企业培训计划
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企业培训计划范文第1篇
罗伯特-欧文曾说过：把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资。被称为朝阳产业的物业管理行业，经过20多年的发展，已显现出越来越强的生机，为适应市场经济发展的需要，物业管理企业员工培训工作已显得十分重要。
二、目的和意义
(一)员工培训是物业管理企业参与市场竞争的需要
物业管理企业的竞争，归根到底是人才的竞争，物业管理企业除了从市场上招聘到合适的人才外，更为有效的方式是通过培训提高现有员工的素质，使其成为满足企业需要的人才。
(二)员工培训是物业管理企业管理者激励员工的方法
当今社会，学习培训已成为很多人改变自己生活和环境的重要手段，几乎每一个人都有对学习的需求和渴望。物业管理企业内浓郁的学习氛围，以及有效的学习政策都会对员工产生足够强的吸引力，有利于员工队伍的稳定。有远见的管理者甚至还把学习培训作为一种员工福利用来赠送或奖励员工。
(三)员工培训是物业管理企业经营管理现代化的基础
经过20多年的发展，物业管理行业已从过去传统的房屋协作管理转向以委托管理方式为主的市场化经营管理。这种社会化、市场化的经营管理方式对物业管理从业人员的素质提出了较高要求。物业管理已不仅是一个劳动密集型的行业，需要有大批精通管理的优秀人才来推动它的发展。因此，员工培训是实现物业管理企业经营管理现代化的基础环节和可靠保证。
三、制定物业管理企业培训规定
培训工作对物业管理企业来说是一项长期工作，物业管理企业应结合自身情况制定培训规定使培训工作制度化、规范化。培训规定主要包括培训的目的和意义、培训的基本内容、培训的方法、培训的分类、培训的组织实施、培训的监督管理、培训的效果评估等内容。
四、物业管理企业培训的内容
物业管理工作涉及内容较多，培训工作相对复杂，但总的来说，培训可包括三个方面的内容。
(一)企业相关知识的培训
该类培训是为了让每一个员工对企业的历史、现状、未来规划、管理服务理念、经营范围、内部规章制度、人力资源管理等有一个全面的了解。
(二)物业管理工作基础知识的培训
该类培训主要是让管理人员及操作人员熟悉并掌握与企业管理、物业管理相关的基础知识。
(三)物业管理从业人员专项技能培训
该类培训是为了提高基层管理者及操作者的实际工作技能。
五、物业管理企业培训计划
(一)培训需求分析
1、培训需求分析的内容
在编制培训计划之前，首先要对企业的培训需求进行全面的分析，培训需求分析主要包括三个方面的内容。
⑴组织分析
结合企业的年度经营管理发展计划，分析企业及各部门需要哪些培训以保正计划的实施。
⑵任务分析
依据企业的工作内容，分析个人需要进行哪些培训才能保证任务的完成。
⑶个人分析
依据企业的人力资源现状，分析哪些人需要培训，培训的具体内容是什么。
2、需求分析的方法
⑴问卷调查法
向企业员工发出培训需求问卷，让员工结合企业发展战略对企业应当组织怎样的培训提出建议。让员工结合自己的工作任务提出培训要求;让员工结合自己的个人发展提出培训需求。问卷法是一种非常普遍而又行之有效的方法。这种方法能培养员工关心学习、热爱学习、参与学习的热情，既是培训需求分析方法又是企业文化建设的重要内容，较为有效。
⑵约见面谈法
挑选不同管理层次、不同工作部门的管理人员以及不同工种的操作人员进行面谈，根据面谈了解到的信息以确定公司的整体培训需求。
⑶会议调查法
召开培训需求分析会，让参加会议的人员提出培训需求。
⑷工作表现评估法
根据员工的日常工作表现以确定员工在哪些方面有缺陷，从而有针对性地进行培训以提高这些方面的工作能力。
⑸报告审评法
根据各部门提供的培训需求报告进行综合评审以确定所需的培训内容。
(二)制定培训计划. 培训计划是为了规定培训工作的目标，制定整体规划以实现这些目标;以及将培训计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
1、制定程序
企业各部门根据培训需求分析的内容，结合部门培训目标以及部门年度发展计划制定出本部门的年度培训计划，上报到企业人力资源管理部门，再由企业人力资源管理部门结合企业年度发展计划以及企业培训总体目标制定整个企业的培训计划。
2、计划内容
为保证培训工作按时、按质地实施，培训计划应包括培训目标、课程设置、培训方式、培训控制、培训评估等五个方面的内容。
⑴培训目标
培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果，这些成果包括个人的、部门的、整个企业所要求达到的培训结果。培训目标是制定培训计划的基础，培训目标决定了培训课程、培训方式等一系列的内容。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。所以，培训目标的制定应该准确、细致并具有可测量性。
⑵课程设置
培训课程包括了培训课程的名称、培训的时间、培训地点、培训教员简介、针对培训课程的培训要求等内容。明确的培训要求有利于员工提前对所培训的内容有所准备和有所侧重，有利于提高培训效果。
⑶培训方式
