销售区域经理总结

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销售区域经理总结范文第1篇

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销售回顾：公司产品的结构多层次,系列组合，依托自身商誉优势,在产品定位与市场策略上，近亲繁殖、扩张道路。从4个品牌，8类产品，由20xx年11月初在流通领域中常见的辣根王，果汁，寿司酱油，鸡汁，直至后期逐步登陆市场的寿司醋，辣椒油、芥末油等，均在消费界取得部分认可。产品销售过程是通过引导最终消费者，从而带动产品流通的策略，我们同时为销售商和消费者提供优质产品，至上的服务，直接有效的供求资源和网络信息，整个工作是在消费以及流通两个领域同步开展，使销售队伍——销售商——消费者之间进行整合。

经营分析：

1、经销商的定位，南京现有的两个经销商：a（李军）与b（黄丽春），a现有的销售网络集中在市内酒店宾馆，主营高档干货，餐料配送业务。b的客户群面向流通市场，同时也兼营终端业务，a和b的销售网络存在一定的互补性，同时也缺乏一定的成长性，他们因其客观因素限制，业务拓展能力不强，短期未能在原有的网络基础上进行业务延伸。

2、产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各地区的饮食文化密切相关。公司的芥辣、寿司醋，芥末油消化周期较慢，同比之下，鸡汁、果汁、正处于市场成熟增长阶段，我们在为公司带来增量产品的选择上,需要准确定位。

业绩来源：销售商理念是考虑自利行为和风险因素，我们的终端销售队伍在消费界的推广效果,打消了销售商对风险因素的顾虑，从而选择了我们产品作为利润微薄的名牌产品的替代品，鸡汁产品在争夺劲霸的产品份额，果汁替代新的品课件下载[*]高,要有实际的终端业务开发率, 流通人员销

售目标是为产品打开分销渠道, 通过分销过程, 最终到达消费者, 流通人员要具备清醒的思维, 长远的战略眼光, 善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。

销售区域经理总结范文第2篇

理论上，一套完整的营销计划包括以下内容：市场环境与分析（行业、竞争者、消费者分析、SWOT分析等），市场定位，营销目标（销售目标与市场目标），4P策略组合（产品、定价、渠道、推广，推广中又分为广告、消费者促销、终端促销、批发促销、人员推销、公关等等），营销人员管理组织构架，营销费用预算及行动时间表等等。但事实上，作为区域经理不可能也无必要作如此冗长烦琐的营销计划。

笔者曾作为区域经理，但更多时候处于娃哈哈、喜之郎、贝因美等公司营销管理高层，做过多次的年度营销计划，也看过、分析过众多区域经理的营销计划，现谈谈下面几点营销计划中关于销售额、销售费用预估等方面的感悟，希望对自己充满信心，有意向营销高层发展的区域经理有所帮助。（特别说明：本文所指的区域经理指肩负销售业务与市场策划推广职责的区域营销经理，非指仅有业务销售职责无市场策划推广职责的区域销售经理）

一、 销售额预估问题

预估明年的销售额是每个区域经理的首要任务之一，公司营销总部一般要各区域上报预估销售额，并加以统计汇总，同时根据数理统计分析法（线形回归、平均移动等计算模型）或市场份额预计分析法来测算销售额，并进行综合判断。如果公司营销政策和竞争环境没有大的变动，区域经理对市场有足够的敏感度，并有一定的分析能力，则明年的销售额预估偏差不会太大。但事实是，即使在以上理性预测的假设前提下，区域经理往往会故意低估销售额，分析一下区域经理为何低估销售额的动机：A　争取更多的销售提成，.许多公司以完成任务的比例作为提成依据，此时目标销售额越低，完成的比例必然越高，个人的收入自然越高。B 害怕鞭打快牛，报低销售额，尚有与总部讨价还价的余地。如果高估或平估，总部还可能层层加码销售额。抱着个人利益得失及与总部博弈的心态，是多数区域经理低估销售额的根本原因。

