项目管理经验
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项目管理经验范文第1篇
项目管理对于公共卫生项目成功与否至关重要。文章以中美合作的一项慢性病队列研究项目为例，探讨在中外合作慢性病研究项目中的管理问题。首先对项目目的、实施内容、具体方法与特点进行概括介绍；然后分析总结了项目管理的5条成功经验：目标清晰合理、资源保障有力、实施单位执行力强、沟通良好有效、质控措施严格，并提出3条建议：稳定工作团队、完善合作机制、建立项目管理信息系统。
关键词：
项目管理；国际合作；队列研究
慢性病防控作为一个重要的公共卫生领域，近年来越来越多地得到中国乃至全球的重视，以中国人群为基础的中外慢性病研究合作项目日益增多。然而，目前研究项目人员大多由流行病学、卫生统计学、营养学、职业卫生学等专业人员构成，研究人员往往只关注研究内容本身，而忽视了项目管理问题，容易造成项目沟通交流和合作等方面不顺畅，影响项目顺利实施。此外，国内外关于慢性病等公共卫生领域研究合作项目的管理工作探讨的文章比较少见。因此，文章以中国疾病预防控制中心与外方合作开展的一项慢性病队列研究项目为例，探讨在中外合作慢性病研究项目中的管理经验，并提出保障项目成功的可行性建议。
1项目介绍
1.1项目目的中国儿童与家庭队列研究（theChi-neseChildrenandFamiliesCohortStudy,CFCS）项目是中国疾病预防控制中心、美国疾病预防控制中心和美国国家癌症研究所合作的中美合作慢性病队列研究科研项目。旨在通过对1993-1996年在中国3省21个县区开展的社区干预项目干预人群的队列[1]进行追踪和随访，探讨围孕期营养剂增补在子女及母亲中所产生的潜在健康效应和不良影响，评估先天体表出生缺陷、儿童肿瘤、心血管疾病、成人癌症等慢性病的发病风险。2009-2014年，项目处于总体设计和预试验研究阶段，预试验目的是在进行大规模调查之前，对该队列人群的随访调查程序和方法进行检验和评价，评估能否成功联系和定位队列家庭并访谈母亲、父亲和孩子，以及能否成功获准查询医疗记录等内容。
1.2具体实施内容预试验项目点分别设在在河北省乐亭县和江苏省太仓市。项目研究团队通过与两个项目点妇幼保健机构合作，在两个项目点共追踪500户在1993-1996年间参加了社区干预项目的家庭，根据历史信息，通过各种途径，与之重新建立联系，第一阶段对每个家庭的母亲、父亲和孩子进行问卷调查，并对母亲和孩子进行身体测量。问卷调查内容涉及人口统计学信息、工作史、居住情况、吸烟与被动吸烟情况、饮酒情况、药物史、生育史、家族史等。第二阶段抽取100对母亲及其子女，通过严格设计的、内容详实的连续多日调查，完成膳食、营养、身体活动、紫外线暴露等调查，以及血液、唾液、趾甲等生物样本采集和相关指标检测，研究这些环境暴露和遗传因素对母亲和儿童慢性病患病的影响。项目预试验研究方案通过了中国疾控中心、美国疾控中心和美国国家癌症研究所三家合作单位的伦理审核委员会审核，并在获得受试对象知情同意下进行。
1.3项目特点CFCS项目具有三个主要特点：（1）属于队列研究科研项目，项目生命周期较长，且对研究假设、设计与方法、数据采集与分析、结果评估等过程的科学性与实施质量要求高。（2）国内外多家机构共同合作，在整体统筹管理和协调上要求较高，需投入的各方资源与成本也较多。（3）研究内容繁多、操作流程复杂，在具体实施及其质量控制上难度较大。
2项目管理经验
2.1目标清晰合理，职责分工明确由于慢性病队列研究项目周期较长，通常需要十几年甚至几十年的时间。因此CFCS项目根据研究目的将项目目标分为长远期、中期和短期目标，并围绕各期目标制定每年度、五年度活动计划，并根据近期活动制定具体预算。目标制定符合SMART原则[2]，即目标是具体的（Spe-cific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Achievable）、可靠的（Reliable）和有时间界定的（Time-phased）。项目研究假设是建立在大量科学文献及循证医学研究基础上，并且中美研究团队曾多次亲赴现场考察，在兼顾科学性和实际可操作性两方面因素后，经过多次细致研讨，最终确定项目目标，并在预试验研究过程中对研究方法不断调整和完善。在明确项目目标后，由各合作方主要负责人组成项目管理团队，明确参与项目的各机构项目角色，各工作人员职责与分工，确定各机构协调专员，为今后项目中发挥各机构特长，做好机构之间协调工作奠定良好基础，从而确保项目顺利实施。
2.2资源保障有力人力资源配备、后勤物资供给与资金的筹备是否充分对于项目执行力起到关键作用。首先，项目执行的核心是人力资源，中外合作项目研究团队通常来自各合作国专业研究机构，研究力量非常强大。CFCS研究团队来自中国疾控中心、美国疾控中心、美国国家癌症研究所及澳大利亚昆士兰科技大学的近二十位国际或国内权威专家，研究领域涉及流行病、慢性病防控、肿瘤防控、膳食营养、身体活动、环境污染、紫外线暴露、实验室生化检测、基因检测等；现场工作团队包括中美研究机构科研人员、县区妇幼保健机构及乡镇卫生院中具有丰富现场工作经验的医生。中国疾控中心专业人员负责中外专家和现场团队的协调联络工作。专业的研究团队和强有力的执行团队对于成功达成项目目标缺一不可。项目物资包括计步器、握力计、紫外线照射剂量胶片、真空采血管、唾液采集盒等均由美方统一采购，中国疾控中心进行清点、分装并运送至两个项目现场，统一的设备采购与配备为现场工作顺利进行提供有力物资保障。项目预算不仅涵盖了会议、培训、交通、通讯等条目，还涵盖现场工作人员劳务补助、调查对象礼物等支出，全面及人性化的资金分配能够产生非常积极的促进与激励作用。
