企业发展论文

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业发展论文范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业发展论文范文第1篇

在问及企业发展困难时(可多选)，选择资金不足的有49家，选择管理水平低的39家，选择人才缺乏的37家，选择市场开拓难的33家，选择招工难的15家，选择企业用地难的13家，选择研发能力不足和的配套设施不全的均为11家。从问卷反映的问题看，资金不足是第一大困难，其次是管理水平低、人才缺乏和市场开拓难。在问及缺少资金的计划用途时，有些企业选择了两项以上的用途。其中，用于扩大再生产的有63家，用于技术改造及研发的有43家，选择维持继续生产的32家，选择还欠款的16家。喜的是有63家企业计划用这些钱来扩大再生产，有43家企业计划依靠借贷来从事新产品的研发和技术改造；忧的是有32家企业计划靠借贷来企维持日常的生产，有32家打算靠借钱来还钱。因此，虽然杨凌涉农企业主流的发展趋势是好的，但还有相当一部分企业目前仍存在资金方面的困难。管理水平低主要是指现有管理人员的水平低，但问卷还包括了其它因素。其中，反映现有管理人员水平不高的有45家，现有技术人员水平不足的有35家，现有工人素质低的33家，工作人员流动性大的有31家。关于如何提高企业的管理水平，没有一家企业打算用增加福利、提高工资等激励机制来解决。他们提出了加大宣传、拓宽信息渠道、增加招聘场次、提高招聘层级等方法。大部分企业不愿意培训现有人员，原因是人手紧、成本高、人员流动性强。如果政府免费出资培训，企业选择的培训方式从高到低依次为：请成功人事传授创业经验，有58家选择；请专家讲授基础知识(49家)；举办技能训练(42家)。在培训内容上，选择企业发展战略的有49家，选择营销管理的有39家，选择经验交流的有37家，选择人力资源管理的有市场开32家，最后为财税管理、领导能力和沟通公关。

由于有33家选择了市场开拓难，也就是说有40%以上的企业对开拓市场信心不足。在问及企业急需人才类型(多项选择)时，从高到低的次序依次为：高级营销人员，占比87%；技术操作人员，占比58%；高层管理人员(顶层设计师)，占比57%；研发人员，占比47%；中层管理人员，占比39%；一般工人，占比23%。这里需要分情况加以分析：如果是项目本身问题，需要研发人员加以解决；而如果是项目规划问题，需要顶层设计师加以解决；如果是产品质量问题，需要技术操作人员加以解决；如果是成本或价格问题，需要中层管理人员加以解决；在以上所有问题均加以排除后，如果确实是营销方面的问题，营销人员才有用武之地。从调查数据可以看出，一方面，企业家对开拓市场没有信心；另一方面，大量需要高级营销人员，似乎顺理成章。但实际上也隐藏着即就是项目或产品有纰漏，也要死马当作活马医，把宝压在营销上的盲目心理。由于市场随时间、环境、供给者数量和消费需求的变化而改变，所选择的项目在市场中的地位也可能随时随地发生漂移或改变。前几年比较热的项目过几年可能凉了，前几年政府支持的现在不提了。因此，项目的选择和规划依然是当地涉农企业创业的首要问题。根据前面提供的数据，虽然2013年单个企业的平均年产值为434万元，但200万元产值以下的企业56家，占比超过70%；单个企业平均年纳税只有14.4万元，有些企业自从创立以来，所缴税额微乎其微。纳税少就意味着盈利能力差，而企业发展的重要动力来源于利润，而非产值。另外，单个企业平均吸纳劳动力就业26人，20人以下的企业有57家，占比超过72%。所以，当地涉农企业平均规模小，市场开拓能力弱，盈利上不去，发展动力不足是当地涉农企业发展目前面临的主要困难。