其实，站在总部角度，区域经理低估销售额根本没有必要。事实上，公司营销部门一般根据人均消费额，市场规模×预估市场份额，线形回归等数理统计分析方法等等，会对各个区域作出相对合理的评估，而各地上报的销售额仅仅是参考数据，假设总部及区域经理的预估都是理性的，双方预估销售额应该基本相吻合。通常，营销总部会对销售额预测准确的区域经理充满好感，并留下深刻印象----此区域经理未来晋升前景乐观。因为，准确的市场分析预测能力是高层营销经理的基本技能之一，笔者当年在娃哈哈96年销10亿元的时候，准确预测出97年20亿的销售额，在97年准确预测98年的32亿的销售额，这是娃哈哈高层高度认可本人的理由之一；同样在喜之郎、贝因美等公司许多产品的未来销售预测上，笔者体现出一定的水平，从而奠定营销专家的信任基础。

根据笔者的切身体会，客观的准确的理性预估明年销售额是区域经理未来成长的基本功之一。

二、 费用预估问题

与低估销售额的心理恰恰相反，区域经理往往高估营销费用，以期得到费用节约的奖励或者作为与总部讨价还价的筹码。其实这更加没有必要，销售额预估的确有较大难度，但营销费用中的人员工资奖金、餐旅、进场、陈列、退货、交际等费用的预估难度则相对较小（至于营销费用中的广告促销费用则一般由公司总部决定）。笔者曾遇到一个区域经理，做年度费用预估时，报出高达50%的费用比（预计费用与预估销售额之比），后经过几个来回，在预估销售额不变的前提下，营销费用比下降至30%，后来的营销费用的确控制在30%以内。在我们赞叹该区域经理销售费用控制水平的同时，也遗憾他当初为何报出高达50%的费用比例。因为这表明当初他作营销计划时，没有放在公司的立场考虑问题，这样的区域经理适合作区域经理，却很难成为必须有全局观念，以公司利益为本的公司总部的营销经理。

三、营销计划的完整性问题

作为区域经理，没有必要也不可能象公司市场部经理一样做出一份非常完整的营销计划书，比如环境分析中的客观经济分析，4P中产品开发，定位，定价等问题均不是区域经理所能决定的。但区域经理的营销计划书中的区域市场环境分析（消费者环境、竞争者环境、渠道结构分析等）和产品市场地位分析，这两项则是营销总部所非常重视的。

作为营销总部考虑的全局性、方向性问题，对于具体区域的市场竞争环境远不如区域经理熟悉，营销总部总是希望各地区域经理将当地的市场竞争环境能够分析的越透彻越好，比如目标消费者购买行为，竞争策略重点，优劣势分析，产品市场份额分析等等。

但事实上，以上诸如营销分析工作，必须有详细的市场调查作基础，并同时具有专业素质的营销知识结构时，区域经理才有可能撰写出来。众多区域经理的年度营销计划中有意识或无意识地回避这几点，一方面是因为年末事情繁多，无精力，另一方面可能是知识欠缺，让一些习惯于“猛冲猛打”型的区域经理写市场分析类计划，简直是比登天还难。笔者不强调区域经理营销计划中的完整性，但强调其中内容的推理逻辑性（即其中市场竞争分折部分），是真诚的希望：在市场一线的区域经理们，要取得事业的发展，特别在营销方面的发展，请重视市场分折技能的培养。

四、 信息不对称问题

营销总部以专业的市场调查及内部数据和情报系统为后盾，站在全局、整体的角度，考虑下年度产品开发，推广投入等直接涉及销售增长的宏观策略，希望各地区域经理所提供主要是以上三点（销售目标、费用预估及区域市场及竞争环境分析），特别是区域市场及竞争环境分析，对营销总部最终的决策至关重要，因为如果每个区域经理均能提供相对客观又较有深度的营销分析报告，则综合全国各地的报告，营销总部就可能会总结出其中的共性与个性，有的放矢制订出普遍性与差异性相结合的营销组合，营销计划成功的可能性则大大提高。

