超市店长助理总结
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇超市店长助理总结范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
超市店长助理总结范文第1篇
本周主要工作内容：
了解各店日销售情况，适时掌握各店销售情况。
督促各区经理对店内人员新品知识的培训以及对店面的考核。
了解各店人员状况，协助财务做好店面租金单与缴税事宜的跟踪情况。
为做好办公室的管理，参考北京总部的考勤管理制度试行稿，拟定海盛公司的考勤制度报张总审核后执行。 为了提高办公室的工作效率，按照张总的意思已经招聘好两名文员，一名会计，一名库房管理员。库房管理员在店内实习5天考核后现已安排上岗，跟库房部熟悉日常工作流程。一名文员刘晓英在店实习三天，因其表现不错，又是周一办公司工作任务量增加，所以已安排上岗，主要工作是协助谭巧娟做好各类报表的统计。另一文员陈冬友现安排在洪湖店实习，已经实习3天，计划是派给加盟部，具体等实习考核过后再做安排。新来应聘的会计李颖已经安排下店实习一周，目前在前进店，具体工作待实习考核后再定。
针对本次会员日总结：
这次会员日当天广东区域直营店的总销售是65256元，比上月下降金额为6062.2元。但是本月店面增加三个，所以总体来说本月会员日没能按预期的超过计划.这一点需要我们做出总结。这次会员日部分店面都有增长趋势，但是我们的大店长安店以及湛江店，南海店都在下降，我会更及时的跟各区经理沟通，分析原因，去改进不足，在剩下的十天里，更加努力，才能创造出傲人业绩。我们在会员日这一天的销售，就能足以见证各店面对会员的维护工作的用心程度。
接下来的十天，广东的同仁们定会齐心协力，努力前进，完成任务。
张总：你好！我是曾黎。给你发11月9号到11月15号的总结。
9号-10号去深圳开会。
11号回惠州。
这个月任务现以完成87%，计划在20号完成本月任务。争取做21万！
12号去了吉之岛，当天下了一天的雨，几个店业绩都好差，13号业绩明显回升。
本周与上周业绩相比，惠州店和南城业绩有所提高。吉之岛和上周差不多持平，长安和韶关有所下降，但是在这个星期一定会追回来的。
巡店员工提出申请：
1，吉之岛要2个美导工作牌，一个店长工作牌，和工衣一件。
2，长安店:顾客反映瓶子质量不好，我们都说品牌高档，但都是给塑料袋，希望申请多纸袋子。
3，南城店：招人不好招，别人一听到底薪那么低就不来了，希望把底薪提高，单提减少，这样好听，也好招人。
4，韶关：一直两人上班，也一直没有休息，也天天加班，一直也招不到人，想申请看有无补贴。
点评：从曾黎的工作中，可以看出长江后浪推前浪的势头，自从冯利萍到北京区域代职经理后，曾黎已经能适应现在的工作，希望再接再厉，将东区的销售本月再提一个新高！各店的要求问题，请和营运经理商量后，能解决的，立刻解决，保证店员无后顾之忧。
三，西区经理助理王立燕的工作总结
本周两天会议结束后,我又于11日返回了南宁店.
这周有着本月最为重要的日子.(周日的会员日)也是各店冲销量的时刻!
西区的姐妹们也都做好了充分得准备,可成绩还是不尽人意! 茂名.龙岗店始终不温不火地进行着.会员日销售和上月是差不多的.
1，湛江店的销量本周最不理想.周五和店长进行了一次沟通,周六和会员日稍微好点!
2，南宁店基本稳定.会员日都早早地到齐了.
经过大家的共同努力销量同上月相比有了突破!但和一些优秀店比起来还有很大差距.还得不断加强,继续前进!
点评：发现解决问题的根本，才是解决问题的根本。
中区区域经理熊丽曼的工作总结：
张总您好！我是熊丽曼，自上次开完会后，我就佛山这边来了，这段时间，理我发现了一些问题，并也遇上了一些难题，其中像南海店这段时间业绩持续在下滑，到店里观察后发现如下情况：南海店位于超市出口位置，人流量虽然非常多，但进店的顾客非常少，进了店的顾客我们都会尽力介绍让她们不空手出去，但进店的顾客非常稀少，像发传单、打电话给会员回访，做体验，让会员回来领生日礼物，这些能做到的能想到的我们也都做了。也许是天气的原因吧，但我觉得人员的心态也是另外一个原因。
肇庆店客流量依然没有多大增长，还是二楼人多三楼人少的情况，并且本身店内会员并不多，虽然店内人员都能积极地打电话通知会员回来拿礼物和做回访，但店整体的改善仍不乐观。同时我们发现较多顾客反映产品的包装不够美观不够方便，且产品的质量也好像越来越差，非常之容易变质等等的问题。在我巡店期间，也发现三家店面的试用装也有出现变质变味的情况，有时候还会因为试用装味道变质而影响了本来这个产品的销售。
超市店长助理总结范文第2篇