通过对以上调查数据的分析，再结合笔者平时的研究与了解，本文认为，杨凌涉农企业的发展现状为：①政府支持，外部发展环境良好；②涉农企业数目多，集群效益初显；③个别大型企业技术力量强，技术专利较多，发展趋势好；④小新企业的技术力量薄弱、人才缺乏；⑤部分企业资金短缺，管理水平低、发展前景堪忧；⑥大约有2/3的企业，开拓市场能力弱，利税空间有限。杨凌涉农企发展目前面临的主要困境有：①初创企业对项目选择及规划方面的困境；②缺乏人才又留不住人才的困境；③管理水平跟不上又难以提高的困境；④融资难的困境；⑤发展动力不足，利税难以大幅提高的困境。

二、涉农企业发展困境成因分析

形成涉农企业发展困境的原因是多方面的，既有客观方面的，也有主观方面的；既有政府的原因，也有企业的原因，还有银行方面的。客观方面的原因主要有两点：一是涉农企业本身的特点；二是市场多变的特点。我们知道，农产品具有生产周期长，受气候限制多，抵抗自然风险能力弱，运输难、保鲜难等特点。所以相关的涉农企业势必要受到影响，比如水果加工企业、奶制品加工企业、肉类加工企业无一可幸免。根据笔者多年的调查与研究，能挣大钱的涉农项目本身就不多，能快速挣大钱的涉农项目廖若晨星。这是由于：一是涉农项目一般要涉及到生物等高新技术；二是涉农项目一般对温度和环境有要求；三是对这些产品的质量要求高，如食品安全问题，所以投入成本较高。如果涉农项目的销售对象是普通居民，那它多为日常生活用品，价格不宜过高。如果涉农项目的销售对象是农民，价格高了农民不愿意购买。所以涉农项目在投入大、价格低的双层压力下，利润空间非常有限。另外，引起市场变化的因素诸多，如政府的调控政策、地震疫病等自然灾害，同类或可替代产品生产厂家的多少，消费者需求变化等。政府有时出于某种考虑，偏好在某段时间内推出一些项目。比如无息贷款建蔬菜大棚，由于劳动强度及艰苦的工作环境与收入不成比例，加上人工成本翻番，许多企业不得不选择了放弃。这些无疑将增加选择涉农项目的难度，提高项目选择的成本。

根据我们去年对杨凌786个大学生的择业行为调查，其中把工资待遇高放在第一位有405人，把有发展机会的放在第一位有154人，选择工作环境好的有103人，选择免费提供住宿的有82人。在本次针对已流失人员的调查中，选择因工资低离开的占41%，选择因晋升和培训问题离开的占38%，其它原因仅占21%。由于目前杨凌的绝大多数涉农企业还没有建立起完整的激励竞争机制，企业普遍不重视员工的待遇、发展和培养等问题，招聘难、培养难、留住难的三难困境就自然而然地产生了。

在本次调查中，79家涉农企业只有两家建立了比较完整的现代企业管理制度，这是企业管理跟不上的主要原因之一。如前所述，竟有33家的企业把管理跟不上的主要原因归咎于现有工人素质低。有些企业甚至连他最缺什么样的人都不清楚，责任不清、是非不明的现象见怪不怪。20人以下的小微企业认为建立现代企业管理制度没必要和执行难的高达89%，这些企业既无工作重心，更无长期规划。具体情况具体分析、深入研究管理问题的领导小微企业占比不到一半。明知管理跟不上，又招不来高水平的管理者，还不愿出资培养现有人员，所以形成了管理水平跟不上的困境。关于融资难的问题，有58家企业选择了有效抵押资产不足，有33家企业选择了金融与担保机构门槛设置过高，有29家企业选择了产品销路不好，有15家企业选择了政府非重点支持产业。由于可抵押资产的设置依然属于金融部门和担保机构门槛过高的问题，所以企业把融资难的原由主要归结到这两家身上。而这两家机构则认为，我们也是企业，也需要盈利并防止风险。政府也有充分的理由不去干涉这两家机构，所以融资难的显现并不难理解。这79家企业，依靠银行贷款的有40家，通过民间借贷的有27家，通过风险投资融资的有6家。虽然融资方式占比较正常，但融资金额够用的企业仅占34%。由于杨凌涉农企业的小微企业众多，所以贷款难的问题更加突出。利税难以大幅提高的主要原因是企业的市场开拓能力不强，针对市场开拓能力不强成因的调查结果如下：选择销路不好的企业有32家，选择生产成本高的有19家，选择产品质量不过硬的有17家，选择项目不好的有13家，选择属于管理问题的有10家，选择项目规划有瑕疵的6家。因为没有形成品牌，所以市场销路不好。这两项合计49家，占比过半。由于调查问卷多由企业文秘人员或企业领导填写，文秘人员在递交之前还要请老板过目，因此产品质量与管理方面引起的原因可能被缩水，而成本因素可能被放大。即便如此，产品质量不过硬、没有形成品牌依然是主要原因。

