企业经营计划
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企业经营计划范文第1篇
关键词：经营计划 预算 管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）01（a）-0175-01
经营计划管理和全面预算管理作为公司经营管理的手段，目的都是为了提升企业控制水平、优化资源配置、提升企业经济效益、保证企业经营战略。但是在实际管理活动中，许多管理人员并未真正理解经营计划和全面预算管理，将两者混淆，实际上，两者之间既有区别，又有联系，针对企业经营计划、全面预算管理两者的区别和联系，作者谈谈自己的认识，不当之处敬请指正。
1 经营计划和全面预算管理的定义
经营计划是在企业经营策略的基础上，对企业生产经营活动和所需的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排形成的计划体系。解决的是5W2H的问题，即做什么、为什么做、何时去做、在何地做、谁去做、如何做、需要的代价，简单的说就是目标、责任、时间、措施、资源的问题。
全面预算管理是指在一定时期内对与公司存续相关的投资活动、经营活动和财务活动等方面的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是以货币形式综合反映经营目标，控制经营活动，保障决策目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。
2 经营计划和全面预算管理的不同点
（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。
（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。
（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。
（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。
（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。
（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划…按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。
（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。
3 经营计划和全面预算管理的相同点和联系
（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。
（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。
（3）平衡关系：经营计划通过财务测算，预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标. 平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。
（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合，明确化和严谨化经营计划，发挥其计划，约束，激励的多重作用.两者是统一并存，互不矛盾的。
（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实，管用。
4 经营计划和全面预算管理中的误区
4.1 误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割
三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。
4.2 误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题
许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。
4.3 误区三：重结果忽视过程
经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。
4.4 误区四：重编制而忽视执行
重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。
5 相关建议
经营计划和预算两者在一起互相促进、互相互补，不同的企业之间可能对于经营计划和全面预算都有不同的分界点和运行模式，这是因企业而异的，但是最终目的都是为了企业战略服务。
（1）正确认识经营计划管理和全面预算管理在企业中的作用。经营计划管理和全面预算管理是企业经营的一种手段，而并非经营的目的，不能为了计划预算而计划预算。
（2）保证计划的可执行性和各项专业计划的可匹配性，是编制可执行预算的前提。
（3）强化经营计划管理、全面预算管理、绩效管理三方面统一，做到“公司需要什么，就要重点保证、考核什么“，只有三个管理方向一致，方可保证公司共同的目标，实现1+1+1>3，这就要求三个部门或者专业之间要互相沟通。
