零售客户经理总结

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇零售客户经理总结范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

零售客户经理总结范文第1篇

当前国际油价受欧洲债务危机的影响大幅下挫，国内市场看跌氛围浓厚，同时国内局部地区受暴雨等恶劣天气的影响，需求日渐萎缩，各种油品充斥市场，供大于求，价格严重受挫，市场低迷，交投清淡。面对这种形势，客户经理和油站经理应加强互动，建立伙伴关系，共同完成业绩目标。

一是加强批零的统一协调。从市场调研情况看，批发方面由原来的重量到重地付量实现一次提升，地付量再从社会油站销售为主转变为终端用户为主实现二次提升。零售方面由原来的站内销售转变为站内为主，站外为辅。另外，由于现在市场发生了变化，出现了社会油站自备小油罐车，原来进站加油的车队自备了油罐和加油机，采取了内部加油的方式，这样原来相对划分明确的批发客户和零售客户有了多重交叉，批发和零售的界限模糊。为进一步提高销量，避免客户流失，客户经理的工作重心将转移到加强对机构用户的开发和客服工作，优化销售结构，从而实现公司量效齐增的新局面。作为大营销的协调中心，要协调好客户经理和油站经理的关系，对各类型的销售进行价格审批和划分，以整合资源，发挥合力，做好销售工作。

二是打造批零合作的营销团队。按照目前营销客户经理的划分，每个片区客户经理要和当地所属的加油站经理组成营销团队，进行无空隙的市场开发，掌握该片区的所有客户信息，并由客户经理进行统一协调，以“无空白、不交叉”的原则做到细划市场，细分客户，与各油站经理共同做好客户开发和维系工作。

三是构建批零共享的信息平台。各客户经理要做好客户信息的收集、整理和归档，建立批零客户信息共享平台，对批发和零售加油站经理反馈的市场信息进行甄别、汇总，总结出当天市场竞争对手的销售价格、动态及市场未来的价格趋势，在公司的内部网站上或者QQ群上公示，指导公司营销团队进行销售。

四是建立批零互动的考核办法。客户经理和油站经理要抛弃“本位”思想，实现角色共融。客户经理在拜访客户的同时要帮助零售推销非油、联系客户办理加油卡，油站经理拜访客户要帮助批发打听、反馈适合批发销售客户，串起一个全覆盖无空白的营销网络，按照各自的实际贡献，建立超越“本位”特殊贡献奖，激励客户经理和油站经理在各领域遍地开花。

零售客户经理总结范文第2篇

精益营销知多少

什么是精益管理

精益管理源于精益生产。精益生产是基于丰田公司创始人丰田喜一郎先生在近20年的生产中通过不断改革建立的，以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统和管理模式。

随着经济、社会的飞速发展，精益管理的思想逐渐由最初的生产系统领域渗透到其他行业领域的各项管理业务中，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间；“益”就是多产出、多创造价值。精益管理就是要求企业以最小资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间），创造出尽可能多的价值，为顾客提供高质量产品和及时的服务，提高顾客满意度。

什么是卷烟精益营销

精益营销是精益管理的一个组成部分，是要把“精益”的思维和工作贯穿在卷烟营销工作应用中，以业务方法创新和工作流程改善为主要路径，进一步提升烟草要素资源配置效率，以更精细的信息采集、更科学的品牌管理、更稳定的市场状态、更精细的客户服务、更前瞻的消费营销、更高效的基础管理助力优胜重点品牌、优秀零售客户、优秀营销人员建设工作，从而推动卷烟营销全面转型升级。

烟草行业现状

烟草行业经历前后三十多年的蜕变，卷烟销售模式从建立基层卷烟销售网点，到“全面访销、全面配送”，再到“电话访销、网上订货、电子结算、网上支付、网上配货”；卷烟营销基础工作从粗放管理向健全流程转变，行业持续、稳定、健康发展。

但与此同时，我们也应该看到卷烟营销工作多年来销量和税率呈现持续增长、处于高位运行态势，主要都是靠加大投入、加大终端建设实现的。目前宏观经济大发展放缓，持续稳定发展的压力越来越大。在销量继续上行的空间变窄的情况下，要再单纯靠增加要素投入、靠扩大规模来保持增长，这种发展模式已经难以为继了。

新罗烟草营销现状的SWOT模型分析

外部机会分析

地域优势：新罗区位于龙岩的中心城区，是该市政治、经济、文化中心，辖区人口约68.3万人，城镇居民人均可支配收入约22000元，农村居民人均可支配收入约9000元，全区共有持证卷烟零售户 2796户，2013年销售卷烟3万余箱。

环境优势：作为“七匹狼”卷烟品牌的本产地，“七匹狼”品牌卷烟在本地深受零售客户和消费者的喜爱，为新罗区“七匹狼”系列卷烟的品牌培育提供了良好的市场环境。

制度保证：专卖制度是烟草行业发展的最有力保障；国家烟草专卖局出台《关于认定真烟违法违规经营行为的通知》文件，加大了治理真烟违法违规经营活动的力度，有效地遏制了真烟非法流动蔓延，为卷烟营销活动的开展提供了政策支持。

外部威胁分析

随着宏观经济环境的放缓，外来务工人员减少，国家对烟草的管控日益严格，以及“八项规定”对卷烟制品的控制，对卷烟销售工作都造成了不同程度的影响。

同时，品牌之间的竞争也更加激烈。随着“532”“461”品牌发展目标，各地烟草工业企业联合重组的发展和品牌建设，卷烟品牌的培育将面临越来越多的强势企业和强势品牌的竞争。

竞争优势分析

在市场经济不景气的现状下，新罗烟草的卷烟销售还呈现销量稳步增长，结构全面提升，条均价较大幅度提高的活力态势。在服务上，新罗烟草围绕品牌培育，创新客我关系，不断加强员工的服务意识、改进服务能力、提升服务水平、时刻将“责任在每时每刻”的方圆服务品牌展示给零售客户和消费者，促进客户忠诚度、满意度的不断提高。