根据培训内容以及培训对象的不同，可采用不同的培训方式。常用的培训方式包括讲授法、学徒制、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法、观摩范例法。
①讲授法
讲授法是最常用的一种教学方法，通常是让一位教员向学员直接传授某方面的知识。这种方法的优点是节约经费、教授对象多，可同时面对多名学员，一次教学可让很多学员同时受益。
②学徒制
学徒制是最古老的教学方法，但至今为止仍然是企业培训新人最常用的一种方法。它的特点是由一名经验丰富的老师傅，负责帮带一名或几名新来的员工，通过传授、示范、练习、检查反馈等一系列过程提高新人的工作技能。学徒制较适合物业管理工作实践中保安、绿化、保洁、维修等技术性工种
③小岛讨论法
员工以5-7人为一组围在一个圆形桌前(也称“小岛”)，对特定的话题或主题进行讨论。指导老师控制培训的时间和进程。每一位员工都可以自由地发表自己的意见，但是不允许反驳别人的意见。指导老师将每个人的意见都写在黑板上，同时鼓励员工说出更新或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一种意见进行评价，最后选出大家都满意的答案。这种小岛讨论方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法。
④角色扮演法
角色扮演法是让培训对象假想自己是公司的某一角色，并以此角色的身份来解决问题。这种方法能让培训对象身临其境地分析问题和解决问题，对员工提高工作技能和改造工作习惯都很有帮助。例如：让员工扮演业主要求提供相应的服务，以提高员工的服务意识;让工作习惯不好的员工与上司角色转换以达到改变工作习惯的目的。
⑤管理游戏法
这种方法寓教于游戏中，通过完成事先设计好的精妙游戏，让培训对象领悟到其中的管理思想。例如：组织员工对有争议的物业管理事件进行辩论，在辩论中提高认识。
⑥观摩范例法
通过组织实地参观考察，运用电视机、录像机、幻灯机、投影机、收录机、放映机等设备来向学生呈现有关资料、信息，让员工学习经验、发现问题、改进工作。
3、 培训控制
培训控制的目的是为了监视培训活动以保证培训活动按计划进行并纠正培训过程中的偏差。可采用培训签到制、教员评语制等方法。还可在每次培训结束时对员工进行考核，并将考核成绩纳入绩效考评，与员工的待遇挂钩。
4、 培训评估
每次培训工作结束后可通过员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后的培训中采取更好的培训措施。
六、培训组织实施
培训组织实施是物业管理培训工作的核心，它包括了培训工作做什么，培训工作如何做，培训工作由谁来做的问题。
(一)人力资源管理部门的职能和任务
员工培训是人力资源管理部门的主要工作内容之一，其主要职能包括计划、组织、协调、监督等内容。具体职能和任务包括：
1、确定各级人员的培训要求，听取各部门的培训需求，依据培训需求制定培训计划;
2、组织执行物业管理企业培训计划;
3、定期向上级汇报培训费用开支情况;
4、组织实施各种培训课程与活动;
5、做好员工的培训档案管理工作;
6、做好收集培训资料，编制符合企业经营管理特点的基础教材;
7、维护培训设施与场地，充分开发与利用各类培训资源。
(二)培训分类及实施要点
分类是为了建立一个立体的培训模式，以便有针对性地组织实施培训工作，培训分类可根据培训的对象、阶段、内容、类型不同来划分。
1、以培训对象的不同层次分类
⑴高层管理者
①培训目的
精通企业管理相关知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。
②培训内容
A、企业管理类
管理基本职能、组织文化建设、决策、战略管理、组织结构与组织设计、人力资源管理、变革与创新管理、组织行为学、员工激励、沟通与人际交往、控制系统、品牌策划、公共关系。
B、物业管理类
房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。
C、法律知识类
公司法及相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规、会计法及相关法规。
D、财务知识类
学会阅读会计报表、了解基本会计科目、了解财务管理基本指标。
④培训方式
专题讲授、参观考察、短期脱岗学习、在职学历教育。
⑤组织实施
由公司人力资源管理部门直接组织实施。
⑥培训评估
每次培训工作结束后可通过面谈法对培训工作的效果进行评估，以便在以后的培训中更好地采取培训措施。
⑵中层管理者
①、培训目的
掌握企业管理相关知识，精通物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。
②、培训内容
A、企业管理类
管理学基础知识、物业管理相关公文写作、决策学、组织行为学、员工激励技巧、沟通与人际交往技巧、控制方法、公共关系学。
B、物业管理类
房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。
C、法律知识类
物业管理相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规。
