降本增效措施

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降本增效措施范文第1篇

道路客运是劳动密集型产业，同时也是能源资源消耗大户。要在激烈的市场竞争中提升企业的核心竞争力，突破发展的“天花板”，做到“破茧成蝶”，获取更大的利润和发展空间，就必须眼睛向内、深入挖潜、强化管理、严控成本，积极寻求降本增效的途径和方法。许昌市建安区运通运业有限公司以实践经验为切入点，结合自身工作实际，对道路客运企业在降本增效工作中存在问题和正确的方法路径进行简要的探讨。

一、道路客运企业成本高企的原因

1．客运企业的自身特点

道路客运企业属于民生工程，承担着运送旅客、满足百姓出行需求的重要职责，是具有公益性色彩的产业类型。无论有无旅客，车辆都要按照班次计划运行并配备一定数量的工作人员。这就使得与车辆运行有关的人工成本、修理费、燃料费以及机件材料、轮胎等经费支出较大，与企业营收、利润并不一定呈正相关。

    2．管理不够精细化

企业存在岗位职责设置重叠、部分业务工作流程繁琐的问题，特别是一线岗位的作业流程，并没有根据市场情况进行相应的简化和革新，导致员工工作效率无法有效提升，造成人力资源的浪费。

3．成本管控的机制还有待建立健全传统道路客运企业成本管理大都依靠经验，“只可意会，不可言传”。缺乏对成本支出细节客观、科学的分析，没有对生产性成本支出归纳出精细化的定额指标作为参考。有些企业对成本进行分析时忽视了外部市场经营环境的变化，没有按照不断变化的市场环境动态性地做好成本利润分析。

4．相关管理人员缺乏成本管理的专业知识和经验管理人员大部分未接受过专门的成本管理专业的培训，对成本管理的手段、方式缺乏了解，发现问题和解决问题的能力还有待提高。

二、降本增效的路径和对策

1．更新思想观念，正确认识降本增效工作

(1)强化对降本增效的思想认识。对于处在完全竞争市场的道路客运企业来说，要想保持长期稳定的发展，必须以降本增效工作作为突破口，通过强化管理，优化现有资源运作效率，实现增收节支，促进企业发展的换档增速。首先，要对降本增效工作有一个正确、清晰的认识。不能将降本和增效孤立看待，既不能将增效等同于无限制的降本，也不能为了降本而放弃企业生产的再投入。其次，要利用公司办公会、科室例会、班组会等场合，对降本增效的目的、意义进行宣贯，强化干部职工和管理人员对降本增效工作的认识。只有正确认识降本增效，才能不偏不倚地抓好落实，切实发挥出降本增效服务企业发展的正能量。

(2)加强成本管控管理人员队伍的素质建设。很多客运企业在关注降本增效工作的同时，往往容易忽略降本增效举措的制定者和推进者的素质。管理者自身素质的高低，对降本增效方式和手段的把控能力都直接影响着工作的具体成效，甚至制约着企业的发展。要采取外出送培、邀请专家授课和交流学习等方式就降本增效的具体操作方式对管理人员进行细致的培训。只有提高相关管理人员的素质，才能把降本增效这件“好事”办好。

2．再造作业流程，降低人工成本劳动密集型产业最为显著的特点就是人多。对道路客运企业来说，只有稳定以驾驶员、业务技术人员为主的核心人才队伍，精简优化作业流程，才能有效降低人工成本支出。

(1)精简优化工作流程。业务流程的精简意味着劳动力投入的减少，有利于人力资源的高效运作。实现降本增效，要及时对客运企业一线人员的岗位设置、业务作业流程情况进行重新梳理和分析，对岗位职能存在交叉、作业时间可以兼顾统筹的岗位进行归并。

(2)将非核心业务外包，减少成本支出。

3．强化运行安排，减少经营性成本支出。

车辆运行成本包括变动成本和固定成本。变动成本主要受车辆行驶里程影响，如燃料费用、轮胎磨损、修理费用、机件损耗等。固定成本与车辆行驶没有直接关联，主要是职工薪酬、折旧费、保险费和管理费用。要根据经营性成本类别，做好成本控制。根据客流动态，灵活调配班次运力。对出行需求小的班次或者时段进行停班或者延长发车间隔，减少车辆运行的变动成本。同时，要细化企业成本管控制度，通过建章立制，加强对轮胎、易损件的使用和管理。在固定成本控制上，按照此前叙述的强化管理等手段，控制人工成本。

