乡镇医院医生总结
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇乡镇医院医生总结范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
乡镇医院医生总结范文第1篇
经营销咨询管理公司的朋友推荐，临时负责由其公司咨询服务后某药业某产品的第三终端上市项目。咨询公司给企业制定了以“第三终端学术分割”营销策略为核心的产品营销规划，由我根据整体的营销规划负责制定产品上市计划和行动方案，然后指导实施，时间为八个月。
授权上任入住企业，首要任务是制定产品上市计划，在和企业和咨询公司的多次沟通后，制定完成产品上市计划，明确了年度销售目标、执行策略，执行步骤，并通过公司董事会的合议，财务根据项目预算设立了专项资金。上市计划以“1123”为行动目标；以第三终端中的乡镇医院为销售终端；以“集中资源，重点突破”为指导策略，开发一个省级市场。
1个月的时间，完成团队组建和物料的设计制作工作
人员招聘：销售经理1名、医药代表15名、客服代表1名、销售内勤1名的招聘工作。招聘方式以人才市场现场招聘、网上招聘、报纸广告招聘三种方式结合，医药代表任职要求必须在本市场有实际操作经验的业务人员。
人员培训：招聘时间为春节后找工作的高峰期，为期14天的招聘信息，报名人数高达40多人，经过首轮面试，留下27人，统一参加公司岗前为期5天的业务培训，培训期间不断考察每个人的业务能力，培训后留下18人，顺利完成组织的搭建工作。
物料设计制作：物料（喷绘广告、海报、DM单、桌牌、医生手册）设计和印刷工作进行外包，对设计印刷公司提出我们的设计思路和印刷质量要求，确定具体的校稿和交货时间。 1个月的时间，完成目标医院的开发工作
任务：一个月内完成开发180乡镇医院；
任务分解：选定省内15个地级市为开发的市场，每个地级市设1名业务代表，每个地级市开发2个县，每县定额开发6家经济效益较好的乡镇医院，执行计划分解如下：
4天：市场调研，重点了解医院院长的姓名、联系电话（一般医院公示栏都能查到）以及医院的经济效益情况。
1天：进行调研总结，梳理出15家目标开发医院，多出3家医院作为备选，调研总结以电子版格式上报公司项目部销售经理。
17天：目标医院开发，开发流程为：电话与院长邀约（2家/每日医院）—制定拜访路线排版化—工具准备（产品资料、学术培训资料、销售推广的活动资料）—医院合作洽谈—约定签订协议时间。医药代表基本上8天就完成了15家目标医院的合作洽谈，然后5天选定12家合作医院进行协议签订和证件资料的交换，最后4天协调企业的商业公司给医院发货。
2个月的时间，推动学术培训和客情维护
持续的开展学术培训是项目发展的支撑点，企业联合学会组织共同开展CME教育活动，利用2个月的时间，邀请省级权威专家针对医院目标科室的医生进行首轮学术培训，提升医生诊疗用药水平，提高目标科室核心医生对医药代表和产品的认知度，培训后办发国家级的继续教育学分证。后续以季度为培训单元，进行学术培训工作的续展。
3个月的时间，实现每月80件的目标销量
180家乡镇医院终端，平均每家医院每月销售90盒，就可以实现月销量80件（每件200盒）总体销售目标，对于部分年销售额近千万的乡镇医院，医生学术培训后的第二月就实现了月销售100盒以上的销量。初定产品进入终端第三个月时，实现月销量80件的总体销售目标完全得以实现。
通过三个月的市场维护，市场呈现逐渐上升的发展态势，根据市场目前的市场基础、市场需求、市场竞争环境及企业资源情况，项目部制定出“资源优化、终端扩大化、队伍职业化”的整体战略部署。依据医院规模和销量划分为A、B、C三类，重点医院加大投入和维护力度；销售稳定的地级市于12份在增开一个县级市场，提高市场的终端覆盖率；加强团队的职业化培训，提升销售业务能力和团队文化的建设。