三、对策与建议

前面提到的5个困境中有3个属于管理问题，必须用现代企业管理制度加以解决。但小微企业即便是愿意建立现代企业管理制度，也是力不从心、不知如何下手。所以，很有必要建立杨凌涉农企业规范蓝本。之所以叫蓝本，就是一个总体性的框架，只要能反映出现代管理的基本原理和准则，包括重要管理环节和主要措施即可。这样，企业好结合自身特点加以修改、补充或完善。当然，规范蓝本可按行业或企业发展阶段或规模加以划分，最好是按照“分类找好典型—建立规范—试行修改—逐步推广”的顺序进行。对于初创阶段的涉农企业，选择涉农项目时必须慎之又慎，既不但要看现在的情况，还要考虑到未来的发展前景；既不但要看考虑政策调控因素，也要考虑市场变化因素。政府也不要一窝风式地推广一些政府没有能力长期支持的项目。杨凌涉农企业必须重视员工的福利待遇、业务培训、技术提高与职务晋升等问题，在用好人的同时，通过良好的激励竞争机制来吸引或留住本企业所稀缺的急需人才。笔者认为，杨凌涉农企业最缺少的是顶层设计师一类的高级管理人才，因为他们对市场具有一定的研判及预测能力；其次是具有实力的研创人员，因为他们是产品质量提升的重要保证；接下来才是市场营销人员。当然，也不能一概而论，企业管理层需要深入实际、具体研究后再加以决断。对此政府可以发挥很好的作用，如可对有突出贡献的上述人员发放奖励薪金，报销交通费用，免费提供住房等。好处有三，一是直接作用到本人，公司无法克扣；二是符合政府奖励人员的数量不多，易行；三是政府激励具有精神奖励的作用。

企业发展论文范文第2篇

在突显肌理感的同时，具备一定的弹力和穿着舒适性，当然，这种想法也对面料的设计开发提出了比较高的要求。考虑到铭和纺织经常面对的是高端时装品牌设计师，我们拿出来的每一块面料都要经得起推敲，而且有时候我们的面料还要同一些意大利面料进行市场的竞争。所以在原料选择和面料织造染整上，都要做到精益求精，设计上更是要新颖别致，不断推陈出新。”朱郑挺说。为了达到这些目标，在开发这款面料时，铭和纺织选用了优质桑蚕丝。此外，为呈现出立体的面料组织结构和波光粼粼的面料艺术效果，公司产品开发部还特别往面料里加入了人丝与涤纶丝。“在打样阶段，我们其实遇到了不少困难。面料经纬密度很高，组织上又加入了比较少见的绞综设计，加大了织造难度，同时还需要特殊的后整理工艺。更为重要的一点，开发面料不是闭门造车，面料是为时装服务的，开发出的面料一定要尽量反映出所服务的时装品牌的理念和诉求。在这种理念的引领下，我们不断地进行摸索和总结，最终完成了这款面料的开发。”朱郑挺回忆道。

希望能将国外最新的流行理念及时带给我国的服装设计师，用高品质的丝绸面料帮助国内的本土品牌成长壮大。受环境不佳的影响，2013年，“价格较高又较难打理的丝绸面料如何赢得市场”成为摆在所有丝绸面料企业面前的一道难题。在难题面前，铭和纺织也有了自己的计划，即进一步开拓国内市场。过去企业大多是在和欧美日的中高端品牌合作，同国内的时装品牌合作还处于起步阶段。铭和纺织希望能将国外最新的流行理念及时带给我国的服装设计师，用高品质的丝绸面料帮助国内的本土品牌成长壮大。据朱郑挺介绍，丝绸面料一直被认为是高级时装流行趋势的代言人，在几乎所有国际一线品牌的时装会上，都有丝绸面料的身影。其飘逸轻薄的质地，非常适合制作春夏的服装，但是在铭和纺织的面料陈列室中，有很多适合秋冬时装的丝绸面料。