销售区域经理总结范文第3篇

案例分析：

不讨巧的“获奖感言”

张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理，为了回报公司赏识提拔，老张一门心思的扑在了市场开发上，半年下来收成不错，回款任务完成130%。

在半年度销售会议期间，公司领导让张经理做上半年工作汇报。第一次走上那张演讲台，张经理非常激动，发言时的声音异常响亮：“上半年，XX市场的回款任务200万，在公司领导的指导下、在经销商的大力配合下、在XX市场业务团队的共同努力下，如今我们超额完成任务30%，实现回款260万。下半年我们将努力冲刺350万，以更高的成绩回报公司领导关怀！”

在一片掌声中，张经理直接走下了演讲台。销售总监一脸错愕地叫住他：“你在干什么！”

张经理：“怎么了，有什么不对吗？”

营销总监：“你讲完了？”

张经理：“完了！”

营销总监：“……”

会后，营销总监直接把张经理叫进了办公室一顿臭骂：“你这哪叫工作总结，简直就是获奖感言！市场销售数据、对手分析、下半年计划什么都没有！要知道，你是在参加公司的销售大会，你以为你参加的是奥斯卡？！回去给我好好反省！”

课间解析：

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写年终总结的两大原则

销售经理都明白一个道理——用业绩说话！可是每当到了年终汇报工作的时候都在抓耳挠腮，就像上面老张一般，不是业绩做的不好，而是工作总结不知道怎么做！

一份好的工作总结往往会给工作成绩锦上添花；年终总结做不好，即使业绩做的再好，恐怕也会使公司领导评价大打折扣，因此，区域经理必须认真对待。

在写年终总结时，一定要注意两个原则：其一，实事求是、系统全面、思路清晰；其二，总结反思、突出重点、指明方向。除此之外，区域经理在写年终总结时必须重视两大“不能”：

第一，写年终总结不能因为销量好而洋洋得意、歌功颂德，更不能由于销量差而一味灰心丧气、自我批评检讨。

第二，写年度工作总结不能被动、被指使地去写，而应该是主动地、积极地、在全面统计分析年度市场管理运营情况的基础上深刻自省、挖掘存在的问题、提炼工作中的亮点，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划。只有这样才可能保障市场工作稳健可持续性发展。

专家支招：

年终总结必须具备的五大要素

年终总结主要包括两方面内容：其一，对本年度工作的总结和回顾；其二，对次年的营销计划。其中，总结和回顾是区域经理最难把握，也是最易被忽略的地方。事实上，在这块内容的处理上，一份好的年终总结必须具备五大要素：

要素一：靠数据说话

区域经理的年终总结一定要依靠数据来说话，对各种市场销售数据进行科学、合理、缜密地分析。

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1、要列图表来说明：销售任务、实际达成、销销任务完成率、市场费用使用、费率等。

2、如果条件允许，还可以再细化一下，把市场费用使用占比分析一下，总结各项费用使用占比是否合理，哪一项超出预算等，为来年营销方案提供依据。

3、要对于往年同期的销售增长情况，分析并总结同比增长或负增长的原因。

4、要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析。最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来，然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品、哪些是瘦狗产品、哪些是明星产品、哪些是问题产品，并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划。

5、尤其是要关注销售品项的结构性变化,找出是什么原因导致的销售结构变化：比如策划方案影响、产品使用效果的影响、媒体媒介炒作的影响、促销员提成方案的影响、基层业务人员主观推广意愿的影响、城市消费结构变化等等，并判定这种变化是良性的还是非良性的，应如何调整？

要素二：渠道管理方案

渠道管理是区域经理日常工作的重中之重，因而在做年终总结时，这块的内容非常重要。

1、对经销商团队、新开市场、空白市场资料整理。（见图一）

首先，分析各经销商所在市场市场规模、经销商现的其它品牌，其公司管理、资金周转、物流仓储、业务团队等资源配置，及如何能最大化调动利用经销商资源。

其次，要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比；与各经销商的客情、管理激励、配合执行进行分析；对客户对品牌的信心及重视度进行评估；要对区域内样板市场或重点市场经验总结。

