企业竞争力论文

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企业竞争力论文范文第1篇

1.1构建我国民营企业的竞争力评价体系本文在综合前人的研究成果的基础上，从民营企业外部层面分析政府政策、经济能力，从内部政策分析生产能力、盈利能力、成长能力、经营能力几大主要影响因素对民营企业的影响。评价指标体系如表1所示。

1.2评价方法的选取民营企业区域竞争力的测定是在对民营企业竞争力评价指标整合的基础上做出的综合评估。本文将应用多元统计分析方法中的因子分析法对民营企业竞争力评价指标进行整合处理。因子分析是在用于多指标的综合评价和测定时，运用主要因子来描述经济系统某一方面特征和状态。因子分析的实质是研究相关矩阵的内部依赖关系，将多个变量综合为少数几个因子，以再现原始变量与因子之间的相关关系。

2实证分析

2.1研究对象和数据收集

由于全部民营企业的数据很难获得，因此用规模以上民营工业企业的数据来替代。从2010～2011年中国统计年鉴和第二次经济普查相关数据收集到各省规模以上工业企业和国有企业相关指标的原始数据，经过各省规模以上工业企业相关数据减去国有工业企业数据计算后得到。为了消除指标之间数量级差异过大和具有量纲的指标，使各指标在同一层次中具有可比性，须对指标进行标准化处理。

2.2因子分析过程

2.2.1外部因素因子分析为了使指标具有可比性，需要对原始数据进行标准化处理，使标准化的数据服从(0,1)标准正太分布。本文将全国各民营企业按省市划分后逐一进行标准化处理。(1)KMO及Bartlett检验。当KMO值越大时，表示变量间的共同因素越多，越合适进行因素分析，根据Kaiser(1974)的观点，如果KMO的值小于0.5时，较不宜进行因素分析。本研究中KMO值为0.76，且Barlett’s的卡方值为0.000达到显著水平，说明内部变量间的共同因素较多，适合进行因素分析。(2)求解相关矩阵R的特征值和特征向量。调用SPSS的因子分析程序进行指标数据的处理，可得到相应的相关系数矩阵和解释方差综合，如表2所示。由表2可见，X1的特征值为4.635，大约占去方差的57.937%，X2的特征值为1.977，大约占去方差的24.718%。基于过程内定特征值大于1的规则，Factor过程提取了前两个成分，两个成分的特征值共占总方差的82.655%，此外，从表2中可以看出，在第三个成分后面线条趋于平稳。从以上数据可以看出这两个成分提供了原始数据的足够信息。(3)选取公因子和因子负荷。对提取的两个主因子建立因子负荷矩阵，通过这个系数矩阵可以用原变量写出因子表达式，以便了解因子的含义。由此可知，X2、X5、X7、X8在政策环境和贸易环境上有较高的载荷，因此命名第一个因子为政策贸易环境，X1、X3、X4在政策环境和经济环境上有较高的载荷，因此命名第二个因子为政策经济环境。(4)计算因子得分，综合评价值。通过SPSS统计软件数据处理后，自动产生了F1、F2两个成分得分系数矩阵，见表4。这两个因子得分可以代替原来数据的82.655%的信息量。用因子得分系数乘以对应指标的标准化值，就可以得到各个因子值。为了对全国民营企业外部因素竞争力进行综合评价，可用各因子的方差贡献率作为权数对因子值进行线性加权平均求和，计算全国民营企业外部因素竞争力的综合得分，公式如下。其中Fo为全国民营企业外部因素竞争力的综合得分，因子值系数为各因子方差贡献率与累积贡献率的比值。通过计算得到全国民营企业外部因素竞争力的综合得分，如表4所示。广东省民营企业的综合竞争力目前是最高的，尤其体现在其政策环境、贸易环境和经济环境，企业在政策环境、贸易环境和经济环境等竞争力因素贡献较大。在这些影响因素方面都存在明显优势。在中三角地区，湖北外部环境因素得分最高，安徽次之，湖南第三，江西得分最低。湖北得分较高要归功于有较高的政策贸易因子，这与湖北是全国发达商业中心之一有关，但政策经济因子得分较低，与湖北的财政投入、人均GDP和第三产业占GDP比重等得分较低有很大的关系；江西综合得分较低，与政策贸易因子得分低有较大关系，在社会消费品零售总额、R&D经费支出、民营企业就业人数占比等方面得分比中部其他省份都要低。