“秋冬系列的外套往往强调保暖与挺括，但这种挺括也是有区别的。从国际一线时装品牌2013年秋冬系列服装来看，选择丝绸面料的有很多，如重绉、素绉缎。此外，真丝与棉、麻、羊毛、人丝等原料交织或混纺的面料也是高级时装品牌经常使用的。同样是挺括，加了真丝的面料在手感和光泽上更胜一筹，并且由于真丝原料的高档属性，无形中就增加了服装品牌的价值感。我们也是不断地对国内外各种市场发展情况和潮流趋势进行考察，从去年开始进行丝绸面料和其它复合面料的开发，使我们的面料产品在具有丝绸高贵时尚感觉的同时，也具备了很好的保暖性。”朱郑挺说。

丝绸面料虽好，但是也存在诸如难保养等问题。对此，铭和纺织有着自己的解决办法。“丝绸的难保养，可以从设计和后加工工艺上解决，如利用变化组织和纱线的捻度来解决面料的抗皱性，采用水洗或砂洗保持服装的缩率。我们有很多的丝绸面料都是可手洗的，也有部分面料是可机洗的。面对消费者丝绸成衣‘易打理’的要求，我们把品质和功能做好，客户生产出的成衣，消费者用普通洗涤用品清洗可以做到完全没问题。”朱郑挺说。他还表示，未来铭和纺织会继续朝着“成为一流的丝绸时装面料公司”的目标努力，把更多更好的面料提供给设计师和消费者，获得更多的赞许与赞同。

作者：任倩

企业发展论文范文第3篇

鲍莫尔所说的表演艺术行业的“生产力滞后”原理，并未在美国表演艺术行业发展中完全应验，原因是在提高生活水平、扩大规模经济影响、借助大众传媒收益以及政府和社会赞助等种种经济社会条件改善和外力扶持下，间接地缓解了“生产力滞后”带来的压力。其中，针对我国院团改革的实际，转制院团发展的内因应在内生动力方面。文化体制改革之所以将经营性文化单位的“转企改制”视为重点和关键关节，正是着眼于通过“转企改制”来解决经营性文化单位的“内生动力”问题。反过来，能否解决“内生动力”也成为经营性文化单位“转企改制”是否成功的一个标尺。因此，已经转制为企业的国有文艺院团的内生动力问题，就会成为院团企业自身和政策措施重点关注的问题。

这里有几个问题值得探讨：一是院团企业发展内生动力与改革动力紧密相关，国有文艺院团转企改制之所以步履维艰，关键在于二者之间的矛盾和冲突。改革者强力推进转企改制，依据是文艺院团大部分是可经营性单位，坚持现代企业制度能拯救这一事业单位性质的群体发展，但是并没有对这一类特殊的企业做好新问题出现后的整体设计。而一些国有文艺院团之所以抵制转企改制，主要观点是企业化影响艺术操守和艺术品位，认为企业化是对表演艺术及其人格的贬低，但是对于如何富于效率地“出人才”、“出精品”、“出效益”，由于历史条件、演艺消费状况等多方面原因，在事业体制下弊端问题与新的改革要求之间，并没有产生“自下而上”的主流观点，无法发挥改革的示范、典型乃至“纠偏”作用。二是对于改制之后的发展动力问题，在改革者和院团企业之间仍然存在巨大的裂隙，事实上在磨蚀着转制院团的发展动力。一方面，转制院团企业把很大的精力投入到把握政策、利用政策，进而多为企业争取财政支持的方面，这没有错，但是在一定程度上忽视了内生动力这一关键问题。另一方面，改革者或者从院团企业发展困难的担忧出发，或者从舞台表演艺术行业发展的规律出发，把改制后政策方向定位在间接财政投入方面，也同样忽视了院团企业内生动力问题。