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由于经销商大多同时多个品牌，对所的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的，经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场成败。

图一：某区域经理制作的经销商评估表。

2、对直营KA及重点零售客户进行分析：

做此项分析时要紧紧围绕终端10要素：合同费用、促销员、陈列、促销活动、分销（条码、配送、库存等）、价格、利润、零售额、终端形象建设、赠品物料及助销道具等进行分析。

值得注意的是，在分析的过程中，要对所在区域的各KA系统及重点零售网点进行梳理，理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用，进行财务分析。许多区域经理往往会因为KA费用投入不合理而销量不理想，因费用超标而拿不到奖金，所以费用管控是操作KA的重中之重，年底对终端费用进行细致的财务分析很关键。

3、对分销网络布局及有效网点统计分析。

这本是一种日常工作，但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类、分区域、分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和新思路。

4、对今年全年促销方案进行总结评估。评估内容应包括三个方面：首先总结今年的促销情况，包括特价、套装、赠品、路演、订货会、铺货行动等方面；其次，根据明年的渠道拓展目标，设计出明年的渠道网络架构图，制定相应的渠道推广方案；第三，根据各KA全年促销档期表制定出明年的促销计划。

要素三：团队管理措施

团队管理措施应包括三个方面：

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第一、现有业务团队组织架、分工协作及岗位职责。

第二、属下员工当年的突出成绩及工作表现点评，人员晋升或调整计划。

第三、团队日常行政管理、表单跟进、培训提升等方面进行总结。

要素四：竞品表现及应对措施

知已知彼才能百战百胜，做为区域经理必须时常关注竞品动态，在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业。

例：区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张“市场竞品信息调研表”。(见图二)

1、加大终端费用投入，抢占终端陈列及促销资源，利用现有较高市场份额和费用预算打造终端壁垒。

2、开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略。

3、斧底抽薪，将客户订货会提前一个月举行，并加大订货奖励，将渠道商的钱全圈回来，不给竞品可乘之机。

这一举措受到公司领导的好评，因表现突出，小王很快被直接提升为市场部经理。

要素五：对公司发展的建议

对公司直提出一些合理化的建议，是区域经-全球品牌网-理应尽的义务，但一定要在指出问题的同时给出解决方案，不要直接把问题扔给老板，同时要着眼全局，决对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚。

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例：区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议。

议题:为何经销商库存很小却不回款？

原因分析：

1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌套住。

2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。

3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。

4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。

竞品启示：

竞品L的销售毛利只有我们的一半，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以L的经销商使着劲的打款。譬如：泰安L的经销商月出货30万，其库存有80多万，仍给L回款40万；而我司终端产品月出货20万，其库存却只有11万，还没钱回款。这充分说明了经销商对于我司的回款既无动力又无压力。

解决方案：

1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用， 今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。

2、给出经销商一个合理库存标准，即满足2个月出货的库存，低于两个月出货周转库存就必须进货。

3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，一个月不回款，一个月猛回款。

4、给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格或缩小经销区域。学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就是用来回款和做客情的，不能适应新的形势需要就要丢弃。回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。

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5、希望公司适当调整出货政策：A、适当提价转变为提升期货返利，以吸纳经销商回款；B、拿出部分市场费用做为渠道进货激励。

销售区域经理总结范文第4篇

驻外区域经理要想达到上诉目的，就必须对自己扮演的角色要有一个清晰的认识。很多人之所以得不到发展，往往是混淆了自己的角色定位。有时对工作懈怠导致影响不好，有时又急于表现自己却得罪了上师。与总部联系少了，自己似乎永远没有出头之日，与总部联系多了，别人认为你总是想表现自己却不做实事。作为一位驻外的区域经理，很多人感觉左右为难。一位优秀的区域经理只有把自己的角色搞清楚，并且扮演好这个角色，才有机会得到发展。那这个角色都包括哪些内容呢？

