进度计划

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进度计划范文第1篇

关键词：软件项目；软件计划；进度

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 18-0000-01

Software Project Progress Plan

Liu Hong1,Liu Hui2,Zhou Mingjun3

(1.Shenyang Medical Collgeg,Shenyang 110034,China;2.Shenyang Tourism Schoo,Shenyang 110034,China;3.Shenyang TV Universitye,Shenyang 110001,China)

Abstract:It is an important and hard task to work out a software project progress plan.This essay lays emphasis on the introduction of the thinking method,arranging method,expressing method used in the process of working out the detailed software project progress plan.

Keywords:Software project;Software plan;Processing

一、软件项目进度概述

制定软件项目的进度与其他的工程没有很大差别，使用一般的通用技术和工具即可。但是，软件产品是逻辑产品，这点是不同于其他工程的。当多个人共同完成任务时，人与人之间就有通信关系。通信需花费时间和代价，会引起错误增加，降低软件生产率。

进度计划是软件项目计划工作中一项最困难的任务，计划人员要把可用资源与项目工作量协调好；要考虑各项任务之间的相互信赖关系，并且尽可能地平行进行；预见可能出现的问题和项目的瓶颈，提出处理意见；规定进度，评审和应交付的文档[1]。

对于较大项目的进度安排，难以用语言叙述清楚，多采用网络图表示方式。[1]也就是从一个项目的开始到结束，把应当完成的任务用图或表的形式表示出来。进度具体安排方法有比例划分、PERT图、GANTT图、TSN图、数值CPM等[2]。

二、进度具体安排

（一）软件项目的进度安排有两种考虑方式

1.系统最终交付日期已经确定，软件开发部门必须在规定期限内完成任务。

2.系统最终交付日期只确定了大致年限（或者根本就是不确定的），最后交付日期由软件开发部门确定。

前一种安排在实际工作中常遇到，如不能按时完成，用户会不满意，甚至还会要求赔偿经济损失，所以必须在规定期限内合理地分配人力和安排进度。后一种安排能够对软件项目进行细致分析，最好地利用资源，合理地分配工作，而最后的交付日期可以在对软件进行仔细地分析之后再确定下来。

（二）进度安排方法分为粗略方法和精确方法

粗略的（比例划分法）进度安排方法是指比例划分法，如：R•S•Pressman方法对各阶段的进度划分是计划40%、开发20%、维护40%；细化的R•S•Pressman方法是可行性5%、编码20%、维护40%、需求分析10%、设计25%；IBM进度划分是可行性0.1、编码1、单元测试1、需求0.1、组装测试2、设计0.5、维护20。还有由系统分析员（项目经理）来指定最佳进度比例[3]。

精确方法有PERT图、TSN图、GANTT图等方法。PERT（Project Evaluation and Review Technique，计划评审技术）是安排开发进度、制定软件开发计划的最常用的方法。GANTT图是以水平线段表示各阶段任务的图示，它的缺点是难以反映多个任务之间存在的复杂的逻辑关系。TSN图克服了GANTT图的缺点，用具有时标的网状图来表示各个任务的分解情况，以及各个子任务之间在进度上的逻辑信赖关系。

（三）进度计划表示方法举例

这里以精确方法（PERT图、TSN图）举例。

1.假定系统由可行性分析之后，定义出作业A、B、C、D、E、F、G，并根据项目交付日期和作业情况分配资源如下：

A作业：配备10人，2个工期；B作业：配备3人，2个工期；C作业：配备9人，4个工期；D作业：配备7人，2个工期；E作业：配备8人，3个工期；F作业：配备2人，3个工期；G作业：配备1人，4个工期。

