部门工作目标和计划
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部门工作目标和计划范文第1篇
局、科室、大队(个人)年月工作目标任务计划表
局、科室、大队(个人):时间:年月日至月日
序号工作目标任务责任人配合人
(或部门)完成期限完成情况
完成/基本完成/未完成及原因
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
备注:
1、每月目标任务计划时间段为上月28日至次月27日，每月28日17:00前交送局办公室;遇周日应提前交送。
2、计划要根据科室工作职能和阶段性工作合理安排。各项工作要明确责任人员，需要其他人员(或部门)配合的工作要注明，由责任人负责抓好推进。
3、有执法检查职能的部门要排好检查单位名单，并按计划完成检查工作。
4、、本表由每人填写，交科室负责人汇总后，送办公室存档，每月底会上每人对照。
科室、大队(个人):时间:年月日至月日
星期时间工作内容责任人配合人(或部门)完成期限本周完成情
完成/基本完成/未完成及原因)
一
上午
下午
二
上午
下午
三
上午
下午
四
上午
下午4点前个人向科室提交工作计划与报告。
五
上午9点前各科室、大队提交工作计划与报告。11点前局办公室提交局和各科室、大队工作计划与报告。
下午局工作会议。科室、大队、个人对照目标任务完成情况和下周工作计划汇报，局讲评和布置下周工作。
局领导局全体工作人员
六
日
备注：
各科室、大队的每周工作小结与计划在每周五上午9目点前交局办公室汇总;局办公室在11时前汇总后交局领导审议。个人的计划表在周四下午4点前交科室、大队负责人汇总。
临时工作任务交办单
序号工作内容及要求承办
科室协办
科室责任人办结时限完成情况
(完成/基本完成/未完成及原因)
备注：本单由局领导根据工作的轻重缓急等特点签发交办单;本单一式二份局领导和有关科室、大队各执一份。
目标任务完成情况的报告
一、月份(周)本科室(人)共完成目标任务项。其中配合其他科室完成目标任务项;完成月(周)目标任务计划的%。
二、年度目标任务工作推进方面的情况;阶段性工作任务方面完成的情况;临时性工作任务方面完成的情况。
三、本月(周)行政执法检查企业。其中：
属日常检查的有家企业。开具现场记录份，提出立即整改意见条;开具限期整改指令书份，提出限期整改意见条;开具责令停止生产(使用)决定的有家企业;开具行政处罚告知书的有家企业，总金额万元;
复查的有家企业。经复查合格的有家企业，经复查不合格的有家企业，直接判定为C类企业有家企业;
四、党、团、工会组织工作目标任务完成项。主要有：
五、下月(周)重点工作的说明
科室、大队:负责人签字
时间:年月日至月日
安监局第周工作目标任务计划表
时间:年月日至月日
工作内容责任人配合人
(或部门)完成期限完成情况
(完成/基本完成/未完成及原因)
一
上午
下午
二
上午
下午
三
上午
下午
四
上午
下午
五
上午
下午局工作会议。科室、大队、个人对照目标任务完成情况和下周工作计划汇报，局讲评和布置下周工作。局领导局全体工作人员
部门工作目标和计划范文第2篇
[关键词] 员工绩效；合理规划；人力资源管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 045
[中图分类号] f272.92 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2014）11- 0073- 02
随着企业规模的不断扩大，绩效管理已经逐渐演变成企业人力资源管理的重要方法，其有利于企业的高效运转，促进企业战略任务和目标的有效实现。目前，我国一些企业只注重绩效管理的结果，将绩效考核作为对员工进行评测的依据，而忽视了对员工绩效计划的制订，导致绩效管理制度不能正常发挥其功效。绩效规划是绩效管理的首要环节，它为绩效管理的顺利实施提供了重要的平台。
1 员工绩效规划的基本概述
1.1 员工绩效的概念
员工绩效规划和制定是企业内部各个阶层的管理人员和员工之间通过有效的沟通后，明确关键绩效指标、工作目标、指标权重、指标考核标准、绩效考核周期等项目，并将绩效考核结果和员工的薪资奖励及能力发展相挂钩。
1.2 员工绩效规划与制定的构成要素
第一，接受评估者的基本信息。只有明确接受评估者的职位、工号、级别等信息，然后将绩效规划、考核体系和薪资水平关联在一起，才能了解接受评估的员工对应的职位级别和薪资水平，对于企业建立一体化的人力资源管理体系，具有良好的促进作用。其二，评估者的信息。评估者一般情况下为员工的上一级业务管理者。其三，被评估者的关键职责要求。这是规划和制定员工绩效的根基，为查阅、调整绩效规划和考核内容提供了参考信息。其四，绩效规划和考核内容。其分为关键绩效指标（kpi）与工作目标设定（gs）两个部分，可以实现对被评估者工作成效的全面衡量。其五是权重。将绩效规划和评估标准等按照权重进行划分，充分体现了员工工作内容的可量化性和其对企业长远发展的影响力度，此外，也能体现出企业不同职位级别在权重设置上存在的统一性等。其六是指标目标值。绩效考核中的关键绩效指标和工作目标单项指标的计分规则。通过对指标的评估标准和时间进行评定，就可以实现对工作目标设定的完成效果评价。第七是绩效考核周期。一般情况下，企业员工的绩效规划和考核的周期为一年，企业内部存在着不同的职位和级别，他们具有不同的工作性质和工作内容，因此员工绩效规划和考核可以以年、月或者季度为周期进行。最后是能力发展计划。能力发展计划的制订过程是企业通过明确具体技能知识让被评估者清晰认识到职位级别对应的个人能力，以及他们需要发展何种能力，怎样发展来达到绩效的指标。