⑴驻外区域经理是公司与商之间的桥梁。区域经理首先要准确理解公司的战略战术意图，能用好用活公司政策；根据公司的方针正确引导商的经营活动，代表公司与商形成良好的合作关系，并及时向公司逐层传达商的信息。这点看似容易，实则困难。很多驻外的区域经理由于交流的不方便或者对公司文化、人事等各方面不是很了解，往往不容易正确理解公司的政策意图。我们知道，有一些政策公司只是临时性的，有一些政策是季度的，有一些政策又是长期的。有一些公司制定政策时并没有定论，只是对市场做试探，效果好就坚持并扩大，效果不好就收。作为驻外的区域经理，要通过各种方式去了解清楚这些政策后面所隐含的内容。千万不要把一些临时性的政策当做长期性的，当公司已经准备取消相关活动时，你还在苦苦向上级争取，你的上级只会对你的这种不识时务十分厌恶，更谈不上提拨你了。更不能把公司一些长期的政策当作短期的政策，这样你就会在公司上下都高度重视这个事情的时候，忽略了这个事情，必然会在公司上下留下“不得力”的印象。对于公司一些试验性的政策，你要及时写出书面的总结报告，对实施细节做详细的分析，以便于你的上级做出决策。另一方面，你作为公司的代表，应该能引导你的商进行相关的经营活动，在合作过程中有良好的关系。商向你反馈的意见，在你经过分析，认为确有必要向公司反映的，应该尽快用可以记录的方式进行反馈。无论最终结果如何，都要向商交代结果。千万不要后院起火哦！

⑵驻外区域经理这个岗位设立的初衷就是服务于商。任何公司在设立驻外区域经理的当初，就是想为商服务好，尽量让他多卖公司的产品，为公司赚取最大的利润。我们的驻外区域经理千万要记住：没有服务好商的话，很有可能会招来无端的投诉哦！如果商投诉你，对你的职业生涯来说，就绝对不是什么好事。要做好你服务工作，主要包括以下几个方面。A工作安排要通报商，主动将自己置于监督之下。你作为公司的代表，所有工作都可以根据公司的要求自己安排，不必要请示商。但你要是以为，你的工作安排不必要告诉商，那你就可能犯了错误了。如果你的商不知道你的工作安排，试想一下，当他要找你商量事情的时候，你却不可能及时赶到。多几次这样的情况，他会对你有什么看法呢？不管有事没事，你主动告诉商你的工作安排，至少体现了你对他的尊重。B驻外区域经理要维护好商现有网络，尽力促成下级经销商忠诚于现有一级商。你努力朝这个方向做了，不论结果如何，你的一级商一定会欢迎你。C驻外的区域经理还要能开拓网点。这方面的工作主要是协助你的商。你协助他去开拓销售网点，努力拓宽拓深商的销售网络，实现公司产品销量的最大化。D协助商控制好库存。作为驻外区域经理，首先要了解商的库存情况及时给与商一些指导意见。在库存高时，要及时开展促销或者加快分销节奏；在库存不足时，要及时进货补充新品。当然有的商可能经营好几个类似的产品，他可能不希望你知道他的库存情况，这就需要你不断的沟通了！E将其它区域正面的信息及时传递给商。作为一个营销经理，一定要记住，你传播的消息对客户是至关重要的。消极的信息会打击客户的经营积极性，积极的信息会激励商鼓足干劲。所以作为一个优秀的驻外经理要尽可能将正面的信息传递给商。H协助商管理好团队和相关经营活动。作为厂家代表，区域经理不可能直接参与商的团队管理。但作为生意伙伴，区域经理可以把自己好的建议和意见提供给商，这样的区域经理无疑是深受商欢迎的。

