,询价,结合项目部材料使用情况制定出进货时间,结点.未能按时供货的给与100元处罚,对于项目上剩余材料过多,或由于变更造成材料剩余,由项目部负责,采购部协助办理退货或退仓库手续.

（6）采购材料的价格。针对采购的材料，采购员需对材料价格负责。在审批过程中或在以后查核中明显高于现市场价20％的，一次性罚款500元；高于现市场价30％的，一次性罚款1000元；累计3次以上或此项累计罚款金额在1000元以上的对工作安排作调整。在采购过程中对价格下降做出巨大贡献的奖励100-1000元.若因生产进行中出现的突发采购计划，采购部应尽力保证以‘为公司节约成本的理念’进行采购，若在急需的采购中价格略高于市场价的，公司采购部应以实际情况考虑，不对采购人员进行惩罚。

（7）采购材料的数量。采购员需根据项目上所报计划来确定采购数量，原则上不得大于项目上所报材料的数量标准（砂石料或者砖等地材因凑车增加数量的经项目部确认同意后的除外）。在项目材料验收入库时发现数量弄虚作假，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商本批次货物按实际到货数量结算，并根据实际情况作出部分经济处罚。

（8）采购材料的质量。采购员需根据项目要求的质量标准来确定采购质量，在项目材料验收入库时发现质量弄虚作假，以次充好，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商退货或更换，并根据实际情况作出部分经济处罚。

（9）材料进度跟催。由供应商送货材料，加工类材料等有送货周期的材料，采购员需及时跟进，掌握送货进度，保证工地正常施工。

第六条材料入库

（1）每个项目部由公司指定具体的材料收料员，每一项材料入库必须由收料员本人验收，及时开具相应的材料入库单；收料员不在场时，由他指定相应人员临时验收入库，后期本人核实无误后开具相应的材料入库单。不能滞后采购部的单据手续工作。

（2）相关资料务必货到资料到,资料要真实有效,,对随货带去的材料相关资料（包括但不限于合格证、检验报告等）统一随材料交付材料员保管，资料不全的由收料员向采购员通知补全，后期项目部丢失的，采购部不在负责，由项目部自行解决。相关的资料一定是厂家盖章或者供应商盖章，否则视为无效资料，需重新提供。

（3）项目部对验收后的材料数量和初步的材料质量负责。收料员接到材料到货通知后,对应清单数量进行清点,发现问题做出记录,需要测量的进行测量,同时对材料表面质量进行初步检测,需要通知技术员的有技术员检测,无异议,在清单上签字或开证明,材料清单或收据上必须有章或供货商签字,否则视为无效票据,再办理入库手续,有异议的由采购员协调退货或其它方式处理,原则上后期发现材料数量不对或者损坏的情况由项目部负责，采购部协助解决。内在质量问题有采购员，项目部，供应商共同分析，协商解决。

（4）收料员根据实际收货数量和质量开具入库单，采购员根据实际验收的材料数量和质量与相关供应商结算。

（5）采购部单据按预算编制材料分类初步统计与预算量对比,做出预警,给项目及领导提供参考依据.

第七条材料账款

1、材料预付款及定金

（1）针对部分材料需要预付款的情况，采购员尽量采用预付款方式,预付款时手续要齐全(手续见财务制度),减少个人借款,却有需要通过借款的方式，在公司统一版本的借条上面需要写明钱数，借款项目部和用途（如能写清楚单价数量也要写明）。部门经理签字，财务经理签字，总经理签字。如借款金额大于或者等于十万还需要董事长签字。签字完成后交到财务部。

（2）借款需要在财务规定的时间内及时冲减，具体要求见财务部规章制度。

2、对账支付

（1）每项购买的材料应和预算编制对应由采购员详细的记录购买时间、材料数量、型号、价格、供应商名称、付款方式、是否开具发票及发票类型；采购部统计人员对相关材料对应计划按实际货单做出详细统计，做后期对账核帐使用。

（2）相关签字手续

（3）个人报销

针对由采购员个人报销的材料单据，采购员应提供相应的支付凭证，包括小票，微信截图等。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（4）供应商转账

针对由财务部直接转账的材料单据，采购员应根据其开具的发票准确的提供相应的收款帐号，因帐号提供错误而延迟支付的，针对情况，由供应商或者采购员承担相关责任。严禁将供应商的款项报销个人等挪用公司款项的情况出现，一经发现，每次处100元的罚款，并追究相关法律责任。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（5）供应商挂账