竞争劣势分析

首先，省外烟培育能力不具优势：一是市场投放的省外烟规格较多，品牌集中度、市场份额均较低；二是作为“七匹狼”品牌的本产地，消费者大多对“七匹狼”品牌较为认可，对省外烟的接受度较低。

其次，卷烟经营毛利率不高。由于库存、资金、管理不够科学化，零售客户普遍存在销量和盈利提高不能同步的情况。

另外，营销人员的创新能力不够。营销知识、管理知识、品牌培育、电子商务知识日新月异、更新很快，营销人员的知识结构跟不上发展速度，专业的技能培训也比较少，造成在服务工作中创新性、主动性不够。

基层卷烟营销部门工作现状

现阶段，管理人员对客户经理的工作情况掌握主要是依靠“135”工作法系统中的计划、日志、总结等内容进行分析，多为事后分析，缺乏对过程的有力监督，监管效果不强。

由于营销工作的理念和系统更新速度很快，省、市、区各级部门的响应速度却会层层滞后，因此会出现一项工作要重复填写、上报不同的表格，或者纸质材料和电子材料并行的情况。这些重复作业的情况，不仅影响了营销人员的工作效率、增加了工作负担、也在无形之中浪费了资源。

还有一方面就是系统过于繁杂，客户经理同时在使用的系统有6个。（详情见图表1）过于繁杂的系统导致客户经理在处理内务工作的过程中容易出现遗漏，电脑的系统与移动办公平台的系统不能顺利对接，如国家级信息采集，采取现场实地采集的形式，采集完还必须当天在公司的电脑上进行上传，大大增加了客户经理的工作强度。重复作业也会增加差错率。

虽然进行了营销人员的专业分工，但是后台支持力度不够，市场经理、内务信息员和品牌经理“三员”为主的后台人员，一是缺乏统计的专业知识，没有办法对庞大的数据进行科学的挖掘和分析，不能对客户经理的走访提出合理化建议；二是没有有效的沟通工具，不能及时收集到客户经理在市场走访中遇到的问题并进行解决。

近几年，卷烟销售网络建设的水平显著提升，从“形象店”到“现代零售终端”再到“店中店”不断升级、不断规范，终端数量多、范围广、组成复杂，但是由于现代终端档案管理不到位，在网建终端的档案收集上没有一个规范的格式，并且每次升级后都要准备新的纸质档案，没有连贯性的档案管理。

此外，人员素质参差不齐，营销队伍的整体素质还没有与先进营销模式真正实现同步，对于数据应用如：只是机械化地收集或简单的分析，而对市场的分析、预测和控制能力，所能应用的知识和工具不足，提供给客户的指导较肤浅、专业化程度低等，都是现实存在的问题。

服务质量不高也是硬伤。客户经理在走访客户的过程中存在思路不清晰、拜访无重点，常常将公司营销策略、新品宣传、货源供应等和盘托出，眉毛胡子一把抓，由于拜访任务紧凑，将政策宣传完以后需要匆匆拜访下一家零售客户，根本没有时间再对零售客户开展针对性的差异化服务。

2010年，国家烟草专卖局下发《烟草行业“卷烟上水平”总体规划的五个实施意见》，提出“加快推进集成整合，逐步实现行业运行指挥的可视化、实时化和集成化，打造集数据、图像、语言于一体的行业运行指挥系统”，笔者认为要将营销资源充分调配、营销信息全面管理，帮助营销人员对大量错综复杂的数据进行科学的分析，从而提高营销人员服务客户的效率，需整合现有的系统、业务流程、基础数据打造一个一体化的“精益营销”平台。

本文主要针对现有业务系统的不足，按照“精益营销”的思路，理顺营销业务流程，提出符合实际的系统框架设计，支撑县级公司在卷烟营销方面业务处理信息化、经营运作数字化、规范管理科学化、客户服务优质化。

“精益营销”平台开发

结合“精益营销”思路，对已存在龙岩市烟草公司OA系统、福建省烟草商业管理信息系统、龙岩市烟草公司绩效考核管理系统、福建烟草内部专卖管理监督系统、移动办公平台进行整合，并且引入微信营销、消费者档案、现代终端档案等数据，构建成“精益营销”平台。平台主要从品牌培育、现代终端、电子商务、客户服务、专销结合、团队建设六个版块进行开发。

品牌培育版块设计思路

思路一：市场销售分析。系统直接对全区的卷烟销售包括：销售量、销售额、单箱值、销售毛利、销量完成率、毛利率、卷烟销售均价等指标的年、月、日数据进行对比，进行趋势分析，通过各种图表直观展示，显示整个市场的卷烟销售情况。

思路二：品牌市场需求预测。品牌经理根据上个月的需求预测及实际销售量，总结预测成效，收集预测相关数据，初步预测数据，确定销售异常品牌、重点培育品牌、新品牌，提出需求预测调整、品牌培育方案的改进与调整。

现代终端版块设计思路

现代终端经营指导模块

首先，将业态、商圈、规模、人流量、顾客群体、消费水平、周边竞争态势等数据维护至系统并进行分析，制定现代终端客户外部经营环境策略。

其次，根据现代终端客户往期卷烟销售、结构、品牌组合宽度数据进行分析，制作卷烟经营指导书，帮助现代终端客户制定合理的订货计划，指导客户销售，帮助现代终端客户整理和保持合理的库存，建立合理的进销存台账。

