医院管理制度
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医院管理制度范文第1篇
党的十八届三中全会提出:“要推进国家治理体系和治理现代化”，在社会主义市场经济条件下，公立医院改革如何遵循现代化理念，与时俱进，趟过“深水区”，走向成熟和成功，关键在于建立和完善具有中国特色的社会主义现代医院管理制度。现代医院管理制度是指适应社会发展需求和公立医院改革要求，能够有效改进医院管理，提高医院运行效率，保障医院公益性质的符合行业发展规律的一系列医院制度的总和［1］。迄今为止，现代医院管理制度的保障机制仍是需要不断探索和完善的重要环节，其设计重点在于保证医院现代化管理功能的实现，但是现代医院管理制度仍面临不少问题，只有针对这些问题建立和完善科学长效的保障机制，才能更好的发挥现代医院管理制度的作用，切实推进健康中国建设。
1现代医院管理制度建立和完善面临的问题
1.1政府监管失灵
在计划经济时代，医院产权大多隶属于行政主管部门，医院因自身不具有法人产权和自，经营管理缺乏灵活性。目前，虽然计划经济已向市场经济转变，但这种行政管理的模式并没有发生根本变化，政府对医院监管权力过大，医院领导班子全部由上级组织部门任命，院长负责医院的全面工作，却无法选择副职，管理权力和能力多受限制;政府对医院事务直接干预的随意性过大，卫生资源的合理配置难以实现，势必影响卫生服务的公平性，造成工作效率低下。在调整权责的时候，基于权、利、责一致性的要求，在扩大权力的过程中，应同时强化责任，而实际操作中却往往只对卫生行政部门权力集中巩固较为重视，而相应的责任，却缺乏有效的强化［2］。医疗卫生领域各行为主体没有统一集成的法律规范约束，甚至一些基本的责任问题没有用法律予以明确，规制机构间存在冲突或协调机制缺乏，相互推诿的现象履见不鲜，规制体系运行效率无法让人满意。另外，医院的财产所有权不属于卫生行政部门，其作为医院的监督管理者，与医院的经营者之间信息不对称，且医院的经营绩效无法实际及时地测量，在监管过程中，卫生行政部门缺乏收集信息的主动性和积极性，也缺乏效率和责任心。政府缺乏对医院相应的监管控制和责任介入，对医疗市场管理力度较弱，对医疗服务市场的失灵治理不到位，政府定价与价格管制，非但没能产生明显正面效应，反而抑制了价格的合理竞争，医疗服务价格混乱导致医疗费用持续上涨。
1.2补偿机制不健全
现行的财政补助模式对提升医院管理水平来说较为不利，基于差额补助模式，医院在越少的收入下，将会付出越高的成本，从而能够得到越高的补助，这样会极大的损害医院增收节支动力。在不同级别、情形和地区的医院中，补助也缺乏灵活和差异性。另外，政府融资渠道过于单一，对医院投入比例过低，物价部门严格管制基本医疗服务费用标准，医务人员的技术劳务所得跟不上市场经济发展的步伐，并长期维持在低于成本的水平，正常劳务收入相对偏低，只好依靠“以药补医”补偿，医疗费用飞速上涨，人民群众医疗经济负担日益加重。在当前医院总收入中，占据主导位置的大多是药品加成收入，依靠医疗收入医院的收支平衡难以维持。现行公立医院改革计划推进医药分开，破除“以药补医”，取消原有的药品加成，补偿途径缩减为财政补助和服务收费两个渠道。但是国家财力有限，政府短时间内难以明显的加大对公立医院的投入，医务人员医疗技术服务的定价机制仍未完善，补偿机制与保障机制改革没有同步进行，将严重制约现代医院管理制度的建立和完善。
1.3职能部门协作不良
现代医院管理制度的保障机制具有较高的复杂性，在实施当中，需要多方的共同支持和积极参与。在卫生服务体系当中，行政管理体制应当实现多部门协作，但在我国医院监管过程中，多个部门分担职能，职能定位不清楚、交叉管理内容较多、责权不明确、工作制度欠规范及随意性过大，不同部门具有不同的政策目标和工作重心，办事规程过于繁琐等，相互之间难以形成有效的部门协作［3］。另外，由于复杂的行政隶属关系，在实际管理中容易发生管理调控的越位、错位，难以形成高效率的监管，因而提升了医院的成本，同时降低了约束力和执行力。甚至在某些利益驱使下，行政管理，破坏了行业秩序，对公益性及服务性管理则相互推诿，管理严重滞后。