2.2.2内部因素因子分析(1)KMO及Bartlett检验。本研究中KMO值为0.76，且Barlett’s的卡方值为0.000达到显著水平，说明内部变量间的共同因素较多，适合进行因素分析。(2)求解相关矩阵R的特征值和特征向量。调用SPSS的因子分析程序进行指标数据的处理，可得到相应的相关系数矩阵和解释方差综合。由表5可见，X1的特征值为6.391，大约占去方差的37.595%，X2的特征值为3.597，大约占去方差的21.157%。基于过程内定特征值大于1的规则，Factor过程提取了前6个成分，6个成分的特征值共占总方差的92.473%。(3)选取公因子和因子负荷。对提取的六个主因子建立因子负荷矩阵，通过这个系数矩阵可以用原变量写出因子表达式，以便了解因子的含义。由于出现个别变量在其中两个成分的负荷超过了0.5，所以需要进行因子旋转，选转后得到旋转成分矩阵，如表6所示。(4)计算因子得分，综合评价值。通过SPSS统计软件数据处理后，自动产生了F1、F2、F3、F4、F5、F6六个成分得分系数矩阵。这六个因子得分可以代替原来数据的92.473%的信息量。用因子得分系数乘以对应指标的标准化值，就可以得到各个因子值。为了对全国民营企业内部因素竞争力进行综合评价，可用各因子的方差贡献率作为权数对因子值进行线性加权平均求和，计算全国民营企业内部因素竞争力的综合得分。其中Fi为全国民营企业外部因素竞争力的综合得分，因子值系数为各因子方差贡献率与累积贡献率的比值。通过计算得到全国民营企业外部因素竞争力的综合得分，如表7所示。江苏省民营企业的外部竞争力目前是最高的，尤其体现在其规模能力、盈利能力、成长能力方面。企业的规模能力、盈利能力、成长能力等竞争力因素贡献较大。江苏省样本企业竞争力的评价结果，在规模能力、盈利能力、成长能力等方面都存在明显优势。

3研究结论

江苏省民营企业的综合竞争力目前是最高的，尤其体现在其规模能力、盈利能力、经营能力、对全省整体样本企业的规模能力、盈利能力等竞争力因素贡献较大。在中三角地区排名中，湖南综合得分最高，湖北次之，安徽第三，江西排名最后。从综合排名来看，湖北民营企业综合排名领先于安徽，落后于湖南，湖北位居12，处于中上游，说明湖北省的竞争力处于中上游水平，且高于平均水平，说明湖北省的整体竞争力还存在很大提升空间。湖北与前一名湖南的差距低于与后一名安徽的差距，说明湖北赶超先进水平的前景较为乐观，被后面省份超过的危险性不大。另外，湖北政府的支持，生产能力、盈利能力、成长能力表现体现了竞争优势，经济能力及经营能力影响了排名的进一步向前。因而说明，民营企业内部能力与外部影响两方面均衡发展是提高其竞争力的重要保障。就外部影响因素而言，从外部因素的因子分析来看，湖北的财政科技拨款占地方财政支出的比重及RD经费支出占了很大的比例，对竞争力影响贡献大，说明湖北在财政政策支持上表现较强；湖北第一主因子得分为0.07642，第二主因子得分为0.93908，均高于安徽，可以看出湖北民营企业的区域竞争力高于安徽，说明湖北民营企业的政策环境和经济环境较为乐观，这是湖北民营企业竞争力外部得分高于安徽的最主要的原因。总之，湖北民营企业外部环境竞争力整体水平处于中上游，有待进一步提高。就内部影响因素而言，湖北民营企业评价的得分落后于湖南。这主要是因为，在第四主因子上湖北得分为0.07245，湖南得分为0.10986，表明湖北的生产能力和投资能力低于湖南。究其原因，从指标值来看，主要是全员劳动生产率和人均固定资产投资等相关指标较差，根据指标含义表明湖北民营企业的劳动生产效益不高，人均固定资产投入效果不理想。虽然湖北在第四主因子上得分落后于湖南有比较大的差距，但是第一主因子的得分稍微领先于湖南，为8.52353，这个得分较高说明湖北民营企业的规模能力和投资能力略优于湖南，应该大力挖掘。

