物业绩效考核方案

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物业绩效考核方案范文第1篇

一、目的

为建立高效的业务运作合体系，营造一个积极向上的工作氛围，打造一支市场化运作的团队，最大限度的实现公司利益和个人利益的高度统一，实现组织目标与个人目标的高度统一，实现组织需求和个人需求的高度统一，实现资源共享与充分利用的高度统一，特制定本方案。

二、适用范围

仅适用于本公司所有业务人员。

三、绩效考核

1、 考核实施主体：管理部负责组织，用人部门提供考核依据。

2、 考核时间：月度考核

3、 考核内容：工作任务，工作能力，工作态度三部分。

4、 考核方法：关键绩效指标考核法

四、考核原则

五、

1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

2、定量做到严格以公司收入为标准，定性做到公平客观。

3、考核结果与员工收入挂钩。

五、考核标准

1、销售人员业绩考核标准为该考核期内个人销售任务达成率。

2、销售人员行为考核标准：

(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现;

(2)履行本部门工作的行为表现;

(3)完成工作任务的行为表现;

(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现;

(5)其他。

六、业绩考核方法

1、业绩考核时间：下一月的第一个工作日;

2、业绩考核公布时间：下一月的第三个工作日;

3、业绩考核挂钩收入额度：月工资的15%，业绩考核额度占10%，行为考核额度占5%;

七、考核程序

1、业绩考核：按考核标准制定;

2、行为考核：由业务经理进行核定。

八、考核结果

1、考核结果每月公布一次;

2、每月考核结果除了与员工当月收入挂钩外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人动的重要依据;

物业绩效考核方案范文第2篇

本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。

二、适用范围

本规定适用于2006年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工；其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员；一般员工包括：副主管以下员工；所有参加考核人员均应认真填写考核表。

三、考核依据和原则

以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。

四、考核办法及程序

1、考核分为自评、初评、复评、审核。

2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。

3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。

4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。

5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。

6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。

7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核；部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。

8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定；职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。

五、考核程序

自评

初核

物业公司绩效考核细则范本_中士1997_新浪博客

复核

普通员工

员工自评

直接主管

项目经理

主管级员工

员工自评

项目经理

副总经理/总监

总部人员

员工自评

本部门经理

总经理

经理级员工

员工自评

总经理

六、绩效考核的时间要求

1、各项目部于2006年12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。

物业绩效考核方案范文第3篇

0*年上半年对于物业公司来说是坎坷的半年，经历了许许多多的挫折与困惑，但同时也是进步的半年，从挫折与困惑中，痛定思痛，总结分析经验与教训，使我们更加清晰了管理的方向与思路，并在实际管理中学习、发挥与应用，各项工作基本按既定计划如期得到开展。

现将上半年主要工作情况总结如下：

人事行政部

一、上半年工作总结；

1继续健全公司各项规章制度，进一步提高公司规范化运作水平；

在公司原有制度的基础上，完善了《12小时工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采购管理制度》、《样板房管理制度》、《员工餐厅管理制度》、《员工宿舍管理制度》等，涉及人、财、物的管理制度及规范性文件。

1.1自今年起，物业公司所有文件统一由人事行政部负责管理，实现了文件流程登记管理，保证文件传批效率、对文件流程进行严格控制。并通过由人事行政部负责统一发放，加强了内部文件传阅，及时传递信息的效率。

1.2在年初的计划中，本应在三月对公司的制度及更新的部分进行一次整理和汇编，因各部门业务工作开展繁忙，重视度不足，完成速度未达预计效果。六月，集团人力资源部牵头进行物业公司制度汇编，对各部门、各岗位提出了新的要求，目前完成了公司层面的制度及操作规范。并针对目前存在的执行力差、责任心不足、业务处理回应速度缓慢等问题，推出《24小时回复制度》、《小区巡查制度》、《投诉处理流程》、《员工礼貌礼仪标准》等提高服务水平的相关制度。

2人事管理

2.1人员编制：

随二期的验收接管及又一城的介入，根据实际需要，人员编制进行了如下调整：

2.2人员招聘；

物业公司上半年通过报纸、网站、现场招聘会、职业介绍所等渠道，基本完成招聘任务。上半年人员异动情况如下：

备注：六月份因未结束，未纳入统计范围。

2.3人事费用

1-5月人事实发工资总表

2.31《保安员12小时工作制》

在增加二期安防岗位，不增加岗位编制的情况下，实施了《保安员12小时工作制》，对保安员的薪资进行了调整。试行两个月以来，保安员基本能接受该项调整，部门人员流动率未出现异常。基本解决人员不足产生的空岗情况，并逐步消化了去年下半年积累的大量加班。