第三终端并非是一片平静的“蓝海”，也成为众多进入第三终端企业的“死海”，地域广、管理难、利润低、费用高是第三终端发展的瓶颈。回顾总结8个月的市场运作，我们成功突破了第三终端发展的瓶颈，实现了既定的营销目标，为企业营销突围开辟了一条出路。总结成功之因，我们关键做到了三点：
1、终端布局“选择大于努力”
第三终端以其400亿～500亿元的市场容量，已经成为一块诱人的馅饼。相对过度竞争的医院市场和城市药店零售而言，第三终端是一片新的“蓝海”。第三终端中的乡镇医院市场，随着国家对农村医保投入不断加大和医疗建设的不断完善，乡镇医院的患者源不断增加，效益也随之得到快速提升。根据县、乡、村，三级医疗机构体系的建立，乡镇医院由原来个体，变为下辖20家以上村诊所的综合医院，整体规模效益不小于二甲医院。第三终端中的乡镇医院成为名副其实的“蓝海中的蓝海市场”
对于一个国家级新药，中药保护品种，产品自身有良好的市场竞争优势，我们没有选择第一终端和OTC市场，而选择了第三终端乡镇医院为主要销售终端。顺应了市场的发展趋势，以低成本快速的完成了第三终端销售网络格局的建设，为企业后续产品进入第三终端建立了通路。
2、计划为先导，谋定而后动 在“第三终端学术分割”营销策略的指导下，制订了整体的销售计划，包括：销量目标、费用预算、销售区域、销售策略、行动步骤、达成时间、人员安排、过程控制、结果评估、奖罚制度、合作部门协调事宜等事项，为整个第三终端市场的开发明确了工作的重点、方向、要求。
3、执行有力，目标有保障 执行力对一个市场成功的启动和发展起到至关重要的作用，它是构成企业竞争力的重要组成部分，也是决定营销目标能否实现的一个重要因素。因此，预期的目标是否能够按时保质的完成，关键在于项目团队的执行力。
“第三终端学术分割”营销策略，在策略上获得了先机，关键是执行制胜，因此，团队管理以目标管理和过程管理为核心，以检查力提升执行力。项目部推行“一明、二做、三总结、四奖罚”绩效管理制度。
一明：确每个人的责、权、利；明确团队目标和个人目标；明确每个部门和个人的关键业绩指标；明确绩效考核奖罚制度；明确完成目标的策略方法，不明不白者勿下市场；
二做：做到“一明”的业务员，在派驻市场，有计划的开展市场调研、医院开发、终端维护工作；
三总结：检于信任，工作层级检查，并建立各级定期会议汇报、总结、分析制度；
四奖罚：奖罚分明是提高团队执行力的关键要素，团队公开考评，奖励先进树榜样，鞭策后进树典型。
乡镇医院医生总结范文第2篇
根据今年区“双创双服”活动统一安排，我局结合部门职责，为进一步提高区基层卫生健康服务能力，积极安排部署，扎实推进工作，紧跟全区“双创双服”活动步伐，积极细化安排，制定了2019年全区基层卫生健康服务能力提升工程实施方案，把推进3家乡镇卫生院与村卫生室一体化管理试点、推动乡镇卫生服务机构与二级公立医院组建医共体、深化公立医院制度改革、推进家庭医生签约服务等作为重点，逐项落实，目前所有任务均完成上半年过半任务，现将工作推进情况汇报如下：
进一步加强“双创双服”工作的组织领导。
根据区“双创双服”民心工程重点工作的调整，我局积时调整增加局“双创双服”工作领导小组成员，增强力量，积极研究推进各项重点工作，多次协调各医院和各基层卫生服务机构。召开小组会议、各乡镇卫生院长会议和工作调研会议。确定了全区基层卫生健康服务能力提升工程实施方案；遴选确定了推荐区第一医院申报省级现代医院管理制度试点医院；确定了在中心卫生院、中心卫生院、镇卫生院三家卫生院与村卫生室开展一体化管理试点等工作，为今年的工作开展确定了具体方向、奠定了坚实基础。
民心工程基层卫生健康服务能力提升工程推进情况。