4．建立科学合理的薪酬绩效评价体系。

要实现降本与增效的“双轮驱动”降低成本支出和提高资源运作效率是一体两翼。，必须要建立科学合理的薪酬绩效评价体系。这需要训练有素的人力资源管理者，特别是生产经营部门的人员，对经营工作各个流程环节有全面且细致的把控，将道路客运企业经济增长点由人力资源要素的粗放型投入转向精细化成本管理。

5．创新工作思路，助力提质增效

(1)以“互联网+”为契机，打造网络营销平台。围绕道路客运产业链的覆盖范围，利用广域网优势，积极培育新的经济增长点。

降本增效措施范文第2篇

关键词: 水利水电工程；降本增效；成本控制特点；措施

1问题的提出

目前,我国投资主体向多元化发展,建设工程市场竞争加剧,施工企业为迎合业主单位招标的意向,普遍低价投标以增加中标的机会。在此情况下签订的施工承包合同,施工企业若按常规的施工工艺和项目管理方法,必将难以获得理想的利润额,甚至出现亏损。这就要求施工企业不断提高项目管理水平,加强施工成本控制,最大程度地降低施工成本,创造较好的经济效益。

2水利水电工程施工成本控制特点

在实际的水利水电工程项目管理中,施工成本控制是相当复杂的。因为水利水电工程一般施工周期长,投资规模大,技术条件复杂,产品单件性鲜明,不可能建立和其他制造业一样的标准成本控制系统;而且水利水电工程项目管理机构是临时组成的,施工人员中民工较多,施工区域地理和气候条件一般又不利,这使有效地控制施工成本变得更加困难。但水利水电工程施工毕竟有其内在的规律,只要我们科学地组织和规划,采取适当的控制标准,严格地按规章实施,施工成本控制会取得良好的效果。

3降低水利水电工程施工成本的措施

3.1合理制订施工方案及施工计划

施工方案优化是成本管理的灵魂,成本管理必须首先把握住这个重点。从工期、质量、安全管理到技术、设备和物资保障,从企业、作业队到作业班组,影响成本的因素和环节越来越多,相应的施工方案和技术措施也应该越来越具体,只有牢牢把住技术领先、方案优化这个关键,才能从根本上杜绝成本流失的口子,提高企业收益。工程中标后,应由工程技术部门制订实施性的、先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案主要包括:施工方法的确定、施工设备的选择、施工顺序的安排和流水施工组织。同样的工程、同样的施工条件,施工方案不同会有截然不同的结果,一个好的施工方案可以达到事半功倍的效果,方案选择必须结合工程实际情况进行多方案比选,选择经济合理的最优方案。

施工方案明确后,制订生产计划。工程技术部门根据合同总工期和节点工期要求,合理安排年度计划和月计划,按月平均生产强度合理配备各种生产资源,力求在数量、结构上趋于合理。只有做到在总计划、年度计划和月计划的基础上均衡生产,科学配置资源,才可以避免由于资源配置过大,造成劳动力、施工机械设备、工程材料等资源的窝工浪费;由于资源配置不足,造成整个计划工期和节点工期拖后,为实施赶工所增加人员、设备等方面的投入而引起的生产成本增加。因此,要节约生产成本,提高经济效益,必须保证计划的严密性、科学性,合理配置生产资源。

3.2加强过程控制

(1)节约材料成本。在工程建设中,工程材料是构成成本的主要因素,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%左右。在施工中定额人工费往往是不够的,需要靠材料节约来弥补,材料成本存在较大的节约潜力。因此在施工过程中要加强材料物资管理。材料不论是主材还是辅材,应事先按预算计算出预算用量,制订相应使用计划,并根据计量支付报表、当月实际采购量、库存量进行逐月比较、分析,统计材料节超情况,出现超量必须查清原因,查清责任。材料采购时要做到货比三家,在保证材料质量和供货时间的前提下,选择最低报价,也可以直接找生产厂家,节约由于中间商、批发商、零售商等中间供货渠道而增加的费用。材料验收入库时必须根据供货合同、国家标准以及相关规范,对其质量和数量进行认真细致的验收,杜绝不合格或假冒伪劣产品入库。材料发放领用严格登记,根据工程进度、使用部位限额领用,减少浪费。

(2)节约管理费。施工项目现场管理费包括临时设施费及现场经费。临时设施应根据施工工期长短、工程规模等,本着经济适用的原则布置,可以使用成品或半成品。节省现场经费要做到人员精简,多配备多面手的人员,减少办公费、业务费等的开支,业务攻关要讲究策略、讲究成效,力求花最少的钱,办最多的事。