2.3实施单位执行力强在科学可行的研究设计基础上，选择何种机构作为现场实施单位至关重要。外方合作者对中国情况不甚了解，因此确定现场实施单位并与之接洽沟通的重任更多地落在中方机构。首先，实施单位须是项目地区当地机构，这样能够遵守当地文化习俗，适应当地语言习惯，得到调查对象的认同与信任，从而提高调查成功率。其次，实施机构如果具备为调查对象提供额外服务或持续的能力，则非常有助于调查对象积极配合完成调查。在CFCS项目中，调查对象主要为母亲及其青少年子女，实施单位被确定为当地县区级妇幼保健院/所，妇保机构不仅熟悉项目历史，掌握调查对象特点，为调查对象所熟悉并信任，并且有能力为调查对象提供免费体检或持续性医疗保健服务，因此是本项目执行力最强的实施单位。实践证明，在CFCS项目现场实施过程中，当地妇保机构较为顺利地争取到了调查对象的配合并完成了非常复杂的调查内容。
2.4沟通良好有效作为国际合作项目，CFCS各合作方不仅存在着东西方文化差异，如语言、思维习惯和工作模式的不同，还涉及国内多部门协作，需要兼顾各方利益，考虑各方工作难度，因此基于不同模式下的良好有效沟通非常重要。沟通包括多层面多角度：中外机构（研究者）之间、国内各部门（各专业领域专家）之间、研究人员与现场人员之间等。不同的沟通模式具有各自的沟通特点和技巧。在沟通协作方面，中国疾控中心作为项目总体管理单位，还承担着与外方和项目现场人员沟通协调的任务。与国外合作方交流时，应注意弥合思维方式的差异，详细说明中方的学术见解、工作立场和中国不同地域、不同民族的文化习俗，并充分解释中方在项目审批、伦理审核、合同签署、财务制度、样本出口等行政管理工作中的有关规定及工作流程。与项目现场人员的沟通则不仅需要耐心地解释研究背景，讲解每项工作的目的和要求，还应特别注意充分尊重他们提出的意见和建议，尤其应仔细询问和认真记录现场实施过程中出现的各种问题和困难，与现场人员的处理方式、解决办法及效果，这些第一手现场经验可为后续研究方法的完善提供具有说服力的依据。此外，研究人员在与基层工作人员交流中还需要注意尽量避免使用过于专业的学术词汇。
2.5质量控制措施严格在CFCS项目中，美方在质控措施方面非常严格细致，很多做法值得学习和借鉴。在设计筹备阶段，针对母亲和孩子两种调查对象的生活起居特点，研究人员分别制定了现场工作流程，将内容细化到一个调查周期当中的每个工作日和周末日、每种场所（例如家里、学校、医院），详细规定每日每场所需要完成哪些调查内容，采用何种方式，回收何种数据资料和生物样本等，并做好突况的应急预案（如采血过程中晕血的处理）。在现场实施阶段，由中、美、澳三方研究机构专家组成培训师资，亲赴每个项目点对现场人员进行培训，内容涉及调查的每一个细节，并对测量性的调查方法进行实际操作演练，培训考核合格后，颁发证书，调查员持证上岗。项目组还统一将调查内容与流程、实验室操作规程等印制成彩色流程图，并做成防折防湿的塑封卡片后发给每个调查员和实验室操作员，以备随时查看，以防疏漏。问卷与表格回收时，均需进行人工审核，审核标准由研究方，保证原始问卷的填写质量。此外，在整个项目工作中，工作团队根据需要每周或每月召开定期电话会，通报各项工作进度，及时沟通问题，商讨解决办法，跟进质量控制，及时反馈并作详细记录。
3不足与建议
3.1加强工作团队稳定性慢性病队列研究工作周期长，工作团队保持相对稳定非常重要。人员相对固定不仅有利于项目不同阶段工作的前后衔接，也有利于项目团队建设，促进工作人员能力的提升。自CFCS项目开展以来，中方和外方的项目专业团队保持了相对的稳定，保障了项目的顺利实施，但是仍存在部分工作人员因工作调动等原因离开项目，尽管在人员更替时进行了必要的工作交接，但新接管的工作人员仍需要额外花费很多时间熟悉项目工作，给整体进度带来不利影响。为保证工作团队的稳定性，首先需要项目单位针对项目工作制订有长期的工作计划，并配套常规的工作经费；需要项目严格执行计划进度并及时报告阶段性产出，以进一步争取更多资源投入；需要充分肯定和鼓励项目各层级工作人员的工作成绩，并为其创造能力提升与职业成长的机会与条件。
3.2进一步完善合作机制在多方合作项目中，各机构在项目中的角色各有侧重，缺一不可。如果要使项目整体工作能否顺利运转起来，就需要在立项初期就建立起一套中枢管理体系及规范化的工作运转机制[3]，这一系统的建立应是由各利益相关方在明确了自身角色、工作职责以及对项目预期收益的分配达成共识后，商讨并制订出的一个共同认可的管理运作框架，可确保大家在合作中各司其职，相得益彰。就CFCS项目而言，试点开始之前即签署了项目的中方和外方的合作协议、和项目点的工作协议，明确的各自分工及权利义务，促进了项目的顺利高效实施。虽然CFCS管理体系已初步建立，但尚缺少明确规范的操作规程，这不仅给工作的协调运转增加了成本与难度，也更容易在多方合作中产生疏漏。CFCS项目管理团队也认识到这一问题，并针对后期工作拟定了数据管理协议，协议明确了各合作方、各级工作人员权责及数据共享与规程，在确保数据安全的基础上使数据利用更加公平、合理与高效。
3.3建立项目管理信息系统项目管理信息系统（projectmanagementinformationsystem,PMIS）[4]是指在项目管理过程中，对项目信息和数据进行收集、存储、处理、传播、共享的一个集合体。PMIS可实现项目管理数据的集中存储，有利于项目管理数据的检索和查询，提高项目管理数据处理的效率，确保项目管理数据处理的准确性。PMIS目前较多地应用于商业和工程领域，国内卫生研究领域应用较少。PMIS对于CFCS这样的慢性病队列研究项目同样适用，它将有利于长期保存与规范化地存档队列研究资料；有利于各合作方及时共享与便捷查阅工作数据信息；有利于准确记录与回顾工作痕迹，从而大幅度提高管理工作效率。开发PMIS需要一定前期投入，但一旦运行将对项目管理工作起到事半功倍的效果。目前中国多数卫生项目没有应用PMIS，项目信息的保存和传递形式还较为原始，PMIS的广泛应用将对提升卫生项目的管理水平和工作质量产生深远的影响。
参考文献
[1]BerryRJ,LiZ,EricksonJD,etal.PreventionofneuraltubedefectswithfolicacidinChina.China-U.S.CollaborativeProjectforNeuralTubeDefectPrevention.NEnglJMed1999;341:1485-90.