2.根据客观情况，安排好作业之间的串并行（拓扑）关系。

整个项目分成六个事件：

若要完成事件⑥，需要先行完成ABCDEFG全部作业；

若要完成事件⑤，需要先行完成ABDEF五个作业；

若要完成事件④，需要先行完成AD二个作业；

若要完成事件③，需要先行完成B作业；若要完成事件②，需要先行完成A作业；

事件①做为起始事件。

同时要求：该项目在各个时期投入的总人数不超过10人。

3.画出PERT图，如下：

4.求关键路径CP，时间就是工期T，然后优化得到TSN图。（关键路径：经历时间最长的路径决定工期，t1t2。）

参考文献：

[1]殷人昆.软件工程复习与考试指导[M].北京:高等教育出版社,2008,9

进度计划范文第2篇

关键词：屏蔽门、进度计划、控制

中图分类号： U231+.4 文献标识码：A

屏蔽门系统进度计划在项目管理过程中用作度量工程执行进度的标准，有着及其重要的地位，屏蔽门工程能否正常运作,能否按期完成或提前完成,关键取决于项目部对进度的有效计划与合理控制。安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间,而项目的主要特点之一是有严格的时间期限要求,由此决定了进度计划在项目管理中的重要性 [1]。

计划的构成及简介

进度计划包括合同期间所有的工程计划：设计联络计划、样机制造及测试计划、设备和材料采购计划、产品制造与检验计划、出厂检验计划、包装运输计划、安装调试计划、验收计划、培训进度计划、质保服务计划。

设计联络计划

确定屏蔽门系统中标后一个月内按有关规定和技术规格书的要求完成全部合同设备的技术和接口设计、编制完成设计文件，为设计联络做好准备。

屏蔽门系统的设计联络一般为3次。第一次双方互提基础资料，确认系统和设备功能和技术参数，确定与其它系统的接口，满足样机设计技术要求和土建施工图设计要求。第二次买方审查样机设计图纸资料和关键生产工艺。第三次买方最终确认样机设计和讨论样机试验的项目、方法及标准。时间一般为5-15天不等，根据合同文件执行。

样机制造及测试计划

第二次设计联络中，详细的样机设计方案经过买方审查合格后，卖方积极准备样机材料的采购、生产及安装。样机的制造、安装及完成调试控制在2个月内，并在样机检验开始前30天内向买方提交详细的样机检验大纲与计划。样机试验主要包括功能性试验、挠度试验、EMC试验、100万次。挠度试验和EMC需要有资质的第三方检测，计划应该分别控制在7天左右。

设备和材料采购计划

设计联络完成后，卖方设计人员因根据样机以及现场布局情况提供采购清单，因目前的时间对现场不是完全了解，所以采购部对于设备和材料的采购可以订购80%，在完全了解现场后，再对差缺材料进行增补，这样可以有效保证设备和材料的供应，不会影响到后期的工期计划。

产品制造与检验计划

在车站土建施工过程中，卖方应积极对现场是否具备屏蔽门系统进场施工条件进行跟踪了解。在具备进场条件的前2个月，应该开始对屏蔽门进行加工制造，以便于施工进场时已有门体及其各部件用于安装。如果是外协设备，则对其制定生产加工计划，保证在进场时设备能到达现场。

出厂检验计划

出厂检验是设备在厂内经组装、调试、自检合格后，卖方提出检验申请，由监理单位组织出厂检验。出厂检验意义重大，能更有效的保证产品的合格性，防止现场因质量不合格导致的返工，造成工期后延。

包装运输计划

出厂检验完成之后，设备进入包装运输阶段，卖方应仔细制定审定各设备包装、运输方案。为适海陆运输和多次搬运、装卸的坚固包装，包装要有减振、防冲击措施；具有防淋、防晒、防潮、防震、防锈等保护措施。

安装调试计划

安装调试计划在屏蔽门的整体计划中占着重要的地位，因为安装调试的过程较为复杂而且持续时间很长，卖方需要合理有效的制定计划，这些工作能否顺利按计划完成，将直接影响到地铁试运行。