2.32有偿服务提成制

随二期入住率的提高，对有偿服务的需求逐步增加。在不增加清洁人员的基础上，试行安排休息的员工提供有偿服务，并在有偿服务收费中按....元/小时的标准，作为工资提成给员工。目的是减少加班时长、控制人工成本，同时提高员工工作的积极性。

2.4员工培训

上半年新员工对《员工手册》、公司制度培训的覆盖率100%，每周各部门开展的业务培训平均1-2次，组织个别业务部门经理参加阳光团队的拓展活动。在四月，组织了主管以上的员工前往....参观，学习别人的管理经验，找出自身不足。初步建立员工培训档案、培训课程计划及相关培训资料等，计划于下半年具体实施。培训工作因一直缺乏专管人员，由部门内部兼任开展，存在培训的内容比较单一、在组织上缺乏部门间的交叉培训，未建立系统的培训资料及操作规范文件等问题。这次各部门均完善了操作手册，同时也为下半年的培训工作建立了基础。

2.5推行绩效考核

在一月起保安部首先试行了《保安员绩效考核办法》，制定了保安员级别及相应的工资待遇标准。通过绩效考核，调动员工不断提高工作水平及自身素质的积极性，提供了晋级、调薪的机会。先后实施的绩效考核部门有客服中心、车队。

目前，绩效考核的工作尚未全面覆盖，推广绩效考核的力度和实效性未达到真正激励员工积极性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1）工作目标不明确，未建立实际操作的规范。2）管理人员流动性大，管理办法亦经常改变。3）从建立绩效考核标准到考核结果的过程管理不足。4）员工对绩效考核的理解度、认同感有限。

3行政管理

3.1员工餐厅

3.11面对员工反映意见比较集中的员工餐厅，经过多次的意见调查，确定大部分员工的口味，在食品卫生、份量、菜式及用餐时间上，均根据各部门不同班次的需要及员工意见进行了调整。目前，员工满意度基本达到95%以上。

3.12在五月份员工餐厅收支报告中，已实现包餐费用包含餐厅电费、每月人事费用当月工具、物料采购费用、夏季每周两次的凉茶、糖水的所有费用，在员工满意的基础上合理降低成本。

3.2仓库管理

3.21通过制定《物料验收制度》、《采购管理制度》等，首先从物料验收的环节开始严格控制物料的品质，增加了由业务部门派人协助验货的环节，减少不合格品的发生。其次，加大仓库对物料的管理职责，在采购物料的价格、品质上，与历史价格、原用物料品质进行对比，严格把关，不合格的一律予以退货处理。

3.22为配合财务部做好费用划拨的工作，工程物料的使用在月度盘点表中做到每一件物料清晰列明用在何处，费用所属。

3.24增加了样板房物品的管理，联合材料部进行了彻底的核对，对遗失、错帐、损坏等情况进行了清点。在多次的样板房搬迁中，仓库参与物品的打包、清点、交接、存放等工作，弥补了以前样板房物品清单不完整的现象。在上半年集团财务部联合进行的资产盘点中，行政、工程仓库均做到了帐货相符。

3.3车队管理

3.31根据上半年车队被投诉的主要原因及存在问题，制订了《司机奖惩条例》，以季度的形式进行考核，并推出安全驾驶奖。对业主提出投诉的司机，给予惩罚，并由司机本人向业主进行解释和道歉，提高司机对服务规范的重视。

3.32上半年，逐渐有业主提出有偿用车服务的需求，有租车及租司机两种。为规范操作，制订了有偿服务标准，在不影响正常运行的情况下，均满足业主的需求，服务创收。

3.4采购管理

在上半年的采购工作中，提高采购的计划性，基本完成各部门的采购工作，及时核价。虚心向业务部门学习商品知识，在大批量不确定质量价格的采购中，联合业务部门的主管及材料部同时到采购市场定品质及价格标准。完成了上半年工程物料供应商评估，并根据业务部门的推荐，采用了新的物料供应商，在价格上有所降低。

3.5样板房管理

自一月份起，人事行政部正式接管样板房，在清洁组操作规范原有的基础上，重新制定了《样板房管理制度》及清洁卫生标准，对样板房的员工按清洁标准进行了全面培训，将样板房物品的保管责任落实到个人。接管半年以来，仅遗失两件小装饰物件。主动与营销部门沟通，征询样板房需要改进的问题，及时调整，积极配合。