[2]李字庆.SMART原则及其与绩效管理关系研究[J].商业现代化,2007,7:148-149.
[3]崔娟.中国全球基金疟疾项目规范化管理讨[J].中国初级卫生保健,2009,23(6):65.
项目管理经验范文第2篇
一、项目特点
大型工业厂房群项目的建设规模宏大，结构形式全面，工艺设备、管线、系统综合性强，厂房施工和管道施工交叉作业、穿插作业严重，具体有下几点：
（1） 项目建设场地地理形态复杂，必须特别注意保证建筑工程基础、设备基础和地面的安全可靠；
（2） 项目建设以工艺设备、管线的安装、调试为核心，系统性极强，组成项目的各单体工程关联密切。施工过程中必须考虑房建施工与工艺设备安装的交叉与协调，确保工艺进度目标的实现。
（3） 项目参建施工单位多，标段划分多，穿插、交叉作业繁杂，在建设过程中必须时刻关注全局，整体管控，及时协调各施工单位，统一步骤，统一命令，保证项目总体目标实现。
（4） 项目调试工作复杂，周期长，资源消耗大，建设过程中要考虑到可能出现的调整和修改，留出一定的调整时间。
二、管理经验探讨
1、组织架构
用一个什么样的组织架构、多少人、多少岗位来管理现场施工，责任如何划分是必须要首先考虑清楚的。
就项目实践经验来看，以系统、栋号为主线，辅以专业进行管理，有其强大的管理优势。首先能够和业主的管理模式很好对接；其次能够符合厂房系统属性，减少因多人多组管理造成的。各栋号委派负责人，就栋号和系统的管理、协调统筹负责，辅以各专业工程师配合，形成管理小团队，快速协调、解决本栋号、本系统的施工问题，有助于提高项目管理效率。
设置管理小组，负责某项工作，能够使整个项目管理清晰、有序、高效而有战斗力。
2、项目规划
项目规划是多方面的，这里重点谈招标策划、场地规划、造价管控。
1）招标策划
从本项目管理实践反思来看，招标工作的好坏直接关系到后续工程管理、关系协调、施工交叉等工作难度和繁杂度。着眼于项目建设发展，应以场地区域、系统分属为纲，厂房建设规模为目策划招标，减少施工总包、减少暂估价材料、专业分包的设置。
2）场地规划
场地规划的好坏直接关系到项目的建设形象，影响项目建设必须统一规划，统筹安排。
道路：临时道路必须先行修好，否则会给后续施工带来无尽的麻烦，影响建设进度。规划应考虑结合正式道路，考虑工程实际，考虑建设周期衔接；
临舍：统一规划，统一样式，统一要求，结合场地使用情况和施工进度安排，避免临时拆改增加费用。
附属：附属设施（水、电、排污、雨水、塔吊等）的规划和实施应与道路等工程同步进行，考虑地下管线等的施工安排，能够避免附属工程的重复拆建，有效降低费用；
3.过程控制
施工过程中对进度、质量、安全、投资的管理按照一般原则、要求、规范执行能够基本满足项目管理和工程建设的要求，同时要结合本项目特点开展工作。
进度：施工协调会、专题协调会、进度协调会
1）质量：特别注意预留、预埋、设备基础、洞、口、管廊的尺寸控制，事前的各专业图纸核对，事中各单位的联合检查，时候使用过程中的调整。
土建施工与工艺安装的施工协调是重点和难点
2）交叉、穿插、配合：大量的交叉作业必须做到统一管理，统一命令，统筹安排进度计划，牵一发而动全身。时间上的交叉、空间上的交叉、步调协调一致，相互配合完成任务。场地交接，工作面交接、施工周期交接。
3）整体协调与统筹管理：大型工业厂房群建设项目的参见单位多，如果目标不统一、命令不统一、施工进度不统一会造成项目的极大混乱，而施工单位之间的协调也必要统筹考虑。
4）安全管理：安全生产是重中之重，最好的管理办法是强化检查力度，树立榜样，提倡 标杆管理，实施优奖劣惩。
5）投资管理：必须先行建立整套的管控制度和流程，必须大家都按次执行，明确而清晰的制度，不然会乱的，不利于项目建设。
三、问题与探索
1.设计与现场融合的进一步探索；
设计与现场的对接更应该着眼于如何提高二者的相互配合与协调
2.管理方法与思维的进一步改进
项目管理经验范文第3篇
在国内传统行业市场逐步萎缩的形势下，有条件的企业为寻求持续发展，大多选择采用“走出去”的战略，利用自身优势，在广阔的国际市场上与世界知名公司同台竞技，苦练内功，不断提升质量与服务水平，逐步扩大海外市场阵地，提高产品覆盖面和品牌认知度。
近年来，北方重工以“重大装备、高端成套”为主攻方向，以科学发展观为指导，结合国内外经济形势，积极向工程服务商的市场身份转型。
北方重工的成套工程项目管理工作从无到有，在前进中不断摸索，已建立了较为完善的管理制度和运作流程。但仍存在技术力量配备不齐全(如没有土建、公用、预算和强电等专业人才)、缺乏系统管理经验、执行过程管理不到位而造成项目拖期及成本增加等问题。现分三个阶段(投/议标阶段、执行阶段、收尾阶段)对已完成项目管理工作的经验和教训简要小结如下：
1、投/议标阶段：
投/议标阶段对合同生效后的执行有决定性影响。此阶段决不可忽视，必须高效响应，稳妥决断，否则将给整个项目管理带来不可估量的隐患。
首先要完成技术标，分析业主要求的标准及性能指标。通常我们会选择熟悉的中国标准，其他标准对我们来说不易把握，且投标准备阶段时间紧迫，一般只有10天左右的时间，技术部门很难在这段时间里熟悉一种新的标准，同时我们的大部分国内分包商也很难配合。此时不应闭门造车，应积极协调专业的设计院协助完成技术标工作。
编制成本预算及商务报价。总包项目商务报价比较繁杂，涉及上百种设备、技术服务、工程施工、运输、保险、税务等。询价工作量大。同时要考虑一笔不可预见费用，用于弥补报价中未考虑的因素。成本预算中一定不能缺少前期投入资金利息的部分。