验收计划

屏蔽门系统的验收一般分为初步验收，竣工验收以及最终验收。初步验收在安装调试完成后进行，竣工验收在试运行完成后进行，最终验收在质保服务完成后进行。

质保服务计划

屏蔽门系统竣工完成后，卖方就将进入质保期服务，期间对屏蔽门进行故障应急处理以及维护保养。

进度计划控制的保障措施

为了保证地铁工程屏蔽门系统的工期要求，确保完成屏蔽门系统工程的工期目标，通过采用以下的措施来实现做好进度计划的控制：

详细计划。计划是为了每阶段的工作而做，并与现有的最新资料相对应。

详细工作计划。展示一个站台的屏蔽门工程完整计划顺序。

进度会议。对提交的计划的各方面作审查。

项目经理持续地监控整个工程的进度。在定期召开的进度会议上，计划与实际进度不符的所有矛盾都将被展示出来，并将采取相应的纠正行动，使项目在最短的时间内回到正轨。

加强对项目施工的管理，组建强有力的项目部，选派具有丰富的项目管理经验和组织才能并具有高度责任心的人担任经理，组建综合素质高、技术过硬的施工队伍进行施工。

开工前充分做好工程部施工队伍的布置、建点和安置工作。根据施工现场的具体情况和买方的要求编制详细的施工组织实施计划。

全面推行方针目标管理，按照系统工程管理办法，运用网络技术，强化组织协调，对整个工程实行动态管理，根据工程施工环境，随时优化施工方案和改进施工方法。充分发挥各方面的优势，牢固掌握施工主动权。

开工前施工人员要认真学习系统方案，了解设备性能，审核施工图纸，组织相关人员对施工现场进行调查，与有关单位签订配合协议，制定切实可行的技术工艺标准，做好基层人员的培训工作，充分做好开工前的各项技术准备工作。

物资部门做好工程用设备、材料、机具的供应工作，严把订货关，杜绝不合格设备、材料、机具进入施工现场。加强工程协调联络，确保工程设备、材料的及时供应。

加强施工机具的日常检查、保养和维修工作，使其始终处于完好状态，避免因施工机具出现故障而影响施工的情况出现。

加强与买方有关部门的联系，每一阶段的施工计划必须事先向买方联系落实，决不能出现因计划不明确而待工或与其它工种冲突。

工程开工后，每年提前30天向买方提供一份年度项目施工进度报告，每季度提前20天向买方提供一份项目季度施工进度报告，每15天向买方提供一份施工进度报告，将每项工作的进度用百分比的方式与施工计划进行比较，如果实际进度落后计划进度，要说明具体原因，可能引发的后果，并制订相关的纠正措施。

各车站施工前必须确定具体的施工方案，并于当日布置工作时向施工人员交底，施工方案明确以下内容：施工地点、施工条件、人员分工、施工机具使用要求、技术要求、安全注意事项等，充分利用每次获准的作业时间，力争达到最理想的效果。开展劳动竞赛活动，调动全体职工的积极性和创造性。

响应买方关于提前工期的要求。根据买方新的工期要求，重新制订施工组织设计，调整施工计划，调整施工资源，努力实现买方提前工期目标。

关键工序进度计划控制：关键工序是保证总工期的重要因素，关键工序的进度计划控制是保证工期目标能否顺利实现的基础。

结合本项目实际情况做好关键工序的计划网络控制，在施工生产组织中，坚持实行目标计划管理，项目部的施工进度计划考核到月和旬，施工作业队编制考核到周和日。各级调度部门加强协调和进度反馈，对于计划执行过程中的偏差，及时分析原因，采取补救措施，保证施工作业动态平衡，确保工期目标的实现。

加强各项工程协调配合，着重抓重点工序、难点工序，通过关键工序带动一般工序。利用双休日、黄金节假日，开展倒班作业，以日进度保月进度，保证施工生产的顺利进行，确保工期。

认真落实机具的配置计划，按照施工计划组织好机具、仪器仪表的配置、整修、保养工作，保证为本工程适时提供精良充足的机具、仪器仪表，确保各类机具设备的完好率和使用率。

结论

屏蔽门系统工程是较大和较复杂的项目工程，进度控制存在多元化、交叉化。进度计划的控制是技术性要求较强的工作，不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制，还要熟悉工程施工、工程劳动与预算定额等方面的知识，并熟悉相关专业的知识。在屏蔽门系统实施过程中，进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环，因此做好施工进度的计划与衔接，跟踪检查施工进度计划的执行情况，在必要时进行调整，在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现[2]。