1.4法人治理机制不明确
在当前诸多医院当中，法人治理机制主要包括产权所有者变更型、管办分开型、政事分开型、内部管理机制变革型等，由于我国过去长期实行计划经济体制，医院管理制度在当前市场经济体制下并没有发生根本上的改变，医疗体制改革仍存在不少“短板”，如政府支持投入不到位、监管不善，医院产权不明确、内部管理落后，制约了医疗保障、药物供应保障和公共卫生三大体系的建设和完善。在医院管理实施方面，流程设计欠合理，管理模式生搬硬套，过程管理不到位，关键环节无法有效控制，致使管理成本高，效果差［4］。同时，由于政府部门大包大揽的管理，直接干预医院的运行，使得医院经营自受到制约，法人主体地位无法真正实现，功能无法充分发挥，对于现代医院管理制度保障机制的建立，也是非常不利的。
2建立和完善长效科学的现代医院管理制度保障机制
2.1完善外部监管体系
首先应明确政府定位，对监管制度、监管法律法规进行建立和完善，通过立法的方式，对部门职责、职权、义务和权力等加以明确，从而对监管主体的行为进行规范。在外部监管体系当中，除了监管医院外部运行机制以外，还应当有效的监管医院外部管理制度的管理者［5］。对于卫生行政部门的监管职能，应当不断强化，确保能够有效的行使监管职权。对于医疗服务的监管人员，应不断提升综合管理素养，着重培养其技术、政策、法律等方面的知识与能力。对外部管理制度的执行者和管理者，应进行有效考核，从而确保现代医院管理制度保障机制的有效建立。上级卫生行政主管部门作为外部监管体系的核心，其保障措施是否得力和到位是医院做好各项工作，全心全意为人民服务的根本，通过开展多元模式的监督与管理，每年就1～2个监管专项内容进行督查，强化医院“姓公为民”的意识，提高运转和管理能力［6］。
2.2加大财政扶持力度，健全补偿机制
现代医院的补偿机制，政府应承担主要的责任。补偿机制的建立健全应全方位考虑政府、医院、患者、社会等各方利益，以全民医保为支撑，加大资金投入，既充分调动医务人员的积极性，又保持医院的公益性，形成降低成本、价格调控、财政补助、医保基金支持的组合驱动模式，对财政补助的方向、额度等，进行合理的规划。有效保证医院人员的保险经费和政策性亏损补助等，进一步规范医保结算方式，努力解决欠费问题，国家出资、多渠道筹资共同承担应对自然灾害、重大意外事故、特困病人、“三无人员”实施医疗救助造成的欠费问题。在地方医疗事业发展中，应形成良好的社会融资机制，大力吸收社会、企业的捐助。针对医院成本核算，应建立相应的补偿机制，继续实施积极的财政政策并适当加大力度。对医疗服务价格，也应相应的进行调整，对医疗服务成本及医务人员技术价值加以体现。对于现代医院建设的历史债务，应通过医院收支结余和财政补助的方式共同解决，逐步消化，使医院的收益得到优化和提升，从而更好地保障现代医院管理制度［7］。
2.3完善内部经营机制保障措施
在现代医院管理制度保障机制的建立中，应当对内部经营机制保障措施加以完善。其中，人事管理和财务管理是最为重要的两个保障部分。对医院薪酬制度进行科学化的设计，使其能够充分反映出医务人员的劳动价值，职称制度应逐步取消，建立专科医师、住院医师等制度。对人才考评体系应进行完善，逐步建立责任明确、充满竞争活力、激励与约束并重的运行机制，全面推行岗位设置管理，坚持因事设岗、按岗聘用，公开竞聘、考核上岗、能上能下、评聘分开、双向选择、优胜劣汰、择优聘用、减员增效等方式方法，不断地丰富和优化医院的人才储备，结合人才的专业分工，依据保障机制正常快速运转需求的性质和特点，对所有人才进行分类和编组，合理调配资源，实施专业保障，充分做到人尽其才，物尽其用［8］，有效的提高医院的整体水平和社会竞争力。对于财务管理制度，也应向现代化迈进，不断的优化、改进和完善，建立医院总会计师制度，对财务分析、预算管理等进行强化，建立以诊疗成本、人力资源管理费用、行政管理费用、预算管理等为主要抓手的全成本核算体系，从而更大的节省医院成本，促使现代医院管理制度保障机制的有效建立。