进度计划的编制。往往在此阶段编制的计划较粗略，但在执行中，业主监督的重点就是进度。因此进度计划一定详尽准确，考略多种因素影响，如雨季、冻土期、节假日等。
在完成以上工作的同时，对招标文件的合同条款进行合同评审。通常来说此阶段时间很紧张，各部门应高效配合，对于合同中的不利因素及潜在风险进行评估，做出抉择。
在以往的项目管理执行中，项目管理工作均是在合同生效后才开始开展，此时已经晚了。项目管理团队在项目进入投/议标阶段就应该介入，这样签订的合同才便于执行，避免生效后双方就合同内容发生纠纷。由于缺乏相关经验，以往签订的总包合同主要存在如下问题：
1)合同中部分条款没有经过仔细推敲研究，造成了执行过程中与业主争执不断。
一般总包合同都是由甲方或甲方咨询公司提出，留给乙方查阅的时间很短。而且在合同谈判时，焦点通常集中在价格、范围、工期这三个问题上，往往忽视了合同其他条款。双方对于这些合同条款没有进行深入研究了解，使得双方在项目执行过程中产生了很多分歧。
2)合同中没有对汇率的相关约定，影响项目收益。
总包合同一般都会锁定价格，即合同总价不因市场价格因素变化而变化。但境外总包合同一般会以欧元或美元签订，此时汇率的变化对收益的影响就不得不考虑，否则会对项目造成不小的损失。
3)合同范围中出现的问题，造成成本增加。
对于合同范围一般会以一段概括性的文字描述，有时会与合同中其他内容矛盾。这就要求我们有足够的时间查阅合同。由于时间仓促，又缺乏相应的工作经验，没能明确界定合同执行范围，如接地、电缆支架、给排水管道等材料标准等，造成了项目成本的增加。
4)对合同中约定工期的风险认识不够。
工期是业主签订合同的主要考量因素之一。因此整体的进度表应准确，但业主往往预期的工期都难于完成。此时需认真评估工期风险，以免因拖期原因受到经济惩罚。
2、执行阶段
在合同签订后即建立项目经理负责下的项目管理部，配齐各专业人员，明确职责，理清工作流程，避免内部界面间风险的产生。在整个执行阶段重点围绕控制质量、进度、回款三个方面开展项目管理工作：
1)国内支持部分
在合同生效后立即组织开展设计，在方案确定阶段与设计院一起进一步明确业主的相关技术要求，并督促业主如期完成设计的确认工作，避免因设计返工而延误整个项目进程现象的发生。招标采购设备、材料、施工分包商，坚持质优价廉的原则，尤其应关注分包商行业声誉。按计划阶段性付款，依据资金使用计划贷款，付款应及时。分包商质量监造，一般业主会要求在分包商厂家监造，应合理控制监造时间，以免影响集港发货。集港发货时应预先与货代交流，避免出现禁运物资。发货后及时到银行交单，确保信用证回款。
2)现场管理方面
在合同生效后，项目部部分人员就应进入现场，充分了解当地政策、法规、习俗，避免发生因文化差异引起的冲突。根据预先编制的进度计划，组织协调施工单位开展建设工作，并按照实际进度随时修订进度计划安排，切实做好各环节进度管理。在做好现场安全管理工作的同时，做好设备及材料的接收、清点、保存工作。特别需要注意的是：在开工前应与业主约定现场签证及验收工作流程，以免在验收时误工。
从以往项目执行情况来看，执行阶段主要存在以下问题：
(1)组织机构问题
组织机构不健全，工作职责划分不清晰，投入的人力不足，缺乏的相应的管理经验及专业知识，只能边学边干，导致没能正确使用项目管理方法进行资金、进度、质量管理。
(2)资金使用问题
我们对业主支付资金状况不理想的情况没有充分估计预判，没能及时制定和修订专门的回款和付款计划，没有对资金充分合理运用。
(3)设计问题
图纸确认周期较长。双方的技术理念差异，沟通的不顺畅，业主政府的硬性要求等导致了图纸确认的延期，直接造成了工程的拖期。
(4)设备监造问题
业主对于设备的监造很严格，设备检查过程缓慢，第一批主机设备检查时，业主雇佣了多家检验公司来中国检查，部分设备报废返工。我们的项目管理设备监造水平能力也亟待提高。
(5)集港发货问题
集港涉及到分包商设备产成情况、货代、船务信息、报关单据等多方面内容。对于我们是一个全新的领域，经验的不足制约了发货进度。
(6)设备保管问题
设备运至现场保管不力，存在锈蚀和损坏现象。设备保管问题在任何现场都会存在，只有合理安排发货时间，减少保管时间，及时修复或补发损坏部件，才能不影响后期安装调试。
3、收尾阶段
在收尾阶段，双方会产生很多分歧，主要矛盾包括：因政策法规引起的纠纷，如法律、税务、保险方面;业主对于设计、采购、施工等方面遗漏的罚款要求; 业主对于工期延误的罚款要求以及我方认为业主方延误的索赔;双方在缺陷整改费用方面的分歧等等。
项目收尾阶段比较艰苦漫长，整个执行阶段存在的所有问题都会在此阶段由业主提出，并提出罚款要求。同时业主出于自身利益的考虑，我方不容易在业主方取得最终验收，且业主会提出很多缺陷问题阻碍我公司人员离场。履约保函很难得到释放。这些都增加了项目的成本，影响了项目的最终收益。
从以上分析不难看出，过去的6年时间里，我们尽管在项目执行方面取得了一些成绩，但存在的问题也绝对不容小觑，这些问题的存在导致了项目的拖期、成本增加，影响了项目的盈利能力。
项目管理经验范文第4篇
关键词：国家大剧院业主方 项目管理经验
1、引言