2 企业员工的绩效合理规划与制定
2.1 需要明确职位职责
明确企业的职位职责需要使用工作分析的方法确定职位的主要工作内容和应当取得的工作成果。职位的职责界定是确定关键绩效指标和工作目标、施行员工绩效规划和制定的先决条件。确定员工的岗位职责后，可以使人事部和管理人员在设定员工的kpi时，事先考量员工所在岗位应当承担的任务，有效规避了对员工设定的kpi指标不受员工表现的影响，最终导致指标的存在毫无意义。确定岗位职责后，可以确保kpi的设定更具有针对性。
2.2 设定关键绩效指标
关键绩效指标（key performance indicator，kpi）是以公司的战略方针、业务流程、部门职责、岗位职责等的要求为基础，制定量化的且具有代表性的指标，来衡量被评估者的表现。关键绩效指标的确定是各个管理层根据下属的主要岗位职责，通过和下属的有效沟通后来确定的。一般情况下，关键绩效指标的数量应当控制在4～8个。但是有一点，在绩效指标体系中，不是所有的员工都被分配关键绩效指标，这种情况需要根据员工的岗位另外设定新的关键指标，或者选择现有的指标进行分解，以提取到关键性的指标内容。
2.3 设定员工的工作目标
绩效不仅仅是指结果的绩效，它同时还包含了过程的绩效。工作目标的设定体现了员工在绩效考核周期内，需要达到的工作内容和成果。将一些持续时间长，具有过程性、辅，无法量化的
要工作内容划分到工作目标的设定项目中，它起到了补充和完善关键绩效指标的作用，能够更好地体现出关键指标无法衡量的部分，使得基层员工的表现得到有效的考核。
在被评估者的工作目标设定过程中，应当注意以下几点：首先，目标的设定应当将中心放在不容易衡量，具有过程性的工作成效领域，这与关键指标的设定具有相同的原则。其次，由于工作目标是对关键绩效指标的补充和完善，因此，它的内容不能与关键绩效指标中的内容重叠。再次，关键绩效指标和工作目标达成状况两者相对比，前者更为客观，它的衡量结果也相对精确。因此，在对员工进行绩效考核时，应当优先考虑关键绩效指标，对于无法使用该指标的非量化工作领域，则可以选用设定工作目标。最后，不是所有的工作内容都需要纳入工作目标设定的考量范围，而应当选择有益于企业发展的关键性工作内容。
2.4 权重的设计与确定
权重在绩效管理体系中具有重要的地位。通过工作分析确定关键绩效指标、工作目标设定及其他指标在整个绩效考核体系中的重要性，并用权重来进行量化。
由于企业内部不同员工的职位级别、职位性质、对业务的控制和影响不同，那么绩效规划中的结果指标和行为指标两者间的权重也就随之不同。正常情况下，高职位级别和重要业务部门的职位关键绩效指标的权重会比工作目标指标权重大；反之，低职位级别职位、后勤管理类的职位行为工作目标指标权重，会比关键绩效指标权重大。
绩效指标内部的权重设定应当注意以下几点：首先，各个部门都涉及的一些通用指标，例如部门员工稳定性、客户满意程度等应当设定相同的权重；其次，单项指标的权重最少应当为5%，不能低于这个百分比，这样才能彰显该指标的影响力；再次，各项指标的权重应当体现差异性，规避平均分配权重的现象。指标之间的权重可以采用5%线性增减模式。在实际的操作中，评估部门应当先对最重要的指标设定权重，在这个基础上递减来设定其他指标权重。
2.5 确定关键绩效目标值和工作目标值
不论是对于关键绩效指标还是工作目标，在员工绩效规划和制定时，都需要设定目标值，即员工的工作成效达到这个标准才算是符合了公司的期望。绩效规划中的标准值在客观性的绩效管理体系中占据关键地位。目标值是针对绩效考核中的每个项目设立的，它是在评估者和被评估者协商后确定的。
2.6 指标审核
指标审核即检查绩效指标和目标内部的一致性，它是绩效规划结束前非常关键的一步。指标设计是否维持统一的标准，要从横向和纵向两个方面加以分析确定。从横向上，检查相同部门、岗位的关键绩效指标设定和工作目标设定在选择和权重分配标准上是不是具备一致性。依照公司战略方针、业务规划、岗位职责描述等，检查上一级员工的绩效考核指标有没有分解到其下属的指标中，让下属合理承担一部分，只有这样才能确保企业能够实现其战略目标，创造社会价值，增强企业的市场竞争力。
2.7 能力发展计划
在绩效规划中，能力是指个人为了满足企业发展的整体要求而需要发展的能力与知识，而非个人任务或者职责。员工需要发展的能力和知识能够通过具体化的行为表现出来，从而促进员工达到关键绩效指标和工作目标。能力可以分成两类，即专业能力和基础能力。专业能力指员工完成岗位职责所需要拥有的专业技能。如对于it岗位，员工需要计算机知识、语言知识、系统知识等，财务部门则需要员工必须要有财务知识和技能，其他的诸如理解力、沟通能力、判断力这些都归类到基础能力的范畴。