最后，从卷烟品名、销售总量、实时库存、存销比等数据进行统计，并从类型、业态、同比、环比等方面进行分析，为现代终端客户的经营提供精确的营销计划。

现代终端档案模块

为每位现代终端客户设置一个独立的档案，记录该客户的许可证号、客户代码、店主姓名、市场类型、经营业态、电子商务使用情况等基本信息，以及该店的环境、柜台、终端陈列等图片信息，将每次对现代终端的改造都以图片的形式记录下来，让客户直观地感觉到改造后的成果。

设置好参数，让系统自动按照现代零售终端的经营业态进行分类，并且以卷烟品牌培育能力、现代终端陈列水平、POS扫码准确率等维度进行排序，排名靠前的优质零售客户可以将经验介绍以图片、文章或者视频的方式进行记录，在客户经理进行客户拜访的，可以将优质零售客户的先进经验以直观地形式介绍给其他零售客户学习。

电子商务版块设计思路

预警功能模块：通过参数设置，对POS扫描情况、网上订货情况、网上配货情况、后台结算等情况进行监控，发现异常情况系统会自动排查并且发出预警，后台人员可以通过预警对相应辖区的客户经理发出指令。

消费者信息收集功能模块：新罗分公司拟升级该司的“纯雅阁”微信营销平台，新增“微信会员卡”功能，将“微信会员卡”和实体的会员卡进行绑定，在有扫描枪的店内购买卷烟可获取积分，系统后台将自动记录消费者的消费记录（如：常购品牌、消费场所等信息）。将“精益营销”平台和“纯雅阁”微信营销平台对接可以对将消费者进行数据分析、消费跟踪、开展精准营销。

客户服务版块设计思路

客户经理走访路线模块：将客户经理移动平台的电子地图导入“精益营销”管理平台，平台可以看到某个客户经理走访的全部轨迹，正在走访的零售户有特别的显示，管理人员可以查看客户经理走访情况是否存在异常情况，同时客户经理可以通过移动平台签到、签退，签到时间、拜访时长、走访客户数等数据同步上传至“精益营销”管理平台，可用于客户经理的月度绩效考核。

客户分析模块：客户经理在拜访前利用“精益营销”平台制定拜访计划，通过系统自动分析，筛选出普通客户、现代零售终端客户、特殊型客户，并且系统自动根据客户类型制作服务需求表，客户需求表制定成功后，由后台人员进行审核，后台人员可以根据服务内容补充个性化指导，审核通过后拜访内容发至客户经理移动平台，客户经理在走访过程中进行到店确认时，拜访内容就会自动显示。

客户拜访中的服务内容如下表：

零售客户基本信息查询模块

零售客户基本信息查询模块：为许可证号、经营地址、拜访服务类型、星级情况及之前的拜访情况记录、订单以及违法违章情况记录。

订单查询模块：可以显示走访客户当前订单情况，能通过未订货、余额不足、已订货、网上结算情况、后台情况等类别选项，根据订单情况对零售客户进行指导，并可以对未订货零售客户和订货失败零售客户直接维护。

经营指导书制作模块：从名称、业态、规模、位置、订购卷烟的品牌、数量、金额等历史数据进行分析处理，指导客户精准营销。并且可以通过对存销比、库存周转率、市场满足率等指标进行监控，帮助客户制定合理、科学的销售策略，消除库存积压造成的资金占用产生的浪费。

专销结合版块设计思路

供货审核模块：供货审批表的审核，由专卖人员上传至“精益营销”平台，由客服中心负责人直接审核、电子公章盖章以示生效，再由内务信息员进行系统维护，最后专卖人员进行供货处理。

互动平台模块：客户经理提供本片区的销售总量、重点户销量、销售异常的零售客户和品牌、新增品牌等信息。专管员提供本片区新增户、停歇业客户、违法情况等信息。

团队建设板块设计思路

职工档案模块

针对每个营销人员建立专属的人才档案，包括学历、专业、荣誉、营销师等级、受训情况、授课情况以及相应的授课课件等情况记录。

部门负责人将每个月KPI任务直接分解至各个营销人员，根据营销人员的工作完成情况，系统直接生成绩效考核分数。

团队比拼模块

以各个客户服务部为单位，导入月度KPI考核、建功立业活动情况、6S现场管理、上级检查、服务部创新等指标，可进行月度、年度的服务部之间的评比、排名。

后记

为保证“精益营销”平台的顺利开发、使用，让营销人员会用平台、用好平台，从而真正提升效能、减少浪费，必须注意以下几点：

首先，系统开发必须将CRM（Customer Relationship Management）系统的“一切以客户为中心”的管理理念贯彻始终。要在ISO体系的基础上，对营销工作进行全面的价值识别工作，识别出有价值的营销节点，明确每个节点的人员要求、时限要求、工作标准要求以及考核要求，精简管理环节，加大与零售客户的接触面。

其次，加强对营销人员的培训。“精益营销”平台最大的功能，就是通过大量的信息数据收集，从中发现卷烟销售的规律，从而对未来品牌培育、消费者引导、零售客户指导等方面做出预测，制订科学的计划和方向，但是数据挖掘和分析并不是一件简单的事，需要有丰富的统计学知识和工具应用能力，因此要加强营销人员相关知识的培训，保障系统能够真正发挥效果。

再次，需要构建一个统一的数据仓库系统。将所有系统合并成一个系统，势必需要一个体量巨大、处理速度快的数据库处理系统作为支撑，它要能将分散的数据、外来的数据汇集在一起，通过加载、清理、转换，形成一个中心数据集，为企业提供完整、及时、准确的基础数据，为卷烟营销人员制定策略、分析市场、效果评估提供数据支持。

零售客户经理总结范文第3篇

关键词:零售银行业务;组织结构;改革创新

中图分类号:F822.0 文献标识码:A文章编号:1003-9031(2010)05-0067-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.05.17