③培训方式
专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。
④组织实施
基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由 人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。
⑤培训评估
每次培训工作结束后可根据员工的培训报告对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。
⑶基层管理者
①培训目的
了解企业管理基础知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识。
②培训内容
A、企业管理类
管理基本职能、物业管理相关公文写作、员工激励、沟通与人际交往、公共关系。
B、物业管理类
物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。
C、法律知识类
物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生管理相关法规、绿化管理相关法规。
③培训方式
专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。
④组织实施
基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。
⑤培训评估
每次培训工作结束后可根据员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。
⑷基层操作人员培训
该类培训的目的是为了让基层操作人员熟练掌握基本操作规程，可由各部门具体组织实施。
2、以实施培训的不同阶段分
⑴岗前培训
①培训目的
为新聘员工提供基本的任职知识和技能进行的培训，通过培训认定其上岗资格。
②培训内容
公司的历史、公司的组织结构、各部门的工作职责和权限、对待顾客和员工的管理理念、公司的产品与服务、对员工的期望、公司的人力资源政策。
③组织实施
由公司人力资源部门组织实施。
④培训评估
考核合格后上岗。
⑵在岗培训
为在岗人员提供学习履行职务所必须的知识和技能进行的培训。
⑶转岗培训
为在职人员岗位轮换之前进行的培训，目的是让轮岗人员熟悉新岗位所应具备的知识和技能。
3、以培训的不同类型分
⑴学历教育
是成人继续教育的一种方式，公司应在工作时间上积极给予支持，如条件允许还可在经济上给予一定的支持。学历教育的主要方式有夜校、函授等方式。
⑵职业技能培训
根据国家劳动社会保障部的有关规定，物业管理、电工等技术性工种必须持有技术资格证方能上岗，凡从事这些工作的人员应参加相应的培训并通过鉴定后取证。此类培训一般是委托劳动部门批准的培训机构来进行。
⑶专项培训
为提高员工某方面的专业技能而进行的培训。此类培训一般是通过专题讲座的方式来进行。例如：为提高员工公文写作能力而进行的写作培训;为提高员工服务水平而进行的礼节、礼仪培训等。
七、培训工作误区
(一)员工培训不重要
的管理者认为培训工作不重要，这种观点是非常错误的。员工培训十分重要。只有通过培训才能使管理者的意图得到贯彻;只有通过培训才能使公司的制度得到具体落实;只有通过培训才能使员工的素质得到提升;只有通过培训才能使企业在市场中立于不败之地。
(二)员工培训有风险
有的管理者担心自己培训好的员工跳槽，因此不太重视培训。其实这是一种非常短视的行为，其结果只会使公司员工素质停留在一个较低的水平上好的员工会因为得不到培训而离开企业，最终企业只留下一些平庸的员工。
企业培训计划范文第2篇
【关键词】 集团管控 培训计划 需求分析
年度培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。承载着落实公司战略要求，是对中长期培训规划的分解和细化，对培训工作的开展具有明确方向，统一思路等重大意义。因此，年度培训计划绝不只是一些培训课程的组合，它的制定过程非常关键。它必须密切结合公司发展战略规划，考虑组织及员工两方面的要求，盘点公司资源要素与员工素质现状，兼顾人才培养的超前性及培训效果的不确定性，由此，再来确定培训项目的目标，选择培训内容及培训方式。
一、年度培训计划制定的常见问题
1、需求收集阶段
缺乏对培训需求的收集方法，或是需求收集范围过窄。各部门申报培训项目之前，未对员工培训需求做出访谈调研，仅凭部门管理人员个人的理解，或是当下流行什么培训，就决定员工需要什么培训。对培训需求的收集，存在渠道不畅、收集手段缺乏、收集范围狭窄等问题。部分基层员工反映，自己对部门最初的培训需求调查还较为配合，但到了来年培训计划实施的时候，自己的需求完全得不到反映，培训内容的针对性和实效性得不到保证，严重挫伤员工参与培训计划制定的积极性。
2、需求分析阶段
需求分析不够透彻，不能发现真实培训需求以及剔除培训不能影响的因素；专职教培管理人员对各业务部门具体业务不熟悉，对各部门提交的业务培训需求无从分析识别，使培训需求分析工作要么一字不改，全盘接受，要么只是删减合并，缺乏对培训需求深层次的探究；兼职培训管理员缺乏需求分析的方法和工具，对收集的培训需求只做简单的合并整理。这就要求各级培训管理者有业务的敏感性，要成为业务部门的合作伙伴，能与业务部门进行交流，对一线培训需求有准确的理解和把握。