2007年12月22日，国家大剧院正式运营的大幕徐徐拉开，这喻示于1998年组建的国家大剧院工程业主委员会项目建设和管理的使命基本圆满完成。国家大剧院的建设早在1958年被列入当时的"国庆十周年工程"，直到1998年4月，国务院才批准国家大剧院工程立项建设，历经近10年时间的筹备和建设，中国人多年的梦想终于付诸实践。国家大剧院作为我国最高艺术表演中心，具有世界一流水平的大型艺术殿堂，其建设和投入运营对我国的各类艺术场馆具有一定的示范效应和品牌效应。笔者在国家大剧院工程约十年的业主方项目管理实践工作中取得了一定的经验和体会，现总结如下。
2、业主方项目管理的主要任务
对于一个建设工程项目而言，管理的核心是业主方的项目管理，业主方的建设项目管理范畴比施工单位、监理单位等所涉及的内容更广泛，考虑的问题要更深入。建设项目管理的核心任务是项目的目标控制，要满足可持续发展的要求。业主方项目管理目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量,还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面,也有统一的一面,它们之间的关系是对立的统一的关系。
建筑工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的造价目标、质量目标和进度目标得以实现。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期,招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行,因此可以不单独列为招投标阶段。为简化起见，业主方项目管理按前后顺序可分为以下三个阶段：项目前期管理（开工前的项目管理）、项目中期管理（施工阶段的项目管理）、项目后期管理（竣工验收后的项目管理）。
3项目前期管理
项目前期管理从项目策划开始至项目施工开始，这一阶段的核心任务是项目的分析和决策，项目目标的确立、设计和监理、承包商的选择等，主要工作内容包括项目策划、方案设计的确定、设计管理、手续办理、确定项目实施计划、概预算的确定和资金使用计划、外部关系协调等。国家大剧院工程前期管理原则意义上讲1958年就已开始，到2001年6月国家计委批准国家大剧院工程开工报告止，历时四十多年。对国家大剧院这样的大型的国家重点工程而言，从1998年业主委员会成立后前期项目管理主要工作为设计方案的选择、工程造价目标的确定、承包商和监理等服务商的确定等三方面工作。具体如下：
3.1设计方案的确定
国家大剧院工程设计方案的招标采取国际竞赛的方式进行，自1998年4月13日正式发标，至1999年7月22日方案确定，整个过程历时1年4个月。参赛的有来自10个国家的40多个设计单位，提交了69个设计方案。经过两轮竞赛、三项修改，并广泛征求建筑设计专家、剧场技术专家、艺术家和全国及北京市部分人大代表、政协委员的意见，最后由中央确定国家大剧院建筑设计方案采用法国巴黎机场公司设计、清华大学配合的设计方案，并选择北京市建筑设计研究院为国内设计配合单位。
3.2工程造价目标的确定
在工程建设的目标中，工程造价目标是很重要的。即在保证工程安全质量目标的前提下，在目标工期内，用既定的投资完成工程任务。一个工程建设项目的造价核算过程是多层次的，从编制投资估算、初步设计概算、施工图预算和确定招投标合同价，到最后的竣工结算与财务决算，整个过程是由粗及细、由浅入深的逐步分解和逐层控制的过程。在实际的工程实践中，经常会出现预算超概算，结算超预算的现象。国家大剧院工程在政府批复文件中明确确定26.88亿投资目标是一道红线。为确保工程（经批准的）投资总额范围，抓住影响投资90%左右的决策和设计阶段是关键，国家大剧院工程通过采取限额设计、优化设计的方法，控制工程造价，要求在设计阶段应该是“算着画，而不是画了算”，把好钢用在刀刃上，有重点、全过程地进行控制，最后达到预期造价目标的实现。
3.3承包商和监理等服务商的确定
中国国家大剧院由于其独特的地理位置（天安门附近）、前卫的艺术造型（水中明珠）和极为严格的音响效果（自然声且三个剧场混响时间时间要求不同），使其技术含量高，施工和管理难度大。同时中国国家大剧院工程作为一个21世纪现代化的剧场，，在建筑、内部装饰、舞台机械、灯光音响方面体现了国际一流的水准，开创了国内先河，进行了许多大胆的尝试，很多工程技术是国内第一次采用，没有先例。国家大剧院具有特色难点包括8大方面（土建、钢结构、屋面、消安防、景观水池、装饰、舞台机械和声光学）共30多分项。如：超大超深高承压基坑支护和地下水控制独特地理位置决定，大剧院屋顶不能高于天安门，观众席舞台主要在地下7米，基坑深达30多米，为华北乃至全国第一深基坑）、超高多曲率竖向结构模板体系（前卫艺术造型和音响效果决定）和高凌空大跨度屋顶结构（一流剧院本身效果要求决定）、 212米跨度的2.2次方壳体钢结构和屋面（前卫艺术造型和决定）等。2000年2月，通过全国招标确定北京城建、香港建设、上海建工联合体为国家大剧院工程施工总承包单位，北京市双圆监理公司中标为工程监理单位，这是国内最强的施工和管理力量组合。
4、项目中期管理
项目中期管理从项目开始施工至项目施工完成，国家大剧院工程于2001年12月正式开工至2007年9月基本完工历时6年多时间。这一阶段的核心任务是保证现场施工产品的施工质量达到设计和相关技术规范标准的要求、资金的使用计划和审核、以及竣工验收等工作。此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，要抓好五大管理（合同管理、项目协调程序管理、项目重大变更管理、计划管理、信息管理）和五大控制（安全控制、质量控制、进度控制、费用控制、材料控制），确保项目质量、进度、和造价目标的实现。