4水利水电施工单位增加收入的措施

4.1加强索赔

水利工程建设项目由于规模大,工期长,结构复杂,受自然条件的影响很大等特点,实施过程中存在着风险和众多不确定因素,因此在承包工程实际中,索赔是经常发生的正常现象,索赔管理实质上是一种风险管理,也是施工单位增加收入的一种重要手段。

索赔是指当事人在合同实施过程中,根据法律、合同规定及惯例,对并非由于自己的过错,而是属于应由对方承担责任的情况造成,且实际发生了损失,向对方提出给予经济补偿和延长工期的要求。它属于经济补偿行为,而不是惩罚。施工单位对于索赔往往会存在顾虑,索赔了是否会影响和建设单位之间的关系,是否会影响后续工作的正常开展等等,其实索赔工作是承发包双方之间的经常发生的一项正常和重要的合同管理业务工作,是双方合作的方式,而不是对立的。对于承包商而言,成功的索赔是提高项目经济效益的重要手段之一。

首先要做好原始资料的收集工作,包括施工中的各种与合同有关的资料,如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、签证单、联系单、地质报告、工程声像资料等,为索赔提供详尽的证明材料。设立专职经营管理人员,经营管理人员要加强自身素质的学习,要有高度的责任心和使命感。经营管理人员要仔细研究合同,反复推敲每一则条款、条文、细则,包括若干次询标过程中的往来函件等,找出合同中存在的有利和不利因素。要熟悉和掌握与工程有关的国家法规、地方规章、国家定额、有关计价文件等,包括相关定额、计价文件的执行时间等都应该了解。经营管理人员要有敏锐的洞察力,要善于发现变更点、索赔点。索赔事件发生后,承包商应立即以书面函件提出索赔意向书,并应抓紧准备索赔的证据资料,在索赔意向书发出后的28 天内提交详细的索赔报告。

目前较为常见的索赔有:①业主违约引起的索赔,如政策处理不到位引起的人员、机械设备窝工,此类索赔必须要有详细的停工记录签证单;②不可预见因素引起的索赔,如不可抗力的超标准洪水、特大台风等自然灾害;③不利自然条件,如招标文件、地质报告中载明的地质条件与实际发生重大变化;④合同缺陷引起的索赔,合同文件规定不严谨,可能本身就存在缺陷,不仅在合同条款中,也可能在技术规程和图纸中,而由此缺陷而引起承包商的成本增加或工期延误;⑤其他原因,如供图滞后、法规变化等引起的索赔。

4.2做好工程竣工结算

竣工结算可以说是项目管理的最后一个环节,也是至关重要的一个环节,俗话说“会干不如会算”,一个项目利润额的多少很大程度上取决于竣工结算。

(1)要选用优秀的结算编制人员。结算人员必须具备较高的业务水平,能正确理解定额内容,准确套用定额,能准确理解和运用合同条款对费用进行调整,及时掌握计价信息,如新定额启用、相关计价文件等。

(2)收集与结算有关的资料。与结算有关的资料包括:施工图纸、承包合同、施工组织设计、设计变更单、往来函件、补充协议、会议纪要、现场签证单、原始测量记录、工程隐蔽记录等等。以上资料是编制工程结算书的必备资料,在工程实施中必须由专人负责保管,文件收发必须登记,对于联系单、签证单必须经常性进行整理,查看是否签证到位,是否存在漏签情况。在以往结算过程中曾遇到由于联系单、签证单缺失或者签证手续不完备而无法结算的情况,施工单位有些人员往往认为月度计量已计,工程款已到帐了就不管了,不重视签证工作。由于水利工程大多为政府投资工程,工程造价不仅要监理、业主审核,还要专业的审价、审计单位审定,因此相关资料的收集显得尤为重要。

(3)结算编制人员要深入现场。工程结算的准确性与了解施工条件、施工方法、施工机械、有关设计变更等有着密切关系。结算编制人员必须腿勤、眼勤、手勤,深入施工第一线,亲自掌握第一手资料,熟悉现场,及时发现变更情况;结算编制人员不能只坐在办公室里,只会套定额,只有了解了现场,熟悉了具体的施工方法、施工条件,及时知道哪里变更了,才能很好地编制竣工结算,才能做到准确、不漏项,在最终审价、审计阶段才能做到从容应对。