⑶驻外区域经理还要管理好商。每一个厂家在设立驻外区域经理岗位的初期都是服务于商，但经过一段时间后，厂家要想把主动权抓到自己的手里，就必须要管理好商。驻外区域经理直接面对商，就必须具体去实施这个职能。那么驻外区域经理要从哪几个方面去管理好商呢？笔者认为管理好商的主要有以下几个方面：A引导商的经营活动与公司保持一致或商积极响应公司政策。任何一个商在市场上的单独行动，都很难起到厂家统一活动的效果。驻外区域经理要尽力游说商，使他的经营活动和公司的活动保持一致，这样公司和商都能双赢。B控制商以本公司产品为主要经营产品。现在的市场，对任何一个行业而言，都不可能是独家竞争。但要想使自己主管的市场能有出色的表现，排它性的经营是至关重要的。因此，作为一位驻外的区域经理，必须把控制商主营品种作为自己工作的重点。当局面有失控的危险时，要大胆的借助你的上级领导去控制住商。C对商的经营活动积极参与，提出指导意见。参与商的经营活动，你就有发言权。提出指导意见，能够表明你的厂家身份，表明你略高于商的位置。D规范商的经营活动，以全局为重，避免窜货。任何一个公司的高层领导面对窜货行为都是十分头痛的。既不能处理过重，也不能处理过轻。当高层领导面对这个难题时，第一个想要问责的人就是负责当地具体工作的你。所以你不想自己的前途毁于一旦，就要努力的避免自己主管的区域出现窜货现象或者向别人窜货。（防止窜货另有文章介绍）

⑷驻外区域经理要尽力收集市场信息，及时反馈市场信息。一位驻外的区域经理要经常与公司总部保持联系，才能增加自己的出镜率。当然与高层领导保持联系，不能言而无物。市场信息的反馈就是最好的汇报内容。首先市场信息是千变万化的，其次高层领导需要下级不断提供第一手的市场信息。市场信息要包括本公司产品的市场反映、活动效果和总结，同行业的畅销产品、经营活动、价格、市场占有率、市场新品等。市场信息的内容很多，只要做有心人就一定可以发现一些有用的信息。作为一位驻外的区域经理，你千万不要因为你反馈的信息石沉大海就气馁。你要知道：你认为重要的信息，你的上级不一定认为重要。相反，往往是不起眼的一些信息，决定了你在领导心目中的位置。只有坚持不懈的收集和反馈信息，才能确立你对公司和领导的忠诚。

⑸驻外区域经理是区域营销活动的策划者和执行者。每个区域、每个商的情况都是不同的，应该开展不同的营销活动，即使是相同的政策也有不同的利用方法。区域经理就应该围绕公司的政策去策划当地的营销活动，努力提高本区域的销量。要确保营销活动达到预期的效果，就要求区域经理有很强的执行力。作为驻外的区域经理应该身体力行的去监督、检查每一个活动的环节，保证营销活动能收到良好的效果。最好在营销活动的事后有一个小结，并呈报给你的上级审阅。

销售区域经理总结范文第5篇

把脉节日后遗症

如何的制度建立都应该有很强的针对性，针对问题出现的原因和相关的一些问题来设计。张总开始梳理自己去年节前压货的一些困惑，把公司去年出现节日后遗症的原因总结如下：

年末是年度任务的最后冲刺期，也是区域经理离职高峰期，经理以过多的承诺为诱饵向经销商压货谋取奖金后离职。而经销商也可能因为要获得公司年终的高额返利，伙同企业销售人员一起作弊，欺瞒公司。去年就出现了四个区域经理离职，而这四个区域经理后来被发现都存在作弊的行为。

公司过度的相信节日销量将大幅增加，对节日消费造成的销量波动没有预警，疏于防范。如果是平时，销售量的大幅增加很容易引起公司管理层面的警觉，但是因节假日造成的销量波动公司很容易丧失警觉，以为是假日消费量增加引起的正常波动。去年的三个节日增加的销售量是平时销售量的四倍，张总除了感叹假日经济的作用如此之大外，没有丝毫对该销售背后隐患的警惕。