3.6积极配合业务部门

3.61煤气配送

针对小区煤气配送量逐步增加的情况，原配送方式是由行政部负责煤气配送、保安员负责送到业主家中。存在耗费人力、物力及存放煤气的安全性问题。现与振戎煤气股份公司重新签订了配送协议，由煤气公司负责24小时内直接配送上门，减低人力、物力的投入，解决了煤气储备的存放问题，提高服务效率。

3.62小区垃圾清理

原清运方式是绿化垃圾与生活垃圾分别由村民及环卫站进行处理，存在清理不及时、费用偏高的现象。现经过调整，绿化垃圾采取运到三期偏僻地点自然腐化，生活垃圾经过重新协议，基本解决了目前的垃圾清运问题，已达到降低成本的目的。

3.7年度先进员工评选

根据去年员工的实际工作表现，组织了年度先进员工的评选工作，并通过由各部门经理

参加的专题会议，确定和选出18名年度先进员工，并给予了表彰和奖励。

3.8组织2005年年度春茗活动

于4月，组织物业公司的年度春茗活动，总结去年工作中存在的问题，传达集团二六年发展纲要的精神，同时明确今年的发展目标。会后，组织了员工卡拉ok及烧烤活动。

二、工作中存在的问题：

1目标管理责任的落实：

目前，各部门仅根据自己的工作计划开展工作，没有一个明确、统一的管理目标及责任人的落实。在工作开展的过程中，目标的实现与实际结果存在差距，做了大量的工作但看不到成绩。如明确的工作指标下达，管理费收费率、员工培训合格率、满意度等都未能落实到人。

跟进措施：通过审核部门年度目标，以部门经理签订目标管理责任书的形式，明确绩效考核指标，及时根据实际情况进行调整，控制日常工作方向的正确性，以达到一个共同的目标。

2管理思想的随意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫伤员工积极性，降低满意度，组织团队精神减弱，凝聚力降低。

跟进措施：从基础建设做起，通过制度的建立，针对事情的处理建立规范的操作模式，不因人而异。加强中层管理人员的培训，建立领导威信，加强日常管理的规范化，减少随意性及个性化。

3监督机制未做到细处，目前巡查的范围，仅限于员工仪表、考勤、员工餐厅、小区环境巡查等，监督的力度和实效都有待提高。

跟进措施：将巡查、监督工作提升为制度的形式进行落实，将范围扩大，对投诉处理、服务态度、工作效率、培训考核、招聘及时率、设备维护等，均作为巡查范围，提高部门经理对该项工作的重视程度。

4沟通渠道单一：

1）与员工的沟通：

目前，与员工沟通的渠道主要来自员工意见调查表及个别员工异动面谈，方式比较单一，与员工直接面谈的覆盖率不高。不了解员工的真实想法，部分工作将失去实效。

跟进措施：建立员工面谈机制，在入职、异动面谈的基础上，增加员工定期面谈计划，建立员工面谈记录，定期进行汇总和分析。了解员工在工作、生活中存在的问题，重视员工意见并及时解决。

2）与业主的沟通：

在日常的工作中，未建立起物业公司与业主之间一个良好的宣传渠道，物业公司日常工作的进度，所做的努力，未能使业主了解，得不到业主充分的支持和相互间的协助。

跟进措施：加强社区文化的营造和建设，增设固定的方式，将物业公司最近的工作动向、进度成果、热点话题、发展商举措等定时向住户宣传。加强相互间的了解，以赢得支持和认可。建立多种直接交流的方式，培养相互间的信任度，为建立良好的小区生活环境这一共同目标出谋划策。

5员工激励：

员工中普遍存在干好干坏一个样的心态，严重影响到工作的执行力度和服务水平。

跟进措施：在绩效考核工作开展的基础上，对获得服务之星的员工给予充分的肯定和表彰。通过照片上墙、业绩公布、奖金奖励、出外旅游等，精神与物质鼓励相结合的方式，充分激励全体员工争当先进，鼓舞士气。

三、下半年工作计划：

1制度化管理；

计划于七月份，在物业公司全面开展规范化操作的活动，将汇编后的制度进行试行并及时对出现的问题跟进修正。建立一套属于君华物业自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服务质量，将制度从书面形式进入到实际工作中。