众所周知，任何一家企业如果不能形成自我发展的内生动力则将行而不远。转制院团内生发展动力的生成，并非是政策扶持的结果，而应是政策扶持的原因，政策扶持无法成为其原动力。三是对转制院团企业内生动力问题的误解。从院团企业来讲，一谈内生动力、自我发展，就会被认为是财政“甩包袱”、完全市场化或任由自生自灭；而从改革者来讲，对“内生动力”的理解尚停留在现代企业制度的一般操作程序上。比如，2013年九部门制定的支持转制院团改革发展的指导意见中，“增强转制院团发展内生动力”成为政策扶持的核心，而核心内容是在政府“扶上马、送一程”的前提下，努力提升转制院团的创新能力、演艺产品营销能力、资本运作能力和知识产权经营能力，努力形成符合现代企业制度要求、体现文化企业特点的资产组织形式和经营管理模式。众所周知，企业创新、产品营销、资本运作等在文化领域之外的企业那里，只不过是必备的ABC常识，对于转制院团这一类特殊的文化企业而言，这些所谓的“能力”建设本身就已经滞后于现代企业发展实际。因此，无论是作为政策推手，还是作为院团企业自我发展的核心理念，都不能仅仅把这些“能力”建设作为内生动力的内容，更不能以此确定改革发展战略。

二、转制院团内生动力：本质是企业文化问题

在三十多年的国有文艺院团体制改革过程中，每一个改革阶段都充满时代色彩，拟着力解决的突出问题，改革的方向和路径，看起来斩钉截铁，但是骨子里却充满着改革的焦虑。焦虑所在，一言以蔽之，就是新时期国有文艺院团内生发展动力问题。以前是意识形态属性、事业单位体制、文艺工作者身份构成的责权关系形成院团的任务性动力，现在是舞台表演艺术的双重属性、企业体制、职业经理人与艺术总监领导的演艺企业构成的市场主体，其内生动力是否必然要产生于企业利润和经济效益呢？这个看似简单到不用思考的问题，实际上在转制院团这里却是一个关键性问题，而且某种程度上被这一类文化企业的浓厚的艺术色彩所遮蔽了。

我认为，转制院团企业发展的内生动力来源于对舞台表演艺术的追求与保障这一追求的经济效益的结合。如果转企改制损害了文艺院团对舞台表演艺术的追求则得不偿失，而如果文艺院团不能依靠舞台演出吸引观众接触与欣赏，则丧失其存在的基本职能，二者之间就是一个文化企业的艺术追求与经济效益的关系问题。如果要达到某一演艺企业的舞台演出与经济效益的有机结合，其内生动力必须来自企业文化建设。而与一般企业文化建设不同的是，院团企业文化建设的核心任务是建立实现艺术追求与经济效益有机结合的自信、自觉和自强。这是国有文艺院团体制改革的核心问题。从问题的角度来评价，处于转型期的院团企业在企业文化建设方面存在不少缺失，大部分院团的企业文化建设意识比较薄弱，或者把企业文化建设与意识形态要求、社会责任等相混淆。比如，有的院团认为本身就是从事艺术的组织和机构，不缺文化；有的院团认为对艺术的追求远远高于对企业利益的追求，故而坚持不沾“铜臭气”；有的院团认为企业文化就是指社会责任，如不搞“三俗”等；有的院团则以为企业文化建设无非是公司架构、生产目标计划及严格管理之类等等。这都是企业文化建设意识薄弱的表现。管理学之父彼得•德鲁克说，一个非营利组织首先必须思考和确定自己具体可行的“使命”，这一“使命”是根据这一个组织在同类组织中的优势、前瞻性、机会、竞争力等判断而确立的，并根据发展情况进行调整。当然，这也是世界五百强公司的普遍发展理念，其中的每个公司都有这样的“使命”。