缺乏预防的针对性制度规定。张总的公司是小企业，对于该类问题以前的其他节日也出现过，但当时情况不是很严重，公司只是口头上教育了一下员工，没有考虑从制度上解决。这才会导致销售人员类似行为屡禁不止，去年的三个节假日后区域经理潇洒走人，企业吞食苦果。

根治顽疾　有效的制度设计确保良性节前压货

张总认识到：制度是行为的导向，节日压货的后遗症除了认识和策略方面的原因，更根本的症结是制度问题。只有通过有效的制度设计才可以引导销售人员的行为，从根本上根治节日压货后遗症。张总把销售部的几个智囊集结起来，大家群策群力，对症下药，在三个节日前建立了以下制度：

（1） 建立专门针对节假日的绩效考核制度，改变薪酬方案。

节假日厂家都在设法向经销商压货，适度的压货具有一定的积极意义，可以占用经销商资金，提高经销商出货的压力和积极性，以此打击竞争对手。所谓恶性的压货是指把压货量当作实际销售，套取公司的奖金，或者压货量过大造成经销商的消极或破坏性行为，带来市场的后遗症。适度的压货是应该被鼓励的。因此，公司改变了绩效的考核制度，把适度的压货量作为绩效考核的一部分，薪酬方案与此挂钩。具体的办法是公司根据市场容量和预计销量，制定每个片区的安全压货量，最终压货量不能超过安全压货量，在安全压货量之内，业务员的压货能力将纳入考核，设立压货奖。

（2） 在绩效考核指标体系里导入月度销量波动幅度

月度销量波动幅度可以反映销量波动幅度大小。公司目前薪酬制度中采用坎级激励，很容易造成区域经理把三个月中前后两个月的超额量累加到中间一个月，造成销量的大幅度波动。而在年末，也容易借助节假日冲量，寅吃卯粮，拿到公司奖金，然后辞职走人。而经销商也可能为了拿到年终返利，而和业务员联合作弊。因此，张总决定引入月度销量波动幅度考核，检测市场的不正常波动，防止业务员和经销商的作弊行为是很必要的。

张总认为对于滞留在渠道中的虚报销量，必然会通过相邻的几个月来消化，造成前后几个月销量的较大波动，这种波动是去除因季节变化、支持力度变化和正常销售增长及其他不可抗力因素等外的波动。因此月度销售波动幅度可以通过以下方式确定：

月度销量波动幅度＝本月销量/上月销量－上季度平均月销售增长率－季节波动率－促销力度变动率－其他因素修正系数

季节波动率、促销力度变动率和其他因素修正系数可以通过经验估计一个大概的值，无法做到很准确。一般说来，公司可以通过三个月的销量来比较计算波动幅度，如果中间有一个月压货虚报销量，其波动幅度会表现为第二个月比第一个月有较大幅度的正向波动，而第三个月比第二个月有较大幅度的负向波动。如果两个波动幅度相减，超过正常波动范围，则表示为不正常波动。超过不正常波动，公司就应该警觉，进行调查取证。

（3） 根据波动幅度考核，调整工资发放周期。

配合波动幅度考核，公司还必须改变工资发放的周期。智囊团建议采取超额奖金滚动发放制度，滚动周期为三个月，单月的超额奖金在三个月之后发放，制定正常波动幅度范围，通过波动幅度计算，如果三个月进行比较，超过正常波动范围的，允许片区经理提出书面理由陈述，或进行调查，而压货谎报销量造成的波动，根据影响恶劣程度减少或者扣除超额奖金。

（4） 建立市场健康度指标体系。

区域经理的离职一般会伴随一些对市场的破坏性行为，把市场折腾一番后留一下一个烂摊子，拿着丰厚的奖金扬长而去，让继任的区域经理苦不堪言，也造成企业在渠道商中的威信度下降。而在年末的节日压货后，更容易出现这种情况，必须从制度上杜绝这一恶性行为的出现。对于以上情况，张总提出必须建立市场健康度指标体系，定期考核市场的健康度，特别是在区域经理离职时，更应该强化对市场健康度的考核。经过讨论市场健康度的考核指标体系构建如下：