3、计划制定阶段
项目取舍缺乏标准依据。年度培训计划的制定，主要依靠培训管理部门制定培训计划申报模板，下发至各职能部门基层单位，再收集各部门单位上报的培训计划报表。对于培训项目的取舍，只能依靠培训管理人员的经验，缺乏取舍判断的依据和标准。例如部分培训项目由于培训内容相似而合并办班，但实际培训内容针对的人员不同，导致培训缺乏针对性，不能有效满足各业务线条需求。
缺乏培训预算标准，导致预算虚高。各部门申报培训项目时，对费用预算不够精细，担心部门培训费用不够用，虚报甚至杜撰培训项目的现象时有发生。各部门对于申报的培训项目，具体环节考虑的不够周全精细，对目标参训人员数量、培训师资来源等，按照最大标准来预估，导致预算虚高，造成资源极大浪费。
4、计划执行阶段
计划变动大，计划外项目多。从年终培训总结来看，能按照培训计划执行的项目不足50%。计划外项目、未执行项目、频繁变更项目造成年度培训计划效度不高，失去了对培训工作的指导意义。计划外项目，主要由于上级要求、政策、规章的变动，临时需要开展；列入计划未执行的项目，主要原因在于培训需求变更、培训负责人抽不出时间开展等；计划变更，主要表现在培训时间推迟、培训人数剧增、培训地点变动、培训预算超标等，都极大增加了培训部门协调管理的工作量。
沟通不畅，上下级培训计划脱节。基层单位反映，上级单位的培训计划几乎从不下发到下级单位，只是在培训开始前收到要求参加培训的通知。遇到培训时间和重要工作冲突，参训者不能参加，为了完成培训考核任务，不得不派非目标参训人员参加，导致部分人员成为“培训专业户”，培训沦为了基层单位的任务和骨干员工的负担。
二、年度培训计划研究现状
在总结集团管控型企业年度培训计划的常见问题后，通过对文献资料的查阅，了解国内外对年度培训计划的研究历程及现状，对年度培训计划制定思路给予启发。
1、国外研究现状
自美国的弗雷德里克·泰勒在1911年第一次提出科学培训工人的思想，不论是理论学者还是企业经营者，都越来越注重对人力资源的培训开发，无论从培训体系的设计，课程的设置，对象的确定，还是培训方式的选择等都已经变得日益成熟化、专业化。但对于培训计划的研究，皆偏重于培训体系的建设，从需求分析，确立目标，制定计划，组织实施，成果转化，评估改进等方面都形成了完整的培训管理闭环，尚未对如何制定年度培训计划单独列项研究。
2、国内研究现状
国内对企业年度培训计划的研究，目前也主要集中在培训管理体系下培训计划的制定。2007年，董庆红在《如何实施有效的企业培训》一文中，开创性地和电力行业结合，从培训的价值入手，谈到有效培训计划的几点要素，最后，点明如何有效评估培训效果。2010年，孟玥在《如何制定年度培训计划》一文中，列举制定年度培训计划的两个步骤，并以某公司作为案例，展示如何制定年度培训计划。同年，陈艺娟在《浅谈电力企业年度培训计划的制定与思考》一文中，与胜任力模型理论结合，提出重点进行培训需求分析的观点。2011年，王艳波、邓小兵在《浅议如何制定有效的培训计划》一文中，在阐述培训计划作用，分析计划失效的基础之上，介绍制定培训计划的方法和落地的注意事项，具有一定的实际指导意义。
三、年度培训计划制定思路
笔者认为，年度培训计划必须服务于集团单位整体战略框架，通过对各类员工各层面的需求进行需求紧迫性和可满足程度的分析，再在本单位教育培训工作现状的基础上，总结上年度优秀经验及方法，改进上年度不足和欠缺，得出本年度培训计划的重点内容。因此，本年度培训计划是对上年度本单位教育培训工作的延续及提升（见图1）。
四、制定年度培训计划实施步骤
1、制定实施方案
加强年度培训计划制订过程管理，设计培训计划制定方案，落实任务和责任。一方面，通过项目启动会等形式，明确职能管理部门和业务部门，培训中心和培训基地在年度培训计划制订中的职责；明确各级专兼职培训管理人员的角色；明确本年度培训计划制定的目标或要求、规范。另一方面，必须加强过程管理，包括前期宣传引导，召开动员会等，同时培训中心一定要制定相应的管理工具及模板，并实时进行培训宣贯，保证思路的统一和动作的一致。
2、收集培训需求
培训需求的收集，通常是多渠道、多种工具、多种方法的综合运用。培训中心的需求采集分为两类，一是针对全年培训开展以及培训行业发展情况，各项考核测评工作的结果进行培训需求的总结；二是向各专业部门通过书面调研的形式采集各专业领域的培训需求。专业部门的需求采集也分为两类，一是对本部门人员开展观察、面谈、考核测评；二是向业务所属各基层单位采集培训需求。各基层单位要借助日常对管辖对象工作行为的观察和开展日常绩效评价或工作评价时的面谈，以及考核测评等工作，对上级部门或单位，如各专业部门发放的书面调研做出统计性的回应。
3、培训需求分析
掌握实际培训需求是培训的基础和灵魂，是增强员工培训工作针对性、实效性的关键，是提高员工培训质量的前提和基础。培训需求分析应从公司、部门和员工三个维度出发。