针对挂账支付的材料单据，采购员填写单据时应写明挂账单位（与开具发票单位一致，其他特殊情况需提前向财务部说明）和详细的工程名称。与公司长期合作的供应商在工地出现退货的情况时，退货单同样需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。采购员每月与合作供应商核对账目一次，确保无漏帐，重帐，错账。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（6）供应商挂账付款

在挂账的供应商满足付款条件后，由供应商开具相应的收款收据，采购员在收款收据后粘贴对应的挂账单第二联，执行付款手续。付款采用少付勤付,有采购人员,或财务人员主动通知供应商方式,提高公司信用度,增加挂账额.减少不必要的手续.其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

第八条剩余物资处理

（1）项目部出现的剩余材料,数量大的由项目部向领导做出回报,同时由材料员提出退货申请,由采购人员联系供应商退货,并开具退货单,由项目部签字认可,以付.账的由供应商将货款打回财务帐户或以现金退款,具体方法按财务要求办理手续.挂账的,退货单需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。

（2）项目部出现的剩余材料,数量较小的(能退则退),不能退货的材料,由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,按进货价的50%-70%价退出项目成本.

（3）多次能利用的材料, 由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,办理入库手续.

第九条其他工作

1、材料售后质保

在相关的材料在购买时，如灯具，机械等需在单据上注明保修期限。在保修期内由采购人员联系供应商进行维修保养；在保修期外由项目部和采购部协商解决。

2、发展定点供应商

（1）发展优质供应商，签订联营协议。

（2）尽力做到供应商直接供货到施工现场，由项目部直接验收、入库。

（3）发展联营供应商的数量和质量，坚持每月每个采购员增加一名长期合作挂账供应商,也作为采购部月度考核的重要内容。

3、合同

采购部的材料合同均采用公司同一版本，采购员在签订合同时应该注意以下几点：

（1）合同一定要注明开具发票的类型和开具发票对应的时间节点。

项目部管理制度范文第2篇

几年前看过李可的职场小说《杜拉拉升职记》系列，感觉不错，之后发觉有很多跟风之作，盲目的把外企描写的很让未涉足于此的学生们向往的地方，然后佐以职场上的暧昧，办公室政治加上夹杂着几句英文单词的对话显示自己的高大上，于是很快就没有了兴趣。

这本《不懂项目管理，还敢拼职场 》则是这几年来第一次看的白领职场小说，由畅销书《别告诉我你懂PPT》的作者李治写的一本自传风格的小说。故事很简单：一个在米国硕士毕业的中国女孩，求职于百事泰国分部，然后分享自己在那里接到大型项目任务，开动资源最终完成的故事。没有什么办公室暧昧和勾心头角，没有涉及外企职场小说常有的罗列薪水、待遇优越感，只是平淡的成长经历和项目管理的具体事例。但是，这种成长经历的分享，以及简单的项目管理概念的介绍，也让我学到很多东西。

一、制定时间表，启动大项目

很早以前就知道甘特图以及office组件里面著名的project项目管理软件，但一直认为太深奥了，有种不明觉厉的感觉，从这本书里面具体的项目实例，才知道原来项目管理就是为了完成项目，调配各种资源，深入细化分解，分工落实到位，最终实现既定目标的管理技巧而已。

书中提到了一个WBS的概念，其实就是工作（work）、分解（breakdown）、结构（Structure）三个词的分解，具体的说，对一个项目的分解，用WBS的标准来衡量就是：

1 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。

2 明确定义了每个任务的开始和结束。

3 每个任务都有一个可交付成果。

4 工期易于估算且在可接受期限内。

5 容易估算成本。

6 各项任务是独立的。

7 各项任务能被描述的。

层层细化，具体到人，落实到位，明确时间表。这种工具不仅仅适用于大型企业的重大工程项目分解，同样也适用于我们任何组织和个人的重要项目。

二、如何应对时间紧任务重

遇到时间紧任务重的时候，按时完成只有两种办法 ：

一是增加资源。这里的资源包括 增加工作时间或增加人力资源 。但缺点是成本一定会增加，因为不管是支付加班费，还是增加新的人手，都是需要人力成本的。 而且增加时间有可能效率得不到保证，增加新人，需要熟悉上手，质量得不到保证。

二是加速进程 。这里所谓的加速进程一方面是提高工作效率，加快工作进度，但另一方面更重要的是 通过重新设计进程，调整优化组合，从而实现加速完工的目标。

对大多数复杂多线程的项目来说，增加资源的效果和成本要低于加速进程，当然两者结合是非常必要的 。如何应对时间紧任务重，更加有效的一种办法就是，更加合理的时间预估。时间估算的 方法有很多 ，书中主要介绍了两种 ：