2.4明确法人治理机制，理顺法人治理结构
医院管理的好坏，院长既无明确的政治责任又无严格的经济责任，上级部门对国有资产保值增值的监管存在缺陷，院长缺乏风险意识和危机意识，对医院的事业发展必然产生严重影响［9］。在现代医院管理中，法人治理是最为核心的问题，而其中的关键问题则在于医院法人治理机制的建立及治理结构的明确。管理过程中，防治结合、急慢分治、上下联动、分级诊疗、双向转诊、基层首诊等都具有十分重要的意义［10］，通过对医院法人治理的施行，针对信息、技术、人财物的管理，对管理体系与管理架构进行完善，解决好监督权、所有权、决策权和经营权间的关系，建立起权责体系，将各自的责任和利益关系进行明确划分，更好地实现管办分开和政事分开，让医院拥有更大的经营自，才能更好地发挥现代医院管理制度保障机制的作用和效果，有利于保证医疗质量，优化医疗服务，提高医院活力和市场竞争力。在现代医院管理当中，通过建立和运行科学长效的保障机制，通过各个保障环节间的互联与融合，实现各保障体系高效运转［11］，采取有效措施解决不足和困难，提高医院管理水平和管理质量，才能有效发挥现代医院管理制度的作用，更好地推动我国医疗卫生事业的进一步发展。
作者:赵莹莹 单位:防城港市第一人民医院科教科
参考文献:
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医院管理制度范文第2篇
[关键词]现代医院；管理制度；制度创新
1分析现代医院的发展现状
我国的医院体制有两种：由政府举办的公立医院和具有私人性质的民营医院。两者在医疗卫生服务中的比较通过3个方面体现：①机构的数量。根据2017年底的统计数据，我国的公立医院在所有医院中的比例为45.36%，与民营医院在数量上的差异不大。②资源占有率。截至2017年末，公立医院拥有的诊疗专家及技术人员占整个医疗服务业总人才的81.67%，远远高于民营医院。公立医院拥有的床位数占比为80.31%，比民营医院也高出很多。③服务提供量。民营医院的诊疗量比例为13.71%，住院量比例为15.14%，住院患者手术量占比为12.83%，相比于公立医院提供的服务量，民营医院的占比较低。公立医院就诊人数的增加，使医疗费用上涨，同时为了满足医院需求，国家投入的经费也在增加，而且就医人数与医院的承受力不相符，造成了诊疗制度混乱，环境嘈杂等局面。同时，公立医院在管理政策上依托于政府，在改革和创新等方面缺乏积极性，使管理制度落后，难以适应时代的发展。民营医院虽然在环境和服务中更加有优势，但其治疗费用较高，且很多专家都是外聘，医院的医生体系不完善，虽然在创新和改革中有自主性，但由于是私营企业，没有国家支持，其医疗相关政策的保障性较低，很难得到人民群众的信任，所以在经营方面也有一定的难度。因此，现代医院必须在管理制度上有所创新改革，才能打破众多的制约因素，使医院的各项服务及运行得到改善。
2现代医院管理制度中的问题
2.1对医院的监管制度缺失
在卫生行业中，还没有针对医院管理设定的法律法规，虽然公立医院是卫生行业的主体，但是作用于医院管理方面的制度还不健全。政府部门对医院的监管主要从行业监管和运行监管两个方面进行：行业监管中包括医疗机构的设立条件是否符合，医生是否具有相关的从业资格，以及药品和手术等诊疗手段的价格制定，服务质量标准等方面。运行监管包括对院长的任命，医院资产的调配，财务运行是否合规等方面。不同的监管内容应该由不同的部门来进行，但是公立医院中，两项监管都由政府部门来管理操作，由于医院的运行监管必须要详细的了解其运行状态，而政府部门对其了解程度较低，导致其财务状况及经济运行的监管力度比较缺乏。
2.2民营医院的医疗资源不足
民营医院的发展速度较缓慢，虽然我国鼓励民营医院的设立，但其市场占有率及规模依然不能与公立医院相比。民营医院与公立医院的数量差异不大，但是民营医院的规模一般较小，受多方面因素的影响，其对人才的吸引力较低，设备资源较少。相比之下，公立医院的发展时期长，而且长期受到政府在政策和资金方面的支持，因此规模较大，医疗资源的占有率在80%以上，提供的卫生服务量也高达85%以上。