公司整体的培训需求可以从五个方面来进行分析：企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性、企业发展阶段。部门培训需求主要是征求各部门主管的需求，由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成，并由部门主管来判断是否符合企业的需求，发挥部门主管人员培训需求过滤器的作用。这样，培训满足的不仅是公司的培训需求，还满足了部门及员工的培训需求；不但满足了当前工作任务的需求，还满足了长远的企业发展战略的需求（见图2）。
4、培训需求决策
依据培训需求分析的结果，通过结构化评分，充分考虑项目的执行情况、组织因素、筹划情况、资源现状等，决定各项培训需求的重要、紧急程度，并按照全年可使用的资源进行决策，对培训需求做出取舍（见图3）。
5、计划编制及反馈
将收集到的分散的培训需求信息汇总到一起，分析访谈数据，概述所有的访谈结果，汇总访谈的数据，寻找共同点，按公司、部门不同层面进行分析，可得出公司、部门层面分别需要的培训，具体的人群与人数。将这些数据分析后就可形成培训计划的初稿（见表1）。
培训计划的初稿，解答了公司培训什么、怎么做、需要多少资源等基本问题，初步确立了培训目的、培训对象、培训方式、培训内容、培训师资、培训费用、培训时间等要素。然后将培训计划初稿下发至各业务部门、培训基地、基层单位，广泛收集各方反馈意见，据此进行平衡和调整年度培训计划。
6、培训计划定稿
通过公司领导及教育培训委员会批准后，形成报批稿，最终形成下发稿，同时下发《培训项目完成情况统计表格》，按照要求，定期上报，以指导和管控公司及下属各单位的教育培训工作。
五、制定年度培训计划的注意事项
1、项目准备阶段——高层支持、氛围营造
取得公司各级管理人员的参与和支持。公司高层管理者的支持能保证培训需求分析过程顺利进行，他们的意见往往决定了培训的大方向。如果缺少了领导的参与，就无法获取领导对培训的期望。而保持与公司管理者的良好沟通在整个培训需求分析的过程中显得尤为重要，直接影响到下年度开展培训工作的指导思想和工作重点。因此，只有取得各级管理者的支持，才能保证需求分析的过程顺利进行，如培训需求收集面谈人员的安排、调查问卷的填写及按时提交等。
在进行培训需求收集之前，先在公司内营造一种氛围（条件允许的话，可以召开一次相关人员的启动会），让上至领导、部门负责人，下至普通员工都有心理准备，有时间去思考自身、部门、整个公司的培训需求在哪里，引起每个人的重视，将培训需求分析视为自己工作中的一项重要内容。
2、需求收集阶段——多种方法，模板清晰
正确指导需求填报。在对员工需求进行收集时，最好同时下发需求填报指引，指导员工正确思考个人培训需求，结合岗位及个人职业生涯发展规划，尽量避免提出不合理的培训需求。
清晰的需求收集模板。制定培训需求收集的模板做到尽量清晰、明确，避免使用模糊性语句，以免引起歧义。较好的做法是给个示例，要求员工按此填报，方便后期数据的统计和处理。
多种收集方法综合运用。各种需求收集方法均有优缺点和适用范围，要结合培训计划制定的时间、资源情况，合理选择收集方法，综合使用，扬长避短。
3、需求分析阶段——统一思路，培训先行
电力企业，尤其是电网企业，涉及培训的专业多、分工细、覆盖面广，开展大规模分层分类培训均会面临培训需求精细、培训数量庞大等困难。分析培训需求时，必须考虑到电力企业的实际情况，这就要求项目参与者必须了解企业的发展历程和发展战略，熟悉企业的文化；对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师；掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；掌握培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评估的主要方法和手段等。因此，有必要对各级培训管理者进行统一思路的培训，宣贯项目式培训计划制定的理念、方法及手段。
4、需求决策阶段——注重细节，跨部互动
收集较为齐全的资料，包括过往项目计划表、完成情况、未完成原因说明，有效识别剔除重复培训及无效培训需求。
制定符合企业实际的需求分析判定标准，包括师资队伍、培训场地、课程体系，有效甄别培训需求。
多部门参与，组建项目组可以考虑纳入财务、培训基地的人员，发挥各自业务，指导和评判培训需求的合理性、培训项目的可行性。
与业务部门保持充分、顺畅的沟通，使之明白，评估项目目的并非削减经费，而是使项目更加合理，被否决的项目需要给予明确的解释，避免挫伤员工参与培训需求调研的积极性。
5、反馈修正阶段——双向交流，充分沟通
培训计划的制定，起源于自上而下的发起，完善于自下而上的反馈。在公司本部与各基层单位之间，存在信息沟通交流不充分等问题。因此，保持及时顺畅的沟通，对年度培训计划制定项目的成败具有决定性的作用。
公司在制订年度培训计划时可以先收集各基层单位的年度培训计划草案，综合考虑基层单位的实际。各基层单位必须根据公司的年度培训计划、结合公司的年度培训计划（终审稿）来最终形成自身的年度培训计划，合理安排工作，保障参训人员能够按期参加培训。
【参考文献】
[1] 王印久：如何加强培训计划的有效性[EB/OL].中国管理传播网，2005-03-07.