一是三点估算法：基于计划评审技术的时间规划法。公式是：预估时间=（最悲观的时间+4*最可能的时间+最乐观的时间）/6

二是乐观估算法：公式是预估时间=最乐观的时间*1.5 。以应付各种意外发生。

我们在实际工作中，不管知不知道WBS这个概念，遇到重要任务总会自发或被动的用到一些项目管理的手段或技巧，从这本书中学到的，是更加清晰明确的概念和框架，从而更加容易自觉地使用这种提高效能的工具。

三、合理分工，各司其责

以前我在工作中，特别是多部门合作完成业务的时候，总是遇到一些烦心事，比如工作分工不明导致互相推诿啦，比如职责不明导致乱插手或事情掉空挡里面了等等 ，记得10年前遇到过一次大型调研任务，涉及十几个单位，地跨2个省四五个城市上千人的数据，就是因为分工不够细，责任不够明确，三个部门两个主要负责领导各说各话，弄的下面的人也无所适从，然后层层卸磨，最后几乎所有工作压给我这个刚刚大学毕业，没有任何经验的傻小子身上了，整整一个星期没黑没白才勉强过关，个中滋味只有自己知道了。因此见到书中介绍有种RACI矩阵专门明确团队职责，细分工作任务的，不由眼前一亮！

RACI矩阵（或RASCI）是一种明确项目进程中人员责任和权限的图表，其具体含义英文缩写为RASCI。

· 谁负责（R = Responsible）， 即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。

· 谁批准（A = Accountable）， 即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。

· 谁支持（S = Supportive）， 即提供信息资源，辅助执行任务的人员。

· 咨询谁（C = Consulted）， 拥有完成项目所需的信息或能力的人员。

· 通知谁 （I =Informed），即应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。

具体步骤是：

1. 在RACI表的左侧列出整个项目的所有任务和流程节点。

2. 在RACI表的上方明确整个项目中所有角色。

3. 在单元格内辨析每个任务中的RACI角色（这个任务谁负责、谁批准、谁支持、咨询谁、通知谁）

4. 原则上每行（具体任务）中有且只有一个“R”角色（方便问责，减少推诿）。

5. 若某个任务流程出现两个R角色，则对该任务流程进行再分解，直到只有一个R出现为止。

6. 若某个任务流程找不到“R”角色，这时总负责人重新挑选、任命一人担任“R”。

作者说RACI矩阵是一个让N个和尚抬水吃的矩阵，可以明确职责，也可以平衡工作量，我对此深以为然。

四、风险分析的力量

日本人有句话叫做胜ちを考える前に负けを考えよう。意思是“未虑胜，先虑败”，中文翻译可能“未雨绸缪”更加贴切，在项目管理中，有个风险分析算得上同义词。风险管理主要分四个部分：风险识别、风险估计、风险应对计划和风险控制。在受领任务的时候考虑一下打提前量，或者狡兔三窟是十分必要的。

五、会议中快速成长

一直认为，会议是最低效最官僚的产物，甚至有的时候认为会议唯一的作用就是打瞌睡 ，而作者笔下的会议，却是如此的高效：

会前准备：

1、准备好议题

2、尽可能敦促会上做出决议，落实到人，精确到点

3、会后的跟踪不在于推动，在于协作

会议议程：

会议议程应该包括时间、地点、必须参加人、欢迎参加人、会议标题等内容

高效会议的忌讳

1、忌达成大而空的决议或目标

2、忌没有随后落实

作者在书中讲到了关于会议记录的写法 ，提供了一个比较不错的内部会议记录模版 。开会的目的在于，为了达成共识制定行动方案 。会议记录上注明批准人、通知人、主要进展，和急需解决的问题 。所谓批准人就是批准会议中达成意向内容的领导或团队 。所谓通知人，就是完成工作以后需要被交接工作的那个人，也就是接力棒的下一位。

五、成熟比成功更重要

虽然从这本书上学到很多东西，但平心而论，这并不是一本特别好的项目管理教科书。毕竟，这是一本小说，而不是操作指南，因此，如果从单纯的学习项目管理中去看这本书，那么它不足之处还是很多的，但是，换个角度，从高效能职业素养的养成角度去看，这又是一本非常简浅易懂的入门书，书中用自己的经历不断灌输给读者两个观点：