2.3内部管理受到限制
公立医院缺乏内部管理的自主权利，由于政府部门对其整体的规划起决定性作用，因此医院在名义上的管理者并没有实际权利可以进行制度制定和改革。这就导致员工的工作态度懒散，人才引进难度大，很多员工觉得公立医院的工作像事业单位一样，没有太大竞争力，只要不犯大错，按部就班的工作，就是稳定的。因此，公立医院的体质在一定程度上限制了其发展。尤其是不合理的薪资制度，很多医院的绩效与医生开的药品价格直接相关，导致工作人员过于关注药品提成，在患者就诊时，不能够给予合理的治疗方案，败坏了卫生事业的风气，违背了治病救人的初衷。同时，也降低了患者对医院的满意程度与医疗的整体水平。
3现代医院管理制度的创新路径
3.1优化资产结构整合医疗资源
通过现状分析可知，在我国的医疗服务体系中，公立医院的占比最大，因此为了适应国家对医疗事业发展的要求，必须对医院进行战略性改制，改变传统医院的基本格局，优化其组织构成和资产结构，改善由于各方面原因导致的医疗机构分布不平衡的状态。比如，对医院的现有资产进行合理的规划和整合，加大公立医院的自主权，在制度的制定和实施上给予公立医院法人和管理者一定的权利，根据医院的实际运营情况制定适合医院运营的相关制度，充分利用其优势，改善不足，提高资产的利用率。
3.2加大监管力度
医院作为人民群众生命安全及健康的保障部门，具有公益性质，同时又是一个讲究效益的企业。因此，我国对医疗机构的监管力度必须加强。国家对民营企业的发展是支持鼓励的，不限制其投资主体，同时取消了一些限制民营医院发展的政策，但是并不是对所有方面都不再管理和监督。医疗机构的监管部门要制定科学可行的行业标准，严格把控医院的设立条件，如果不符合国家的相关政策和规定，不能批准其进入医疗市场。对于公立医院，国家更要对其经营范围和经营模式进行严格的审核，对破坏医疗制度或者借助医院谋取个人利益的行为严厉打击。比如，部分医疗人员私自引进不符合标准的医疗设备或者药品。
3.3建立合理的人事制度
由于医院的管理体制一直受政府调节经济活动的影响，对人员的管理上缺乏考察力度，使工作人员缺乏积极性，依靠和推脱或者混日子的心理严重。各岗位的人才流动性较差，缺乏竞争力和上进的动力，部门之间的协作和沟通较少，没有整体观念。同时，工作人员的分布比例不协调，有些部门的人员学历较低，能力较差，但是没有做出相应的调整，也就不能引进优秀的人才，使医院的整体质量受到影响，制约了其发展和创新。因此，医院要对员工加强组织领导，制定合理的人事制度。根据员工的工作能力和工作态度等设置晋升方案，对员工的日常表现给予客观的肯定或者指导，建立相应的奖惩制度。同时，医院还可以组织员工进行专业素养的培训，依据其培训内容及结果设置专业技能的考核，提升员工专业技术的同时在一定程度上也调动了员工的积极性。在薪资待遇方面也要与员工的工作量或者工作难度相联系，使医院的管理在公平、公正的状态下进行，提高员工的整体素质和积极的心态，合理采纳员工的创新型建议等。
3.4重视管理制度的科学性
传统的医院管理模式受计划经济的影响，员工缺乏主人翁意识，也没有竞争压力和生存忧患，所以工作上比较被动。医院在管理上经常依据传统的经验，忽视人力的合理分配，对医院的各项流程缺乏规范性的要求。尤其是公立医院受到政府部门在资金上的支持，其管理者往往不会对成本进行分析和规划，缺少发展创新的动力，在管理期间本着不求有功但求无过的心理，影响医院水平的提高。现代医院的管理要根据市场的发展情况结合社会的实际需求，制定科学的管理制度。其制度的实施不仅能够提高医院在医疗市场上的竞争力，也会在效益上有所增长，同时符合国家的法律法规。综上所述，医院的管理工作需要根据时代的发展不断转变，是一个永不过时的研究话题。只有建立科学合理的管理制度，使医院井然有序的运行，同时为患者提供满意的服务，才能适应社会发展的需要。
[参考文献]
[1]秦银河.现代医院管理制度的制度创新[J].中国研究型医院,2016,3(3):8-14.