(4)正确处理好公共关系。要做好工程、搞好结算,承包商还必须正确处理与其他单位的关系,包括业主、监理、设计、造价咨询等单位。在平时的工作中建立友好的协作关系,相互配合、相互支持。在合同履行中力求诚信,保质保量交给业主一个合格产品,才有工程施工的良好氛围,否则一切将成为空中楼阁。

降本增效措施范文第3篇

“开源节流，降本增效”不仅是降低生产经营成本的主要举措，也是提高生产效率、加快企业发展的重要途径，更是塑造企业文化的一种重要手段；同时它也是一种责任，是一种成本竞争力。2020年是XXX重组上市关键一年，为适应公司深化改革、稳健发展的总要求，落实公司精益管理，深挖潜力，降本增效工作有效开展，积极围绕降低公司生产经营成本，提高公司核心竞争力，实现公司效益最大化，特制订本方案。

一、指导思想

深入贯彻落实公司2020年工作总体部署，紧紧围绕公司生产经营实际，牢固树立危机意识、责任意识，秉承“过紧日子”思想，以安全环保为前提，以效益为中心，以创新谋发展，以改革增活力，以合规强管理，以党建为保证，以员工为根本，主动适应经济发展新常态。以完善公司各项管理制度为切入点，制定成本费定额标准；以各部门、各事业部工作为载体，细化分解降本增效的指标、任务；以突出成本效益为原则，处理好成本和质量、成本与效益、成本与效率、成本与安全环保、成本与发展的关系，以成本费用节约为重点，做好开源节流，降本增效工作。加强降本增效的宣传，增强全员降本增效的意识，切实促进经营效益的实现和提高。

二、目标

以公司2020年总体工作部署为指导，牢固树立成本管理意识，以成本要素为突破口，查摆在生产工艺管理、现场管理、成本费用管理等方面存在的问题，苦练内功，着力解决影响公司效益的问题。同时结合公司自身发展状况，建立长效管理机制，提高公司生产运营规范化、标准化、精细化管理水平，提高运营效率、降低生产成本、增加经济效益，实现“提升管理、开源节流、降本增效”的目标。

三、组织机构

（一）成立领导小组

组

长：董事长

副组长：党委书记、各副总经理

成

员：各部门（事业部）负责人。

主要职责如下：

（1）负责精益管理降本增效工作总体推进；

（2）负责解决精益管理降本增效工作推进和实施过程中的障碍；

（3）负责为精益管理降本增效工作推进提供相应的资源支持。

（二）领导小组下设办公室，办公室主任由工会主席兼任，成员由各单位（部门）有关人员组成。

负责精益管理降本增效工作策划、组织、指导与考核。

办公室主要职责如下：

（1）负责工作总体方案拟定；

（2）负责督促工作的落实；

（3）负责工作实施过程的跟踪和控制；

（4）负责本部门（事业部）实施过程的辅导；

（5）负责工作实施效果的检查和评估，对在精益管理降本增效工作中存在问题的部门（事业部）提出绩效考核意见供领导小组讨论。

（三）各部门（事业部）成立精益管理降本增效工作实施小组，由各部门（事业部）负责人担任组长，成员由各部门（事业部）人员组成。

负责本部门（事业部）精益管理降本增效工作的实施。

各小组主要职责如下：

1.负责制订本部门（事业部）精益管理降本增效工作实施方案；

2.负责按照方案组织实施；

3.负责对部门（事业部）精益管理降本增效工作进行督促检查，对在精益管理降本增效工作中存在问题的个人绩效考核。

（四）工作内容

公司“开源节流、降本增效”具体实施部门为各对应职能部门和生产单位，由经营管理部作为牵头部门，审核其他各部门的“开源节流、降本增效”方案，人力资源部组织各部门进行“开源节流、降本增效”目标完成情况月度考核工作，并将考核结果在全公司进行通报。

四、活动步骤

为落实公司“开源节流、降本增效”活动，结合公司总体安排，分四个阶段进行，具体安排如下：

第一阶段，宣传动员阶段（4月7日至4月20日）

各部门组织员工通过各种形式抓好层层发动，广泛宣传“开源节流、降本增效”活动的任务目标、主要内容和活动方式，扩大活动覆盖面、影响力。

要讲形势、增信心，讲目标、明责任，讲措施、增干劲，把员工的思想和行动统一到“开源节流、降本增效”活动安排上来，动员覆盖面要到达100％。

要不断增强员工投身“开源节流、降本增效”活动的责任感和使命感，团结凝聚广大员工迎难而上、攻坚克难、岗位奉献、创立新功，充分调动广大员工参与“开源节流、降本增效”活动的积极性和主动性，掀起员工参加热潮。