2绩效考核的推广：

配合集团人力资源部的工作规划，七月份组织完成全面绩效考核的方案，落实管理目标，通过绩效管理，从根本上调动员工的积极性，创造双赢的局面，推动物业公司的服务和效益。

制订“服务之星”评选、奖励方案，充分激励和认可工作优秀的员工。，

3提高员工素质，建立培训系统管理

制定实施培训规范及培训系统资料，通过不同环节培训，提高全体员工的素质。完善员工培训档案，考核、抽查记录等，将培训作为各部门一项重要工作。于九月完成新的操作规范、考核标准的第一轮培训，做到初级培训、基础培训、操作规范培训覆盖率100%，培训合格率95%。

4提高工作效率与工作质量

充分发挥监督机制，有计划地执行工作巡查制度，重点抓工作的落实与回复。实行普通工作24小时回复制、重点工作12小时回复制及紧急工作2小时回复制。将回复的时效与完成情况作为员工绩效考核的重要指标，从而提高整个物业公司的办事效率。

5建立良好沟通：

5.1组织季刊的文稿，以季度的形式向业主汇报物业公司的工作与成果，小区设备设施的维护状况及业主关心的热点话题分析等。

5.2制定与员工沟通面谈的计划，在一定周期内与员工全面沟通，建立员工面谈记录，及时解决员工的生活问题。

6员工活动

物业绩效考核方案范文第4篇

一、绩效考核体系对高校后勤企业的重要意义

作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。

高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。

有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。

二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑

经调查，浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。

部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。

诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。

三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：

总思路：建立明确的绩效计划制定可行的考核标准选取全面的考核主体运用实用的考评工具、设置合理的考核周期通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。

建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。

“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使用调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深入到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础准备工作。

“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极性，“勤”：工作态度、考勤记录、工作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业知识、业务能力、组织管理、开拓创新、发展潜力等。

制定可行的考核标准。根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平，如果一套绩效标准过于模糊、欠缺、走样、片面、不能准确量化，员工的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者不同的理念而改变，否则就难以保证政策上的连续一致性，从而直接影响绩

效考核体系的运用效果。

选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。目前广泛认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些主体共同对考核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核意见。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避免掺入个人因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。

运用实用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、平衡计分卡都是较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、个人周边业绩调查表，直接间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工作业绩、个人周边业绩的调查可采取每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以采取每天或每周考核工作业绩；对不可量化的财务、办公室人员可以采取每月或每季考核工作业绩；对服务对象满意率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的情况不定期地进行。

双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度；接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心，避免由于不及时联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生各种曲解和敌意，对体系的实用性、有效性、客观公平性表现出强烈的质疑。

反馈考核结果要具体、实事求是、适当地运用先表扬、后批评、再鼓励的方法。反馈要注意形式、要经常性地进行，要把重点放在解决问题上。同时为解除员工对绩效考核的不公之感，在结果反馈的同时可以采取让员工在反馈表上签字以示知晓和认可。

物业绩效考核方案范文第5篇

1中煤矿山建设集团基本情况

中煤矿建集团（以下简称集团）注册资本10亿元，下辖31个子、分公司和控股、参股公司。截止2009年12月底，集团实现总产值80.9亿元，工程结算收入66亿元，实现利润3.7亿元，同比分别增长47.1%、44.4%和43.4%，集团资产总额 70亿元，资产17亿元，在册职工15000余人。集团具有矿山工程施工总承包特级资质和房屋建筑、市政公用、机电安装、公路工程施工总承包一级资质及隧道、铁路、园林、装饰、钢结构、道路维护等专业承包资质。拥有2个国家级实验室，2个省级技术中心，具有进出口经营权，通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”认证，是安徽省建筑业企业中唯一一家省级高新技术企业。目前集团在建项目205个，主要分布在安徽、陕西、山西、内蒙等20多个省区和部分海外工程。“中煤矿建”已在全国矿山建设领域内树立第一品牌，2005-2009年连续五年在全国煤炭建设行业综合实力排名中，名列第一。

2煤炭建筑企业人力资源管理的特殊性

2.1 施工现场点多面广，集团煤炭建筑市场主要分布在安徽的两淮、山东、山西、陕西、内蒙、新疆等全国20多个省市自治区及巴基斯坦、土耳其、利比亚等海外市场。施工现场点多面广，人员分散，这给企业人力资源管理带来一定的难度。

2.2 煤炭建筑企业的施工现场偏远、劳动强度大、施工现场条件恶劣，煤炭建筑行业属劳动密集型产业，施工现场大都是远离城市的偏远地带，生活艰苦，工作劳动强度大，如何建立吸引人才、留住人才的机制，这在本行业内都存在的一个共性问题。