[2]崔立岩.对现代医院管理制度创新的思考[J].中国卫生产业,2015(5):129-130.
[3]尹庄.现代医院管理制度创新实践的关键路径探讨[J].现代医院,2018(4):469-470，474.
医院管理制度范文第3篇
[关键词] 绩效管理理论； 医院绩效管理； 应用
[中图分类号] R197.322 [文献标识码] B [文章编号] 1005-0515（2012）-01-237-01
绩效管理管理是医院管理的一个而人力资源管理又是其中一项重要内容。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。我院在数字化医院管理下，将绩效管理理论应用于医院管理实践，可引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务，提高了医院工作人员工作效率及质量。现就具体情况介绍如下：
1 绩效管理理论分析 绩效就是业绩和效果的综合反映，绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效，主要看最终成果；个人绩效即员工完成工作情况，主要考察工作过程。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理是一个系统工程，一般包含四个组成部分：绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。绩效管理贯穿整个管理系统，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。多年来，绩效管理已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。绩效管理它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。
2 医院绩效管理的应用目的 (1)实现医院的战略规划和远景目标；(2)提高员工的绩效水平；(3)增强医院的核心竞争力与市场占有率；(4)提高医院的技术水平和服务质量；(5)提高各级管理者的素质；(6)为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；(7)检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误；(8)同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。医院绩效管理的应用范围：医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能(后勤)管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。
3 医院绩效管理的总体思路和方法
3.1 绩效计划制定 根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、经营收人的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几方面来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制定医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制定本科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。
3.2 绩效辅导实施 在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量。
3.3 绩效评价与反馈 医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制定绩效改进计划。
3.3.1 绩效考核问题 绩效考核的定义与注解：绩效考核是指医院或院长作为考核主题对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定员工和部门履职、任务完成和发展情况，并将结果反馈给被考评者的工作过程。
3.3.2 医院绩效考核的主要应用 在现代医院绩效考核管理方面，首先有几个重要概念需要明确。(1)绩效管理应当是每一位现代医院管理者必须具备的一种管理能力。(2)考核是医院绩效管理中一个重要环节。绩效是需要评价、对比、衡量的，绩效考核主要由2种流派组成：一是结果管理：这种管理往往非常注重医院绩效管理目标的设置，而在设定目标后，往往院长很少再和主任们碰面、商讨，其过程相对充满弹性。二是过程管理：这种管理更注重过程而不太注重于结果。院长在设置了绩效管理目标后，则将主要精力集中于贯彻执行过程中。这2种模式，在不同类别的医院及不同类别的管理者会采用不同方法，两者也可以交融起来，但总会有一种特色或倾向为主的。(3)业绩辅导是一个薄弱的环节。业绩辅导主要注重对医院绩效管理目标的注解与沟通上，并在实施过程中适时地帮助、指导性地辅导分析，使其具有极强的加速度和冲刺力。(4)绩效管理中难量化要素的处置问题很重要。在现代医院管理实践中，我们经常遇到两种矛盾的情形：①个体行为与群体行为的轻重协调问题。如：一个部门，由于一起医疗纠纷可能导致一个部门整体工作评价大为下降，使得“扣也难、不扣也难”等问题经常出现。②某些特别好的部门与个人由于种种原因，其可量化要素始终不太突出，使得“想多发奖金没依据”。而另外一些人对医院工作不热心，忠诚度不高，行为不突出，而可量化要素又不太低，使得“多发奖金也不情愿、不发给他奖金也不行”。
4 医院实施绩效管理的原则 医院实施绩效管理必须把握好以下原则：(1)人才是绩效管理的第一资源；(2)公开、公正、公平、实事求实、兑现承诺；(3)双向沟通和目标一致；(4)绩效管理要与岗位配置管理、薪酬管理以及医院的战略管理相结合，体现组织的绩效价值；(5)行政管理人员承担义务并全员参与；(6)制定科学、规范、可行的绩效管理方案；(7)领导重视绩效反馈，正确区分责任；(8)以人为本和科学激励；(9)科学考核、及时反馈；(10)尽量达到业务流程和劳力资源流程的最佳结合；(11)尽量降低行政管理成本；(12)动态、持续的员工培训与质量改进。
参考文献
[1] 周伟,苍柏,张丹阳,高士香.关于医院工作效率指标的应用研究[J].中国卫生经济,2006,(12).