在关键绩效指标和工作目标设定完成后，评估者和被评估者应当针对如何达到绩效目标展开谈论，从而确定出员工达到或者超过这些目标值需要重点发展的能力。此外，根据目标值和员工现有的水平制订出相应的能力发展计划，包括时间段、能力发展方式以及发展成果评估方式等。最后，评估者或者管理层需要根据能力发展计划对员工的能力发展情况进行跟踪，并给予及时的指导。
3 结 论
企业需要重视员工绩效的合理规划与制定，使员工明确绩效考核中的指标设定等目标值，并引导员工向着达到目标值的方向进行能力发展，不断提升他们的专业技能和绩效，为企业的整体发展做出大的贡献。此外，企业管理层还应当善于根据绩效考核的结果引导员工制订能力发展计划，这样可以使企业绩效管理的成效
更好，最终促进企业战略目标的实现。
主要参考文献
部门工作目标和计划范文第3篇
第一条 目的：
为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。
第二条 适用范围
适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。
第三条 定义：
绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。
绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。
第四条 考评原则
公平公正，客观有效。
第一章 内 容
第五条 职责和权限
l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；
l 部门总监： 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；
l 考评小组： 由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；
l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。
第六条 考评时间和方式：
考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注
统一考评 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部门、各分公司所有员工 按照本制度的规定
月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据
月度考评 每月一次 分公司 形式不限 作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据
注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。
第七条 考评内容和依据：
根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：
考评内容 占总分比例 说明 考评依据
工 作 绩 效 80％ 公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。 依据员工“半年度工作目标”，据实评分
纪 律 性 10％ 《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。 根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分
团队协作精神 10％ 团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。 参考内部客户的评价，据实评分
第八条 考评结果：
（一） 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：
s――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；
a――经常超过工作目标及期望；
b――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望
c――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望
d――经常不能达到工作目标及期望
（二） 等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：
s级――占同部门、同一行政级别的0～5％
a级――占同部门、同一行政级别的15～20％
b级――占同部门、同一行政级别的60～65％
c级――占同部门、同一行政级别的10～15％
d级――占同部门、同一行政级别的0～5％
（三） 对考评结果的处理原则：
1、 年度总评
（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：
s级――绩效工资上升2个薪级
a级――绩效工资上升1个薪级
b级――在公司预算内普调
c级――维持原状
d级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“d”级的员工将被辞退）
