青年干部述职报告

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青年干部述职报告范文第1篇

一、设立以KPI为基点的绩效考核管理机制

KPI（Key Performance Indication，即关键业绩指标）是影响企业组织运作成功与否的核心要素。其主要的绩效指标要包括下述一些特性：（1）把企业人才的工作和企业未来、战略与系统的目标任务相结合。予以拆分，层层支持，让所有企业人才的个人绩效、系统内部绩效与企业的全面效益挂钩。（2）确保企业人才的绩效与外、内部客户的价值相联系，要为深化客户的价值所服务。（3）企业人才绩效考核标准的拟定是依附于企业的发展规划的，与岗位的功能存在一定的差异性。

主要的绩效指标和常规绩效标准进行对比，前者更侧重于将个人、系统的目标和企业的绩效挂钩，同时其有较为长远的战略作用。所以主要的绩效标准机制是评定我们需要的行为，且因为其简单全面，因此其有较强的可控性以及可管理性。站在企业人才的角度，主要的绩效标准机制可以辅助其根据绩效的奖励与标准去工作，绩效考核标准在一定程度上起到了引导的作用。

常规意义的绩效考核，即绩效管理中的反馈，考核的根本目的是利用充分的沟通，让组织以及企业人才予以目的性更强的绩效改进。而绩效考核一般涵盖了下述几种：（1）组织考核；（2）员工考核，两者之间是密切相关的。

绩效考核不仅仅是人力资源系统的工作，企业的所有工作者都要参与绩效考核之中。企业各部门、各层次人员都要在其中扮演相应的角色。

考核内容是绩效管理的核心要素，其可以避免绩效考核过于形式化。考核的内容要客观的影射出企业的战略核心以及成功的主要因素，要企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门、及个人工作计划关键部门的体现。

企业的考核内容一般是通过KPI标准、完善KPI标准以及行为标准三个内容所构成。通常纳入对企业以及系统考核的常规标准是3个，通过上级组织的审核，对领导以及高中层管理人才考核的常规KPI标准可以和其负责的系统、企业相统一。其他企业人才个人考核的常规KPI标准是通过其直接主管按照单位承担的KPI标准与被考核人员的岗位职责进行确定。改进KPI标准：指的就是经各级管理人员对企业与系统的经营管理检讨，从一些经营管理问题或弊端中找到针对深化企业以及系统、个人业绩的关键点而拟定的标准。企业与系统的完善KPI指标通过其上级单位召开经营管理检讨会确定；而个人改进KPI标准则通过其主管确定。行为标准：一般是通过与纳入考核的完善KPI标准密切相关的一组行为要项和工作标准所构成，是为完善KPI标准状况所服务的。行为标准是通过被考核企业人才的主管确定。

一般企业的中高层管理人员可通过述职及评议会的考核手段。述职及评议会的被考核企业人才为企业中层干部或中层以上干部，中层的考核述职及评价委员会可让企业董事与聘请专家担任；下属系统经理述职及评议会的被考核人员是企业下属系统高层人员，考核述职评价委员会由企业有关职能部门经理担任。被考核企业人才对述职评价委员会予以述职报告。

二、把人才教育培训工作的重点放在促进“三支队伍”建设上

一是着力培养选拔“管理人才、专业技术人才、专业技能人才”三支队伍。2007年，我们通过个人申报、部门推荐、公司审查的方式，层层选拔初步建立了专业技术、专业技能人才队伍，每两年重新申报评审一次，形成了人才教育培训良性循环的基本框架。特别是2009年以来，我们深入实施公司人才强企五年规划和“158”人才工程，建立了首支经营管理带头人队伍，聘任了3名经营管理带头人，5名后备经营管理带头人；聘任了18名专业技术带头人，38名后备专业技术带头人，签订了带头人的年度任务责任书，兑现并颁发岗位津贴；聘任了19名技能带头人，37 名后备技能带头人，并享受与技术带头人一样的待遇，在生产运行岗位培养全能值班员20名并通过考核，对于具有50年历史的老企业来讲，开辟了人才教育培养工作的一条新路。

二是着力培养选拔优秀中青年干部。为了加强后备中层干部队伍建设，2008年我们制定了公司一般干部交流培养锻炼办法，加大“选青”工作力度，通过支部民主推选、个人自荐、组织考察等方式，每年选拔20名左右一般管理人员在全公司内轮岗交流培养锻炼，并将其中优秀者作为中层干部的后备干部，在提拔时优先使用。近两年来，新提拔中青年干部35名，交流干部24名（包括退居二线），一批具有较高知识层次和业务水平，具有创新精神的年轻干部走上中层干部管理岗位，中层干部队伍的年龄结构、专业知识结构更加合理，各级领导干部的责任意识、大局意识、创新意识明显增强。

三是充分发挥“三支”队伍在人才教育培训中的示范带动作用。我们在给管理人才、专业技术人才、专业技能人才制定聘期内工作目标、工作任务和工作计划，促进其切实发挥作用、解决实际问题的同时，也要签订教育、培训的责任书，明确其聘期内的教育、培训任务，要求他们定期在本部门、本专业进行技术、业务讲课，传授本专业领域的技术发展动态，分析、解决本部门、本专业存在的技术难题。我们建立“三支”人才队伍对口联系、对口帮扶制度，选择重点对象，通过“一带一”的培养形式，进行有针对性的传、帮、授，以点带面、以局部带动整体，促进人才教育、培训工作向纵深发展，取得了良好成效。

三、强化教育及引导，整合的思想

要持续通过正面宣传、教育以及引导，更为深入的调动各类人才的进取精神，而且要持续深化企业人才的责任感以及大局意识，第一时间把企业人才的思想观念、价值理念以及行为准则整合到提升公司发展的路径上来。