近年来,随着国内金融市场的发育和银行业的改革与发展,以及银行竞争意识的提高,我国商业银行的产品创新能力不断提高,零售业务品种日益丰富、业务规模逐步扩大,从单纯的储蓄业务扩展到银行卡等支付结算与小额透支服务、消费信贷服务、投资理财服务和各种收费业务,零售银行业务在全行资产业务、负债业务和中间业务中的规模和收益占比显著提升。以中国工商银行为例,2005-2009年该行零售业务创造的利润一直稳居全行约40%的份额。与此同时,外资银行的不断渗入也使这一市场的竞争越来越激烈。面对商业银行经营转型对零售银行业务加快发展提出的更高要求,我国商业银行零售银行业务发展还存在一些问题,不能完全适应市场竞争和客户需求。笔者认为造成此种情况的主要根源是商业银行零售业务组织结构尚不能较好地适应零售银行业务发展的需要。

一、合理的组织结构对商业银行经营管理的重要意义

组织结构既是商业银行面对内外经营环境、条件和确定的经营目标所作出的选择,也是商业银行开展经营管理活动的基础和前提。因此,组织结构对于商业银行的经营管理具有十分重要的意义。

(一)构建合理的组织结构是商业银行适应外部市场竞争环境的内在要求

纵观国内外银行经营管理的丰富实践可知,银行经营管理组织结构同外部市场环境和自身发展战略的适应性水平越高,经营绩效越好,反之则越差。可以说,对外部市场竞争环境的适应性问题包括了银行在内的各种企业组织生存与发展的关键问题。我国正处在快速工业化、城市化时期,宏观经济持续快速增长,居民收入增长和财富积累加速进行,对金融服务的需求日益多样,为商业银行的零售银行业务提供了广阔的发展前景和丰厚的业务资源。与此同时,内外资银行对零售银行业务发展投入了前所未有的资源,这一领域竞争加剧的趋势已随着金融业全面对外开放的临近而悄然提速。面对这样的外部市场环境,商业银行必须加大零售银行业务经营组织结构的创新,为应对市场环境的变化做好充分的准备。

(二)合理的组织结构变革是商业银行完善公司治理结构的重要步骤

当前,中国主要商业银行改革基本都是按财务重组、股份制改制和上市三步走进行的,目标是建立健全现代银行治理结构。但是,对于银行治理结构建设方面,建立“三会一层”的治理形式只是其中重要的一步,还需按照现代商业银行经营管理的要求对银行内部的组织结构、业务流程和激励约束机制进行根本变革。与可以在短时间内完成的、以财务重组为主的股份制改造相比,组织结构、业务流程和激励约束机制的变革是一项长期的任务,需借鉴国际先进银行的经验并进行本土化改造,以适应商业银行的实际情况。要成功应对入世后外资银行全面性的竞争与挑战,就不能仅仅停留在形式上的治理结构和静态财务指标是否达标上,而是必须着力在组织结构上进行深刻变革,才能巩固股份制改造、财务重组的成果,确保上市后银行市值的稳步提高,向着实现国际一流的商业银行的目标稳步迈进。

(三)合理的组织结构是商业银行核心竞争力的载体和重要组成部分

1990年,《哈佛商业评论》上发表了普拉哈拉德和哈默尔的《公司的核心竞争力》,该这篇文章首次提出了著名的核心竞争力概念,并将核心竞争力定义为组织中的“累积性学识”,具有价值优越性、独一无二性、延展性、不可模仿性、不可交易性和不可替代性。[1]我国著名学者张维迎将核心竞争力的特征归纳为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。[2]由此可认为,银行的核心竞争力是不易被模仿的、具有异质性的独特能力,主要由金融技术、组织结构和人力资源三方面组成,金融技术是银行核心竞争力的基础,人力资源是核心竞争力的载体,而组织结构是核心竞争力的制度保障。组织结构是决定企业成功的基本因素,优秀的人才、广大的市场、先进的技术都必须集中在一个组织上才能发挥作用,因此组织结构是核心竞争力的制度保障。而要充分发挥金融技术和人力资源的作用,就必须建立科学合理的绩效评价体系和激励约束机制。因此,有效的组织结构既是商业银行打造核心竞争力载体的基础,又是核心竞争力的重要内容。

(四)合理的组织结构是商业银行实现内部分工协调、高效运作的基础制度安排

在商业银行这种特殊的企业组织内,实现科学合理的分工与协调更为至关重要。银行传统上被认为是吸收公众存款和发放贷款的金融中介机构,然而随着经济成长和银行经营管理实践的发展,银行不仅是融通资金的中介,而且还提供服务、提供金融商品让人们消费金融;不仅媒介储蓄转化为投资,而且作用于人们对金融资产的选择;不仅自身实现经济利益最大化,而且还利用自己庞大的物理网点和电子网络,为客户提供或销售理财、保险、证券、基金等产品,实现客户的经济利益最大化。因此,银行的功能日益丰富,内部的分工愈加细密,部门设置也日渐庞杂,因而协调工作显得越来越重要。按照业务发展变化趋势,合理调整银行组织内部分工与协调,实现高效运营,正是商业银行组织结构变革的实质内容。

二、我国商业银行零售银行业务组织结构不合理的表现及其影响

面对零售银行业务加快发展的良好契机和日益激烈的竞争挑战,国内商业银行在零售银行业务组织结构方面还存在一些普遍性问题主要表现在几下几方面。

(一)尚未建立以“客户为中心”的营销组织结构

一是零售业务中的消费信贷、银行卡业务、投资理财业务分属不同的部门管理,此种组织结构和业务管理模式表面上有利于发展各部门的专业管理技术知识,实际在经营效率方面存在重大的弊端:按照不同的零售业务产品设置不同管理部门,人为割裂了对客户营销和服务的流程,造成同一银行面对同一客户时,出现使客户无所适从的多头营销、分头服务;既浪费资源,又降低了对客户服务的质量;个人客户风险信息不共享,还加大了零售业务风险。二是零售业务营销服务渠道管理分散在不同部门,造成业务线按条管理和分支行机构按块管理之间的协调不足,导致零售业务部门对于支行、网点的管理缺乏统一性和系统性,零售业务营销服务队伍不稳定,难以形成持久的营销服务能力,制约了市场竞争能力和优质客户服务能力的提升。三是在风险管理组织架构上实行批发、零售混合管理,导致在个人信贷业务的政策取向、授信标准设置、业务操作流程等方面也习惯于按批发业务的模式来管理,突出表现在零售业务风险管理中缺乏对零售业务风险呈大数分布、高度分散等特点的正确把握,制约了零售资产业务的正常拓展。