2、 影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。
3、 职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为s、a、b级的员工才具备职务晋升的资格）。
4、 制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。
5、 为员工制定和修改职业发展计划提供参考。
第九条 考评流程：
一、 人力资源部制定考评计划：经人力资源&行政部总监批准后，人力资源部公布计划和下发有关表格；
二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第
一、二项）。
三、 直接上司收集内部客户的反馈意见：
主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。
四、 考评：分两步进行：
（一） 直接上司考评：直接上司和员工一对
一、面对面直接沟通进行，程序如下：
1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；
2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；
3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第
三、
四、五项）；
4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；
5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。
（二） 比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：
u 总裁召集部门总监考评二级部门经理
u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；
u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。
五、一级部门复核：
1) 总部考评表统一交给部门总监进行汇总（填写“考评成绩单”）； 分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成绩单和s、a、d级员工的考评表一并交给营运总监；
2） 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门s、a、d级员工的资格，平衡s、a、d级员工的分布比例。
3） 部门总监批准签署复核通过的考评表。
六、 考评小组复核：
1） 一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得s、d级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。
2） 总部人力资源部把考评报告和获得s、d级员工的考评表呈交考评小组；
3） 考评小组召开复核会议，审核获得s、d级员工的等级资格，平衡等级分布比例；
4） 考评组长批准签署复核通过的考评表。
七、 通知考评结果：
考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。
八、 备案存档：
总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档
第十条 考评资料的保存：
u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。
u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。
u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；
第二章 考评表及考评说明
第十一条 考评表 ：（见附件）
第十二条 考评说明
1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。
2、以下是对考评表内容的解释说明：
序号 内容 定义
1 工作目标 员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标
2 分值等级及说明 将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释
3 上司评分（p） 上司就每个考评项目给员工的评价分数；
4 权数（i） 上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。
5 项目得分 是上司评分和权数的乘积
6 备注 说明一些需要补充的内容，其中得分为s、a、d级的要列举至少两件事例说明
7 总分 是所有项目得分相加得到的总分
第三章 附 件
附件一 ---------------------------------------------------------------- 统一考评流程图一