确定了中心卫生院、中心卫生院、镇卫生院三家卫生院与村卫生室开展一体化管理试点，试点卫生院和试点村卫生室正在完善省一体化管理试点平台数据信息填报；出台了《全面推进医共体建设工作方案》，成立了医共体领导机构；遴选推荐了区第一医院申报省级现代医院管理制度试点医院，安排组织试点实施。区一院已出台《第一医院建立现代医院管理制度实施方案》、成立第一医院现代医院管理制度起草小组，并结合总结兄弟县（市、区）经验，根据方案，整理编纂了《医院管理制度章程（草案）》；在组建363个家庭医生签约服务团队，对全区所有常住居民实行签约服务，特别是老年人、慢病患者、孕产妇、儿童等重点人群实行优先签约服务的基础上，进一步加强了家庭医生签约工作宣传和政策解读，加大日常督导检查力度，开展家庭医生签约服务。
乡镇医院医生总结范文第3篇
【关键词】乡镇医院 绩效考评 关键指标
一、乡镇医院绩效考评体系的现状
本文基于固始县内33个个乡镇医院的问卷调查和访谈得出关于乡镇医院绩效考评体系当前存在的一些问题，主要有：第一，虽然调查中有30所医院（占90.9%）的建立了成文的绩效考评制度，但其中77%没有完善的绩效考评制度；第二，在调查中发现，只有有4所医院根据不同的工作岗位制定了较为具体和详细的绩效考评指标，其他医院绩效考评指标对简单和笼统；第三，绩效考评方法选择不当；第四，绩效考评结果机制（包括反馈机制和结果运用机制）在大部分医院都没有得到推广运用。
二、陈淋镇中心医院绩效考评问题成因分析
首先，管理意识问题。调查结果显示，乡镇医院的管理者的管理意识的缺乏是一个根本性的问题。其次，工作分析问题。调查结果显示了，陈淋镇中心医院只是进行了简单的工作分析，还停留在主观判断上。部分非医学人员的工作并没有进行工作分析，这点在为患者服务中表现得很直接。再次，对绩效考评的重视程度。此外，相关人员的绩效考评知识和能力。在调查中发现，陈淋镇中心医院的考评人员严重缺乏绩效考评相关的系统理论知识；考评标准笼统，对员工的考评没有细化指标，也没有凸显关键指标；考评内容不完整，不能涵盖全部工作内容和全部工作人员。
三、构建科学的绩效考评体系——以陈淋镇中心医院为例
（一）完善考评组织和制度
通过对陈淋镇医院绩效考评制度的研究，笔者重新制定了一份考评制度框架，主要包括考评目的、考评原则、考评内容、考评人员、考评时间、考评权利分工、考评实施程序、考评权重、等11项内容，从而弥补缺失条款，并删除无效条款。
（二）选取合适的考评法
（1）关键绩效指标法原理。关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考评，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。
（2）关键指标选取依据。对医生人员的选择该项目主要是借鉴了普兰和诺顿提出的平衡计分卡在财务、患者、内部流程和学习与成长四个方面考评维度方法，并且结合四个维度下的大量目标选择关键指标。而对护理人员的选择最佳的方法是关键指标考评法。指标选取的原则是以“病人的满意度”为中心，兼顾日常护士管理工作具体内容
和个人学习成长情况。
三、确定关键指标和权重
确定关键指标。①医生关键指标确定。结合实际情况，重新总结基于财务、患者、内部流程和学习与成长四个方面考评维度的30个指标。并对这30项指标按被选的次数进行顺序排列，通过数量的大小可以判断。②护理人员关键指标选择。结合当地医院的实际情况和各个指标适用情况，共得出了16个护理人员的关键指标项目。分别是工作态度、工作效率、职业品德、仪表行为、服务质量、团队合作、沟通协调、成本意识、安全意识、出勤状况、病区或科室管理、基础护理、学习成长、技术操作、护理文件、无差错事故。