杜宇村是天津家世界集团创始人杜厦的儿子。在家世界，杜宇村从一个超市的见习经理干起，后来成为负责采购的副总，最后以集团CEO的身份，坐在了家世界集团出售交易的谈判桌前。家世界卖掉之后，杜厦到美国投资高尔夫球场，杜宇村则把家搬到了北京，自己创业。
杜厦是个传奇，老鬼的小说《血色黄昏》的男主角就是以他为原型。他是“黑五类”子女、“”中怀揣手枪参加武斗的愤怒青年，也是改革开放后参与莫干山会议的青年经济学家，更是成功的企业家，家世界曾经是商务部重点扶持的国内20家大型流通企业之一。
在采访中，杜宇村时时提及自己的父亲，津津乐道于他的传奇经历和他对自己的影响。但这并不妨碍他离开父亲，走一条属于自己的路。卖掉家世界，杜宇村觉得自己是最大的受益者，因为他不必像国内其他的富二代那样，硬着头皮去承担自己或许并不喜欢的家族事业。他有了重新选择的机会，做他真正想做的事。
走出父亲的光环
家世界卖掉之后，杜厦去了美国。杜宇村又跟着父亲干了半年，决定自己另立门户。
杜宇村想明白了一件事：“人一辈子最重要的事情，就是知道自己想要什么。”那个时候，杜宇村想要的就是不跟在强势的父亲后面了。至于以后想要干什么，还不知道：“可能是开个小餐馆或者做个小生意，自己满足就好。”
父子二人性格很不一样，杜厦极其强势，杜宇村却是个比较温和、喜欢合作的人。“父亲的理想跟我的不一样，包括在美国的生意，我们心目中的方向也不一样。他太强势，最终我是帮着他做他想做的事情。”
杜宇村想要去做自己希望做的事情。
杜厦很理解，也很支持。杜厦父子的关系，和中国传统的父子关系一样，孩子小时是严父，孩子成年之后，父子慢慢变成朋友。
来北京之后，杜宇村跟太太创办了一个进口的家居装饰品的连锁店，但是定位太高端，开了两年，赔了几百万元。
这次赔钱的创业经历却让杜宇村第一次找到了真正当老板的感觉。原来在家世界，人们都把他当成老板，可是他自己却从没有这种角色感。
“真正当老板的时候，所有最终的问题都得你自己解决。当年永远有我爸在背后，搞不定就往上一交。这次真的体会到了当老板的压力。”
杜宇村2002年从伯克利大学毕业以后，一直跟在父亲身边。当时，家世界已经初具规模，杜厦让儿子自己做选择，回国，还是留在海外当一个职业经理人。杜宇村选择回来。
杜宇村在家世界的第一个职务是天津友谊路店的粮油副食部见习部门经理。这是家世界超市体系当中的第21家门店。
半年以后，杜宇村跳过副店长这一级，直接成了友谊路店的店长。“我算是坐火箭往上走，别人没法比。”他说。那时候家世界进入了北京、青岛、沈阳，形成了几个大区，杜宇村被天津大区的负责人升为友谊路店的店长，管理着公司销售额第二高的店，时年25岁。
当上店长两个月之后，杜宇村遇到了最值得纪念的一件事。那年“非典”，当时的总书记来店里视察，杜厦正在加拿大，是杜宇村负责接待的。
采访过程中，杜宇村特意到另外的房间拿来一个镜框，上面是还显青涩的他与总书记的握手留念照。
2004年，本来要调到总部负责采购的北京大区负责人因故离开家世界。杜厦原本是安排杜宇村去当那位副总的助手，这样一来，杜厦索性决定直接让自己的儿子上。
杜宇村记得非常清楚，当时父子俩在一辆车上，父亲问自己：你准备好了没有？你自己能不能干？他回答：可能永远都准备不好，但是你让，我肯定能够干好。
当杜宇村还在上大学、对整个集团业务还不怎么了解的时候，杜厦就让他自己飞到英国去，跟百安居母公司翠丰集团的董事长见面，谈百安居收购家世界家居的事儿。“虽然其实就是一个传话的人，不过很长见识。”
这样长见识的事，杜厦让杜宇村做过不少。最让他受益的，是跟家得宝的商品采购副总裁詹姆斯·英格利斯的会面。家得宝是美国头号家居仓储集团，詹姆斯则是家得宝创始时期的四大高层人员之一，曾经是家得宝的第三把手。他曾长期担任家世界的独立董事，算是父子俩在零售业的导师。
跟詹姆斯第一次见面时，杜宇村在读大四，年轻人想给老前辈出道难题。
“你认为零售业有没有一句话能总结的秘诀？”年轻人问。
老前辈竟然回答出来了：“零售业最重要的是，对顾客的需求有个急迫解决的心态。”
杜宇村说，这句话我会记一辈子。
他把这句话解读成为两个方面。一方面是零售业不管做什么，顾客永远是最重要的，一旦眼里没有了顾客，离走下坡路就不远了；第二个方面是不能等，反应的速度要快。因而，当机构变得很庞大的时候，怎么样才能够有快速的反应机制，就变成了特别复杂的问题。
“我为什么这么自信？这既有一点初生牛犊不怕虎，同时又觉得自己的见识跟知识结构已经准备好了。”
从伯克利毕业两年之后，杜宇村就坐在了一个办公桌前，负责家世界几十亿元采购额的大盘子。家世界在2004～2006年短短两年间，开出了二三十家店，这个速度在今天看来也非常快。杜宇村说：“那是我在零售跟连锁这个业态当中，知识积累最密集的一段时间。”
富1.5代