4建议

4.1湖北民营企业应坚持政府推动和内生驱动相结合坚持政府推动和内生推动相结合，促进湖北民营企业持续跨越发展。各级政府要始终围绕全省民营企业竞争力发展的工作目标，深入发动，鼎力扶持，扎实推进民营企业工作。民营企业科技创新服务体系应有重点地支持民营企业科技的发展，政府应设立民营企业专项科技发展基金，将高新技术和先进生产力应用于企业。(1)以高点定位的目标激励民营企业竞争力跨越发展。(2)把民营竞争力作为发展民营经济新的突破口。(3)切实提高民营经济的自发性增长水平，积极推动民营企业向政府推动和内生驱动相结合的模式发展。要通过宏观调控加强对民营企业的外部性干预或者使企业的外部性内部化。

4.2湖北民营企业应坚持进一步改善外部环境针对湖北民营企业竞争力状况，提升湖北省民营企业竞争力的关键在于外部环境的改善。(1)加大财政科技拨款,改善民营企业的技术环境。湖北省政府在制定全省宏观发展战略时，应把增加科研经费投入作为一项重要的政策内容，提高财政科技拨款占地方财政支出的比重，增加R&D经费支出，加大科技创新投入，加速科技成果转化，充分发挥当地政府在民营企业科技创新中的主导作用。(2)加大政策扶持力度，关注民营企业发展，提高政府工作效率，改善民营企业的政策环境。

企业竞争力论文范文第2篇

关键词：信息技术信息资源企业竞争力

企业在激烈的市场竞争环境中要获得生存发展,关键是保持自己持续的竞争能力。为此越来越多的企业相继投资信息技术。而同样的信息技术却给企业带来不一样的投资效果,倍受重视的信息技术是否是企业竞争力资源，对之该抱以怎样的态度等讨论显得十分必要。

一、企业竞争力

竞争强调资源的有限性，在市场经济条件下竞争普遍存在。企业依靠市场资源和市场需求存在。为在多变的环境中求得竞争制胜企业必须获得和保持持续性竞争力。

1.企业竞争力理论学派。按形成机理不同分为三个理论派别：(1）市场结构理论学派，认为产业吸引力是企业赢利的主要因素，市场进入障碍决定企业是否具有持久竞争优势，该重点依据产业结构而非企业内部因素来选择进入市场的战略。(2)资源基础理论学派，侧重从企业资源及其差异性出发来分析企业的竞争优势。认为只有具有价值性、稀缺性、不易模仿性和非替代性的资源才能作为企业竞争力资源。(3)企业能力理论学派，侧重于企业的内部因素研究，认为单独的资源不具有意义，资源间的动态联系、强调资源整合才是企业竞争优势的源泉。

2.企业竞争力资源的特征。笔者认为企业竞争力资源该具备以下特征(1)经济性。预计可以为企业带来经济效益。若付出成本高于预期收入，甚至从可行性上看成本无限大则是不经济。(2)独特性，具有区别与其他资源的特点，且具有进入壁垒不易被取代。(3)积累性，要求企业竞争力资源具有时间、知识、能力积累性。(4)动态性，强调确认不是一蹴而就，影响确认因素很多，要有与环境相动态适应的特制。(5)整和协调性，与其他资源相联系的，而非孤岛，它应该在与其他的资源的协调整和中发挥作用。