成熟比成功更重要

项目部管理制度范文第3篇

关键词：管理制度 安全 进度 质量 成本

电力建设企业主要负责大中型发电机组的建设，因为其涉及时间长、工作难度大、质量要求严格等，现在普遍运用项目法施工的模式进行管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。本人从事电力建设项目管理多年，在实践中进行了认真的探索，总结了一些有效的经验并在随后的项目实践中得到了验证，主要如下：各项管理制度的完善，包括各类施工文件的编制；加强安全工作的管理；对进度、质量、成本工作的有效控制。

1.完善项目部的管理制度，认真编制开工前的各类施工文件

1.1制订项目部的管理制度

项目部成立后要根据施工任务和项目实际情况尽快制订项目部的管理制度，有了好的制度就会为随后施工工程的开展奠定坚实的基础，项目前期劳动力进场人数要少一结，随着施工进度的推进，劳动力的需求也会呈直线上升，而有了严格的管理制度会在工程全面展开后对现场施工能进行有效的管理，真正起到事半功倍的效果。项目部需要制订的主要制度如下：

①项目部各部门岗位职责

②项目部综合管理方面的相关制度，包括职工考勤和收入管理发放办法；项目部例会制度；项目部消防管理制度；项目部交通安全管理制度等。

③施工管理方面相关的制度，包括施工图纸、资料管理制度；施工技术交底制度；图纸会审制度；工程变更管理制度；工序交接制度；计量管理制度；施工用电、水管理制度等。

④施工质量管理方面相关的制度，包括质量验收制度；质量事故报告和处理制度；原材料质量检验和跟综制度；质量奖惩制度；见证取样制度等。

⑤安全管理方面的相关制度，包括安全施工责任制度；安全工作例会制度；安全施工作业票管理制度；安全奖惩制度；安全事故处理、统计、报告制度等。

⑥材料、设备管理方面的相关制度，包括材料领用制度；设备保管制度等。

⑦机械设备管理方面的制度，包括施工机械入场检验制度；施工机械定期检查、保养、维护制度；起重机械管理制度等。

⑧经营和财务管理方面的制度，包括工程结算管理办法；项目成本核算办法等。

以上制度的编制要做到易于理解，便于执行，并能提高工作效率的作用，在制度汇编完成后要请公司相关职能部室进行制度的评审，评审后由项目部经理批准执行。

1.2编制项目开工前的各类施工文件

开工前施工文件的编制主要有本项目的施工大纲、工作程序、施工组织设计等。

①质量保证大纲，作为项目管理的指导性文件，质量保证大纲起着关键的作用，它具体提出了本项目施工质量必须满足的原则和目标，包括为使施工要达到相应的质量所必须的控制，具有强制性，本项目的全体施工人员都必须遵照执行。

②质量保证大纲程序，大纲程序具体规定了各项工作的流程。

③施工组织设计和作业指导书，是指导工程施工的重要技术经济文件，编制过程中要多方听取意见，然后进行多方案技术经济比较，最后择优选用，以达到保证工程质量，保证施工安全，降低施工成本，提高经济效益，加快施工进度的要求。

2.加强对安全工作的管理，重在事故的预防和事故后果的缓解

2.1针对可能发生的事故，主要采取的措施是要防止事故的发生，事故发生的主要原因是人的不安全行为、物的不安全状态所造成。针对人的不安全的行为采取的主要措施是加强对进入施工现场人员的安全教育，新进场员工必须参加三级安全教育，经安规考试合格后方可上岗作业；其次，每周安排安全学习，并结合施工情况，针对各施工阶段的危险控制重点，教育员工如何做好安全控制措施。要树立这样一个观念：除不可抗拒的自然因素外，一切事故都可以预防和避免。培训是企业给从业人员的最大实惠和福利，企业和从业人员都将从中受益，最终实现良性循环，是一个双赢的结果。对物的不安全状态主要是加强施工现场的安全检查监督力度，及时发现安全隐患，避免事故的发生。要建立安全检查及安全例会制度，每月安委会组织安全生产大检查及安全例会，每周安全部门组织周安全检查，每日安全员现场巡查，对检查发现问题按“三定”（定人，定时间，定项目）原则督促整改。在目前情况下，安全大检查仍然是安全管理的重要有效手段和方法，在相当一段时间内还要坚持。

2.2对于一些虽然采取了各种措施后仍有可能发生的事故主要是采取各种应急预案，尽最大可能减轻事故的后果。可制定的主要预案应该包括：

①火灾事故处置应急预案

②化学危险品事故处置应急预案

③机械设备事故处置应急预案

④射线事故应急预案

⑤食品中毒应急预案

⑥防台风、防汛应急预案等

对制定的应急预案要有演习计划，定期组织演习，验证应急预案及响应的有效性。做到万一发生事故能真正起到应急的作用，保证人员和财产的安全。

3.加强对项目施工进度、质量、成本的有效控制

3.1对项目施工进度的控制

首先要根据项目进度目标编制施工组织总进度计划，对工程准备工作及各项任务做出时间上的安排。在此基础上编制年度、季度、月度工程计划，确保实现合同中规定的各里程碑进度目标。在对施工进度控制过程中要注意以下内容：