第二阶段，制定方案阶段（4月21日至5月10日）

各部门要结合全年目标任务，围绕“开源节流、降本增效”活动内容，精心制定活动方案。

要认真测算全年任务指标，认真细化“开源节流、降本增效”活动内容，制定切实可行的月度、季度、年度考核办法和工作措施。

任务指标要分解到周、月、季，分解到班子成员和部门，分解到岗位、个人，做到人人肩上有指标，推动全员开源节流、挖潜增效。

请各部门于

5月

10日前将各专项“开源节流、降本增效”活动方案报领导小组办公室。

第三阶段，组织实施阶段（5月11日至12月30日）

各部门要根据“开源节流、降本增效”活动的安排，精心组织，加强管理，落实责任，稳步推进，确保此次活动有目标、有措施、有落实、有检查、有考核、有总结、有声势、有特色。

在实施过程中，要注重月度检查总结和考核兑现，对基层单位和一线操作服务人员要严考核、硬兑现，激励广大员工主动作为，对工作平淡、完不成任务的单位和个人要有处罚措施。

公司和各部门在活动期间，要做到每季度总结通报，公司将择机召开会议进行讲评推进。

第四阶段，总结考评阶段（2010年1月1日至1月15日）

活动结束时，要对活动进行全面总结，肯定成绩、推广经验，同时要找出问题和差距，制定新一年的整改措施。

公司各部门要对活动期间，成效显著、工作推进落实好的单位和个人进行表扬奖励，评选优胜单位和先进个人，大力宣传他们的先进事迹，进一步激发员工的积极性和创造性。

请各部门于

2019

年

12月30

日前，将活动总结报公司活动领导小组办公室。

公司“开源节流、降本增效”活动领导小组办公室将对各部门活动开展情况进行总结通报。

五、优胜单位应具备的基本条件

（一）利润指标。

完成公司下达的利润指标。

（二）保密安全环保指标。

全年不发生较大及以上事故。

（三）质量控制指标。

全年不发生较大及以上质量事故。

以上

3

项指标均达到要求，方有资格参与优胜单位的评选。

六、奖项设立与奖励标准

（一）公司“开源节流、降本增效”活动活动领导小组将开展优胜单位和先进个人评选活动，先进个人全公司评选10人；

优胜单位设立4个专业奖项，分别是工作率提升优胜单位、生产成本定额降耗优胜单位、物资采购成本降低优胜单位、市场开拓优胜单位。

（二）公司活动领导小组将按照评选条件，坚持择优原则，确定奖励数量，受奖励单位和先进个人的数量服从于质量,此次活动奖励金额为10万元，从工会职工之家年度赢利中提取奖励。