医院管理制度范文第4篇
本文主要论述医院纪检监察部门在现代医院管理的作用以及提出几点工作建议。应当将日常管理监督工作和重点监督相互结合，以及将全过程监督和全体员工监督相互结合，促使纪检监督职能在现代医院发挥重要的作用。
【关键词】
监督职能；现代医院；管理
医院的纪检监督职能对于现代医院管理具有十分重要的作用，监督工作是党委以及医院的重要工作。通过监督有助于找到医院管理当中的薄弱环节以及其中的问题，从而通过科学有效的措施加以完善。对医药机械的监督可以促使医药器械成本下降以及提升医院的经济效益。纪检监督对医院加强监督，可以促使医院向着健康、正确的方向发展。本文主要分析了监督的作用，同时提出了改进监督工作的意见。
一、监督主要方法以及手段分析
（一）全过程监督
全过程的监督就是对事前、事后以及事中等多个环节采取有效的监督，全过程的监督，保障公正以及公平，体现纪检工作的严格性以及严肃性。通常来讲，事前监督主要是对开标的环节实施监督。事中监督主要是对评标以及定标等环节加以监督。事后监督主要对合同履行阶段实施必要的监督。其中，监督招标方式以及招标程序等符合单位制度以及国家的法律法规，督促招标以及投标工作的人员遵纪守法以及查出其中的违法乱纪问题。此外，对于医院的员工招聘、中层干部聘任、药品机械采购员等环节加强全过程的监督工作。
（二）全员工监督
为了促使医院形成优秀的医院文化，监督的工作不但是相关监察部门的任务，而且是医院全体员工的共同的责任。在监督的过程当中应当强化党委的责任以及要求，促使干部更加良好履行上下级相互监督的任务，医院的领导对相关科室以及负责人员的监督，而科室主任对本科室的医生以及护士加强监督，从而上级监督下级促使工作顺利开展。在职能科室应当高度重视分管的工作。比如，审计部门应当对医院的经济状况实施监督，工会需要对党务公开以及院务公开等环节实施监督，相关医务室需要对医院的廉洁状况实施监督、党务需要对干部以及党员作风状况实施监督。纪检部门应当发挥检查以及监督的作用，并且做到参与不干预以及不擅自介入，做好自身对医院事务的系统监督工作，发挥出全医院员工的自我监督以及群众监督作用，扩大全体员工对医院监督工作的参与权以及知情权。
二、医院监督工作建议以及意见
（一）建立必要的监察办公室对医院实施监督
建立以及健全医院检查委员会。需要定期召开相关会议研究医院监察对象以及重点方向，建立必要的监察办公室对医院的日常工作进行监察，在办公室当中可以配置相关专职干部以及主任对重点监督以及专项监督工作进一步加强。纪检委员以及党务干部应当加强对日常工作的监督，以及听取群众对医院的建议，主要听取关于医院领导、医院班子在廉洁方面的意见、建议等，群众可以定期或者不定期向办公室报告。其次，可以建立医院科室以及员工的三级监督系统，自我监督和他人监督相互结合以及日常监督和重点监督相互融合，对医院的专职业或者兼职人员定期进行必要的培训，从而提升其技术水平以及专业素质。
（二）完善医院监察制度为监督提供制度保障
制度具有全局性、长期性、根本性以及稳定性等特征，在医院开展廉政建设应当高度重视对制度建设并且将制度建设加以落实。首先，应当根据工作需要对医院的规章制度重新修定，并且提出科学有效的医院管理制度，促使制度建设根据时代变化进一步创新以及发展。在医院可以建立医院的廉政监督制度，由纪检带头，人事处、基建处、药物处、科教处以及医务处等多个办公室共同参与其中，探讨在医院的廉政建设当中的重点难题以及提出有效的解决措施，强化医院的廉政管控以及重点监管，建立廉政谈话机制对员工实施廉政教育，促使员工形成廉洁的意识。对医院当中有或者投诉的干部人员加以提醒或者警告，发现其中不良问题应当告诫，使问题消失于萌芽的状态。对干部约谈记录、整改措施以及落实情况等应当纳入廉政档案系统，并且严格管理以及妥善保管。在监察的过程当中应当加强健康服务以及发挥医院职能优势。