①及时做好各项施工准备，加强作业管理和调度。在各施工过程开始之前，应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备。

②随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，施工内部条件与外部条件的变化等，及时分析研究，采取相应措施。

项目部管理制度范文第4篇

一、交流目的

1.EH工程全线18台TBM，是一所“大学校”，项目部在时间、条件允许的情况下组织各部门进行全线交流。交流目的旨在通过对其他施工企业的TBM施工管理交流，学习先进的管理理念、机制及方法，更快更好的应用于KSTBM1施工。

2.对照项目部的TBM施工管理办法及现状，与其他企业的管理办法进行对比，找出差距，提出对TBM施工管理办法的补充意见及措施。

3.同时借此机会，与其他施工企业交流沟通，互留联系方式以方便日后施工中的日常联系。

二、交流内容

2.1 工程技术部

（1）TBM施工技术资料如：TBM施工掘进资料（月进尺、掘进效率、刀具使用情况）、设备故障资料（故障库及处理方案）、地质资料（岩石饱和抗压强度、不良地质等）、设备随机资料（刀盘布置形式、台车结构形式、电气和液压设备资料）；

（2）施工管理制度（刀具管理制度、维保管理制度、掘进施工管理制度、设备管理制度、用电管理制度等）

（1）工程概况及工程总平面布置；

（2）工程施工管理理念、办法；

（3）工程施工人员的培养、培育及培训；

（4）工程施工文件资料管理、安全管理、现场施工管理；

（5）工程施工管理存在的问题和改进；

2.2 经营管理部

（1）对外协队伍管理的理念、办法；

（2）外协队伍的选定、培养、培育及培训

（3）《合格外协队伍名录》的管理，外协队伍的安全管理；

（4）与外协队伍的合同招标模式、资质审查、合同签订、履约保证金、安全保证金及民工工资保证金的收取、预付款支付、现场管理、结算及支付管理，怎样防止层层扒皮现象；

（5）外协队伍管理存在的问题或改进；

（6）工程施工结算存在的问题或改进；

（7）工程施工索赔管理

2.3 质量管理部

（1）工程施工质量管理的理念、办法；

（2）三检制的运行与管理；

（3）工程施工管理存在的问题或改进；

三、拟交流的单位

1.中国铁建大桥局集团有限公司（西二标段TBMØ7.8m）

2.中国中铁十八局集团有限公司（西二标段TBMØ7.8m）

四、交流方式

项目部交流与TBM施工现场交流。

1.项目部交流

与被交流的单位项目部的主管生产领导（主管生产的副经理、总经济师、总会计师、安全总监等）及各部门负责人进行座谈。在不涉及施工企业商业机密的情况下，如有可能，拷贝相关施工资料、管理文件等。

2.TBM施工现场交流

深入TBM施工现场参观、考察，对TBM施工现场的施工总布置、设备维保、文明施工等展开交流；与外协队伍负责人座谈交流。

项目部管理制度范文第5篇

（一）认真学习贯彻执行了国家法律和公司财务管理制度。依法组建项目部会计组织机构图，进行会计分工，落实岗位职责，制定项目部内部财务管理制度。

（二）建立起完善的项目财务帐套系统，严格按照公司财务管理制度，负责日常会计核算，做好记账、算账、报账工作,做到手续完备，内容真实，数字准确，账目清楚，按期接报。

（三）及时向公司上报资金使用计划，合理规划项目资金的使用。定期汇报项目部产值完成情况、计量支付、成本费用、盈亏分析、债权债务、合同履行以及制度执行情况;并报告下步计划、改进措施。

（四）做好财务档案的安全管理工作，妥善保管好财务印鉴、空白票据和财务单据。做好记账凭证的装订保管，会计当案的归集、保管和整理工作。

（五）在年度财务预算中安排适当的安全管理经费用于安全防护、劳动保护、安全生产的宣传、教育、培训和奖励等安全管理工作。监督项目对安全生产的资金投入，保证安全技术措施和隐患整改项目费用到位，做到专款专用。监督检查本项目劳动保护经费支出及合理使用情况。按公司规定报关携带现金，切实做好防火、防盗抢工作。负责保守保险柜密码，保管好钥匙，不任意转交他人代为保管。