工作率提升优胜单位，将评选前3名；生产成本定额降耗优胜单位，将评选前3名；物资采购成本降低优胜单位，将评选前

3

名；市场开拓优胜单位，从新增市场且利润达到

xx

万元以上的单位中评选。

评选的数量与奖励标准由公司劳动竞赛活动领导小组年底根据实际情况另行确定。

六、工作要求

（一）高度重视，提高认识。

开展开源节流、降本增效活动是强化基础管理、增强企业竞争力的重要手段，是全面提升公司管理水平的重要举措，各级领导干部要高度重视、提高认识。

各部门要加强活动管理，自上而下成立相应的组织机构，负责本部门活动的组织领导、宣传动员、检查考核、总结推进、评比表彰等工作。

主要领导要亲自挂帅，党政工团齐抓共管，主责部门牵头，工会组织协调，其他部门积极配合，确保活动抓紧、抓实、抓出成效。

（二）统筹协调，共同促进。

开源节流、降本增效工作涉及到各个部门，必须全员参与、共同努力才能做好。

各部门要明确目标、落实责任，突出重点、注重实效，统筹协调好开展活动与日常工作，做到两不误，要善于发现问题、解决问题，突出实效，严格要求。

活动领导小组办公室要加强协调考核，对不负责任、工作推诿拖拉的部门进行考核扣分，甚至通报批评。

（三）加强检查，狠抓落实。

开源节流、降本增效工作重在基层一线，重在抓落实，重在广泛调动全员的积极性，充分发挥员工群众的聪明才智。

各部门要加强精细管理，加大督导检查，督促部门干部员工认真落实各项工作措施，完成好各项工作任务。

公司活动领导小组办公室将进行不定期抽查、检查。

（四）大力宣传，强化意识。

各部门要充分利用晨会、例会、宣传栏、黑板报、标语、横幅、企业网站、报刊、微信平台等多种形式进行广泛宣传发动，营造良好的活动氛围，要将竞赛活动的要求和部署切实传达到部门每位员工，树立人人都是创效者，处处都是创效源，降本增效当先锋，企业发展争模范的理念，最大限度地激发员工的挖潜增效潜能，进一步增强员工的大局意识、忧患意识和节约意识，统一思想，凝聚力量，养成艰苦奋斗、埋头苦干的习惯，形成人人关心企业发展、人人参与挖潜增效的良好局面。

（五）典型引路，正面激励。

各部门要深挖选树各类开源节流、降本增效先进典型，及时总结推广好做法、好经验，及时将活动中涌现出的先进典型事迹报公司活动领导小组办公室。

降本增效措施范文第4篇

【关键词】 成本管理；降本增效

面对日益激烈的市场竞争，企业要想生存与发展，必须提高产品在市场上的竞争力，只有在确保产品质量的前提下，通过降低成本进而降低产品销售价格，才能占领市场。这就需要企业进一步挖掘潜力，强化成本管理，实现降本增效。笔者现就制造企业如何实施成本管理，主要从以下几方面进行简要阐述。

一、 开展宣传，树立全员降本增效意识，

公司领导重视降本增效工作，通过简报、内部报刊、网站等形式进行广泛宣传，使员工正确认识企业目前所处的经济环境和市场形势，公司降本增效举措，推广、实施优秀成本管理办法，增强员工大局意识、责任意识，以降本增效为出发点，从我做起，从岗位做起，从身边的小事做起，节约一张纸、一滴水、一度电，精打细算，降低消耗。树立过“紧日子”的观念，与企业共渡难关，充分调动职工降本增效积极性，形成公司上下全员参与成本管理，人人关注降本增效的浓厚氛围。

二、严格考核，细化 “降本增效”指标

为了全面实现降本增效工作，公司每年根据各单位生产情况，下达降本增效指标。针对各机加工单位、毛坯单位、技术中心、采购供应部、运输销售部、机动分厂各责任部门，从自身实际出发，成立对标挖潜、降本增效专项工作小组，层层分解指标，制定有效的保证措施，并要求对完成情况进行落实，签字确认，避免指标流于形式。公司技术中心负责对各单位涉及工艺、技术、材料代用、质量方面降本增效的落实。设备工程部负责对各单位涉及能源、设备维修方面降本增效的落实。财务部负责公司降本增效工作方案的制订，对各单位降本增效措施执行情况的检查，组织对各单位降本增效的确认，总结、考核。并要求各单位明确主管领导、联系人、责任人，建立完善的原始记录，确保责任部门便于落实。公司每月要求各单位上报指标完成情况，并多次召开专题会议，落实对标挖潜、降本增效指标，实行严格考核，使降本增效指标落到实处。

三、全员、全过程管理参与降本增效工作

1、设计阶段，依靠科技创新，优化设计、工艺

企业在产品的开发、设计阶段,通过重新审核生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的。公司技术部门以产品面向生产率高，节约能源，污染小，无金属损耗、成本低为开发研究重点，不断提高图纸质量，降低图纸差错率，通过优化设计、优化生产工艺、材料代用等方法降低毛净比，改进传统的编程工艺，利用公切边、套料等方法，最大限度的利用原材料，提高钢材等各类材料的利用率，实现降本增效。

2、降低采购成本

在工业企业中,原材料所占成本一般占整个成本的50-70%。降低原材料采购成本对于降本增效工作意义重大。制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。 公司采购部门通过信息化手段实行集中招标采购，存货零库存管理模式，与供应商建立长期战略联盟，资金支付采用商业信用、对材料适时储备等形式，降低采购成本。同进利用盘活库存积压，加快库存周转速度，在技术部门的支持下，采取替代性原材料的方式降低采购成本。

3、生产过程全员、全过程控制

生产机加工单位根据全年降本增效指标，层层分解，对生产成本、期间费用进一步细化分析，加强对项目过程的成本控制，细分到每一个生产班组，每一道工序，开展班组成本核算，落实责任，奖罚分明。使每一位员工都能自动自觉地控制成本，对每一道工序把好质量关，减少资源耗用，废品和返修率，降低了生产成本。同时加强对设备的维护、保养、提高设备的运行效率。