[2] 陈艺娟：浅谈电力企业年度培训计划的制定与思考[J].中国电力教育，2010（12）.
[3] 缪东：练好培训基本功[J].培训杂志，2008（3）.
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企业培训计划范文第3篇
那么,人才哪里来?不少中小型高科技企业老总认为是买来的,或者是“挖”来的。他们不懂得人才是培养和锻炼出来的。他们总爱带着很高的期望值去衡量员工,用“胡萝卜加大棒”的方式管理员工,其结果往往事与愿违,步入“挖人-裁员-再挖人-再裁员”的怪圈。
人才在成长过程中,很重要的一条就是学习。不仅学习理论知识,更要学习实践经验。人力资源培训为人才快速成长为岗位上的能手或业界精英提供了推动力。
中小型高科技企业在做人力资源培训策划时常会发生下列这些现象需要引起重视:
一、人才资源培训对象的倾向性
企业迫于时间、人力、财力等多种因素考虑,培训计划倒向某些重要岗位。长此以往,最终导致“强者恒强,弱者恒弱”的格局。这种格局不利于弱势岗位人才的成长,使他们不断强化自己在企业中不重要的心理,而失去工作积极性。中小型高科技企业往往侧重于关键技术培训与质量管理培训,而一些支撑性或辅岗位的员工很少得到培训的机会,这势必影响企业精英人才队伍的多元化要求。
二、人力资源培训时间安排的仓促性
企业在做人力资源培训计划时,瞻前顾后,把时间安排的很短暂,导致培训专家要煞费苦心凝练语句,而听培训的员工总觉得意犹未尽。此外,有的企业还爱把培训放在员工下班时间进行,弄得大家怨声载道。中小型高科技企业员工每天日常的劳动节奏就快,许多员工还一人身兼数个岗位,在人力资源培训策划时应该体恤员工身体与生活状况,不要加重其工作及思想负担。这里问题的关键是企业没把培训时间视为工作时间,总是不情愿地挤出点时间来开展培训,这种思维将大大削弱培训的最终效果。
三、人力资源培训主体的外行性
很多企业在搞培训时,总爱把大量时间留给领导。结果好端端的一堂业务培训课变成了领导训示会议。还有的企业请来的培训师都是某某名牌大学的教授,在讲演时天南地北,从古到今,从世界到中国,神侃一通,虽然听者觉得津津有味,但作为业务培训来言,收效甚微。这里的主要原因就是在做培训计划时,没有充分考虑培训的目的和意义,导致让外行人去指导内行人的业务工作,使得培训效果走了味。
四、人力资源培训计划的随意性
许多企业培训的目的如同救火,培训计划多为临时敲定,哪个环节出问题了,就试图通过培训来补缺口。这种培训安排的随意性,不仅对公司资源造成极大的浪费,而且让员工疲于奔命,只关注短期危机的解决,无暇顾及自身和企业的长远发展。中小型高科技企业高管总是感慨自己人少事多,危机四伏。他们希望员工快速成长,希望通过人力资源培训来起到“立竿见影”的效果,如果这些高管不端正思想,立足经营战略,那么必然导致人力资源培训计划变得无的放矢,变成就事论事的工作讨论或部署会议。
那么,如何改进我们的人力资源策划呢?