1978出生的杜宇村经历了父亲杜厦整个的创业过程，亲眼见过父亲创业的艰辛，并分担了他能够承担的责任。
杜厦曾经开玩笑说，自己每8年会遇到一个大坎儿。1990年，他在深圳炒外汇赔了很多钱，负债2000万元。这些钱都是从银行和朋友那里借来的。杜宇村说，说真的，那时候父亲都想过要跳楼。后来杜厦引进了一个苏联大马戏团，在国内十几个城市演了108场，把这个窟窿填平了。
1997年，杜厦在天津东丽区开了第一家仓储型的超市，第二年刚要开第二家、第三家的时候，京塘路修路，唯一去店里的路不能通行了。一个店的投资上千万元，都是银行贷款，顾客来不了，连高管的工资都发不出来。后来花了好几百万元自己修了一条土路，开免费班车，拉顾客过来，才算渡过难关。
2006年不能上市，卖掉公司，算是杜厦的第三个坎儿，这一次，他的儿子和他在一起。
杜厦这样的父亲无疑让每一个儿子感到骄傲。杜宇村认为自己不算真正的富二代，而是“富1.5代”，因为他也参与过父亲的事业，也为之奋斗过。
杜宇村的童年与少年时代随着父亲命运的转折在不断迁徙中度过。他出生在黑龙江佳木斯，5岁那年，杜厦从南京大学研究生毕业，到南开大学经济学研究所任教，举家搬到了天津。一直到十岁，杜宇村都是在南开大学大院里度过的。
1988年，杜厦在香港跟香港大学的一位经济学教授一块吃饭，对比自己和香港同行的收入差距，大受刺激。很快，杜厦决定“下海”到蛇口经商，杜宇村于是在深圳上完了小学和初中。
后来，他跟着母亲去美国读高中，考上了加州大学伯克利分校的EECS（电子工程和计算机系），这是伯克利最牛的系之一。
在天津友谊路店当见习部门经理的时候，他手下管着8个人，一个月赚2200元，骑着自行车去上班。每天的工作是发订单、订货，管理员工和促销员，还有上货。
粮油副食部是超市当中最辛苦的一个部门，米、面、油最重，流动性最大，卖得最多。友谊路店正式开业的那一个星期，做样板店促销，5升的调和油卖29.9元，5斤一袋的大米卖9.8元，都是当年的惊爆价。杜宇村对这两个价格记忆深刻，因为这两个单品让他瘦了10斤。
那个时候超市很少，刚开一个大超市又促销，为了省几块钱，顾客蜂拥而至，场面极其火爆。杜宇村和超市工作人员不断地用“地牛”将米、面、油从置货区拉到卖货区，再摆上货架。有的时候还在运送的过程当中，东西就被人抢光了，那就回来再拉。
“当年我们那个部门的销售额占了整个店销售额的1/3。”杜宇村说。
当年杜宇村对采购怀恨在心，觉得这些商品卖得那么便宜，不赚钱，还把员工们都累趴下了。后来做了采购他才了解，一个新开的店得让周围的顾客通过反复购买，才能形成新的购买习惯。
当了友谊路店的店长以后，家世界自己的员工有300多人，还有供应商的促销员300多人，加在一起有600多人。杜宇村每天早上去开晨会，拿着大喇叭冲员工喊话。每个礼拜要开店长助理、部门经理的例会，负责起一个店的日常运营管理。
运营管理是个服务顾客的细致活儿。收银速度、商品展示、断货率的掌握，这些细节需要管理者日复一日、年复一年地执行到位。可是大部分的人做得时间长了，就会找各种各样的方式偷懒。“细节的管理跟持续的激励，对一个连锁企业来讲，是非常关键的。”杜宇村说。
家世界从2004年到2006年的快速扩张，是为了赴香港上市。但计划赶不上变化，外管局10号文出台，阻断了国内企业赴海外上市之路。 家世界遇到了现金流危机，新拓展的城市，业务也不是很好，开始拖欠供应商的货款。
当时，杜厦父子也试图找过风险投资，甚至跟美国一个知名基金签了合同。但交易始终无法交割。同时，面对家乐福、沃尔玛的竞争，家世界在各方面的欠缺都逐渐暴露出来。当时，杜厦觉得未来的市场在变差，做连锁会是一个特别辛苦的生意。杜宇村说：“我们就尊重我父亲的意见，把这个生意卖掉了。”
家世界的业务分成三块：家居店是12家门店，超市有65家门店，还有18处商业房地产，在金融危机之前分三次出售。家居店的交易杜宇村没怎么参与，后面的两个交易都是他主导的。
在交易的过程中，杜宇村也曾承受巨大的压力。甚至一觉醒来，后脑勺的头发脱落一片，俗称“鬼剃头”。但杜宇村觉得自己有承受更大压力的能力，这能力无疑来自他父亲的影响。
从投资“开心麻花”开始
早在卖掉家世界的过程中，杜宇村就对投资非常感兴趣，也跟海外的很多VC有过接触。那个时候人民币基金刚刚出现。后来金融危机了，他又觉得自己还不太成熟，应该创业历练一下，就把投资这事暂时放下了。
第一次创业不顺利，杜宇村开始认真地考虑做投资这件事。他觉得在国内当老板，自己的性格有些不足的地方：“在国内当老板，需要有很强的执行力，对市场的反应要很快，我缺少这种强势的手腕。”他更喜欢合作，给别人出谋划策。