毛坯制作单位通过优化生产工艺，降低能源消耗，降低毛净比，提高各类材料的利用率，控制可控费用，严把生产过程，提高毛坯及产品的一次交检合格率，提高产品质量、合同履约率，达到降本增效的目的。

4、修旧利废，变废为宝

公司通过降本增效活动，增强了员工的成本意识，充分发挥了每位职工的创造性和积极性，促进了修旧利废工作的开展。如在产品加工过程中，经常产生一些边角余料，毛坯单位对长期不用的余料进行有效再利用，通过改变切割技术、方向，使闲置钢板变“废”为“宝” ，增加钢材利用率；同时加强对钢屑、各类有色屑的回收，增收节支；通过回收炼钢用的样勺、砂斗、模具等进行改制、拆卸重新利用；自主完成“老旧报废设备”维修改造任务；对报废汽车等废钢进行切割清理送往毛坯制作单位再利用；对于资金耗量大的进口刀具，利用收集废旧棒铣刀和其它废旧刀具，进行加磨、开刃处理后用于粗加工，等到精加工时再换上新刀，有效节约了资金，降低了生产成本。

5、合理降低运输包装费用

公司运输销售部门通过优化包装、涂装工艺，提高包装材料利用率，回收旧的包装箱进行再次利用，降低了包装材料。同时加强对车辆日常的保养、维护，降低维修费用，降低百公里油耗，加强对车辆日常的保养、维护，降低维修费用，核算运输运费通过对产品的分解运输，尽量采用铁路运输的方式，达到降低运输费用的目的。

6、降低能源消耗和修理费用

设备工程部、机动分厂加强对能源消耗合理控制，杜绝水、电、油、气等能源“跑、冒、滴、漏”现象。提高机床利用率及维修人员的业务素质，确保设备机台的正常运行，加强对管件等材料的回收利用，降低维修费用，达到降本增效目的。

7、 严格控制可控管理费用

公司根据管理费用特点将管理费用分为可控费用和不可控费用。可控费用中的五项分为重点可控费用。分别为办公费、差旅费、业务招待费、公务用车费、维修费。对于重点可控费用建立严格的授权审批制度，要求财务部门按单位、按项目进行分类核算，严格按预算进行考核，不允许超支，鼓励节约，并且与单位责任人的奖金直接挂钩，实行奖惩制度。同时对于重点管理费用实行集中管控，部门负责的双向管理模式，由公司办公室负责全公司办公用品的采购、电话费用的管理、车辆的统一安排调度，减少公车私用，降低油耗，根据使用单位下达费用，统一管理，互相监督。

制造型企业只有不断提高企业的管理水平，强化成本管理，实现降本增效，才能把企业做大做强，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。

参考文献

降本增效措施范文第5篇

关键词：企业 降本增效 “三三”管理

中石化股份有限责任公司催化剂长岭分公司（原长炼催化剂厂）于1970年建成投产，产品涵盖催化裂化、催化重整、加氢和吸附剂等，是国内销售规模最大、产品覆盖面最广、产品品种最齐全的催化剂生产企业。

1.降本增效项目“三三”管理的产生背景

1.1 催化剂长岭分公司在积极实施“低成本扩张战略”的过程中形成了具有自身特色的PASI降本增效管理办法

我公司与国际大公司相比，突出的问题就是成本偏高。从全球催化剂定价看，欧美较高，国内中等，东南亚包括台湾地区价格最低。国内催化裂化催化剂价格大概比东南亚包括台湾地区高30%左右，加氢剂高20%左右。

2009年开始，我公司提出实施低成本扩张战略，即通过降低生产成本实现生产规模、产品种类、销售市场、利润空间的扩张，并逐步形成了具有自身特色的PASI降本增效管理办法。

PASI是“以全员参与为基础、以科学分析为前提、以项目管理为主线、以两个创新为手段”的关键词的英文拼头的缩写。

P——（参与）Participation

A——（分析）Analysis

S——（项目管理）Subject Management

I——（创新）Innovation

1.2在深化降本增效项目管理的实践活动中，到2012年，催化剂长岭分公司形成了更具实际应用和推广价值的降本增效项目“三三”管理模式

PASI降本增效管理办法是在公司愿景目标“建设具有国际竞争力的综合型企业”以及“实施低成本扩张战略”等战略举措出台后，顺应战略发展的产物。到2008年初步形成具有自身特色的降本增效“三三”管理模式。