（2）计算权重。①计算医生关键指标权重。计算医生关键指标权重，方法是简单排序编码法。即通过治理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要设定者调查数据及被访人员主观判断对各项考评项目作出正确的排序。公式：权重Wi=Vi/（V1+V2+...+Vn）②护理人员权重。护理人员在考评规范里已经给出来了各个指标完成的加减分，不涉及权重设定。
四、计算绩效得分
在对医生的30个关键考评指标中，每一个指标满分是10，加和满分是300分。下一步计算绩效得分。绩效得分用S表示，各个关键指标打分为Mi，各个指标权重值Wi。医生绩效得分公式为，S=Mi*Wi。
在对护理人员的16个关键考评指标中，每一个指标标准分不同，加和总分为100分。绩效得分是各个分指标完成情况的得分再加和，即S=S1+S2+···+S16。
五、“实施—反馈—运用”一体化
“实施—反馈—运用”三步走，应该做到：第一步，在乡镇医院绩效考评的开展实施的过程中，一定要把组织的目标和利益方在第一位，不能因为人情的亲疏影响考评的公正。实施过程结束，统计各个人员的指标数据，根据已经设立好的权重分别给不同类型的员工计算出绩效得分。第二步，开展反馈谈话。反馈谈话主要体现在应该由院领导对那些考评排名靠前和靠后的人员进行谈话，探讨此次考评的取得的原因，形成报告形式并且公示全部工作人员，用以学习和经验交流。第三步，考评结果运用。通过计算得出各个人员的考评结果是最能说明本次考评期内的表现成绩的，把考评结果运用落实到实处，奖罚并用，树立严格按照规章制度办事的工作原则。考评结果的兑现性对员工的绩效改善有很大的激励作用。
六、结论
本文从乡镇医院的绩效考评中常用的方法与理论，从绩效考评体系现状研究开始，通过问卷调查得出固始县各个乡镇医院绩效考评体系现状的数据，针对性地分析了陈淋镇中心医院绩效考评问题的成因；然后以定性和定量的研究，确定了关键指标和设定权重值，并为其他环节提供建议，以构建陈淋镇中心医院科学合理的绩效考评体系。
参考文献：
乡镇医院医生总结范文第4篇
回顾这一年来，XX年即将过去。科在院领导的正确领导下，坚持“以病人为中心，提高医疗服务质量为重要指导思想。努力学习，钻研业务，使个人的自身素质和业务水平都上了一个台阶。俗话说有总结才会有提高，为了能在以后的工作中扬长避短，取得更大的成果，现将我个人在本年度的工作总结如下：
一、政治思想方面：
看多了生命的脆弱与短暂，因为工作性质的关系。所以我时常想起，曾看过的钢铁是怎样炼成的里面的主人公保尔.柯察金说过的一句话：人最宝贵的东西就是生命，生命属于我只有一次而已。人的一生应该这样来度过的当他回首往事时，不因虚度年华而悔恨，也不因过去的碌碌无为而羞耻。所以我端正思想努力工作让自己的工作更有意义，自己的人生更有价值。
二、业务水平方面：
风险高，俗话说“活到老学到老”这话用在医生身上再贴切不过了很多人的眼里只有临床医生的压力大。必需医术精湛，以确保万无一失，其实随着科技的发展，大量现代化设备应用到医学上，绝大部分医生在给患者诊断前，要依据医技科室提供的各种演讲、诊断，然后结合患者症状来下定论，这样看，医技科室才是冲锋在前的排头兵，风险系数才是最高的生怕漏看，错看，而让自己的错误演讲误导医生诊断。用如履薄冰，来形容我工作心态丝毫不为过，对待每个患者的光片，不敢有丝毫懈怠。也正是因为压力大所以我不时要求完美，力求在技术上更精湛，不因为自己的水平低而给患者造成更大的痛苦，给医院抹黑。为了提高自己的业务水平，不时学习，丰富自己的理论知识，拓宽视野，让理论辅助、指导自己的实践工作，但理论与实践终究存在着千丝万缕的区别，很多时候面对新的病情我从书中找不到答案，一筹莫展，科室会诊大家的意见也莫衷一是所以我就到中心医院求教，终于解开心中疑团，回到医院后很多同事对我这种行为不理解，或许觉得讨教的行为不光彩吧，但我认为在学术领域里，只有无知才是可耻的求知无罪。