(二)客户关系管理能力不足,优质客户维护不到位

客户经理在客户关系管理上担负着十分关键的职责,然而商业银行个人客户经理队伍建设还存在以下问题:一是各商业银行个人客户经理数量不足,更新不及时;二是在现有银行内部部门组织体系结构下,客户经理分头维护客户关系,没有按照客户统一视图的要求形成分层次的客户服务体系;三是客户经理专业化服务能力不足,个人客户经理的聘任、离任管理制度不规范,职务序列建设不到位、考核激励不足等因素都影响了个人客户经理队伍的建设,同时也造成个人客户经理的专业化程度不足。由于商业银行个人金融业务部门对于银行各支行的管理缺乏有效的资源激励和约束,建立分层次客户关系管理体系的工作也经常反复进行。

(三)绩效考核机制有待完善

在对零售业务整体绩效进行考核时,未能充分考虑零售业务资本节约、业务量大、风险分散和利润稳定等特点,存在简单比照甚至偏向批发业务进行绩效考核和成本管理的问题,未能准确公允地反映零售业务经营成果,不利于各级经营管理者形成对零售业务战略地位的正确认识,削弱了商业银行零售业务战略的执行力,从而影响了零售业务的快速发展。具体表现在零售业务经营机制上:一方面,零售业务贡献了显著的利润份额,承担了大量的营销、服务任务;另一方面,零售业务部门没有与此相配套的财务资源、人力资源配置权限,在指导分支机构业务开展中缺乏有力的利益引导、驱动机制和手段。现行业绩考核方式客观上制约了零售业务的开展。

(四)风险管理能力不足

在信用风险管理方面,一是在风险政策取向上存在过分注重发展业务和过分注重防范风险两种极端倾向,风险政策与市场发展、经营目标的相脱节成为制约业务正常发展的瓶颈;二是风险管理的组织架构设置未按照国际通用的风险管理原则,未能充分发挥业务拓展线在风险控制中的重要关口作用,前中后台分离不足与过度分离并存,市场拓展与风险管理的部门协调成本高昂;三是风险管理未按客户特性划分,而是“先分前中后台、再分专业”,导致风险管理体制上实行公私一体但又貌合神离,无法有效提升客户层次风险控制能力,从而制约了零售资产业务的正常拓展。

三、我国商业银行零售银行业务组织结构创新的基本思路

近年来,我国商业银行积极借鉴国际经验,在客户关系管理方面积极推进客户分层服务和竞争优质客户战略,倡导以客户为中心的经营理念,大力调整客户结构;在产品管理方面,从单一的储蓄、业务发展到储蓄、理财、信贷、银行卡和电子银行等多种服务,以满足客户全方位的金融需求;在渠道管理方面,持续对营业网点进行改造,推行网点内部功能分区,增加自助服务渠道,分流网点客户,进行多渠道整合;在人力资源管理方面,加强客户经理队伍建设,选配人员并进行培训,包括高端的CFP/AFP(即金融理财师和国际金融理财师)培训。通过整合上述各经营要素,整合营销能力、客户关系管理能力和市场竞争能力显著提高。但面对日益日益激烈的同业竞争,从组织结构上对商业银行零售业务进行改革的需要日益迫切,在坚持以“客户为中心”的原则基础上积极调整零售银行业务组织结构和业务流程,是我国零售银行改革深化的必然选择。

(一)组织结构变革的路径

我国商业银行零售业务组织结构创新要按照“以客户为中心”的原则,从“为客户创造价值、满足客户需要”的角度出发,结合业务或产品的特点对业务流程进行重新设计;要按照效率、效益和风险相匹配、综合平衡的原则,根据业务流程的不同环节需要,设置相应的组织架构;要以客户需求为导向,以创造银行和客户价值为落脚点,准确核算业绩价值并按照业绩价值合理配置资源。

(二)组织结构变革的目标模式

应借鉴国际领先银行的成功经验,并结合商业银行目前仍以分行、支行“块块”管理为主的具体实际,明确零售银行业务组织结构变革的目标,即在坚持条块结合的前提下,加大专业线条经营和管理的力度,充分发挥专业线条管理的优势,以建立零售银行战略事业部为取向,有计划、分步骤、自下而上与自上而下相结合,对零售业务组织结构进行根本性调整。近期目标是在加大零售专业条线管理力度上迈出实质性的步伐,切实强化零售专业条线人力资源和财务资源配置力度,以此提高按条管理的能力。

(三)组织结构变革的步骤

在商业银行仍实行“条块结合、以块为主”的体制机制情况下,为了减少改革的阻力、提高改革的效率,应坚持渐进的改革思路,在不彻底打破现有利益格局的前提下,首先推进零售银行专业化经营战略,即按照“以客户为中心”的原则,对零售业务的组织架构、业务流程和激励约束机制进行深入改革,通过调整城市分行零售业务管理体制和经营机制,逐步提高城市分行零售业务经营管理水平,促进业务健康、快速发展。在此基础上,根据商业银行全行组织结构变革的总体安排,推进零售业务战略事业部建设进程。