首先,策划时要倾听员工意见。要相信广大职工对培训是支持的,每个人对自己存在的业务能力不足都有清楚的认识,培训的目的就是让更多的人在提升业务能力上受益。在人力资源培训工作中,员工就是上帝。本着这个原则开展工作,培训计划才能做到以人为本。
其次,策划时要紧密围绕企业经营战略。企业经营战略是企业的发展方向、指针和经营理念,人力资源培训的最终目的是要统一思想,锻炼一支高素质的能始终坚定贯彻与执行企业经营战略的人才队伍。
第三,策划时要留足充分的时间,使员工不留遗憾。组织者既要善于与培训师沟通协商,又要向培训师提出有针对性的培训要求和合理意见。此外,不易在全员范围内搞车轮大战式的密集培训,也不易让员工加班参加培训。人力资源培训是长久性的工作,重在可持续性,所以时间安排要适度。
第四,要聘请有丰富工作经验的专业大师或业务能手做主讲人。我们可以请领导围绕培训主题讲讲自己的心得感言,但决不可喧宾夺主。
第五,培训的方式要尽可能的多样。授课时鼓励做PPT投影,鼓励培训师带实物动手操作演示,鼓励培训师与员工现场交流互动等。
第六,设计有效的培训预算。成功预算应该具有以下原则:“(1)速度。现在培训预算可以基于网络工具或一些培训管理系统来替代以前一直使用的报表;(2)准确性。只有尽可能在预算程序中包罗更多的人,才能最有效把握公司业务规划以及真正培训需求。(3)合作。培训主管部门要争取和发动从领导到广大员工的参与与有效合作。”
人力资源培训是一种很好的促进员工成长进步的方式。中小型高科技企业有一定的人才优势,如果采取正确有效的人力资源培训模式,必将会企业带来诸多意想不到的惊喜。同时,伴随着员工业务能力的提升,企业也将会得到较快的发展。
企业培训计划范文第4篇
出版社：中国电力出版社
出版时间：2013年3月
定价：42.00元
国家电网公司·新入职员工系列培训通用教材：安全实训
为了规范国家电网公司新入职员工培训内容，提高培训质量，国网技术学院依据国家电网公司新入职员工培训方案，结合自身实训设施和新员工培训特点，编写完成《国家电网公司新入职员工系列培训通用教材》（包括8个分册）和《国家电网公司新入职员工系列培训专用教材》（包括52个分册）。《国家电网公司·新入职员工系列培训通用教材：安全实训》，共分4个学习情境，22个学习任务，主要包括电力安全生产基础知识、电力安全管理、电力安全技术、安全生产法律法规等内容。
作者：权锡哲 著
出版社：人民邮电出版社
出版时间：2013年6月
定价：39.00元
弗布克企业培训精细化管理系列：培训管理关键点精细化设计
本书围绕企业常见的培训管理业务，从风险控制、流程控制两大角度提炼出了培训管理过程中的关键点，构建了一套全新、实用、高效的培训业务关键点管理体系。涉及事项包括企业培训需求分析、培训体系设计、培训计划管理、培训课程研发、培训运营管理、培训外包管理、培训督导管理、培训效果转化、培训费用管理等内容，为企业全面控制培训管理关键点、加强培训管控工作提供了“拿来即用”或“稍改即用”的指导性手段。适合企业中高层管理人员尤其是培训管理人员、人力资源管理人员阅读，也适合人力资源研究人员、管理咨询人士以及高等院校相关专业的师生阅读。
作者：李存斌 等
出版社：中国电力出版社
出版时间：2013年6月
定价：46.00元
企业培训计划范文第5篇
中国人民大学硕士研究生 100872
[摘要]与外部培训相比，企业内部培训具有经济成本低，针对性较强等有利之处。尤其是对改革进程中的国有企业培训而言，如果培训缺乏足够的需求调研和前期经验积累，不仅将浪费培训费用，还会出现培训的知识与企业实际所需相脱节等大的纰漏。因此，国有企业应结合发展实际，积极开展内部培训，建立以完善内部各项制度为基础，树立优良企业文化为核心的内部培训激励机制，并同时实现用较少的经济成本达到培训激励的目的。鉴于此，本文将通过对国有企业内部培训的重要性的论述，深入分析了当前国有企业内部培训激励机制的现存问题，并藉此提出了相应优化措施，以期对国有企业整体人力资源管理提供参考借鉴。
[
关键词 ]国有企业；内部培训制度；激励机制；人力资本
引言
企业内部培训是宣传企业文化和企业理念的主要方式，其培训所传的内容通常是与企业运营实际、发展目标等相契合的，也是企业在长期发展过程中积淀、思索和尝试的经验和结果，因此，进一步深化对内部培训激励机制的分析与研究对企业可持续发展目标的实现具有一定积极意义。
一、国有企业内部培训的重要性