对“开心麻花”的投资就是给朋友出谋划策的结果。杜宇村的太太和“开心麻花”创始人张晨的太太是同事，后来两位老公也认识了，成了朋友。张晨有什么事儿就来找杜宇村商量商量，后来有个机会，杜宇村就投了点钱进去，算是天使投资，结果还不错，翻了15倍。
现在，他打算从投资的业余选手转变成专业选手，于是成立了远镜连锁投资，开始跟企业接触，跟一些基金共同看项目。
“远镜连锁投资的定位就是专注于懂的行业。”杜宇村能够看得懂的东西是直接跟消费者打交道的，是那些有品牌，卖产品、卖服务的企业。他关注的重点，是看这个老板是不是真正愿意为顾客服务。
杜宇村理想的投资对象，是年利润水平在1000万元以上，已经在一个区域内有一定的影响力的企业。他不看初创企业，也不看概念。这个行业门槛低，他要找那些有自己的核心竞争力的企业。
远镜能帮助企业做的，是提炼竞争优势，进行跨区域的扩张。
很多企业在跨区域扩张的时候，碰到了很大困难。主要问题就是企业根本不知道自己的核心竞争力在哪里，或者干脆就没有自己的核心竞争力。在一个区域内做得好，可能只是因为商业嗅觉比较好，占了先机。但当这样的企业进行跨区域发展的时候，先发优势就没有了，因为每一个新区域里，都有当地的地头蛇。北京的很多教育培训公司都是这个问题，在北京很牛，一去外地就不行了。
杜宇村说，远镜要帮这些企业进行判断：第一，他们有没有真正的核心优势；第二，这个核心优势能不能复制，怎么复制；第三，这个核心优势在市场当中的价值到底是多少。
杜宇村希望远镜投资能帮助企业少走弯路。连锁企业成长过程当中，最大的风险是管理风险，就是说，团队是不是能够快速地造血，按照创始人的思路往前发展；是不是能够在合适的时间做出合适的进入新市场的选择。每进入一个新市场投资都很大，失败了都会伤筋动骨。
远镜还比较小，是个目前只有三个人的小团队。投资案例也还比较少。
“开心麻花”是杜宇村个人的一个成功案例，他还投了一家做连锁幼儿园的，那时基金还没成立，他拿自己的200万美金先垫进去的。还有一个做社区农业的，远镜既做客户，也是重要的投资人。
杜宇村希望远镜能够在专业领域当中做出品牌。他也坚信在未来发展中，还会像过去一样，有很多连锁的品牌和企业，出现爆发性的增长。
他现在比较关注的是医疗健康服务领域，像连锁的专科医院，以及针对退休后老年人的一些服务机构。他觉得，现在人们退休的年龄差不多都是60来岁，但人类的生命在不断延长，退休之后这些人的生意，未来应该会是一个很大的机会；他还关注线上线下互动的教育领域，认为中国人的教育行业现在还远远没有达到成熟的状态，还有很多新的发展机会。
什么是零售企业的核心竞争力
杜宇村在零售方面的导师，家得宝创始人之一詹姆斯·英格利斯认为，一个零售企业的核心竞争力，本质上有三方面。
第一方面，运营效率特别高，规模特别大，成本结构比别人低，别人无法拷贝，像沃尔玛、宜家、麦当劳都是这样。
第二方面，有独特的产品，这个产品在其他地方买不到。比如可口可乐就属于独特的产品，苹果手机也是，半年前拿一个苹果的手机也是挺牛的事儿。
第三方面，服务——跟顾客之间形成紧密的联系，就是我最懂你，我最愿意为你服务，我愿意做灵活的调整为你服务。比如海底捞，价格不是最便宜的，产品又不是最有特色的，但就是能充分满足顾客的需求。
这三类企业形成的文化是不一样的。
第一类企业的文化是执行的文化，像军队，指到哪儿打到哪儿。
超市店长助理总结范文第3篇
［关键词］综合职业能力高职课程模式
［作者简介］梁红波（1971-），女，河南濮阳人，濮阳职业技术学院工商系，副教授、高级经济师，研究方向为高职课程行动导向、品牌建设。（河南濮阳457000）
［中图分类号］G642.3［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2012）12-0137-03
高职教育的人才培养质量与社会需求之间的矛盾已成为关注的重点，产生这一矛盾的主要原因是课程问题，从更深层次看，是由高素质应用型人才的培养目标与具有明显学科化倾向的课程模式不协调造成的。当前高职教育所面临的核心任务是课程的改革，其中，基于综合职业能力观构建行动导向的高职课程是突出高职办学特色、促使课程改革走向优质的一条有效途径。
综合职业能力观是指一种综合的适应社会需要的职业能力。它是职业角色从事一定岗位所具备的个体能力结构，它由知识、理解力和技能诸要素构成，并作为一个有机的整体综合地发挥作用，其中任何一个孤立的能力要素都难以完成职业活动。综合职业能力是实际就业环境中对职业角色的各种期待，这些期待分解成职业标准的各项具体指标，职业角色所具备的能力要素在相关活动中得以外化的行为结果，将是评判职业能力强弱的客观依据。综合职业能力观主要强调以下四种核心能力：（1）社会适应能力；（2）认知能力；（3）专门技术能力；（4）工作发展能力。从个人可持续发展的角度来说，形成此种能力具有重要意义。