附件二 ---------------------------------------------------------------- 《员工工作总结与发展计划》
附件三 ---------------------------------------------------------------- 《绩效考评表》
附件四 ---------------------------------------------------------------- 《内部客户评价反馈征集表》
附件五 ---------------------------------------------------------------- 《考评成绩单》
附件六 ---------------------------------------------------------------- 疑难解答
附件一
统一考评流程图一
一对
一、面对面
附件二
员工工作总结与发展计划
员工姓名：
职务/部门：
直接上司姓名：
评价期间：
部门工作目标和计划范文第4篇
【关键词】高校后勤 绩效管理 可持续发展
随着高校后勤社会化改革的不断深入，后勤服务的需求已经发生了较大变化，工作效能持续改善日益重要。目前高校后勤人才匮乏、结构不适、效率不高较为普遍，已严重制约高校后勤事业的生存与发展。实践证明，改进管理的唯一办法是实施绩效管理[1]，建立能鼓励创新和团队合作的学习型后勤是高校后勤可持续健康发展的必然选择。
一、高校后勤绩效管理的基本概念
绩效（performance）即业绩与效率。绩效管理是管理者与被管理者就被管理者的预定目标以及如何实现预定目标互相沟通、达成共识的周期性持续关注，从而促进被管理者及其组织成功实现预定目标的管理方法[2]。绩效管理强调组织战略发展目标和员工个人奋斗目标一致，组织和员工同成长；体现“以人为本”思想，在管理的各个环节需要管理者和员工的共同参与。
高校后勤绩效管理是指高校后勤为了达到服务保障的预定目标，各级管理者与员工共同参与实施的目标与计划、辅导与沟通、考核与评价、反馈与应用、实现与提升的持续循环过程，目的是持续提升后勤组织、员工工作效益，实现后勤服务保障的优质高效，其中，计划制订是基础，辅导沟通是手段，考核评价是核心，反馈应用是关键[3]。
二、高校后勤绩效管理的现实必要性
（一）克服原有工作评价的不足
20世纪80年代以来，知识经济竞争日趋激烈。为适应新形势下高校的发展，高校后勤在人员缺乏、资源有限的条件下完成工作任务就必须不断提高每位员工的工作效率，实现整体效益。由于历史等原因，高校后勤现有工作模式和评价办法存在许多不足，评价大多是主观的、武断的；不同管理者的评定不能相互比较；反馈延迟，好的做法不能及时得到认可，不足之处不能尽快改正。建立一个以绩效为导向的后勤文化，增进员工与管理者之间交流，挖掘工作潜能，促进工作进步，成为必然选择。
（二）促进质量管理不断改善
绩效可以分为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为绩效的一个重要方面，质量管理已经成为关注热点。高校后勤绩效管理可以加强全面质量管理（TQM），给管理者提供持续改进TQM的技能和工具。设计科学的高校后勤绩效管理过程本身就是一个追求质量的过程――达到或超过高校师生员工的期望可以激励员工精益求精，促进工作质量不断提升。
三、绩效管理过程
高校后勤绩效管理是一系列循环工作过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效[4]四个环节，它通过后勤员工的工作规范，充分发挥每位员工的能效来不断提高服务水平。
（一）绩效计划
绩效计划是后勤管理者对员工制定的绩效期望并得到其认可的过程。制订绩效计划必须明确说明期望员工达到的结果以及为达到结果期望员工应表现的行为和技能，即确定工作目标和发展目标[4]。
1.工作目标及其衡量标准
工作目标设计[5]是一个自下而上将员工个人目标、组织目标结合统一的过程，是员工全面参与管理、明确自己职责的过程。
在目标设计中，应注意几个问题：第一，个人目标应与组织目标一致。个人目标的设计应体现为从总体目标到部门目标再到个人目标的逐步分解过程，个人目标是中心。第二，工作目标的设计是员工与所在部门管理者共同的任务，员工应自主设计自己的目标，并与所在部门管理者要求达成一致。第三，工作目标应符合“SMART”目标原则，即Special，工作目标是准确界定的；Measurable，工作目标是可测量和评价的；Agreed，工作目标是双方认可的；Realistic，工作目标是可达到并具有挑战性的；Timed，工作目标是明确的，规定了最后期限和回顾日期[4]。第四，应确定主要目标，一般为5～7个目标，每一目标都应赋予权重，按重要程度排列。第五，每一目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，根据可量化的程度课选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。
2.发展目标及其衡量标准