四、我国商业银行实施零售银行业务组织结构创新的措施

笔者认为,我国商业银行零售银行业务组织结构创新应采取自上而下和自下而上相结合的改革方式。首先从城市分行改革入手,实施专业化经营战略,通过逐步扩大改革试点,由点及面层层深入,不断总结经验。可通过改革建立更加贴近市场和客户需要的组织结构,使干部员工以及零售业务部门的管理经营素质和水平得到有效提升,内部运营效率能够明显提高,为最终实现零售银行业务管理体制和经营机制的根本变革创造人员、机构、制度等条件,确保改革与发展的协调推进。

(一)建立新型分层营销服务体系

建立统一的营销平台和分层次客户服务体系,实现以客户为中心的经营管理体制,解决多头分散重复营销问题。按照“以客户为中心、以价值为导向”的原则,通过必要的机构、职能和人员调整,再造市场营销、产品销售和客户服务流程,构建涵盖所有个人金融业务产品、统一高效的营销平台和分层次客户服务体系。

(二)建立行之有效的考核激励机制

建立价值导向的业绩评价与激励约束机制,解决激励约束不足、不到位,执行能力不足等问题。坚持以价值创造为导向,对客户价值、产品价值进行科学衡量,建立分行对支行、营业网点、客户经理更为直接的业绩评价考核体系。[3]在此基础上,建立协调一致、科学合理的激励约束机制,实现利润价值贡献与资源分配的匹配、规模效益与成本质量的协调,为业务持续健康发展提供机制保证。要提高业绩价值评价系统、个人客户营销服务系统及个人客户关系管理系统的应用水平,不断完善功能,充分发挥各系统的支持作用,为业务决策、业绩评价考核和资源配置提供可靠的依据。

(三)打造高素质的客户经理队伍

加强个人客户经理队伍建设,提高客户关系管理和整合营销能力。拥有一支优秀、稳固的客户经理队伍,才可对客户提供优质的服务,从而建立分层次客户服务体系,落实风险控制体系。因此,要加快个人客户经理队伍建设,增强个人客户经理岗位的吸引力和稳定性,体现客户经理的价值,建立稳固队伍和持续发展的长效机制。

(四)建立覆盖全流程的风险管理体系

建立全流程的个人金融业务风险管理体系,提高风险管理能力。改革要按照全面风险管理原则,合理处理风险管理、市场拓展和经营效益之间的关系,转变仅仅依靠部门分割防范风险的简单化思维,将风险管理由产品和部门层次提升至客户和流程层次。为此,必须改变按产品、分散管理和控制风险的传统模式,通过流程制约、岗位制衡和制度完善,实现前后台的分离和有效配合,构建涵盖个人金融业务操作风险和信用风险管理的全流程、一体化平台,切实提高个人金融业务的风险控制能力。

参考文献:

[1]弗雷德・R・戴维.战略管理(第八版)[M].李克宁译.北京:经济科学出版社,2001.

零售客户经理总结范文第4篇

关键词 终端 客户服务 网建 思考

一、什么是现代卷烟营销网络

2012年全国烟草工作会议上，国家局姜成康局长指出，要按照一流的服务、一流的经营手段、一流的管理、一流的员工素质“四个一流”目标要求，加快建设具有国际一流水平的现代卷烟营销网络，全面提升网建工作水平。所以我们认为，高水平的网建工作应该包括打造现代化的业务流程、电子商务、管理体系和一支职业化的营销队伍。

（1）聚焦服务，推进市场导向的现代业务流程。一是服务于市场，实现市场稍紧平衡。围绕“总量控制、稍紧平衡”，从容量、状态、行为、因素及其趋势的角度，通过建立两级评价指标体系，把握市场真实需求和状况。通过科学制定营销目标、根据状态采购货源、依据策略投放市场三大步骤，确保重点品牌按照不同区域、不同时间、不同客户类别，依据不同的市场表现状态给予不同的策略性满足。二是服务于品牌，培育行业知名品牌。运用品牌营销“漏斗模型”，探索消费者心智模式，形成以引导消费为中心的品牌推广策略。围绕消费者对品牌“知晓、尝试、再购、主吸”四个阶段认知过程，以现场营销、网络营销和体验营销为突破口，着力完善品牌培育流程、制度和标准，完善工商零三方互动品牌培育机制。

（2）聚焦服务，实现深度的现代电子商务。一是系统集成，全面支持营销业务全过程管理。现代化的卷烟营销业务系统包括了市场需求预测、卷烟采购管理、货源精准供应、在线电子商务和市场状态评估五大环节，整个系统形成了对卷烟营销网络建设工作的闭环支撑。二是数据集成，建立支持决策的商业数据中心。以满足各类用户的数据服务需求为根本，将包括零售客户的pos明细数据、重点消费者基础数据与消费明细数据、零售客户的订单数据等在数据库中集成，通过数据挖掘等信息处理手段，有力支持烟草商业数据营销工作。

（3）聚焦服务，建设面向顾客的现代管理体系。一是构建全面面对顾客的营销组织架构。营销组织架构应该前后台分工明晰，要求形成后台服务前台，前台服务客户的一体化流程。营销组织架构建设应重点突出品牌培育团队和决策支持团队的建设，全面支持客户经理和市场经理的经营业务活动。二是实施权责高度匹配的营销管理机制。注重保障一线营销人员的工作时间的自主调配权、营销物资的自主使用权、终端投入的自主选择权、更富于其在货源分配上的高度建议权，在规范经营的前提下，每个零售客户的合理定量、顺销货源供应等核心业务都有客户经理进行自主管理。同时通过经营目标考核客户经理业绩，达到责权利的高度匹配。三是完善持续提升满意的营销控制机制。通过建立标准化体系、搭建健全的体系框架、完善系统的管理标准、编制规范的作业指导书，有效保证营销业务在“策划、检查、考核、评估”等环节上控制有序。