4.1工程质量管理
在项目实施过程中,业主对工程质量管理是以监督落实质量责任制实现的,既不代替监理,也不指挥企业的施工和质检,而是落实各责任主体应承担的质量责任。业主在项目实施阶段应实行主动的、动态的质量控制,即事前(施工前)对可能影响项目质量的事件进行分析和采取预期措施,并在施工过程中随时进行质量检查,对质量问题及时采取处理措施,从而保证工程达到规定的质量标准和要求,完成对建设项目的质量控制,最终达到预期的质量目标。包括对对监理的质量控制、对设计的质量控制和对施工的质量控制。业主必须要求施工单位全面控制影响工程质量的各种因素、贯彻“预防为主”的方针,层层把关,严格控制每一道工序的质量,切实达标。 由于国家大剧院工程技术含量高，施工和管理难度大，很多工程技术是国内第一次采用，没有先例，对于国家大剧院工程工程质量管理的重点除了上述常规质量管理外，还包括相关技术规范标准的确认或编制，如屋面钢结构和内部安消防、空调等主要机电系统等，这为后来开工的奥运工程提供了样板和经验。
4.2工程进度管理
工程建设进度管理是指对工程建设项目的全过程实施进度控制，为此而进行的规划、监督、检查、协调及信息反馈等，以保证项目在预定的期限内建成交付使用。进度控制的重点是在施工阶段。施工进度控制的相关因素较多，如技术原因、组织协调原因、气候原因、政治原因、资金原因、人力原因、物资原因、工地条件等。正因为有这些影响因素的存在，它都会干扰进度目标的实现，所以必须尽最大努力进行控制，进度控制的关键是对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。国家大剧院工程进度管理主要是抓好“中轴线”工程，此处为歌剧院部分，是工程最深（歌剧院台仓-32.5m）、最高（混凝土结构和钢结构屋面）、涉及施工内容最广（结构、舞台设备、所有复杂机电系统、装修等）、工序最多且主要只能采取顺序作业的部位。施工阶段资源投入、设计配合和各方管理力量全部以此为中心。通过各方通力合作，该部分进展较为顺利，确保了国家大剧院工程工期目标的实现。关于进度管理采取以下措施：（1）做到责任到人。要求施工单位在申报月、旬或者周进度计划时,把各细化进度计划中的分部分项工程进度安排责任到人,并建立一定的奖罚制度。 （2）建立及时反应的信息反馈系统。进度计划的管理是动态的,要求施工单位项目部配备专业施工计划员,通过PROJECT等施工项目进度管理电脑软件,对进度计划进行每日一跟踪、每日一调整的实时动态管理,及时收集施工进展信息,调整人、料、机资源配备，以信息管理确保工程进度得到及时有效的控制。 （3）建立合理严密的进度管理机构。要求施工单位根据已经审批的总施工进度计划,安排细部的进度计划(该计划中所有分部分项工程都应有专业施工员负责到位,以免出现监管不力和信息反馈不及时的情况),并上报监理和业主审批。计划经审批后,再由项目经理根据审批确认后的进度计划组织施工。 （4）要贯彻进度计划到位,工程进度款要准确及时地拨付。工程进度款是施工单位展开不间断施工的唯一财政来源。要想施工单位能够根据预先制定的施工进度计划有条不紊地进行施工,工程进度款必须要跟上。
4.3工程造价管理
如前所述，设计阶段是大型建设工程项目造价管理的关键和重点。关于施工阶段造价管理要抓好以下工作。（1）严格审核施工组织设计，业主在审核施工组织设计时,应采用经济技术比较的方法进行综合评审。对涉及工程造价变化的部位、施工工艺、材料等影响因素加强分析和审核,防止各种影响成本增大事件不合理因素的产生,使实际发生的成本控制在计划成本的目标值之内。 （2）严格审核工程变更产生成本变化。在很大程度上,对工程变更的控制成为施工阶段造价管理的关键,业主方应严格核查和控制工程变更,保证总投资限额不被突破。规范工程变更操作,实行事前把关,主动监控,工程变更的成本才能得到有效控制,维护业主方的合法权益。 （3）严格审核处理工程技术经济签证、经济索赔。在施工过程中,引起索赔的原因很多。这就要求业主方应精通施工合同条款,熟悉工程项目的专业技术标准。施工阶段涉及经济费用支出的停窝工签证、计日工签证、使用机械签证、材料代用和材料调价等签证由业主方审核,对非使用不可的成本进行有效控制。
5、项目后期管理
项目后期管理由竣工验收至工程保修期结束，这一阶段的核心任务是项目竣工验收备案移交、运营保驾、竣工结算决算、总结后评估等，确保项目达到建设构想和为类似工程提供经验等。国家大剧院工程于2007年9月基本完工仅进行了3个多月时间的试运营，由于各项指标和效果均达到超过设计初衷，于2007年12月22日正式运营，项目后期管理主要工作基本完成。
项目管理经验范文第5篇
关键词：施工总承包；高速公路；项目管理；前期工程；施工策划；过程管控 文献标识码：A
中图分类号：U415 文章编号：1009-2374（2016）09-0186-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.09.092