一、基于综合职业能力观下行动导向的高职课程开发模式（如图所示）
综合职业能力观既注重能力的一般性，又强调不同类型能力的差异性；对能力的评价既注重过程，又注重结果。这种能力观可以提高学生的迁移能力和对未来职业变换趋向增多的适应能力，使学生具备可持续发展的能力，为更好地就业服务。由此，在综合职业能力观指导下产生高职课程开发基本思路：以职业需求为导向，设置课程培养目标；以职业技能为要求，选取组织课程内容；以职业规范为标准，突出学生技能培养；以真实的工作岗位为基础，进行基于工作过程的行动导向的课程开发。
课程培养目标是人才培养的原则和方向，是开展教学的基本依据。课程培养目标的准确定位，取决于前期充分的市场调研。通过对26家企业进行问卷调查发现，企业普遍认为学生最重要的四项素质是：敬业精神、团队合作精神、分析与解决问题的能力、道德素养，分别占被调研企业数的79%、65%、52%、50.4%。在企业专家“头脑风暴”活动中，企业专家提出了培养高职学生法律意识、关注国家宏观政策、了解产业发展趋势等方面的素质要求。根据课程培养目标、课程面向岗位的从业者所必备的知识和达到的职业技能，来选取组织课程内容，确定课程总量。根据国家的职业规范标准，在课程中融入职业资格标准，实施“双证书”制度；参加职业技能大赛，拓展视野培养能力；组建学生项目团队，搭建能力培养平台。
以真实的工作岗位为基础，进行基于工作过程的课程开发，其步骤为：（1）分析本专业相应的职业工作过程；（2）归纳相关联的工作任务集合，即职业行动领域，确定并描述职业行动领域；（3）将所选择的行动领域转换为学习领域配置；（4）对学习领域进行扩展性描述；（5）学习领域具体化进行学习情境设计。
从“分析职业工作过程转换配置学习领域”为课程方案的宏观设计过程，设计出专业课程体系；从“扩展描述学习领域学习情境设计”为课程方案的微观设计过程，生成课程内容。
二、案例：基于综合职业能力观下的“现代推销技术”课程开发
1.对销售职业群开展市场调研，确定“现代推销技术”课程的培养目标。2009年中国人才需求报告中显示，销售人才依旧是最大的缺口。5月前十大招聘职位排行中，销售相关的职位占到6席，职位数量占68%。而2008年同期前十大职位中，销售相关的职位占总数不足50%。这意味着企业在金融危机过后，短期的业绩和现金压力仍然巨大，销售的离职率无疑也是最高的。快消、贸易和房地产等行业对销售人才的需求最大。2009年3月，对我市26家大型企业进行销售人才市场调查，从中选出具有代表性的6家企业，具体情况如表所示。
通过对市场上销售人才需求调研可知，企业对销售人员的需求标准是一种综合的职业能力，既有扎实的专业技能，还要具备敬业精神、团队合作精神、管理、道德素养等方法能力和社会能力。据此，我们制定了“现代推销技术”课程培养目标，使学生掌握现代推销的基本方法与技巧，为今后从事销售和销售管理等相关工作准备必要的知识和技能，掌握推销工作的业务流程，重点培养学生推销能力、人际沟通能力、客户管理能力、销售管理能力，提升学生创新、创业能力。
2.与行业企业广泛和深层次合作，分析销售岗位工作过程，整合、序化教学内容。与行业企业合作进行工作过程开发与设计，是课程教学方案各种信息的主要来源。一是合作要广泛，就是教师、学生的教与学行为，课程内容的丰富和积累，都要坚持与行业、企业各种技术和管理要素进行全方位、全过程合作；二是合作要深层次，课程方案每一个知识点都要与行业企业工作岗位技术标准、工作过程要求紧密结合，形成新的教学单元，使其具有既能向学生传授知识和技能，又能指导行业企业经营管理工作双重功能。校企在共同进行“现代推销技术”课程设计与开发过程中，第一步，按照第一产业、第二产业、第三产业、第四产业四大领域的实际工作状况，依据产业、企业不同类型销售岗位技术要求，设计出具有不同工作过程特点的课程方案，从中找出共性或个性因素，形成既有联系又有区别的课程设计网络。第二步，校企联手开展实践实训。依据设计方案，组织好不同类型、不同性质的推销技术实训教学，学生在实训现场，对应不同的销售岗位，在体验工作过程的同时检验知识与技能的获取程度。第三步，逐步完善课程设计方案，通过实践实训教学，一方面，可以印证“推销技术”课程方案的教学效果；另一方面，课程方案也在实践过程中得到完善。