（4）聚焦素质，打造具有职业精神的现代营销团队。一是加强专业化的职能经理队伍建设，全面支撑企业营销体系。通过设立信息经理、终端经理和培训经理等一系列后台职能经理岗位，专业化的满足营销信息化、终端建设和队伍建设等新需求，全面支撑营销、品牌和综合管理部门业务工作的有效开展。二是健全完善营销培训机制，持续加强职业营销队伍建设。通过强化人才理念，完善培训制度，建立了由营销条线管理部门、企业培训主管部门、全线基层受训部门和外聘培训机构“四位一体”的营销培训管理方式，从理论、技能、实务等三方面，对决策层、管理层和业务层，实施分类分级的课程培训。

二、持续推进现代卷烟营销网络建设

对照“一流的服务、一流的手段、一流的管理、一流的素质”的目标要求，要更加注重市场配置资源的作用，突出服务，着力创新，注重效率，提升素质，促进现代卷烟流通水平全面提升。

（1）着力打造一流的服务，不断提高为零售客户、消费者服务的水平。一是立足互尊共赢，提高营销团队的服务执行力。贯彻“客户至上、服务为本”的理念，通过切实提高营销人员“135”工作法的应用水平，以顾客为中心，以顾客满意作为衡量公司一切工作的最高标准，加强客户经理市场走访的现场管理，明确拜访批次、目的和任务，进一步提高满意度。二是不断加强与零售户交流，深入了解零售客户需求。强化跟踪服务和信息分析能力，与零售客户协同建立起一系列卓有成效的“一对一关系”，促使营销团队提供更便捷更周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的零售客户。三是完善零售客户分类，有针对性地实施差异化营销。对一般客户实施标准化服务，对重点客户实行个性化服务，对特殊客户提供特殊，对于贡献度大、忠诚度高的守法经营客户可以免于检查，对于违法零售户将其经营活动置于严格的监管之下。四是构建“客户满意”信息库，持续对服务进行改进和提高。对与客户满意有关的信息进行收集、汇总、分解、传递、反馈和监察，及时掌握市场需求变化趋势，保证信息流畅通，顾客投诉信息要及时反馈有关单位、部门加强跟踪督办，并与网建季度考核相结合;及时编制客户满意评价报告，指导卷烟营销日常工作的经营管理。

（2）着力打造一流的手段，不断提高系统集成化应用及营销方式创新水平。一是持续开展市场调研，把握市场、品牌发展状况。通过反向评估考核，从市场占有情况、毛利情况及品牌市场表现等考核贡献度、合同履约等考核诚信度、产品质量问题处理、协议调整及时性、市场需求响应及时性、信息共享及时性及终端协同营销考核配合度、销量规模和价值规模衡量发展度，明确市场对品牌的选择作用，增强品牌的市场适应性、生命力，形成与“新时期的卷烟营销网络建设”相匹配的价值链，实现工商双方营销资源的优势互补、良性互动。二是明确品牌培育重点，持续推进大品牌的市场战略。坚持“营造环境、尊重市场、引导消费、增强能力”的总体要求，突出“高端引领、二类突破、低焦拓展”的品牌培育重点，扎实推进“两个延伸”，创新“客户经理、零售客户、消费者”三个层面的工作措施，把握“工商协同、批零互动、终端支持、消费者参与”四个重点环节，积极开展“品牌培育进赶集、进社区、事件营销、空盒兑奖、会员制度”等五项专题营销推广工作。

（3）着力打造一流的管理，体现卷烟网络建设运行的高效率。一是进一步加强规范经营意识，提升营销管理水平。从践行行业共同价值观、促进行业持续健康稳定发展的高度出发，提高对卷烟规范经营的认识，正确处理规范与发展的关系，把销量的增长、结构的提升建立在规范有序运行的基础之上。二是严格规范订单采集流程，尊重客户自主选择、自主提报。加强网订客户的审核审查工作，对不符条件的网订客户坚决调整订货方式，转为电话订货。严禁大户代小户订货，防止形成大户控制小户情况，督促落实客户签署共用电脑订货协议书，确保客户自主操作网上订货业务。三是坚持“稍紧平衡”货源供应策略，不断提高自主调控水平。服从市局销售主管部门的宏观调控，保持均衡销售。综合分析市场需求预测结果，安排月度销售总量。高度关注市场状态，调整周期内投放总量及单品牌（规格）的投放量。探索并实施精准投放，满足客户真实需求。杜绝超量投放，不让烟贩有倒买倒卖卷烟的可乘之机。四是加强客户信息资料基础管理，提高客户运行质量。坚持合理布局规定，协同专卖部门做好烟草专卖零售许可证新发、换发工作，符合入网条件客户及时纳入卷烟销售网络，不符条件的逐步清理整顿，提高网络运行质量。严格市场类型、经营业态、客户等级、订货方式、结算方式、备用电话等信息资料维护的逐户申请、审批程序，严禁单位或个人擅自大批量、大范围修改客户基础信息资料。五是加强绩效管理，提高营销人员的积极性。优化绩效考核办法，加强对各级营销部门负责人、客户经理的考核，突出品牌培育、市场服务、客户满意度和盈利水平等基础性指标，逐步淡化销量考核，突出把工作目标的完成建立在扎实的市场基础和牢靠的管理基础之上，月度绩效考核、年度评先评优与治理卷烟非法流通的工作成效挂钩。

（4）着力打造一流的素质，促使营销队伍建设上水平。一是科学分类管理营销团队。根据年龄结构、文化教育背景、兴趣爱好等群体属性对营销人员进行分类，同时以工作态度、工作成效作为重要依据，选取每层级的标杆人物，以其号召力、亲和力、凝聚力鼓励本层级内人员提高综合素质，提升业务能力。二是探索搭建团队多层级成长机制。通过课题承担、试点探索工作形成创新研究型团队，借助工作经验的有效累积形成勤奋务实型团队，通过对新进人员综合考察建立潜力发掘型团队等多个层级，加强各层级间的互学互通、定期沟通、交流座谈，采取你说我想、你思我写、你做我问等方式，总结提炼先进做法，弥补缺失和不足，形成各层级通力进取的良好格局。