二、信息技术及其应用

信息技术是管理和处理信息所采用的各种技术的总称。目前已得到广泛应用。信息搜集技术是后续活动的前提，它使信息搜集更简洁、人性、低成本，结果更全、准，信息格式更多样化。信息传输技术缩短了信息的空间距离，满足了移动通讯、大宽带等需求。信息存储技术是指与信息存储相关的一系列技术，它缩短了信息的时间距离。质、量和速是其追求的技术目标。信息处理技术基于上述技术，是信息技术的核心，在准确、高效、智能等方面有要求。有最灵活的实践应用。

一定量信息的存在是信息技术各方面存在的前提。否则信息技术的存在也是无米之炊、形同虚设。

三、企业竞争力和信息技术的关系

1.信息技术的积极效应。大量信息减少了信息不对称造成的问题，同时也对信息能力提出了更高要求，增加了企业获取有用信息的成本；企业内外各种信息之间的关系错综复杂，对信息系统性的整和、协调能力要求也日渐提高。企业急需拓展信息能力而信息技术可极大的提高企业的信息能力。国际数据中心2004年研究报告显示，世界财富500强企业信息技术投资超过生产设备投资的企业达65%～70%，投资的回报率则高达到10到15倍以上。福特利用网络技术，使票据审核从2周缩短到2小时，相关人员缩减到30%。管理咨询中也兴起了IT咨询，把信息技术作为企业管理的重要应用方面，认为信息技术可提高企业竞争力。

2.信息技术不是企业竞争力资源。随着对信息技术期望值和投资效益差距的呈现及经济学家发现信息技术和企业竞争力之间无相关性或者负相关性，实践和理论者对此进行了广泛的讨论。美国学术界提出了生产率悖论（ProductivityParadoxofInformationTechnology），该概念描述了信息技术投资提升劳动生产率的预期与实际作用之间不一致的现象。

由此可见，信息技术的特点注定了它不能成为企业竞争力资源：它广泛渗入到各行各业，其飞速跨越式发展的特点不具有积累性；其获得成本越来越低，应用很容易被效仿，故难具独特性；其投入具有高风险，不能100%保证为企业带来经济效益，其也不具有确定经济性。

3.正视信息技术。信息技术虽不可被神化，但其积极作用有目共睹、不可磨灭。对其进行正确的定位既可以避免高风险的盲目的IT投资，也可以避免IT投资是成本转移效应、随机效应等错误判断。所以，首先该认识到信息技术不可视为企业竞争力资源；其次，是广义的信息资源而不是信息技术才促成企业竞争力。信息技术只是方法和手段，它依附于信息资源存在。

综上，企业可参考从以下几点来定位信息技术，正确定位和应用信息技术来辅助企业创造持续竞争优势。

1.明确企业竞争力的概念和特征，正确判断企业竞争力资源。信息技术只是针对信息的一个方法、手段，它以存在需要处理的一定量信息为存在前提。信息资源而不是信息技术是企业的竞争力资源，不可盲目技术制胜论。

2.注重企业信息能力的培养。同样的信息技术却给不同的企业带来不同的投资结果,差异在于企业应用信息技术的能力不同。

3.IT外包。既然信息技术不是企业竞争力资源，则不存在独特性的问题。可对于企业信息系统的开发、流程再造等非企业核心能力的业务进行外包。

4.加强信息整和协调的观念。企业引入信息技术不是为了技术而技术，明确引入某资源的目的，引入信息技术所追求的是它能达到的信息效果、价值。

5.管理制度。若将信息技术看做硬件环境，那么还需要管理制度这一软件的配合。若仅依靠员工主动性难以收到满意效果。

参考文献:

企业竞争力论文范文第3篇

关键词：品牌品牌战略

品牌应该是目标消费者及公众对于某一特定事物心理的﹑生理的﹑综合性的肯定性感受和评价的结晶物。人和风景，艺术家，企业，产品，商标等等，都可以发展成为品牌对应物。我们在市场营销中说的品牌，则指的是狭义的商业性品牌，即是公众对于某一特定商业人物，包括产品﹑商标﹑企业家﹑企业四大类型商业人物的综合感受和评价结晶物。

所谓品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物，近年来，一些意识超前的企业纷纷运用品牌战略的利器，取得了竞争优势并逐渐发展壮大。战略的本质是塑造出企业的核心专长，从而确保企业的长远发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一旦树立，则不但有价值并且不可模仿，因为品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。

所以对于商家来说，品牌战略的确立应该是围绕企业的竞争实力来进行的，商家要根据自己的情况，根据行业的特点，根据市场的发展，根据产品的特征，灵活的探询合适的战略。以下我们将具体的分析一些有代表性的品牌战略。

单一品牌战略

单一品牌又称统一品牌，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到最充分的共享。

单一品牌战略的优势不言而喻，商家可以集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干种产品，使每一个产品都能够共享品牌的优势。比如大家熟知的“海尔”就是单一品牌战略的代表。海尔品牌2005年以702亿元的品牌价值连续四年蝉联榜首，比第二名高出222亿。在2005年世界品牌500强中海尔荣登第89位。海尔集团从1984年起开始推进自己的品牌战略，从产品名牌到企业名牌，发展到社会名牌，现在已经成功的树立了“海尔”的知名形象。海尔产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，使用的全部是单一的“海尔”品牌。不仅如此，海尔也作为企业名称和域名来使用，做到了“三位一体”。而作为消费者，我们可将海尔的“真诚到永远”的理念拓展到它名下的任何商品。一个成功的海尔品牌，使得海尔的上万种商品成为了名牌商品，单一品牌战略的优势尽显其中。

单一品牌的另一个优势就是品牌宣传的成本要低，这里面的成本不仅仅指市场宣传，广告费用的成本，同时还包括品牌管理的成本，以及消费者认知的清晰程度。单一品牌更能集中体现企业的意志，容易形成市场竞争的核心要素，避免消费者在认识上发生混淆，也需要在各个品牌之间的协调。

当然作为单一的品牌战略，也存在着一定的风险，它有“一荣共荣”的优势，同样也具有“一损俱损”的危险。如果某一品牌名下的某种商品出现了问题，那么在该品牌下附带的其他商品也难免会受到株连，至此整个产品体系可能面临着重大的灾难。作为单一品牌缺少区分度，差异性差，往往不能区分不同产品独特的特征，这样不利于商家开发不同类型的产品，也不便于消费者们有针对性的选择。因而在单一品牌中往往出现“副品牌”。

副品牌战略

采用副品牌策略的具体做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。我们依然以海尔为例，海尔虽然在他所有的产品之上都使用同一个商标，但是为了区分彼此的特点仅就冰箱来说就分为变频对开门的“领航系列”；变频冰箱“白马王子系列”“彩晶系列”；电脑冰箱“数码王子系列”和“太空王子系列”；机械冰箱“超节能系列”，“金统帅系列”等等。所以仅仅冰箱这种产品在海尔名下就有15种副品牌。在家电行业使用副品牌已经成为行业的通行做法，这样有效的划分了不同产品的功能和特点，使得每组商品的特点各显其彰，同时也弥补了单一品牌过于简单，不生动的缺点。

多品牌战略

一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌战略。大家众所周知，商标的作用是就同一种的商品或服务，区分不同的商品生产者或者服务的提供者的。一个企业使用多种品牌，当然具有的功能就不仅仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个独立的成长空间。