随着我国经济建设的发展，出现了越来越多的超大型建设项目，在组织施工时，建设方为了便于管理，往往选择施工总承包的方式进行发包。总承包商肩负起保障工程的安全、质量、工期、成本、文明施工等全方位管理的任务。京新高速临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目由中国中铁股份公司施工总承包，自2015年4月底开工以来，京新高速总包部带领各参建单位，紧紧围绕“三高两创一确保”总体管理思路，再接再厉，乘势而上，统筹安排，强力推进，克服现场工序繁多、夏季气候炎热、大风沙尘严重、水电供应困难、特殊时段多等困难，截至10月完成施工产值40亿元，提前两个月完成年度施工任务，为京新高速的最终通车奠定了坚实基础。本文通过探究京新高速公路的项目管理经验，为后续施工以及类似施工总承包项目提供指导和借鉴。
1 施工总承包管理概述
施工总承包管理是建设单位将一项工程的施工、安装等任务全部发包给符合资质要求的施工单位，通过签订施工总承包合同明确双方的责任和义务。施工总承包单位在法律规定许可范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包商，施工总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。施工总承包管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核；运行机制是总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调；管理内容是四控制（进度控制、质量控制、安全控制、成本控制）、三管理（现场管理、合同管理、信息管理）、一协调（组织协调）。通过多年的运作与探索，我国很多建筑企业已经初步建立了施工总承包管理体系，培养了大批适合施工总承包管理的优秀人才，提高了施工总承包管理的整体水平和综合能力。施工总承包管理模式能够有效控制工期、质量、安全和成本，提高投资效益和工程质量水平，受到了业主和建筑施工企业的普遍青睐，在行业中的推广不断扩大。
2 项目概况及工程进展情况
2.1 项目概况
京新高速临白段（阿盟境内）LBAMSG-2标段位于阿拉善盟境内，包括主线352公里以及乌力吉口岸连接线62公里，合同总价值86.91亿元（本项目为总价包干合同）。工程内容涵盖主线及连接线范围内的路基、路面、桥涵、交叉、机电工程（收费、监控、通信、供电、照明）、沿线设施（交通安全、养护、服务、房建）及绿化环保等全部工程以及LBAMSG-1标段（由中建股份施工总承包）主线范围内除硅芯管道之外的所有机电工程及沿线设施（交通安全、养护、服务、房建）。
2.2 工程进展情况
总包部按照“抓中间（路面）促两头（路基和其他工程）”的管理思路，以确保路面施工节点工期为主线，倒排路基、桥涵施工工期，全面组织各路基、涵洞施工段落的有序和均衡生产。同时紧抓水、电、地材等物资供应，加强与各界面接口协调，为现场生产提供了基础保障。全线控制工序已取得实质性进展，路基交验工作已接近尾声，涵洞、通道等结构物及桥梁下部结构全部完成，房建土建主体基本完成，路面底基层完成设计总量的60%，路面下面层试验段全部完成，路面完成总量的23%，全线已全面转入桥梁架设及路面施工阶段。
3 施工总承包管理经验探究
3.1 重视前期、跑步进场、迅速形成生产能力
2015年2月，总包部及各项目部主要管理人员已经进驻现场，积极组织人员、机械、材料陆续进场。3月底，全线驻地建设全部完成，管理人员全部入驻现场并达到办公条件，施工便道基本满足生产需要，砼拌合站、试验室基本建设完成并达到使用条件，通过行之有效的施工筹备，4月份全线实现了全面开工生产大干局面，后续工作开展奠定了坚实基础。
3.2 统筹安排，超前部署，科学组织施工
总包部高度重视项目前期策划工作，年初先后编制完成《项目总体工作计划与安排》《项目管理总体策划书》《项目总体工期筹划》和《项目总体指导性施工组织》，“四个总体”清晰明确了各项工作的总体及分阶段目标、实现途径和保证措施。同时结合现场实际，绘制完成“线路总平面图”“工程平面简图”“施工关键节点图”“总工期计划柱状斜率图”“水、电、地材情况示意图”共五张图表，对全管段线路走向、途经区域、水电料资源分布及获取方式、总体工期安排、施工段落和作业面划分、施工作业方向、关键节点目标、各专业开完工时间等进行了整体规划和详细部署。同时，依据《项目总体工期筹划》，对重点工序编制专项施工计划，如梁板预制专项计划、路面施工专项计划、房建施工专项计划等，进一步细化分解任务目标，合理调配资源，为工程的顺利推进提供技术保障。
3.3 细化节点，过程管控，实现稳产、高产和均衡生产
结合里程碑工期及年度计划，总包部年初制定了关键节点（A类9个）及重要节点（B类24个），并下达年度节点任务书，同时将年度计划分解到月、月计划分解到周，通过战役计划会、月度生产会、周交班会、生产例会及现场专题会，对各项目部的节点目标完成情况及计划完成情况进行分析、预警和督导，过程中严格监管各项目部的施工生产进度，根据项目部出现问题的严重程度，适时启动Ⅲ级黄色、Ⅱ级橙色、Ⅰ级红色的工期预警机制，分别要求项目部领导驻点集中解决问题、三级公司派驻主管领导现场解决问题、二级公司派驻工作组进驻现场，直至存在的问题得以解决。通过施工生产过程中的严管严控，避免了事后补救现象的发生，有效促进了工程的顺利推进，并形成了稳产、高产和均衡生产局面。
3.4 狠抓关键，严控短板，全线施工生产平稳推进
通过强抓施工生产的三个重点，即水稳连续均衡施工，有效促进路基大段落成型和台后涵背回填进度；梁板预制稳产高产，有效促进墩柱施工和架梁进度；沥青路面施工准备重点，有效促进水、电、碎石、沥青四大资源难题的破解进度，从而达到路面水稳层连续施工带动路基连续成段、墩柱集中成片、梁体预制高产、房建全面开花的生产局面，全线施工生产平稳推进。同时，总包部继续加强对重点项目部的帮扶与管控，对出现问题的项目部实行总包部人员包保制度，现场驻点，召开现场专题会，分析进度滞后原因，及时制定专项措施，帮扶项目部解决问题，并盯控项目部执行总包部施工指令情况，保证信息传递畅通及时，有效促进了项目部逐步扭转被动局面。