组织机构及其员工的内在动力就来自对这一“使命”及其一系列具体目标的努力、奉献和坚持。实际上，这就是企业或组织的成员所共享的价值、信念和行为规范，这就是企业文化。作为一类特殊的文化企业，从“单位”转制为“企业”是一回事，从“文化企业”到“企业文化”是另一回事。从事舞台表演艺术的国有文艺院团是一个个思想特别活跃的“单位”，却又是一个价值观最为涣散、缺失的“驿站”。组织或企业所需要的维护共识、协调合作、敬业奉献等企业精神，在院团转制企业这里，往往被演员或者主演的所谓“个性”所取代。事实上，很多“台柱子”难以融入一个院团的由独特的文化定位、战略目标、工作环境、员工信念乃至行为形象等组成的价值观系统，主创、主演的“追求”往往难以与整个院团企业的追求目标达成一致，获得共同提升。

三、深化改革：需要调适的政策方向

企业发展论文范文第4篇

通过了解企业成本控制与财务管理目标的内涵，可以看出，成本控制与财务管理目标有着直接联系，二者是相互制约、相互促进的。科学合理地制定财务管理目标有助于提高企业成本控制水平，而做好成本控制有助于财务管理目标的实现。在企业发展的实践中，要有机地把两者结合起来，才能提高企业的发展水平。

首先，成本控制是企业成本核算的重点内容，也是以成本核算作为基础对各项经营活动成本进行有效控制的。而成本核算是企业财务管理工作的职能之一。重视成本核算，能够避免盲目投资，降低企业财务风险。因此，必须发挥成本控制在财务管理中的积极作用，提高企业财务管理水平，促进财务管理目标的实现。其次，成本控制对提高企业财务管理水平具有积极作用。企业在制定财务管理目标的过程中，需要按照企业发展战略、经营目标来制定成本目标，实现经营活动效益的最大化。这就要求财务管理部门科学制定财务管理目标，充分实现资金等成本的有效投入。

再次，成本控制是财务管理工作的深化。成本控制是把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等。在激烈的市场竞争中，同行业的企业如果没有掌握先进的核心技术，则其主要的竞争力就体现在生产成本上。只有降低成本才能提高产品的竞争力，这就需要财务管理部门充分运用先进的成本控制技术。

可以说，成本控制的目的就是使资金使用效益最大化从而实现企业效益最大化，而企业财务管理目标的重点之一就是资金管理。只有加强财务管理才能更好地控制经营活动的成本，只有控制好经营活动的成本才能促进财务管理目标的实现。

二、加强成本控制和财务管理，提升企业发展水平

随着经济环境的变化和企业管理机制的发展，加强成本控制已经成为企业管理的一项重要工作。因此，企业应以发展战略为导向，科学制定企业成本控制战略，促进企业的健康快速发展。

一是强化成本核算。企业要充分发挥成本管理的作用，建立起科学的成本考核体系，以财务管理目标为中心，以成本核算为手段，努力降低经营成本，提高经济效益。

二是有效提高生产效率。企业要对生产、经营过程中的资金、设备、原材料等成本进行严格控制，避免资源和人力的浪费，最大限度地提高生产效率。要实现这样的目标，不仅需要强化成本控制，更要对财务管理工作进行完善和改进。

三是严格控制费用管理。加强预算编制，严格预算执行，并对预算执行情况进行监督审计，通过总额控制和重点控制达到降低管理费用的目的。制订资金使用事前报告和事后审核制度，落实各部门和人员的责任。同时，要充分开源节流，增收节支，合理筹集资金，优化资金结构，提高资金的使用效益。

企业发展论文范文第5篇

上世纪八、九十年代，国内大部分民用消费品制造行业和流通行业，因为主要生产方式以来料加工为主，不需要自主核心技术研发，进入门槛不高，国际市场容量庞大，国内市场细分和行业垄断局势不明显。在国有和大规模资本逐渐退出后，涌向能源、交通、金融、房地产、高科技行业之时，所余留的发展空间被民营企业迅速占据，滋养了众多实力不等的民营企业得以发展壮大。但是，随着时代的发展和进步，市场格局的改变，竞争的日趋激烈，民营企业很快就遭遇了发展的瓶颈.而民营企业在随着整体国民经济的发展壮大之后的可持续性发展问题，一直绷紧着很多民营企业管理者的神经。