企业内部培训，通常是由企业内部安排培训讲师对员工进行相关专业的培训指导。结合实际而论，内部培训较之外部培训，其不仅对企业理念和发展战略更为熟悉和了解，亦更有利于掌握培训的整体方向。通常，组织企业内部培训的培训讲师得益于环境原因，其更便于收集更多学员信息，故而更了解学员的生活规律和喜好；在培训内容方面，亦更了解企业发展进程中出现的问题以及发展目标，而能够有针对性的展开相关项目的培训指导。此外，国有企业在其改革进程中大量精力被分散到零星的环节，开展内部培训能够促进国有企业更系统地开展各方面知识经验传授，有利于国企整体加快获得、传输和推进知识的过程，亦有利于培养员工的团队学习和深入学习的良好习惯。值得一提的是，内部培训亦能够为国企有效降低员工培训成本，减少支出。
二、国有企业内部激励机制存在的问题
据当前普遍现状而言，国有企业内部培训激励机制在其应用中存在的问题主要有下述几点：
第一点，缺乏长效薪酬激励机制。薪酬福利的定位可以直接影响企业和竞争对手最终争取到人才与否，以及可以赢得什么水平的人才。如果企业给予的薪酬毫无竞争性，其衍生问题最凸显的即在用人留人的问题出现不合理现象，最终导致人才流失量大。倘若员工对内部劳务报酬公平性发出了质疑，认为自己的付出没有得到相应的回报；又或是在发放工资和奖金时论资排辈，缺乏良好的考核和监管机制时，则将引发内部员工之间产生严重的分歧，薪酬的激励性也就不能真正体现出来，最终有悖于其设立的初衷。
第二点，缺乏完善的内部用人制度。多数国有企业在进行人才选拔时更看重员工的人际关系和政治素质，而在对员工进行工资调整时则更为看重员工的资历、学历和经历，人力资源管理学所最看重的“员工能力高低”的培养价值并不在其首要考虑范围之内。因此，“能力”与“关系”的冲突成为国企人才选拔方面最为突出且严重的问题之一。
第三点，缺乏精神荣誉激励。在国外，竞争性较强的企业对于表现优异的员工，除了给予较高的薪资福利待遇之外，还会给予其一定的荣誉鼓励，如颁发“优秀员工”、“团队能手”等荣誉称号。人力资源管理学认为，企业对员工在精神上的肯定，将能更为深刻的激发出其对本职岗位的认同感，对企业的归属感。而在国内，甚少企业会注重对员工给予应有的精神荣誉激励，部分只是发出口头或是私下的表扬，因此，所造成的员工归属感的缺乏也属于意料之中。
三、国有企业内部培训和激励机制的优化措施
完善的内部培训和激励机制的建立，将很大程度上帮助国有企业组织架构充分发挥其应有效能，从而汇聚国企发展合力，形成统一的目标，最终实现国企运营效率的稳步提升。下文将就国企内部培训和激励机制的优化提出若干建议：
第一点，要内部培训管理机制。即国有企业应对内部培训实施动态管理机制，如制定内部培训计划，针对不同岗位、不同工种而制定不同类型的培训内容。同时，筛选企业内部优秀员工担任培训讲师，不仅在培训过程中能够向员工传授专业知识，在日常实践工作中也能够为员工答疑解惑，使得培训效果最优化。所以，国有企业在完善其内部培训管理机制的工作构思中，应将内部业务骨干的促进作用充分融入其中，以此来切实加强内部培训师资力量和效果的建设。
第二点，要对员工提供技能激励。具体地说，即国有企业应围绕其经营项目来对员工专业技能的培训，使之得以不断提升专业素养，为企业发展提供助力。比如，可以充分利用当地大学资源，通过校企合作的方式为员工提供多元化的培训项目。同时，人力资源部门依据实际需求建立共同学术论坛，及时为内部培训提供需要的信息，也便于员工能够在闲暇之余选择喜欢的话题进行交流。除上述外，还可以适当利用外部培训资源，在合适的时间举办相关讲座，比如培训经验交流座谈会等，再结合国企内部实际情况进行消化和探索，从而在在内部再次实施有计划、有针对性的二次培训。
第三点，要培养员工的自我认同感。国有企业内部培训除了业务专业知识的培训之外，还应当逐步重视员工价值观的培训，以提高员工的企业认同感及凝聚力。比如，围绕国企自身社会价值和企业特色为主题，着手打造学习型组织，营造员工自主学习氛围，以此提高国企内部组织的活力和人力资源管理品质。
第四点，要为员工提供更多的晋升机会。即为工作能力出色、专业技艺优秀的员工提供更多参加国内、国外学习交流的机会，使其通过与同行的互相切磋交流，取长补短，从而不断提高自身的专业技术水平。
结语
综上所述，国有企业内部培训激励机制的建立，不仅能够让其内部具有潜能的员工得到充分发挥才智的机会，又能节约外聘优秀人才的成本，实现人力资源管理的最优化，如此良性互动可以达到两全其美的效果。与此同时，还可以使企业在整体上形成一种不断学习、不断进取、乐于分享的文化氛围，帮助员工整体素质的不断提高，由此切实有效的促进国有企业在市场经济体制下的核心竞争力的提高，从而以不竭的人才储备去面对激烈的市场竞争。
参考文献
[1]陆珉.员工培训的理论基础综述[J].商场现代化,2007(30)
[2]赵金彬.李玲玲.浅谈企业员工培训机制[J].才智,2010(19)
[3]林军芳,国有企业员工培训机制探析[J].经济研究导刊,2009(05)