2.降本增效项目“三三”管理的基本内容和目的

作为降本增效工作的主线，项目管理的作用在于把工作内容具体化，并得以落地实施，通过一个个看得见、摸得着的项目形成降本增效工作的“合力”。“三三”管理就是项目管理包括的三个主要步骤（输入/事前规划、处理/事中控制、输出/事后反馈），且每个步骤包括三个主要环节。

降本增效的目标作为这一管理模式的一个非常重要的输入参数，是通过对市场及资源的分析、上级下达的生产经营目标、企业赢利能力、管理能力、人力资源状况等一系列重要因素进行科学分析后产生的。近几年，催化剂长岭分公司面临严峻的生产经营形势：高附加值的加氢剂、重整剂市场面临周期性的低谷，上级下达的利润目标年年看涨，干气、液态烃、水、氧化铝、贵重金属等价格上涨带来的年减利因素逐年增加。催化剂长岭分公司一直把技术创新和管理创新作为推动企业发展的两个轮子，已经形成了具有独特优势的自有技术和专有技术，并积累了比较明显的管理优势。通过专家研讨，我们把降本增效的年目标确立在消化这些减利因素。

3.降本增效项目“三三”管理的实施

3.1事前规划

通过对产品成本结构的定性分析，确定可变成本（主要包括原辅材料、燃料动力等）是降本增效工作的重点，并在此基础上确定“降低质量成本、降低库存、降低能耗”的主攻方向。

应用上述定性分析，在进一步分析得到我单位部分工序质量保证指标过于宽松、无效库存居高不下、能耗相比国内同行业差距较大的基础上明确降本增效工作的主攻方向。

按照经济学家帕雷托的20/80法则——关键的少数和次要的多数，项目管理不能胡子眉毛一把抓，而要突出重点，提高效率。我们把项目按照预期效益、重要程度、条件的成熟度等区分为A（重点）、B（一般）、C（预备）三类，予以不同的关注程度，投入不同的资源和精力，确保项目的整体推进。A类项目的实施方案要报公司审批备案，部门要提供相应的资源；B类项目由车间具体组织，部门要予以协调和指导；C类项目主要是在年内进行“孵化”，摸索条件，为下年度的项目创造条件，由申报单位汇报进展情况。

3.2事中控制

①联合检查、部门抽查与项目调整

联合检查是指由公司领导带队，主管经理和机关相应部室参加，利用3天左右的时间对下属车间降本增效项目的管理进行现场办公，主要形式是听汇报。公司领导可以对某些问题进行现场拍板，机关部门领导可以就某些问题进行协调。

部门抽查是由生产质量部以及其他专业主管部门对项目进行现场验证，取得项目的实地的第一手资料，确保项目无虚报。

联合检查和部门抽查的情况都以《综合快讯》的形式下发到车间、班组，使催化剂长岭分公司降本增效的信息及时传递。

②事中控制的关键影响因素

事中控制的好坏决定于三个关键因素，一是管理职能的分配和运作，二是管理流程的安排；三是技术创新和管理创新要实现有机的融合。

生产质量部负责项目的立项受理、组织评审和过程检查、通报检查的情况以及负责项目的效果验证，及经济技术指标的审查、工艺流程改进的批复以及协调全公司降低能耗工作；设备部负责设备攻关改造项目的审查和实施等。明确管理职能有利于部门之间协调工作，杜绝扯皮、推委现象，齐心协力把工作做好。

对降本增效工作而言，技术创新就是吸纳新技术并迅速溶入经济系统使之转变为生产力，并产生经济效益；而管理创新主要是指管理理念的创新、新管理办法的出台、人事及分配制度的调整和创新等。“企业繁荣中孕育着毁灭自身的种子，要防止这种毁灭的唯一对策就是坚持不断创新”，我们认为创新是能够永续存在和不断发展的唯一原动力，实现技术创新与管理创新的融合是推动降本增效工作的强大动力。

3.3 事后反馈

项目总结是由申报单位的项目负责人在年底根据项目实施的情况对其进行总结，总结的内容包括项目的实施过程、效益测算、管理经验、下一步保持及改进措施等，是项目管理过程中非常重要的一个环节。项目总结必须由申报单位主要领导审阅并签署意见后，报生产质量部。

生产质量部收到项目总结后组织生产质量、技术发展、财务、设备预算等职能人员对项目进行部室联评，结合过程检查的情况剔除一部分没有效益的项目，把一部分效益不明显但有可能运行的项目反馈给申报单位作为来年的项目。