多品牌的优点很明显，它可以根据功能或者价格的差异进行产品划分，这样有利于企业占领更多的市场份额，面对更多需求的消费者；彼此之间的看似竞争的关系，但是实际上很有可能壮大了整体的竞争实力，增加了市场的总体占有率；避免产品性能之间的影响，比如把卫生用品的品牌扩展到食品上，消费者从心理上来说就很难接受。而且，多品牌可以分散风险，某种商品出现问题了，可以避免殃及到其他的商品。

其缺点则在于：宣传费用的高昂，企业打造一个知名的品牌需要财力、人力等多方面的配合，如果想成功打造多个品牌自然要有高昂的投入作为代价；多个品牌之间的自我竞争；品牌管理成本过高，也容易在消费者中产生混淆。

采用多品牌战略的代表非“宝洁”莫属了。宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的特征描述都不一样。以洗发水为例，我们所熟悉的有“飘柔”，以柔顺为特长；“潘婷”，以全面营养吸引公众；“海飞丝”则具有良好的去屑功效；“沙宣”强调的是亮泽。不同的消费者在洗发水的货架上可以自由选择，然而都没有脱离开宝洁公司的产品。

宝洁公司的策略是不仅仅在不同种的商品上使用不同的商标，即使是在相同的商品上，由于功能的不同也使用不同的商标。当然她为此也付出了高昂的市场成本和管理成本。然而我们不能不说，宝洁是成功的，近170年的辉煌历史，旗下约300个品牌，就不能不说它在品牌战略中创造了一个奇迹。

在多品牌战略中，也有些企业使用的并非功能划分，而是等级划分，也就是说，不同的品牌用于相同的商品，但是品质、级别不尽相同。比如说欧莱雅就选择了一个以档次为标准的区分。兰蔻、碧欧泉是它的高端产品，而羽西、美宝莲则是它相对低端的产品。也许即使是热衷化妆的女士们也不一定清楚以上所提及的四个品牌竟然都归属于欧莱雅公司，他们都各自占领着自己的市场份额，拥有不同层次的消费人群。不禁有人会问为什么我们可以都知道“飘柔”、“潘婷”和“海飞丝”都是宝洁的产品，而鲜有人知悉兰蔻、碧欧泉、羽西和美宝莲的关系呢？原因在于宝洁使用了“背书品牌”。

背书品牌战略

宝洁在使用它的品牌的时候不会忘记指出“飘柔——宝洁公司优质产品”。背书品牌依附于产品，贯穿于整个公司品牌和项目品牌之中，背书品牌的管理通过在价值链的各环节实施，确保开发项目能够成为公司区别于其他品牌的鲜明特征体现。

企业竞争力论文范文第4篇

关键词：企业竞争力B类员工管理

竞争是市场经济条件下企业生存和发展的动力，企业竞争能力是企业的活力源泉，对企业发展起着决定性作用。现代企业的竞争是人才的竞争，如何通过人才优势提升企业竞争力是所有企业面临的一个不可回避而又亟待解决的现实问题。随着人才竞争的日益加剧，企业如何科学整合人才，如何关注占据员工比例70%左右的B类人员，加强对B类员工的管理，提高B类员工的水平，是提高企业竞争力的主要途径。

B类员工及其特点

近年来，以美国通用电气（GE）公司为代表，越来越多的企业通过员工绩效考核对员工进行A、B、C分类管理，也就是保持GE活力重要根源的“活力曲线”。“活力曲线”是经过业绩考核将业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工区分开。区分的结果是对员工分类管理的依据，A类员工是指占企业员工总数20％、位于公司上层、很多公司称之为“优秀员工”的群体；B类员工是指占企业员工总数70％左右、完成企业大部分工作任务的中间群体；C类员工是指那些占企业员工总数10％左右、往往不仅不能为企业创造效益、有时还会给企业造成损失的问题员工。

从员工的技能、经验、所在岗位的重要程度及工作态度来看，B类员工具有以下特点：掌握本职工作的专业知识和专业技能；有一定的本岗位工作经验，能够按照公司的规范完成工作，能够解决岗位工作的基本问题；工作态度良好，性情温和，不“引人瞩目”也不“惹是生非”。