（三）加强工作以及建立医院沟通渠道
应当在医院当中建立制度，建立监察部门为主体以及医务处、门诊部以及党务处相互合作，建立必要的工作制度以及做到工作合理有序，设立必要的公开投诉电话以及电子邮箱等。对工作以及举报工作引起高度重视，对的信息进行收集、归类、预测以及监察的工作，并且建立必要的应急处理制度。采取提醒以及谈话的措施，完善医院监督的工作。在监督的过程中应当发挥社会成员的重要作用，加强医院的政风建设以及开展监督评议工作，监察医院相关人员的办事效率、服务态度以及办事公开度等。对于医院的服务态度、医德医风以及医疗环境等定期召开座谈会议，征求对医院服务体系的相关意见、建议，从而促使医院健康、稳定的发展。
结语
综上所述，监督采购环节可以促使药品器械价格下降以及提升医院经济效益，监督医院内部管理可以及时找到医院运营当中的问题以及缺陷，从而采取有效的措施加以完善和改进。监督主要包括全员监督以及全过程监督，监督工作应当加强、完善监察制度、建立监察办公室等。
作者：袁方 任天彤 丁明 袁红政 单位：陕西中医药大学附属医院
参考文献：
[1]朱江华,刘彦秀,游巍.监督职能在现代医院管理中的作用与实现[J].中国医药导报,2016,13:162-165.
[2]方鹏骞,张霄艳,谢俏丽,张凤帆.中国特色现代医院管理制度的基本框架与发展路径[J].中国医院管理,2014,10:4-7.
医院管理制度范文第5篇
关键词：管理风险防控；医院管理；核心制度
现在的社会发展十分迅速，医院在这种快速发展的大环境下，为了提升医院的管理水平，正在寻求适合自身的医院改革和创新的方法。现代医院跟过去相比有很大的改善，现在更追求的制度化以及标准化，为的就是能够更好地提升医院的医疗技术水平和服务水平。现代医院对其内部管理工作中的核心制度进行区分管理，一定程度上减少了医院管理的风险，有利于医院内部管理的能力的提升，从而为患者提供更优质的服务。通过以医院管理风险防控为出发点，并对医院管理的核心制度进行研究，最终表明加强医院管理风险防控和核心制度的建设能提高医院管理水平和服务水平。
一、一般资料
1.研究对象
选取某省8家三级医院作为研究的对象，其中综合性医院有5家，专科医院有3家，通过调查文献的形式，对这8家医院的管理风险点进行监控，并对现代医院管理核心制度与管理流程的风险防控进行详细地探究，并确定存在风险的等级。
2.研究方法
（1）查阅文献。在本次调查研究中，主要根据原卫生部颁布的《三级综合医院评审标准（2011年版）》和某省颁布的《某省2016年三级医院评价标准》对医院有关的管理制度进行分析研究，初步认为医院日常运营与管理有很大关系的，同时对这8家医院的管理核心制度进行初步归类和筛选。（2）专家判定和问卷调查。经过有关的医学专家对其判定，对核心制度继续进行筛选，最后选取了医院行政管理、医护技术管理、财务管理、药品耗材设备管理、后勤建设管理和精神文明建设管理这6方面56项进行分析研究。通过调查问卷的方式，让被调查的医院员工对所列的医院管理核心制度进行评论分析。本次调查问卷总共分发了120份问卷，且收回的问卷都是有效问卷，有效回收率为百分之百。（3）统计分析。调查出的数据，以统计学以及SPSS24.0软件，将这些有关的数据进行详细的统计及分析对比，将医院的核心制度的重要性按照1-5分表示。1分指的是“不重要”，2分指的是“不太重要”，3分表示“一般”，4分指的是“比较重要”，5分指的是“非常重要”。对医院管理核心制度的分差比值进行比较，是建立医院核心制度的基础，同时也为风险等级的评定提供有关的数据支持。