让我清醒认识到目前我医技科室仍存在大量问题，不时的走、看、求教的过程中。急待解决：
致使成像清晰度低影响诊断，一、客观上：设备落后、老化。片子拿进来也影响医院声誉。有时候拿着别的医院的cr片子，脸上满是羡慕的表情，因为片子上，病人的病情清晰可见，漏诊的几率当然会大大降低。希望我医院也能引进先进的设备，虽然利息很高，但是医院既然是乡镇中的一流医院，就应该有高于其他医院的设备，先进的设备在日后一定会带给我更高的回报，而不仅仅是经济效益。
良莠不齐，二、主观上：科室成员水平不一。又各自为政，这势必会影响工作。
乡镇医院医生总结范文第5篇
2020年每万居民有2～3名合格全科医生
孙志刚说，全科医生是看病防病的“多面手”，是居民健康的“守门人”。目前全科医生制度已在五十多个国家和地区实施，全科医生占医生总数的30%～60%。
按照《意见》，到2020年我国将初步建立充满生机和活力的全科医生制度。一是基本形成统一规范的全科医生培养模式和“首诊在基层”的服务模式；二是基本实现城乡每万居民有2～3名合格的全科医生，全科医生服务水平全面提高；三是基本适应人民群众基本医疗卫生服务需求，力争让每个家庭都能享受到全科医生的服务。
届时，大多数患者的首诊将回到基层，全科医生首诊制度试行的基础条件将日趋成熟，90%以上的常见
病、多发病可以在基层得到有效诊治，大病通过全科医生预约转诊，节省了医疗费用，实现资源的合理配置。
孙志刚说：“当然，目前全科医生强制性首诊在全国范围内推行还不具备条件，更现实的考虑是先选择有条件的地区进行试点，在总结经验的基础上，逐步通过医保支付实现全科医生首诊，直接到大医院就诊者提高自付比例。”
“5+3”8年强制性规范化培养合格人才
孙志刚介绍，全科医生培养制度的总体设计，可以概括为 “一种模式、三个统一、两种途径”。“一种模式”即逐步规范全科医生培养为“5+3”模式，前5年是临床医学本科教育，后3年是全科医生规范化培养。“三个统一”即统一全科医生规范化培养方法和内容，统一全科医生执业准入条件，统一全科医学专业学位授予标准。“两种途径”即全科医生规范化培养阶段采取“毕业后规范化培训”和“临床医学研究生教育”两种路径。
规范化培养以提高全科医生的临床和公共卫生实践能力为主，全科医生出科或者出诊要达到国家要求的实践病种、病例数和临床基本能力、社区和基本公共卫生实践能力。规范化培养时间为3年，原则上在临床培养基地轮转培训时间不少于两年，另外安排一定时间在基层实践基地和专业公共卫生机构进行服务锻炼。
《意见》规定，“5+3”规范化培养是强制性制度，注册（全科）执业医师必须同时具备执业医师资格证书和全科医生规范化培养合格证书。
“四个渠道”救急培养，明年每个基层机构都有全科医生
8年的规范化培养周期有点长，如何解决近期基层急需全科医生的问题？
《意见》提出近期加快培养合格全科医生的四个渠道：一是大力开展基层在岗医生的转岗培训。近两年，国家共安排了3万名基层医生进行转岗培训，中央财政对中西部乡镇卫生院医生参加全科医生转岗培训每人每年补助8000元。二是强化定向培养全科医生的技能培训。去年，国家招收了5000名5年制本科医学生，免费为中西部乡镇卫生院定向培养全科医生；今年计划继续招收5000名；每年每生中央财政补助6000元。同时，允许经济欠发达的农村地区，通过“3+2”的途径培养适用的助理全科医师。三是通过提升学历层次培养基层全科医生。鼓励基层在岗医生获得规定学历，符合条件后注册为全科医师或助理全科医师。四是鼓励医院医生到基层服务。包括严格执行晋升中高级职称前到基层服务的规定、建立健全各类对口支援制度、利用远程医疗和远程教学加强对基层培训、允许医院医生尤其是退休医生到基层执业服务等。