工作目标的实现，离不开员工的工作实践；员工的工作实践应确保工作目标实现。在确定工作目标时，应该确定和认可相关工作要求，即胜任特征。设计目标时考虑到与目前管理系统主张发展导向相一致的发展目标。强调发展目标既可满足后勤发展需要，也可为员工赢得荣誉、利益和个性发展。
确定胜任特征就是建立工作目标要求的胜任特征模型，具体包括如下五个步骤。
第一步，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如服务满意度、工作奖励和发表的文章等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和被服务者提名的方法。
第二步，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择先进组和普通组，即达到绩效标准的组和未达到绩效标准的组。
第三步，获取效标样本有关的胜任特征数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈（BEI）、专家小组、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。
第四步，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。
第五步，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：
部门工作目标和计划范文第5篇
关键词：高职院校；目标管理；问题；对策
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）01-0012-02
随着职业教育的高速发展，高职院校在办学规模、师资水平、设备投入等方面都取了明显的改善，但也面临着突出办学特色、提升办学质量、提高办学效益等一系列问题。为此，高校应转变办学思路，实现从规模扩张向内涵建设的转变，通过实施校院二级管理制度，加强二级学院学科建设，增强科研和社会服务能力；通过实施目标管理来规范内部管理，提高教育教学质量。
一、目标管理的涵义及实施意义
目标管理（Management by Objective）是由美国著名管理大师彼得・德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中首次提出，于上个世纪80年代引入我国并逐步推广。高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策，结合高校实际，制定学校的总体建设目标，然后将目标分解到校内各部门和个人，形成有机的目标链，使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体，并通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式。实施目标管理可以将各部门的工作重点凝聚到学校的建设发展上来，充分集中学院现有的各种资源，开展重点项目、重要目标建设；可以将学校的建设计划、发展目标分阶段、分层次的明确落实；可以调动部门的主观能动性，准确完成既定建设目标；可以明确各部门的工作重点、工作职责，防止工作中推诿扯皮的现象发生；可以使校领导摆脱对具体事物的管理，更好地制定学校发展的远景规划。
二、目标管理中存在的主要问题
目标管理作为一项科学、完整的管理体系，必须严格把握各项管理环节，才能确保管理工作的准确性和有效性。但在实际工作中，高职院校目标管理中仍存在一些问题，主要表现在以下几方面。
1.目标制定不够合理。首先，工作目标制定主次不分、条目混乱。目前高校在制定部门工作目标时，往往将各种工作纳入考核当中，目标体系繁杂，模糊因素增多，信息获取困难，考核指标体系难以确定，导致工作方法的简单化和形式化。其次，工作目标制定权责不明、缺乏沟通。在目标制定中，职能部门往往处于核心地位，并且在实际工作量设定中存在任务摊派现象。二级学院往往是被动接受任务，这在一定程度上忽视了学院的自身发展需求。第三，目标制定缺乏机动灵活性。随着时间推移和校内外情况的改变，一些工作目标会不适应于学校的发展需要，但很少有部门考虑对目标内容进行适时的调整，导致一些关键项目流于形式。
2.目标实施缺乏过程管理。在高职院校中，普遍存在重视目标考核，忽视过程管理的情况。主要表现在，职能部门缺少对二级学院目标执行情况应有的监督与指导。目标任务一旦落实到二级学院，职能部门很少关注具体建设情况，任由学院自行发展，并且对二级学院缺乏必要的支持与配合。其次，职能部门与院系缺乏必要的信息交流，导致一些任务因为没有及时采取应对措施，错失了发展的机遇。同时，作为目标的具体实施单位，二级学院自身也缺少对目标的管理，在一定程度上也影响了目标的建设进度和建设质量。
3.目标考核不够规范。首先，考核主体缺乏公正性。高校的目标考核主体一般由学校领导、部门负责人、考评专家等组成。而不同的考核主体基于不同的立场或受到外界影响，在考评中存在一定的偏差，从而影响考核结果的公正性。在二级学院考核中，职能管理部门具有一定的权威性，往往处于考核的核心地位，一定程度上决定了二级学院的考核结果。而在管理部门考核中，二级学院和普通群众的参与度较低，也不利于行政管理部门服务水平的提高。其次，考核流程不够规范，一些部门在平时缺少有效资料积累，最终导致考核时仅凭印象打分，还有一些部门在考核中搞平均主义，致使考核流于形式。