B类员工的重要性

企业的B类员工是企业大部分员工的代名词，因此，加强对B类员工的管理，提高他们的工作技能和工作热情，不仅能够提高企业整体的绩效水平和经营业绩，而且能够提高企业整体的竞争能力，关系到企业的持续发展。

B类员工是企业员工的主体。B类员工的数量占据企业员工最大比例，而A、C类员工只是“活力曲线”两头的一小部分。企业员工管理的重头戏在于对B类员工的管理，他们是企业的主体，也是业务经营成败的关键。

B类员工是企业文化的载体。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为所有员工所认同并遵守的、带有企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，这些理念是在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的综合体现。B类员工负责企业生产经营的基础工作，直接面对客户，他们的言行举止代表企业的做事方式，是企业对外形象的窗口，也是企业文化的集中体现。

B类员工是A、C类员工的输送站。GE公司前任CEO杰克•韦尔奇对A类员工的描述为“激情满怀、勇于承担责任、思想开阔、富于远见”。在B类员工中，部分人员的工作比A类更出色，只是个人性格差异，喜欢平淡的生活，不愿意显露。未来的A类员工常常埋藏在B类员工的群体内，所以企业应该关注这部分员工的成长，辅助他们进入A类员工队伍。如果企业对他们未给予特别关照或系统管理，他们或者选择离开，甚至会到竞争对手那里得到赏识和重用，那么对企业来讲就是一种损失，或者沦为C类员工。

可见，B类员工在企业中的地位举足轻重，他们是A类员工的后备力量，必须重视这一群体在企业管理中的作用。

B类员工的管理

在企业管理中，大多数企业往往对A类员工不断奖励、表扬，对C类员工不断批评、处罚，而忽视了B类员工的管理。实际上，企业中大部分的工作任务都是依靠B类员工来完成和实现。对于B类员工，因其占员工总数的大部分，所以管理者要留意其主流的思想情绪状态，对好的势头应加以引导，对不良的苗头要予以纠正；对B类员工中表现优异者，要适当加以引导，促使其向A类员工转变；对于表现稍差者，也要适当的再培训再教育，避免其滑向C类员工或离职。关注B类员工的成长是企业人力资源管理的主要内容，对公司B类员工的业绩提高考核是评价企业竞争能力的主要因素。（一）建立良好的沟通机制

与员工建立良好的沟通渠道和沟通方式是目前企业管理中的常见作法，通常企业与A、C类员工沟通的频率较高，与B类员工的沟通机会较少，这样常常会被B类员工误解，认为自己是被遗忘的角落，这种现象特别不适合员工成长。企业应该建立全方位的沟通机制，建立良好的沟通环境，满足员工的社交需要，在企业内部建立社交圈，营造富有团队合作精神的企业文化氛围，增强员工对企业的忠诚度。

（二）完善培训和提升机制

职业生涯是从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直到最后完全退出劳动的完整的职业发展过程。职业生涯设计是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段。而企业培训的目的一方面通过培训提高员工技能，提高员工的工作业绩，进而提升企业的业绩；另一方面通过培训也是满足员工发展需要，使员工得到晋升，来稳定和留住员工。企业对B类员工的管理，主要是进行培训提高，帮助他们成为A类员工，同时使个人选择一条适合自己发展的职业通道。

（三）强化对员工的赏识和认可

正如心理学家威廉•詹姆士所说：“人性中最本质的东西是被人欣赏”。说明人并非是纯粹的经济动物，是讲感情和义气的，一旦在工作中得到上级的赏识和器重，他们将努力工作，而且忠诚于企业。对于B类员工，他们往往自觉低于A类员工一等，工作中难免有消极心理，企业必须消除这种心理活动，引导员工正确看待员工的分类管理思想，确定员工在企业中的定位和贡献，及时对他们的进步进行赞赏，让员工找到一种成就感和被尊重感。