参考文献：

进度计划范文第3篇

关键词：水电工程 进度计划 管理 三峡

1 泄洪坝段深槽段工程概述

三峡工程的泄洪坝段深槽段是施工的难点和重点部位。深槽段主要指左导墙坝段、泄洪1#坝段到泄洪4#坝段，建基面最低高程4m，坝顶高程185m，开工时间最晚，施工条件最复杂，施工难度最大，是控制大坝工期的关键坝段。

2 进度计划编制

2.1 深槽段进度计划编制的原则及依据

严格按照设计文件及施工总进度控制点的要求，遵守有关规程、规范；2002年初大坝全线达到148m高程和2003年5月下闸蓄水；严格按照施工作业程序，重点考虑混凝土浇筑强度，合理安排好大坝混凝土浇筑与基础开挖、固结灌浆、接缝灌浆、金结安装等工序之间的衔接和协调工作。

2.2 主要控制性工期

深槽段依据合同完工时间为2004年3月30日，其中导流底孔回填混凝土的完工时间为2007年4月底。将总进度工期分解为具有代表性的节点控制性进度如下：

1998年12月初提供混凝土浇筑部位，1998年12月中旬浇筑第一仓混凝土，2000年2月达到54m高程；2000年10月达到88m高程；2001年6月中旬达到120m高程；2001年12月中旬全线达到148m高程；2002年10月达到185m高程。

2000年元月开始底孔金结埋件工作，2002年3月完成底孔工作门；2000年10月开始深孔金结埋件工作，2002年6月完成深孔工作门安装调试；2003年3月，底孔、深孔的金结及设备安装完毕；2001年10月开始排漂孔金结埋件工作，2003年3月完成排漂孔的工作门；2002年2月开始表孔金结埋件工作，2003年12月之前完成表孔及坝顶的金结安装工作。

1999年1月底开始深槽段固结灌浆工作，2月份完成。

2003年5月，关闭导流底孔、泄洪深孔、排漂孔，开始蓄水。

2.3 施工进度分析

泄洪坝段深槽段是控制工期的关键线路，其中泄洪1#坝段开挖及提供混凝土浇筑部位的时间比其他坝段晚，混凝土工程量最大，是控制泄洪坝段施工工期的典型部位。

进度计划范文第4篇

(1)安排活动顺序:首先要明确项目各成员及其工作内容，以及为保证项目完成所要做的各种具体任务。各项目工作的内在联系是不同的，可能基于工作性质、内部经验或外部因素形成的。根据具体情况灵活选择并确定最终排序，项目网络图是确定项目活动顺序的有效方法。(2)预测所需时间:项目的结束伴随着各项目成员的工作任务的完成，项目所需时间包括项目成员为完成职责工作的实际工作时间和间断性时间。预测项目所需时间首先要明确的就是项目的启动与收尾时间，因此划分合理的区分界限是时间预测的关键。(3)合理规划进度安排:考虑部门预算或资源约束条件，在对活动进行排序、预测活动耗时的基础上，合理规划项目的进度。项目的进度计划一经确定不得随意变更，进度控制要保证项目的实际进度与计划进度没有较大的差距，这需要实时、定期的监控与必要的调整措施，甘特图常被用来显示进度计划。(4)严格控制活动时间:对项目实际进度的监控及评价。控制项目进度有严格的步骤，首先需要找出进度不一致的原因，分析是否采取调整措施以及采取何种具体措施;其次，调整措施也需要在进度计划上予以列明;最后，根据修改后的计划，再次估算项目进度，对调整措施的实施效果进行评价。在项目管理实施过程中，如果发生各环节任务的时间占用变化，或者由于项目目标变更引起某些工作计划相应调整，项目内外部环境的变化等情形，要对原有时间预计进行合理的调整，保证项目在周期内顺利完成。项目管理实施后，项目负责人也要安排专人对项目后验收、组织建档等工作进行时间进度上的控制。