2.3 同属高危行业，但与电力、石油、化工等行业相比，虽然近年来煤炭建筑行业员工收入虽有所增加，待遇差别仍然很大，行业吸引力不强。

2.4 煤炭建筑企业的进入门槛较低，小型工程承包商用人机制较为灵活，国有大型企业的人才流失现象普遍。

2.5企业承担大量的社会职能（学校、医院、物业、离退休及社区管理），行业管理的差异性，导致集团人力资源管理复杂化。

2.6日益成熟的市场经济人才价值理念以及激烈的竞争机制，导致旧有的企业人才价值观受到强烈冲击，新企业文化对员工价值观的塑造仍未形成，员工对企业的认同感不强，企业凝聚力较为松散。

3集团人力资源现状

3.1 截止2010年3月31日，集团在册职工总数为15313人，具体分布为：

集团本部及宿州、淮北两个办事处654人；建筑主业 11483人（29、30、71处、安装处、淮南处、冻结处、钻井处、矿建处）；城市轨道交通、公路、铁路和隧道962人；房建、市政工程1046人；其他产业241人（监理、地测公司、农工贸、德胜药业、机械设备进出口公司）；企业社会化职能927人（三建物业、特凿物业、矿建总医院、特凿医院、矿建中学）。

3.2 年龄结构。集团员工年龄结构总体较为合理，呈现为梯形。具体表现为35岁以下的6157人，占职工总数的40%；36-45岁5454人，占职工总数的36%；46-54岁2956人，占职工总数的19%；55岁以上的746人，占职工总数的5%。

3.3 学历结构。集团员工总体学历结构呈现的主要特征是：高中技校及以下的低学历人员数偏大，大专及以上的高学历虽然逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，集团整体学历水平较低。2009年末，集团员工总体学历结构为：研究生学历48人，占职工总数的0.031%；本科1289人占职工总数的8.42%；专科2321人，占职工总数的15.15％；中专799人，占职工总数的5.21％；高中技校及以下10856人，占职工总数的70.89％。

4煤炭建筑企业人力资源管理存在的问题

4.1人力资源管理体制与企业快速发展的现状不协调

集团近几年紧紧抓住国家煤炭市场持续转暖的难得机遇，在大力发展煤矿基本建设主业、牢牢稳住该领域全国第一品牌地位的同时，以国家基础设施建设的政策准入为导向，充分发挥矿山工程施工总承包特级资质和增项一级总承包资质优势，积极进行施工专业结构的调整，大力拓展高速公路、铁路、隧道、城市地铁等建筑市场，并取得显著成效。但旧有的工厂制相对固定式的人力资源管理体制已无法适应企业快速发展的现状。一是旧有的行政性管理惯性使人员在企业内部流动不畅，导致人力资源配置严重不均；二是人才激励机制没有真正建立；三是企业人才队伍没有形成专业化管理，难以发挥人才应有的能力；四是对企业员工的职业规划没有设计，员工对企业的归属感不强；五是信息化管理平台没有建立，上下级信息不对称，人力资源管理方式粗放。

4.2企业人力资源结构不合理

一是员工队伍总量结构不合理。存在专业技术人员紧缺和员工总量规模实际较大的矛盾，结构性冗员和结构性缺员现象并存；不同板块员工创造价值差异较大，存在员工要求增加收入和其创造价值不匹配的矛盾；二是员工队伍结构不合理。在年龄结构方面，没有形成合理的年龄结构阶梯；在学历结构方面，高中技校及以下的低学历人员数偏大，大专及以上的高学历虽然逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，公司整体学历水平较低。在专业结构方面，战略重点环节的高级专业技术人员储备量不足，高级操作技能人员储备量严重不足，对战略实施存在“瓶颈”风险。在素质结构方面，员工队伍的综合素质与未来战略的匹配度不高，人才的梯次结构没有形成。

4.3行业施工特点成为人力资源管理的制约瓶颈

煤炭建筑企业施工点多面广，施工现场与管理机关距离很远，管理机构与用工单位的信息不能有效的及时沟通，加之人才储备不足、流动程序繁琐，导致人力资源管理难度加大、成本增加。