聘用外脑，依靠他人完成自己未能完结的心愿和寻找到适合企业发展的远景，目前是大部分中、小型民营企业家所采用的通用方法。但是，民营企业在发展初期，因为考虑到企业的稳定性同时又受到人力资源的限制，多数企业成为了家族式企业或更多不是家族式的企业采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脉替代了企业的文化和理念，用于管控企业的内部执行能力；无度的信任和放手遮盖了规范和制度，约束人的行为思想，决定人才的选拔和利益的分配；家族内的文化理念成为了企业的文化理念，而企业管理者（族长）的行为方式往往也决定了企业内部的执行路线。

在这里，我并不想反对家族式企业的的外在形式，家族式企业在全球并不是没有成功的案例，血脉延续在一定程度上同时也是一种文化和理念的延续，只要具备相对可持续发展的活力，家族式企业往往比普通企业更具备可靠性和聚合力。

只是相对西方，中国的明清两代，儒家文化在集权统治阶层的簇拥下，发展到了历史和封建社会的最高点，正是这种高度使得中国的封建社会相比较西方主流文化的发源地欧洲，延续的时间更为漫长。而在历史文化的沉淀以及余留思想的影响之下，培养现在中国发展核心人力的家庭。当时的家庭的教育和家庭管理模式相对而言也更多的具备了一种封闭、刚硬、集权的特性，在这种文化所影响下的家族式企业也未免会受到影响，但这些特点与在市场经济的大潮中拼搏的创新企业特质并不切合，也不符合企业长远发展的需要。

民营企业大多以发起者和创业者为核心，在发展的过程中，因为权利的逐步分散，在缺少管理规范约束监督的情况下，权利又在各个层次被放大占用，并与个人利益得到了自觉的紧密相连。同时因为没有很好的正负激励机制和远景规划，产生了消极的群体效应，导致了企业的发展受到阻挠。

另外，中国的民营企业大多没有很长时间的历史积累，而是在改革开放和市场细分大大滞后于发达国家以及全球经济趋向一体化的大环境之下，得以抓住机遇，通过自身努力从而获得了高速的增长。发展节奏的跳跃性和财富积累的快捷使得大部分民营企业主忽略了自身再学习的能力，忽视了市场环境的变化往往会超前企业变革这一定律。因为家族式管理的特性，企业往往等到外部环境的干扰和阻挠积累到一定程度，在企业内部显山露水之时，才能有所醒悟，并开始寻找创新和改革的途径。而在这个时候，企业已经沉淀了多年的问题和弊病，正在一步步加速蚕食着企业所累积的根基。

而这些都正是应证了那句老话“参天大树，风吹不舞，雨打不乱，蝼蚁虽小，却能毁之于无形”。

多数企业的领军人所发现出的问题因为受到个人视线的限制，看到的只是问题的表象，受到意识上固有习惯的影响，更多的会把问题推托于外部归因。意识是行为的指向，再加上因为急于求成，私营企业最渴求改变的大多也仅仅是企业外部活动的适应性，而忽略了企业内部和自身对环境的适应性。

中、小型民营企业的改革往往是从外部着手，一般首先期望加强的是销售环节枝叶的繁茂，挽留住意识中应有的荫绿，其次是认同补充人力催化剂，借助新鲜血液应付病体的运营之用，再其次是渴望寻找各种临时手段（如压缩成本、节省开支、裁员求效、分散投资等）支撑即将放倒休克的躯体，力求短期获得再生的活力。但是，此时的问题已经不是治标所能奏效的，而根本的是体制和领导层能力上的问题。如果没有从根本处着手，规划更清晰的发展路线，寻找更适合企业发展的管理模式，建立更完善的各种体制，肃清消极的人事因素，激发原始的创新活力，内病外治，毕竟不是长久之际。