2《阴山学刊》项目进度计划管理过程分析

传统纸介质的出版物中，图书和期刊是最主要的两种类型。期刊作为连续型出版物虽然从表面上看似乎不符合项目的一次性、唯一性的特征，但事实上每一期刊物都可以看作是一个独立的项目。从期刊现实的出版过程来看，期刊虽然有固定的出版周期，每期之间的出版流程大致相同，但实际的出版现状是，许多的期刊并不能够保证在规定的出刊时间出刊，仍然需要用项目进度管理方法予以规范。尤其是在期刊编辑出版过程中常常会有各种突况，如作者突然撤稿、稿件中发现重大错误等，这些都可能影响刊物出版时间，给项目带来直接的损失。为了提高项目管理的效率，保证出版的进度，项目管理者应该建立明确的项目进度计划表，必要的时候在进入出版流程前与作者签订出版合同，明确双方的责任与义务。项目管理者还要督促责任编辑经常与作者保持联系，对文稿进行及时的修改、润色与提高。在考虑进度安排时，要监督出版项目的实时进展，防止拖延误期的情况发生。《阴山学刊》是一本创刊近三十年的传统省级学术刊物。过去刊物的编辑、印刷、发行基本按照流水作业，三个审次、六个校次，每个环节的完成时限、指标没有明确的规定，刊物拖期时有发生，引入项目进度管理方法后，刊物的出版过程有了更科学的规划和监督，整个面貌得到了很大的改观。以下对《阴山学刊》出版进行项目进度计划管理的情况进行分析。《阴山学刊》出版项目进度管理，按以下程序依次进行。

2.1划分工作任务。

《阴山学刊》出版项目可分成几个子任务，并确定每个子任务的具体工作方法，同时要监控每个子任务的落实情况。合理分配每个子任务的工作量，同时分配相应的工作人员，控制任务进度。划分子任务的作用，主要是合理分工，同时使工作人员认真负责，提高项目进度，缩减项目开发成本。具体的项目子任务见下图。

2.2合理安排工作进度，制定每一子任务的工作时间。

子任务的工作时间要根据出版时间和每个子任务的难易程度来进行合理划分，包括工作的起始时间和最终的结束时间，以减少项目开发时间，提前完成《阴山学刊》的出版工作。进度安排一般采用倒推法，以出刊时间为结束时间，以征稿时间为开始时间，从后往前排，排出整个项目的总体时间安排。在实施过程中，发现问题及时调整解决。《阴山学刊》每期出刊时间为双月20日(社会科学版)，每期出刊日为下一期刊物截稿日，刊物以两个月为一个出版周期。从征稿开始到出刊总时间大约为120天，具体过程有:收稿、初审、复审、终审、编辑、校对、印刷等。制定刊物的进度计划，可以绘制甘特图。传统进度计划表仅仅显示各个工作程序的时间安排，如果出版过程有变化，调整起来十分麻烦，如果遇到某些阶段要同步进行，很难直观看出。而根据书刊出版流程内容不能随意更改，但程序可以变动的热点，甘特图更符合出版进度管理的需要。与传统的出版进度计划的方法相比，甘特图可以根据出版进度的需要及时进行调整，最终保证出版目标的实现。估算各项工作所需要的时间是制定进度计划的关键。项目负责人(执行编辑)要根据最后期限的要求，结合本单位内外人力、物力等实际情况来进行时间估算。一期刊物一校的时间一般情况下排期10天，但如果项目期限紧，项目负责人就可能让不同的校次同时进行，一校、二校的时间可能共同占用10天。如果估算时间太少，可能造成执行人(编辑)负担过重，如果估算时间太多，则可能造成资源的浪费。另外，编制时间进度计划还必须把节假日、各项工作的交接时间、稿件的传递时间等因素考虑在内。