3.5 精心组织，强力推进，扎实开展劳动竞赛活动
总包部在京新高速建设全周期内开展“四大战役”劳动竞赛活动实现决战决胜，通过“月度考核，战役评比，集中表彰”的方式对各项目部的施工产值、重点工程形象进度、安全生产、工程质量、现场管理、验工计价及施工内业资料质量、物资管理、环境保护、企业文化及团队建设、精细化管理9个方面进行检查评比考核，力争通过“三严三保”实现“双创”，即通过严格管理、严谨服务、严格考核，保安全质量、保计划指标、保合同履约，创造良好的信誉和良好的效益。在全线开展劳动竞赛的同时，针对第二项目部线长（121公里）、合同价值高（35亿元）、参建单位多（8个工程公司）的实际情况，总包部联合项目部针对其所属7个工区开展专项劳动竞赛。同时根据现场进展情况，分阶段开展安全、质量、里程碑节点、关键工序等专项劳动竞赛，这种“战役竞赛+专项竞赛”“大竞赛+小竞赛”的竞赛模式，有效增强了总包部对施工现场的管控力度，极大调动了各参建单位的积极性和创造性。总包部通过严格工期预警机制运行，严肃刚性考核和刚性问责，打造公平公正的竞赛平台，各项目部间形成了你追我赶、争先创优的良性竞争局面，各项目部的施工管理差距正在逐步缩小，全线项目管理水平整体上有所提高。
3.6 样板引路，创新护航，着力打造戈壁景观优质工程
总包部向全体参建员工灌输“质量至上，建戈壁滩景观工程”的质量管理理念，确立“按照鲁班奖标准开展工作”的质量管理总体思路，树立了“工程质量零缺陷”、争创内蒙古“草原杯”和“中国中铁优质工程”的质量管理目标，强力推行“开工必优、一次成优、方案选优、工艺从优、过程创优、罚劣奖优”的“六优”质量工作标准。全面执行内蒙古规范化和标准化施工要求，大力推行“首件工程认可制”，积极开展现场观摩交流活动，样板引路，示范先行。在现场统一设置了施工作业牌，明确了各项施工工艺参数，路基严格按照“三阶段，四区段，八流程”施工。根据地域特点，先后在全线推行了取土场提前闷料、THC系列高速液压强夯机对台后涵背进行填筑补强、全包裹封闭式滴灌湿润养生、箱式蒸汽养生、智能张拉和智能注浆等施工工艺。开工以来，我标段工程质量整体优良，在9月内蒙古交通厅组织的质量安全专项检查中，路基密实度、结构物回弹强度、底基层取芯完整度、基层取芯完整度四项指标合格率均为100%，受到与会专家的一致好评。
3.7 预防为主，执行为重，确保安全生产零事故
总包部始终将安全生产作为所有工作的第一要务，严格执行“安全事故一票否决制”，全面推行“显性事故和重大隐患比照事故处理”的新要求，积极开展系统性和具有特色的安全管理活动。按照“一确保、两争创、六杜绝”的安全管理工作目标，逐级建立管理组织机构，形成“横向到边、纵向到底”的全覆盖管理网络。强力推行“领导干部带班制度”和“安全责任首见负责制”，强化安全生产的全员责任，形成“科学管安全、铁腕治安全、基础保安全、群众促安全”的良好局面，开工以来实现了安全生产“零事故”。
3.8 集中采购，降低成本，物资供应满足生产需求
为保证物资供应及时，本项目实行集中统一与专业化采购管理相结合的采购管理体制，充分发挥股份公司集中采购平台优势、总包部集中管理优势、中铁物贸专业服务优势，全线钢材、水泥、柴油、钢绞线、外加剂、桥梁支座、土工材料、沥青、矿粉、重油等16类主要生产物资实行集中采购，目前累计集采物资4.12亿元，采购成本比照内蒙古交通厅同期的公路材料信息价降低15.19%。针对京新高速自然环境恶劣、城镇分布稀疏、生活条件极其不便等困难，总包部联合物资供应中心在全线开展了“办公用品一站式采购、加满后备箱、亲情通勤班车、放心菜篮子、爱心快递服务站”等多项“情系京新”特色集采活动，日常生活用品、办公用品、低值易耗品、宾馆住宿、全线大型安全质量标识牌、工作服装等均实现集中采供，仅安全质量标识牌就由每块1540元降低为680元，集采成效显著。
4 结语
在激烈的市场竞争条件下，建筑业作为传统的劳动密集型产业，盈利的空间越来越小，对于大型工程项目的总承包商，如何通过高水平的管理工作，做好工程的施工建设，最终实现工程如期竣工交付和实现盈利，一直是其面临的核心问题。工程施工总承包作为国家大力推广的一种工程建设模式，在我国已经走过了三十多年的历程，我国的工程总承包从无到有，发展迅猛，为国家的经济建设发挥了重大的作用。施工总承包管理是一项多层面、全方位的管理控制，工程质量的好坏、安全与否、成本高低等均是项目管理的体现，只有做好管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理目标，搞好施工总承包项目管理工作至关重要，施工工程发展的需要也是工程目标实现的保障。本文对京新高速公路项目施工总承包管理的具体做法和管理理念做了简要探究，为类似施工总承包项目提供了一定的指导和借鉴作用，同时后续路面工程、交安工程、机电工程、房建工程、绿化工程等建设任务依然艰巨，我们仍需加强工程项目管理研究与探索，不断总结先进管理理念并付诸实践，科学组织生产，实现京新高速公路项目的决战决胜，为高速公路建设交出满意的答卷。
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