4.4企业产业结构和专业结构的调整带来新的挑战

在专业结构调整方面，集团根据煤炭建设市场由高速增长向平稳发展转变、由大量新井建设向大量生产期间巷道开拓施工转变的趋势，与国内各大能源基地的生产商形成长期稳定的服务协作关系，作为煤炭生产企业的配套基建分包商，通过加大巷道施工装备的投入，提高矿山工程的科技含量和附加值，继续稳定、巩固、提高集团在矿山工程市场的份额。在做强第一主业的同时，以同心多元化的发展模式，大力进行主营业务的专业结构调整，以期达到煤炭基建投资出现周期性回落时，能够凭借合理的施工结构多方位拉动企业经济持续增长。在产业结构调整方面，集团选择以建筑业为主营业务的纵向一体化发展战略，向上游进行项目开发和项目发展，向下游进行建筑产品的工业化生产和制造，不断提高房屋建筑和机电安装的施工能力，大力拓展在铁路、城市地铁、公路、房地产及市政工程等领域的发展空间。通过延伸产业链，提高附加值，进一步巩固核心竞争力。“两个调整”为集团人力资源管理带来了新的挑战，一是原有单一专业板块人力资源管理体制已不适应多种专业板块人力资源管理需求；二是“两个调整”使原有的人力资源管理中对人才的思维定势带来了挑战；三是产业结构的调整，导致人力资源管理需进行系统调整，但调整步伐缓慢；四是新产业领域对高新尖人才、技术人才的需求、使用、薪酬管理、激励和约束机制等，对现有人力资源管理体制带来了挑战。

5煤炭建筑企业人力资源管理的对策

5.1建立企业人力资源“三级管理”体制

5.1.1经营管理队伍建设。着力改善各单位领导班子的年龄结构和专业结构，提高班子整体工作能力和业务能力，造就一支政治强、作风硬、懂专业、善管理的经营管理者队伍。在年龄结构方面，坚持德才兼备原则，以能力建设为核心，大力加强青年经营管理队伍培养工作，加快青年干部培养步伐。2010年，集团经营管理者队伍中年龄结构分布为：35岁及以下占32.76％，36－40岁占13.02%，41－45岁占24.28％，46岁及以上占29.94％。到2015年，通过后备干部培养选拔以及选人用人机制的成熟，达到经营管理者队伍年龄结构更合理、更高效。年龄结构保持在35岁及以下占20％以上，36－40岁占35%，41－45岁占30％，46岁及以上占15％以下的合理状态。在学历结构方面，根据集团加快人力资源开发建设的需要，在实施人力资源整体开发的同时，进一步加强经营管理者队伍建设。到2015年，通过人才引进和加强在职员工学历教育工作，使经营管理者队伍80％达到大专以上学历，其中硕士学历人数由2010的2.3％到9.9%，有248人以上。在后备干部队伍建设方面，建立后备干部储存库，进一步完善和充实公司后备干部队伍，制定后备干部培养计划，加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，对后备干部进行动态管理和跟踪考核，及时将业绩突出、德才兼备的员工吸纳进来，在人才公开选拔中重视后备干部的使用，以实现后备干部队伍的建设和公开选拔任用机制的有机结合，加快后备干部成长保持人才队伍的持续发展。

5.1.2加强专业技术队伍建设

一是在职称结构方面，全面建立人才的测评和使用制度，创新人才选聘与配置技术，重视工程系列专业技术人员的培养。到2015年，工程系列专业技术人员人数达到3000人左右；二是在专家队伍建设方面，实施高技能人才激励和培养工程，全力营造尊重人才、尊重知识的良好氛围。制定专业技术专家培养计划，加强培训和学术考察，提高业务能力，规范专业技术专家激励约束机制。通过不同的方式，加大以提高专业技术人才实践能力、学习能力和创新能力为主的培训工作，重点培养造就优秀学科带头人。围绕公司重点新技术产业培养一批重点项目、重点工程急需的高层次人才，培养一批学科带头人和科研骨干。到2015年培养出35名公司级以上技术专家，15名享受政府津贴学术和技术带头人。

5.1.3加快职业技能开发，建设集团操作人才库。坚持先培训后鉴定，大力开展集团主干工种综合技能，推进技术干部职业资格证制度。加大初级技能工的鉴定、培训、指导力度，严把职业技能鉴定质量关，严格控制主干工种高级工的流动。完善考核鉴定制度，激励员工学习和提高技能，建设集团公司操作人才库。到2015年公司高级操作人才达到2600人左右，其中高级技师和技师600人左右，高级工2000人左右。

5.2建立人才流动、业绩考核和激励约束等相关配套机制