三、借鉴上海，高度重视现代卷烟零售终端建设

现代卷烟零售终端建设就是要充分发挥终端的综合“功能”作用，使之真正成为“行业展示形象的窗口、培育品牌的平台、宣传促销的阵地、信息采集的源头、联系消费者的纽带”。为此，我们需要结合现代零售终端的六大功能，即产品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集和消费跟踪，从现有零售客户中，筛选具备现代零售功能终端雏形的示范店、零售客户代表，通过树立标杆、刺激引领等机制的发挥，鼓励带动全市示范店客户、配合度高、经营意识强的客户主动参与到现代零售功能终端建设中来，深度把握“最后一英里的购物环节”。

首先，零售终端的基本功能是产品销售。而产品形象展示则是促进销售的重要手段。借助多功能重点品牌陈列架等方式展示品牌，尤其是省外知名品牌从店容店貌、柜台理货、产品陈列等方面建立规范的管理模式，帮助客户改善和提高卷烟陈列水平和展示能力，做到统一的门店店招、清洁的店面形象，整齐的明码陈列、为卷烟消费者营造放心可靠的氛围，为现代零售功能终端吸引更多的忠实消费者，提升卷烟盈利空间。

其次，充分利用终端店面空间、网络资源、口碑效应。在终端的“小舞台”做出品牌培育的“大文章”，合理利用零售终端可提供的终端营销资源，结合空盒兑奖、体验营销等视觉营销活动，刺激消费者购买，进行消费体验，实现品牌形象展示和传播，起到沟通互信作用。此外，结合社区营销、赶集营销等卷烟品牌“好声音”的传播，吸引具备一定社交集群的人的共性特征，为卷烟品牌创造适宜传播的口碑形象。

再者，使零售户成为品牌培育的主力军，将会收获明显增强的品牌培育效果。零售终端是培育品牌、服务消费的强大力量，品牌培育状态和效果最终都要依靠零售终端来体现。例如，同姜局长在报告中所说：“我们能否发挥好市场营销对培育品牌的基础和引领作用，关键看零售客户是否和我们一样认同品牌价值。把培育品牌作为自己的‘生意经’来念。”将消费者心智模型延伸至零售终端。在深化零售户对品牌的认可的基础上，充分调动其培育品牌的积极性和主动性，开展新品上市、品牌推广、品牌维护等营销活动，让品牌占领零售终端的黄金位置，让品牌占领消费者的心理货架。

零售客户经理总结范文第5篇

一、基本情况

全年共接听咨询、投诉电话327个，当场处理279个，填报投诉单的48个中：__县8个、__县6个（1个不满意）、__县3个、__县6个、__县3个、__县7个、__县7个、__县5个、__县2个、__县1个。处理结果达到客户满意的326 个，客户不满意的1个，客户满意率为99%。20__年上半年共接听咨询、投诉电话124个，当场处理109个，填报投诉单15个；下半年共接听咨询、投诉电话 203个，当场处理170个，填报投诉单33个。下半年与上半年投诉电话同比增加79个，增长 61%。

二、取得的主要成绩

（一）大部分县级烟草公司都能够及时处理客户投诉的问题，对零售客户所投诉的问题不论大小，能够做到认真负责，事事有回音，处理有结果，并且处理结果达到客户的满意。

（二）县级烟草公司送货服务已经有了较好的转变，提高了送货服务质量，送货到位率明显提高，送货投诉逐步减少。

（三）大部分电访员能够对工作认真负责，工作期间做到文明、耐心、细致，对待零售客户就象对自己家人一样，做到说话如轻风细雨，态度温和礼貌。

（四）县级烟草公司专管员能够认真工作，在工作期间做到按规定、按程序办案，全年仅有一例投诉专管员的投诉单。

三、存在问题

（一）由于全市行业访销周期改为每星期一次，部分零售客户急需货源的问题，不能得到及时解决，已经成为投诉的热点问题。

（二）部分县级烟草公司货源短缺的问题仍得不到解决。

（三）部分县级烟草公司送货不及时的现象时有发生，影响了零售客户的日常销售，也损坏了行业形象。

（四）个别县级烟草公司的零售客户信息维护不及时，零售客户的电话更改后，不能及时维护，影响了正常访销与零售客户的沟通。

（五）个别县级烟草公司的客户经理不能对自己的工作负责，工作期间有拉关系的现象，把紧俏的卷烟投放给与自己关系较好的零售客户，这样就与其他的零售客户产生了矛盾，给自己的工作也带来了不必要的麻烦，同时也影响了烟草公司诚信服务的良好形象。

四、几点建议

（一）教育行业职工树立国家利益至上和消费者利益至上的共同价值观，深化为零售客户服务的道德观念，为零售客户提供更加热情周到的服务。

（二）加强对网络从业人员的服务管理，规范网络从业人员服务行为，提高服务质量和增强客户满意度。

（三）访销员、送货员屡犯服务性错误而造成不良影响的，应采取相应的处罚手段，不能姑息迁就。

（四）货源供应上要尽量满足消费者需要，做到公开、公平、公正，在目前货源短缺的情况下，首先，要以烟草公司整体利益出发，在出现与客户解释货源短缺问题时不要说什么：“分公司不给货”，让问题激化，电访员、客户经理要做好基础性工作，耐心细致地与客户沟通，让客户了解烟草行业发展趋势及货源状况，用科学的方法引导消费，树立烟草行业良好的社会形象。