3.推进“项目导向、任务驱动”教学模式，是强化学生职业技能的关键。“项目导向、任务驱动”教学模式很好地满足了三个方面：一是满足职业岗位任务的需要，二是适合行业企业实际发展的需要，三是促进学生可持续发展能力的培养。“现代推销技术”在教学组织与编排上中充分满足了以上三个方面，体现了职业特色，与合作企业百姓商贸集团合作开发了本教材，教学内容除开篇外有4个项目，分解成11个典型工作任务，知识点的选取紧紧围绕工作任务的完成，课程实训按照11个典型工作任务创设了15个学习情境，15个学习情境分别在校内实训室和校外实习基地完成，每一个教学任务完成后教师都要对学生的学习效果进行总结和评价。教学方法和手段以学生主学、教师导学为原则，灵活运用多种教学方法，综合应用信息技术，搭建网络教学平台。通过“项目导向、任务驱动”教学模式，学生在身体力行的实践中感受、体验和学习知识，理解真实，从而激发自身的求知欲和奋发向上的情操，在做中学，在学中做，养成独立自主获取知识的能力和素质。
4.以职业规范为标准，突出学生技能培养。（1）融入推销员职业资格标准，实施“双证书”制度。将考取推销员职业资格证有关的内容，融入“现代推销技术”课程中，是强化学生职业规范养成和职业技能形成的便捷途径。通过引入职业资格标准，提高学生的技术应用能力和就业竞争能力，强化其技能培养，以更好地适应行业发展需要。（2）参加职业技能大赛，拓展视野培养能力。在“现代推销技术”课程教学中，从2006年开始，每年都组织学生参加学院、省级、教指委等营销大赛，并屡获佳绩。通过参加职业技能大赛，可以有力地推动课程改革；拓展学生的职业能力；增强行业企业支持高职院校深化教育教学改革的积极性；使教师进一步了解行业发展动力，强化学生实践能力和职业技能培养。（3）组建学生项目团队，搭建能力培养平台。“现代推销技术”课程建设和学生实训、创业同步进行，在15个学习情境中，有学生自主创办的“红风铃”网店，开展网络销售实践训练；有学生自主创办的“拓野”工作室，主要对外承接市场调研、制作商品销售案例、大型促销活动策划等项目，学生根据自己的兴趣、爱好报名参加，自由组合，自主组建团队开展实训实践活动；有校内生产性实训基地“白桦林”超市，“白桦林”超市由学院与校企合作企业“百姓商贸集团”合作组建，采用加盟方式，使用百姓公司的信息管理系统，由公司进行商品配送，并对基地的经营进行业务指导，由专业老师担任店长，员工1/3来自社会招聘，2/ 3由工商系学生兼职，目前营业面积500平方米，主要用于营销专业实训，学生在真实的企业环境中扮演理货员、促销员、收银员、客服员、店长助理、部门助理。
5.在充满开放意识的教学环境中锤炼教师。营造“实践性、开放性、职业性”教学氛围，积极推进高职课程教学改革，是实现人才培养目标的必然选择。在教师教育教学行为中融入多种职业要素，将使教师在不断丰富和更新知识结构的同时，吸取更加丰厚的职业实践要素。首先，每一位教师都要牢固树立开放意识，在不断开放的职场展示才华，张扬个性，获取新的知识，培育企业实际工作岗位所必需的应用技能。其次，每一位教师都要注重向企业家学习、向技术管理能手学习、向实践学习，走“理论实践一体化”道路，在行业企业一线使自己的知识、能力得到升华，发挥效益，为社会服务。最后，在不断优化“双师”团队结构中使每一位专业教师成为全才，因为，一个优秀团队蕴藏着巨大的知识和智慧含量，课程建设取得成效的过程，是团队不断优化的过程，也是专业教师成才、成熟的过程。
6.“现代推销技术”课程教学成效。经过5年的实践与建设，教学质量得到大幅度提升，取得了优秀的教学效果，行业企业专家对顶岗实习的学生给予较高的评价；在销售岗位工作的毕业生多数已成长为企业销售的中坚力量；校内生产性实训基地“白桦林”超市、“拓野”工作室效益不断提升；05级、06级、07级三届营销与策划专业的学生参加大学生“挑战杯”大赛，分别取得了优秀奖、银奖的好成绩；07级、08级两届营销与策划专业的学生，参加我院组织的“濮耐杯”大学生创业大赛，分别取得了银奖、三等奖的好成绩；2009年营销与策划专业四名学生组成两个参赛队，参加全国高职市场营销创业大赛，分别获得三等奖、优胜奖的好成绩，2009年“现代推销技术”任课教师梁红波参加全国实践教学大赛，获得“课程方案设计”一等奖。2009年10月与合作企业共同建设和开发的工学结合教材《现代推销技术》由人民邮电出版社正式出版。2009年11月“现代推销技术实践教学研究”课题被教育部经济类教指委批准立项，这标志着“现代推销技术”课程建设又上升了一个新台阶。
三、结论
在综合职业能力观指导下构建行动导向的高职课程模式，确立了课程的核心是提升学生的职业能力、培育学生的职业素养；课程的建设与开发体现了“五个融合”，即课程与岗位融合、课堂与车间融合、教师与师傅融合、学生与学徒融合、理论与实践融合；课程的建设与开发符合我国高职教育的发展方向，符合高职学生的学习规律，学生获取的职业技能符合企业的用人标准，填补了毕业生难找工作与企业难觅贤才的就业鸿沟和短板。
［参考文献］
［1］徐静.学以致用的实训教学模式［J］.中国职业技术教育，2008（31）.