4.考核结果缺少有效奖惩和反馈机制。大多数高校对考核结果持谨慎态度，考核结果仅仅限定在一定范围人群内公布，普通教职工了解很少，同时针对考核结果，学校也缺少与之配套的奖惩措施，个别院校对考核结果搞人为的平衡，只奖不罚，久而久之使部门对目标考核产生了惰性。其次，针对考核中发现的问题，学校及相关部门没有认真总结、分析原因，并拿出行之有效的整改方案，使考核很难发挥应有的反馈效应。
三、加强目标管理的对策建议
巴卡德在“金字塔管理”理论中提出，当一个单位规模达到一定程度后，组织就形成金字塔型，其结果必然导致组织决策的效率降低，因此可以通过改变权力结构，将大金字塔分成几个小金字塔，提高决策效率。高职院校在发展到一定规模后，应通过实施二级管理，适度授权，引导二级学院由教学单位向办学单位转变，不断增强学院的办学活力。与之配套的是高校应通过实施科学、规范的目标管理来抓大放小、简政放权，调动二级学院办学的积极性，增强学校的核心竞争力；通过加强规范化建设，完善内部规章制度建设，引导职能部门提高服务意识，促进二级学院健康发展，推动学校整体建设工作。
（一）科学合理地制定工作目标
在二级管理体制下，部门工作目标的制定要有一定的前瞻性，应把握好四项原则。
1.长期目标和短期目标相结合。高职教育有其固有的办学规律，因此在目标制定中要着眼未来，将长期目标与短期目标相结合。例如，高校应根据各学院的专业建设发展规划，适度延长师资队伍建设、科研技术成果、实训基地建设的建设周期，形成阶段化的建设任务。对于学生就业率、报到率，社会培训服务数量等影响学校正常运行的建设指标应以年度为单位设定目标，以确保学校整体工作平稳有序。
2.重点目标和一般目标相结合。在目标制定中，高校必须根据学校的总体发展规划，合理安排年度重点建设任务，应当重点考虑二级学院的发展方向、专业建设，科学合理地设置工作目标，支持二级学院开展更有效的工作。针对不同的部门，在目标设置中要有所侧重。如对于技术领域表现突出的二级学院，重点考核校企合作、提升科研与社会服务能力，对于从事基础性教学的二级学院，重点考核教学成绩的提升、教学方法的推广等。
3.学院建设与机关建设相结合。高职院校始终要将学院的建设发展放在首位，突出教学的中心地位。为此，要通过合理设定工作目标，扩大二级学院自主管理权，强调职能部门服务功能，提高服务意识，以实现机关部门的职能转变。如在人事处工作目标中设置具体的师资培训任务，配合二级学院完成师资培养目标；在设备处工作目标中设置实训基地建设任务，配合二级学院开展基地建设。
4.发展目标与基础现状相结合。目标的制定必须切合部门的实际情况，必须有针对性地设定目标，既不好高骛远，也不浅尝辄止。在目标制定中既要横向考虑到二级学院的师资配备、教学设备等现有教学资源配备情况，还要纵向考虑二级学院在历年的考核中的成绩，区别对待，要在现有成绩的基础上适度提高工作目标的标准，防止目标设置过高或过低。
（二）加强工作目标过程管理
目标管理是注重结果的管理，最终结果的实现则需要日常的积累。为确保工作目标的有效实施，管理者要及时向职能部门及责任人提供工作进程中目标实现程度的反馈信息。高校应安排固定的管理部门负责对各专项工作目标执行情况进行统一监督管理，定期组织监督检查，要将日常的考核结果作为各部门年度考核的重要考评依据。二级学院内部也要加大对工作目标的监督与检查，并将检查结果与教职工个人的绩效考核相结合，促进工作的开展。
（三）规范目标评价与考核制度
目标管理是一种有效的现代管理方法，是一种以人为本，集行为科学、管理学于一体的管理体系，基于系统管理理论和目标管理理论，高职院校应构建以目标为中心的管理体系。高校必须在实施目标管理之初，制定规范的目标考核办法。首先需要明确考核主体。高校的考核主体应当由学校领导、考评小组和部门群众三部分组成。校领导侧重对部门工作中的突出业绩评议，该部分应占总成绩的30%左右。考评小组成员由各职能处室、院系负责人以及教代会代表组成，重点对部门的整体工作进行评议，该部分成绩为考核的主体，比重应在50%为宜。群众代表重点对各部门的工作作风、服务态度进行评议，是对考核的有益补充，所占比重应占20%左右。其次需要规范考核流程，要求各部门加强日常工作的考核管理，形成规范化的佐证资料。职能部门要形成规范的考评条例，将项目管理制度化，要对关键的核心数据进行横向、纵向的量化比较，供考评小组查阅。
（四）完善目标考核反馈和激励机制
有效的目标管理必须重视考核结果的反馈。高校应通过适当的方式，扩大考核结果公布范围，引导部门反思自身存在的差距，使部门间形成良性的竞争意识。其次，高校要将考核中发现的问题及时总结，并作为下一轮目标制定的重要参考依据。另外，高校还要完善目标考核激励机制。据美国学者威廉・詹姆斯研究发现，一般状态下，员工只能发挥个人潜能的20%～30%；如果得到充分的激励，员工的潜能可以发挥出80%～90%。学校要将考核结果与对二级学院的经费投入、干部提拔、新专业设置、教职工考核优秀人数等相关联，使各部门重视考核工作。
参考文献：
[1]郭必裕.高校目标管理存在的问题及对策[J].黑龙江高教研究，2005，（1）.
[2]黄宪仁.如何推动目标管理[M].厦门大学出版社，2010.