2.3合理分配每个子任务所需的资源，包括人力资源和物力资源，其中最重要的是人力资源的合理分配。

人力资源的合理分配，也就是要确定每个成员的优势和劣势，合理安排他们在每个子任务中所负责的工作内容，充分发挥每个成员的优势，顺利完成工作任务。不同工作的轻重缓急程度不同，根据项目工作的繁简程度，合理确定完工时间，有时相互关联的两项工作也可以由一个工作组成员来完成。提前合理分配好每个子任务对应的工作人员，既能够充分发挥每个成员的优势，加快工作进度，提前完成出版工作，同时还能够避免多个不同任务分配到一个人的情形，造成出版工作的临时调度和仓促应对。结合《阴山学刊》出版活动，将每个子任务分配到具体的工作部门或成员，同时监督其工作进度。

2.4编制《阴山学刊》出版流程图。

进度计划范文第5篇

关键词：建筑工程；进度计划；表示方法；分析比较

1 施工进度计划的类型

按照管理的范围和层次不同进度计划分为生产规划和施工计划，生产规划属于企业层次计划施工计划属于项目管理的内容。

（1）工程进度总体方案、工程进度总体规划、工程进度总体计划；

（2）纲领性、指导性和实施性计度进划；

其中指导性：工程项目总体规划、工程项目总体计划。

实施性：包括施工季度完成计划和月度完成计划。

2 施工进度计划的作用

纲领性计划：是确定工程完成的总目标；是施工总进度目标的分解；布置要工序进度的完成节点；编制实施性进度计划的依据；是其他相关工序完成节点的确定基础和前提。

实施性计划：是确定项目实际工作任务的实施安排；确定人工需求；确定机械需求；确定材料需求；确定资金需求的基础。

3 施工进度计划的作用的编制方法分析

工程实施是个完整的体系，承建工程项目必须总体布置施工人员、资金来源、物质供应、时间顺序、平面布置，才能使待建项目依据拟订的工期竣工。当人员、资金、物资供应确定的情况下，确定最优的项目实施方法、项目完成计划，并统筹布置其他生产材料，是项目实施的重点。

3.1 横道图

横道图实施计划内涵：这种进度计划又称为条线图实施计划和甘特图实施计划，工程实践中应用历史非常久，长达60多年，是一个表现意义直观的表格平面图，横向时间进展表示项目进度，纵向表格表示完成的工作任务，横道图可用图1表示。

流水施工总工期T：T=（m+n-1）k

图1公式中

T1-专业施工队或工序过程完成所有施工段的所需时间：

T1=mti=mk

n-工作队数目或者任务过程数；

m-施工段数；

K-流水步距；

ti-流水节拍；

每一水平横道线端点确定每项任务的开始和完成时刻，每一水平横道线长度表示完成该任务所用的时间。在时间坐标轴横向维度上，依据工程任务的需要，度量实施进度单位人工用月度、旬度、周度或工作班表示。横道图的优点是绘制比较容易、工作量较少、表达意义直观容易理解、方便比较和分析人员供给，比较适合于工程管理。

然而，横道图用来作为工程进度管理工具，也有他的缺点。第一，不便分辨工序衔接的工艺关系、组织关系；第二，总工期的相关工作不能表示出来，也看不会出工序的机动时间，压缩空g；第三，它不能在执行情况出现偏差时及时调整，也无法进行多方案的比选。

3.2 网络计划技术

与水平横道图进度计划不同，网络计划技术较好的表现出项目各工作衔接过程的工艺制约关系和组织制约关系，我们用它来分析计算时间参数，计算出何种工作是能够制约总工期的重点工作，使得工程管理人员能够抓工程中的主要工序，避免盲目分工，忽视重点工作。它是概念清晰的数学建模，人们通过建模组建各类优化分析方法，并依赖于电脑进行比较分析。

在具体项目实施时，确保把水平横道计划及时与网络进度分析技术综合利用。采取电脑绘制项目进度表时，首先用网络技术分析时间参数，选择重点工作，进行工期优化比选，其次输出水平横道图用来指挥项目实施。网络计划编制程序：

（1）调查研究

调查项目任务的组成和现场的客观环境，准备编写进度计划必须具备的一手资源，主要要对设计文件进行彻底分析，最大程度对施工时发生的情况作出预料，也要分析解除情况的方法等。