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超市店长助理总结范文第4篇
关键词：需求链 需求管理 零售 店铺类型 店铺划分
店铺类型划分是实施需求管理的基础
需求管理，作为企业实施需求链运作的动力源泉，是集需求分析、需求判断、需求预测于一体的管理活动集合（高峻峻，2011）。店铺是直接面向并服务于一线消费者的零售终端，在需求经济时代，企业要构建需求链管理体系、实施需求管理，就必须倾听来自销售一线和消费者的声音，从零售店铺当中捕捉需求，不断分析店铺目标消费群体的购物习惯、行为和需求心理，挖掘潜在需求，并最终通过需求链管理满足消费者需求。同时，店铺位置、节假日促销、产品价格、货品结构等都是影响消费者需求的重要因素，而这些因素对消费者需求的影响程度也都与店铺类型密切相关。因此，店铺类型划分是零售企业实施需求管理的基础。
对于零售行业来说，店铺分布区域广、差异大、销售期内的生命周期特征明显、需求量波动较不平稳等的特性给企业进行店铺类型划分带来一定挑战。在目前的店铺订补货或需求预测过程中，主要依靠店长基于该门店近几天或近一周的销量进行经验性的判断和决策，这带来的结果可能不仅是订补货不合理、各个门店之间信息沟通不畅、调拨困难，而且是某种程度上的企业资源浪费，因为这种做法不能从店铺类型或店铺结构的角度上寻求需求的规律。店铺类型划分，则能够帮助零售企业对已发生的需求数据进行跟踪统计分析，跨区域地寻找店铺类型与其需求之间规律，对不同类型的店铺进行精细化管理，进而提高单店管理的效率以及公司整体运营水平。
传统店铺类型划分方式及问题
店铺分类是市场细分与差异化营销策略的结果，进行店铺类型划分有助于零售企业清晰其店铺结构以及目标客户群体，针对不同细分店铺进行精益化地运营管理。以下为我国零售店铺的几种传统划分方式（见图1）：基于零售渠道的划分。李飞，王高（2006）将我国店铺零售首先划分为：食品零售，包括食杂店、便利店、超级市场、大型超市、仓储会员商店；一般商品零售，包括百货商店、折扣店、专业商店、家居建材商店；服务零售。按组织形态划分成单店经营、连锁店、特许经营、自愿连锁。按聚集形态划分为独立店、商业区、购物中心等。不同的零售行业划分方式存在差异。以运动鞋服行业为例，首先，国内大多数品牌如安踏、李宁等大都采用“品牌+批发”模式，因此分为直营店和加盟店。在市场渠道方面则包括专卖店、商场专柜、运动城、大卖场等几种类型。基于地理区域的划分。我国传统店铺分类是根据地理区域大致划分为：华北、东北、华东等地区店铺，或采用东部沿海城市、沿边城市、中西部内陆地区城市的市场划分方式（康宇航，王续琨，2003）。在区域划分的基础上，根据每个区域的店铺位置，划分成商业区、文教区、住宅区、工业区等或不同级别的店铺类型。基于店铺定位的划分。不同店铺在零售企业的终端销售网络中往往承担了一定的功能，例如保障市场销售的主力店、把握市场趋势的旗舰店、提升品牌形象的形象店、清理库存的折扣店等。基于销量或销售额的划分。多数企业在店铺管理中采用销量或销售额作为门店划分或业绩评估的依据，根据销售业绩不同将企业划分成大、中、小等不同等级的店铺。由于销售额通常与店铺面积有一定联系，因此也有企业直接根据店铺面积的大小进行类别划分。其他划分方式，例如基于店铺形象的划分，零售店铺通过统一的装修风格、陈列方式等向消费者传递品牌形象，由于店铺形象的更新换代，相应地将店铺划分为一代形象店、二代形象店等等。
回顾我国传统店铺分类方式，发现其给零售企业现有的店铺类型划分模式带来了问题：一是划分结果难以反映店铺共性。传统类型划分的依据是店铺的地理位置、渠道或形象等“非销售”方面的属性或笼统的店铺销售额等“一刀切”的划分方式，而缺乏对同级别或同属性店铺销售情况的具体分析，挖掘店铺在消费群结构、消费趋势、销售行为等方面的共性。二是店铺划分结果对单店管理帮助不大。对市场细分、划分不同目标消费群是企业普遍的做法，但单个门店可能面对多个目标消费群体，单店店铺的消费人群结构如何、哪些店铺消费人群结构相似，由于现有的经销商管理以及区域管理的模式忽略了在跨区域或渠道的门店中店铺存在的相似性，而目前零售企业也缺乏这方面的数据分析，这也是导致零售店铺整体管理和运营效率低下，并面临库存积压严重、产品滞销、信息沟通不畅等困境的重要原因。三是对企业资源配置难以提供有效合理的建议，导致企业投入产出效率不高。终端店铺的战略执行是零售企业实现整体目标和战略的基础，当对终端店铺分类进行了解分析后，企业将对其人力、物流、资金等各种有限资源的配置和投入进行决策，然而由于传统店铺类型划分难以反映真实的店铺结构，这将导致企业不正确的资源倾斜。
综上所述，传统店铺类型主要是基于店铺属性的划分，不仅缺乏对单个店铺实际销售数据所体现出的店铺消费人群及其销售行为的分析比较，而且缺少将多维度的需求因素进行结合分析，其划分结果难以对区域分布广、门店多的零售企业的整体运营效率起到提升作用。