目前国内民营企业的问题其实也是其它类型企业的相似问题，同时也是社会的问题。正是因为相对不稳定的大环境，在这种环境催长下的民营企业改革步伐必然步履艰难，困难重重。一方面要应付政策和市场的不规则变化，同时还要引导企业内部的不断革新。孰轻孰重，从发展和运营的角度来看，都无法放的下，而柳传志“找死和等死”之说则非常形象的概括了此种矛盾的对立和统一。如何冲破枷锁，获得长足的发展，这里先看这样一个比喻：

企业发展的过程，如同一个正在前进的斗士。

“企业理念”是斗士前进的方位，虽然决定了企业发展的高度，但因为理想永远只挂在远方，如果没有实际行动的支撑，也只是一个空想；

“战略”是斗士前进的方向，战略只能避免不走弯路，但并不能避免不走错路，所以战略必须同理念很好的衔接，同时与环境相适应；

“领导层”是斗士的大脑，需要确立方位和方向，对所有的信息最后做出正确的判断和指示，引导身体前进和内部运作；

“管理决策”是大脑的指示和命令，一定要合用，才能妥帖，必须要迎合企业的发展现状和外部环境的变化，否则就会影响企业的运动；

“组织结构”是斗士的骨骼和肌肉，必须具备稳定性和协调性，保护身体器官，很好的执行指示和命令，支撑斗士的运动过程；

“制度规范”是斗士的其他身体器官以及神经和血脉，随着周围环境的改变，需要具备对环境的敏感，一定的灵活性和稳定性，还需要将所有器官之间的反应信息很好的联接，达到很好的执行效果，并且还需要通过不断的自我锻炼和补充营养，排除因为病毒对企业的侵袭所产生的问题，强化免疫能力；

“人才”是供应身体营养的血液，需要适时补充新鲜血液，过滤坏死的血球，保持血液的活力；

“斗士”在前进中的运动就是企业在执行中所产生的所有的“外部活动”，形成了企业发展的过程，与企业理念相结合，就构成了企业文化的可识别特征。

从上面所举的例子中我们可以看出，企业在发展的过程当中应该异常注重的管理要素应该是：

理念——战略——领导力——组织结构——管理制度——人才——管理决策——执行过程

但是大多数的中、小型民营企业所注重的只有人才——领导力——管理决策——执行过程，十分缺乏信息收集的高效平台和宏观判断能力以及对微观的监督管理能力，呈现两头小的锥型体状态，而要对企业进行改革，针对大部分所见企业的现状，个人感觉必须从两个方向同时进行，把握如下几个方面的重点。

从上至下：

1、树立企业理念，将“企业、员工、社会”三者有机的结合在一起，使得企业文化朝向三者共赢的目标发展，体现企业价值观。

2、引进高层管理人才，给予发展空间，赋予实际权利，采取监督的方式进行管控，不参与事务决策和具体执行，只对执行过程的绩效进行统计，对战略进程进行定时测评，对资金运作执行监督。

3、深入分析企业现状，规划品牌发展战略目标，明确发展方向，制定详细的战术发展计划，改革内部组织架构和革新运行管理制度。

4、制定详细的正负激励措施，涉及各个层面，每个单位，每个人。设立详细正规的人才选拔、培训机制和绩效考评制度，成立独立的考评机构，负责整个企业的人力资源管理，并进行监督和执行奖惩。

5、委托财务、审计，进行财务流程设计咨询，细化财务支出和财务数据管理。减少应收帐款，合理开展物流配送和库存配给，加快资金周转速度，减低财务风险。

从下至上：

1、成立市场调研机构，独立于营销部门之外，收集市场信息，统计市场反馈，深入进行消费者需求调查。寻找目标竞争对手，寻找目标顾客，参考制定营销策略和产品策略。

2、成立品牌管理中心和外部活动监督机构，深入一线，监督品牌策略、制度规范的执行情况，从外至内查找企业管理的漏洞所在。

3、设立内部信息适时反馈渠道，建立信息平台，收集内部员工意见，了解内部需求，鼓励合理提议，成立职工大会，进行反向测评。

4、开展企业内、外部关系营销，减弱内部改革带来的动荡影响，增强企业内部以及相关联外部环境的聚合力。