（2）确定方案

施工方案皆指制定工程实施总体规划，划定工作过程，确定实施方法，布置逻辑关系，确定工程实施顺序等。

（3）工序划分

参考项目工作任务和项目实施方法，进行工作任务划分。工作过程划分粗细，依赖于工程的大小与设计深度、规划管理范围来确定，要求能适合工程需要为准，满足时没有必要划分过细。一般每一工作过程要有确定的工作范围，确定分项工作量与实际节点标准，确保符合领导施工诉求，工作是否结束有确定的判定标准。

（4）估算时间

计算完成项目各个工序任务所用实施时间，即完成各个工作开始结束时间差，是对施工进度定量计算的前提。

（5）编工序表

把工程全部工作过程，按照先后顺序绘制图表，对工作过程进行编码，这样利于核对工作过程是否存在重复和遗漏现象，也要分析工作工程间的逻辑组织关系。

（6）画网络图

根据工序表画出网络图。工作过程表中给出项目先后顺序，既涵盖工艺顺序，也涵盖施工资源确定的组织顺序。

（7）画时标网络图

在网络进度计划图的基础上加上顶部或底部横向时间刻度线，称为时标网络进度计划图。此时在时标网络进度计划图表上，工作的线条长短在水平坐标轴上投影表示实施任务的工作时间。时标进度网络计划图即可依照工作的最快时间绘制，也可以依照工作的最慢时间绘制，工程实施中一般选择前者。如图2所示。

（8）画资源曲线

依据项目时标网络进度图绘制项目资源的需求量供应表格。

（9）可行性判断

我们要求分析资源的目标供应量有没有大于实施时的施工量。倘若大于了，说明进度网络是不适用，我们可以根据情况优化，可以将项目活动高峰分开，减小人材机供应量峰值；也可以换一个实施方式，削减资源供应量峰值。我们需要调整或者变化某工作组织先后顺序，调整网络进度计划图表；倘若人材机计划供应量小于具体目标量此表合适。

（10）优化程度判别标准

倘若此进度计划不是最优，那么必须优化网络计划表，直到网络计划的优化程度得到满意效果，这种网络计划能够来指导施工、控制进度了。

4 结论――施工进度计划调整

若计算工期不能满足要求工期，必须进行压缩计算工期，但是工期缩短的的切入点在于重点线路上重点工作。

4.1 顺序施工转化为为搭接施工

若干依次施工的工序，如果紧前工序施工一半后其后续工序则能提前插入，我们可以将该工序分为几个施工作业段，实施流水施工，显然这样压缩总工期可能性较大。前一工作施工部分完成，后一工作就提前插入进去进行施工，紧前工作在几个流水段组织平行施工，在确定必有工作面的情况下，施工作业段划分越小，相邻人员进入同一施工作业段的时间差越短，实施的搭接组织性越可行，项目完成所需的工期越少。

4.2 合理安排工作过程实施顺序

倘若单独的作业层能够划分为若干任务作业段，单个施工作业段必须历经同样的几道工作，每项工作在单独施工作业段上的持续工作时长又不全相同，那么准确确定的施工先后程序就是一值得研究的步骤。由于实施工艺关系确定的实施先后程序我们不能改变，然而哪个施工作业段先作业，哪个施工作业段后作业人们却能够做主的，施工顺序差别直接导致总工期差别。通过几次比较施工人员可以比较出总工期最小的最合理的项目施工顺序。

4.3 推迟非关键工序开始时间

工序AB工作为平行任务，假设非重点任务A，施工A需10天，重点任务B，施工B需22天。假定总工期17天，我们要B重点任务完成，要求总工期由22天压缩到17天，要求把非关键任务A 的施工人员分派到B重点任务施工，而非重点任务A在B重点任务部分完成之后再开始，由此总工期减少了5天。

4.4 非重点任务的施工时间

我们利用加长非重点工序的作业时长，把施工人员机械安排重点工序上去以便达到压缩重点工序的工作时长，缩短总工期的目标。

参考文献

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