建立有效的基于需求管理的店铺类型划分
对于零售行业来说，任何一个品牌的价值都是由终端店铺的产品、形象、销售服务等直接满足消费者需求的，终端店铺本身则是一个集多种需求要素于一体的需求集合。传统的基于单一店铺属性以及以销售额“一刀切”的划分方式无法反映店铺真实的需求，使企业应对市场变化的需要以进行差异化精益化的需求管理。因此进行行之有效的新型店铺类型划分，对于零售企业实施需求管理十分必要。
基于需求管理的类型划分依据（见图2）。店铺类型划分不仅应该考虑店铺的属性特征，而且应以消费者需求和店铺销售行为为重点，利用店铺的历史真实销售数据、营运数据以及外部市场数据，提取出能够判断店铺存在相似性的多个维度。在关注消费者需求的指标方面，既包括零售品牌的目标消费群细分和店铺所在社区或商圈的市场消费水平，又包括由店铺销售实践中真实反映的消费人群、销售收入、消费时尚度、消费习惯等指标。其次，基于需求的店铺类型划分还应关注店铺满足需求过程中的销售行为指标，如店铺消化能力、销售品类结构等。
通过结合多维度的需求因素进行的店铺类型划分，其划分结果可以看作是零售网络中的一个“虚拟链”，同一类型店铺可以进行差异化的精细管理，拥有相似的客户群，相似的产品组合、物流运输、市场推广及店铺布局等店铺运营方式。例如飞利浦照明根据调研，以价格水平、内部设计、产品范围和销售风格四个主要指标为依据，把商店划分为四个主要类别：价格便宜、商品陈列简单、社区服务特点的商店；价格较便宜、商品陈列多、自助服务式的商店；有一定档次、价格较贵、讲究商品陈列和质量、注重店铺装饰性和购物享受的商店；以及商品档次高价格贵、独特风格的环境和高服务水平、提供最顶尖商品的专卖店。例如Bestbuy通过经营自己的80家实验商店，总结划分出5种不同细分客户及相应运营模式的店铺类型：提供专业服务、促进企业销售和盈利能力的小型企业主试点店24家；希望得到最先进的技术和享受、要求卓越服务水平、并以家庭影院产品为主的富裕专业人士试点店16家；注重生活质量和实用技术产品的居家男性试点店16家；提供私人购物助理、强调方便快捷购物的繁忙家庭主妇试点店12家；以及拥有丰富游戏、时髦新奇的数码娱乐产品的年轻发烧友试点店11家。
店铺类型划分的管理应用及目的。零售企业基于需求管理对店铺进行类型划分后，可以了解各类型店铺的需求，在渠道管理、货品管理、店铺管理、促销管理等各个方面明确不同类型店铺的管理模式，从而增加单店管理的工作效率，不断促进各类店铺的销售能力和盈利能力。此外，通过基于需求的店铺类型划分，零售企业可以从庞大的销售网络中明确不同的消费者需求，清晰店铺结构，从而提高公司的整体运营水平。
实施店铺类型划分可为零售企业带来更多的后续管理应用。企业可通过对同类型店铺运营指标的分析，实现对店铺的科学综合的评估。由于在店铺类型划分过程中采取了从需求角度的多维度分析，其划分结果在同一类型的店铺比传统的店铺分类更具有可比性。基于此，企业将可以设置更合理的绩效评估指标，对店铺进行评估、诊断，发现优秀店铺，向优秀店铺实施资源倾斜，培育核心店铺。
在通过重点经营指标的表现对同类店铺进行评估后，优秀店铺可以作为标杆店铺，其他店铺则可以向标杆店铺进行系统学习，包括品类结构、订货结构、促销规划、企划管理等。例如，在季节前的需求预测中，能在同类型的店铺中选择标杆店铺作为试销店铺，接着在试销阶段以及季节中，由于同类型店铺在消费群特征方面具有相似性，标杆店铺或试销店铺的畅销品可以作为其他店铺进行销售推荐的依据。零售企业可以通过店铺类型划分，强化同类店铺运作模式，实现单店经营与管理能力的有针对性的提升。
企业实施店铺类型划分的难点及建议：在实施基于需求管理的店铺类型划分过程中，零售企业可能将碰到两方面的难题。首先，需要得到企业从上至下、从管理层到终端运营的支持。在需求管理下的店铺类型划分不仅打破地理区域，需要得到总部管理层以及不同商或经销商层面的支持，而且为了更好地理解销售运作和消费者以便更好地从店铺数据中挖掘有意义的划分维度，也需要倾听销售一线人员的建议。其次，经营数据的不准确性或缺失给划分店铺类型带来一定的困难。店铺类型是以店铺在消费群以及销售模式等多维度所存在的相似性作为划分依据的，这不仅要涉及到店铺客户与周边消费群体方面的数据，如商圈信息、周边竞争品牌、消费群收入等，还要涉及到店铺数据和商品数据，如商品缺货信息、店铺陈列信息、单价等。但是由于过去企业并不重视数据的采集和积累，这成为实施店铺类型划分的主要障碍之一。需求经济下，零售企业更应该通过持续完善和更新企业内部数据和外部市场与消费者数据，关注和挖掘现有以及形成总的消费者需求，为未来建立竞争优势。
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