二、结果与分析
1.对不同管理制度认同度分析
可以看出对不同管理制度的认同度也各不相同，其中对财务管理制度的认同度最高，在74.3分；后勤建设的认同度最低，在53.5分，
2.管理制度的重要度
从调查问卷所得数据进行分析，对其管理制度的重要度从表2中可知，医院管理核心制度的重要度与认可度大致相同，财务管理的重要度最高，为4.64分，最低的后勤建设管理，为3.28分，
3.高风险制度的防控等级划分
根据调查问卷所得数据以及重要度进行分析，对现代医院的风险防控进行等级划分。重要度均值小于3.88的风险等级一般，正要度均值在3.88到4.56之间风险等级为中等风险，而大于或等于4.56的则为高风险等级，
三、讨论
最近几年，随着新医改措施的不断深入推行，以及各部门对医院的服务水平的不断规范，医院的服务水平有了很大的提升。但是我们当前的医疗服务水平和技术水平跟群众日益增长的医疗需求还有比较大的差距，提供医疗服务水平和技术水平的工作还很艰巨。因此，现代医院十分注重医院的管理制度，将人们所认同以及重要度高的管理制度作为医院管理的核心制度。对医院管理核心制度的加强管理不只是为了贯彻落实卫生行政部门的政策，也是为了提升现代医院管理的风险防控水平。在此次问卷调查中，还知道了高风险等级的管理制度，包括了分级护理制度、术前讨论制度、医院沟通制度、成本核算制度、绩效考核制度、财务制度、内部审计制度等这几个制度。所以，医院要在以后的管理上，对这几个高风险的管理制度进行重点管理。下面对现代医院管理核心制度提几点建议：
1.完善医院管理核心制度建设
医院管理核心制度是防范医疗事故发生、提高医疗和护理质量的重点制度，同时也是医务工作者所要遵循的工作准则。医院应该把上级卫生行政部门制定的重点医疗管理制度作为本院的核心制度，同时针对自身发展情况，筛选和制定适合自身的医院管理核心制度，这样才能使医院的管理核心制度得到不断完善，才能使医疗服务水平得到提升，才能让人们信赖医院的医疗水平。
2.完善医院管理核心制度的监督机制
无论是管理核心制度还是其他制度，都需要一个完善的监督机构对核心制度的建设进行督促。医院的管理机制是依靠内部进行相互监督，以保证在管理中发现问题并解决问题。而对管理核心制度的监督，还需要卫生行政部门和患者的监督，自身监督和外部监督一起执行才能让医院管理核心制度能够有效贯彻落实下去。
3.完善风险防控制度体系
完善医院的管理核心制度，一定要对其风险防控制度体系进行强化管理，要确定医院管理的风险点，加强对风险的防控。通过对风险点的管理、确定每个职位的职能、规定责任制等手段，对医院管理风险防控制度体系进行完善。
四、总结
管理风险防控的现代医院管理核心制度，要依据医院的实际情况，对自身的发展情况进行充分了解，注重对医院核心制度进行分析和加强管理，从而能提高管理的有效性和针对性，最终有利于提升医院的医疗服务水平，为患者营造了一个服务水平好、医疗水平高、治疗环境和谐的医院环境。
参考文献
[1]倪丽.基于风险管理的医院内部审计制度研究[D].南昌大学，2014.
[2]郑锴，郝峰.基于管理风险防控体系的医院核心制度建设研究[J].中国医院管理，2015，（12）：24-26.
[3]赵明才.基于管理风险防控现代医院管理核心制度的分析[J].中国卫生产业，2015，（12）：80-81.