（四）建立科学、合理的薪酬制度

薪酬是衡量员工能力及事业成功的重要指标，是激励员工的重要手段。企业不仅提供与市场水平一致的薪酬待遇，而且应为员工提供薪酬随能力、业绩和贡献不断增加的机会，公平合理地为员工的价值给予经济上的认可，这一点对B类员工尤为重要。A类员工与B类员工的薪酬差距很大，企业的薪酬制度必须体现内部公平的科学性，使B类员工得到心理上的平衡，同时也能成为激发他们向上进取的动力。

（五）实行合理、有效的绩效管理制度

企业绩效管理工作应由员工及管理者之间达成协议完成，并在协议中对工作达成明确的目标和理解，绩效管理的最终目的是提高组织和员工的共同绩效。B类员工是企业具体工作的执行者，他们工作的完成结果关系到企业绩效目标的实现情况，而且很多企业也是根据员工绩效考核结果确定员工类型的。所以企业在进行绩效管理时，应制定适宜的绩效计划，监控员工的绩效实现过程，选择恰当的绩效考核方法，考核结果及时沟通、反馈。帮助B类员工不断提高绩效，鼓励员工进步和成长，使其看到进入A类员工的希望。

（六）强调人本管理

职位工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位、工作内容和所应承担的职责；彼此之间的工作联系、管理关系和方式；以及承担这些工作对员工的要求。职位工作本身会对员工的工作满意度产生较大影响，有效的职位设计和职位调整能够使员工对所从事的工作感兴趣，能够从工作中找到成就感，同时保持对工作的积极性和热情。B类员工的工作事务性的较多，往往缺少挑战性，没有突破。适时的调整工作方式、方法，对提高B类员工的工作积极性是一个很好的举措。

企业管理者在工作时，要具体情况具体分析，采取不同的应对措施。而且这里所说的ABC分类法并不是一成不变的，必须动态地看待不同类型的员工。由此来鼓励B类员工进步提高，分析他们没有成为A类员工的原因，充分运用人力资源管理的各种职能工具，使他们进入A类员工。

参考文献：

企业竞争力论文范文第5篇

[内容提要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。本文介绍了构建核心竞争力的几个方面。并揭示了战略定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。并指出中国企业在战略定位中有的先天不足。

[关键字]核心竞争力构建战略定位

入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。

核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.

世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：

1995-2000年的6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达5.4%，而同期世界GDP年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为1.26%。2000年度这两项指标分别为4.74%和1.46%，比上年均有明显增长。由于营业额的大幅度增加，使进入500强的门槛提高，2000年度500强最后一名的营业额为97.23亿美元，而2001年度则提高到103.06亿美元，比上年增加了近6亿美元。

中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从中国加入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。中国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元、0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示，1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下五个方面：

1．企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

2．企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

3．企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

4．组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

5．市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：

1．开发企业核心竞争力

构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nec公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此指定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nec在该领域抢得先机。

2．维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致"巨人"倒下。

(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3．再创新的核心竞争力

(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。

美国战略学家迈克尔·波特指出明确的战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。而笔者认为这些战略定位都建立在发展战略定位基础上。所谓发展战略定位是指企业创立时对其发展前景的期望度。如微软公司创立时比尔·盖次的发展战略就是每个人都拥有一台个人电脑，每个人的电脑都用微软的操作系统。正是如此才造就了微软的统治地位。而国内企业大都希望借这国内市场不规范捞一笔。根本没有长期的发展战略。只能依靠他们唯一的优势价格进行竞争，由此造成的企业间的恶性竞争。在这种情况下，应该由政府出面规范市场行为。从产业政策，法律法规，等方面为企业建立一个战略发展的方向。

[参考文献]

中国教育和科研计算机网，华夏论坛《增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业》

周善乔，江苏行政学院副教授。《战略定位：提升企业核心竞争力的法宝》