（4）计划预算不是一成不变的，是可以调整的。计划预算调整是计划预算管理中的一个重要环节，在执行过程中，可能许多事情不会按照我们预想的方向进展，对此必须有坦然的心态，不断修正计划，并随之修正预算。
（5）好的计划和预算不是主观设定的，而是通过逐步改善形成的，在执行过程中，要强调PDCA循环，不断提高公司计划管理水平。
企业经营计划范文第2篇
关键词：电力企业管理；综合经营计划；管理模式
中图分类号：TP391文献标识码：A文章编号：1006-8937（2015）35-0018-01
1概述
综合型大型公司具有跨行业、跨区域的特点，在现代科技进步与社会发展中规模逐步扩大，公司业务范围也不断增加，由于不同业务间的关联性较为复杂，也为公司的管理与各部门间的协调工作带来一定的困难。如何在公司现有管理优势的基础上更好的实现整体协调，确保公司管理的整体最优化是公司管理人员需要重视的问题。综合经营计划是一种能够协调平衡公司中不同计划，对于促进公司健康稳定发展，实现公司长远战略目标具有重要作用。本文中的企业综合经营计划不仅仅是针对企业中的某项工作制定的，而是和企业整体的战略计划紧密相连的，其时间跨度虽然比企业长期战略规划短（企业综合经营计划的时间跨度一般小于五年），但是其内容却更加详细具体，能够实现对企业内部、外部的资源的协调、约束。
2传统的综合计划管理模式存在的问题
目前很多电力企业都开展有综合经营计划管理工作，然而由于一些企业的综合计划管理并没有充分考虑经济活动、全面预算以及绩效考核等因素，不能够实现企业各部门之间的平衡协调，无法承担全面落实企业战略的任务。电力企业传统的计划管理模式多是企业中各个部门单独编制的，如图1所示，而综合计划管理就是将这些计划汇集起来，由于各计划的编制时间杂乱、信息交流不协调，导致了企业计划管理存在混乱、不全面、平衡性不强等问题的出现。此外，由于各单位单独编制的计划管理多是根据自身的实际情况，与其他部门存在一定的矛盾，且与公司的整体目标关联性不强，存在一定的局限性，缺乏系统性，已经不能够适应现代企业的发展需求，急需一种新的管理模式。
3关于改善综合计划管理模式的探讨
在明确企业传统综合计划管理模式的基础上进行改进，首先要了解实施目的和管理流程。企业的综合经营计划的实施目的是将公司的战略规划与财务预算有效结合起来，为公司的经济决策与技术决策提供参考。企业的综合经营计划若要顺利实施，需要首先解决以下问题：①综合经营计划应当明确指出企业中各部门间的重复部分与对接部分，确保综合经营计划适用于公司内部所有部门；②综合经营计划需要建立完善的指标体系，体现生产及经营指标间联动关系，同时注重相关指标通过对标确立合理水平；③综合经营计划的数据需要实行分层、分级管理机制，通过完善的信息系统，实现指标的分专业管理。改进后的综合计划管理模式图。通过这种新的管理模式，公司各类计划可以在一个共享的平台上进行编制、完善善、互相反馈，最终形成平衡后的统一计划，在此基础上，编制财务预算并进行再平衡，从而真正形成涵盖企业生产、经营全方位的计划管理体系，形成企业计划管理与预算管理的良好衔接。
4对综合计划管理模式实际应用的几点思考
以上提出的企业综合经营计划编制模式，能够有效地发挥综合计划的协调平衡作用，使综合计划成为良好的企业技术经济决策平台，但在实际管理过程中还有一些值得思考的问题。
4.1企业综合经营计划与预算之间的关系
首先，企业的预算是针对工作计划而进行的资金使用需求预测，预算并不能凭空设定。企业的年度全面预算，需要与年度综合计划相结合，初步确定企业的收益及相应确定合理的资金使用需求。同时，企业综合经营计划也需要与财务指标反映的一些内外部资源约束条件进行互相反馈协调平衡后制定，两者相辅相成；其次，综合计划反映的是指标的物质量而企业预算反映的是指标的价值量，两者间需要确定内在的转换关系。
4.2做好企业综合经营计划工作需要建立统一的计划管理平台
企业综合经营计划和专业计划是一个有机整体，不应人为将其割裂开来，它们之间的区别不在编制流程和具体数据上，而是体现在分析方式、分析内容和目标以及有针对性地指标评价模型上。综合计划实际管理过程中，存在的关键问题除了专业技术方面，很大一部分是管理协调的问题，因此建立统一的计划管理平台，有利于贯彻数据分层、分级管理的思路，为综合经营计划提供集中信息平台、高效工作平台和辅助决策平台。同时，企业系统内的计划数据内容可以便利地在信息系统内流通，指标实行分专业管理，落实数据准确性的岗位责任，这样可以将综合经营计划十分复杂的管理内容分解到各个具体管理层上面，实现管理分层分级，各负其责。
5结语
创新永无止境，管理创新和技术创新一样，是构建企业核心竞争力的重要一环，探索合理高效的综合经营计划管理模式，有利于围绕企业的经营发展战略开展计划工作，并为最终搭建现代企业技术决策和经济决策相互协调的统一决策支持平台奠定必备的基础。
参考文献：
[1]王丽英.最优计划模型在企业经营决策中的应用[J].中国高新技术企业,2007,(5).
[2]盛芹世,李金传,冯丽.现代企业年度生产经营计划制定方法研究[J].现代企业教育,2010,(12).
企业经营计划范文第3篇
一、企业信息化的生产成本降低效应
企业信息化对企业的生产制造成本能够有效控制，使其有效降低，实现以最小的成本达到最高经济效益的目标。如果企业投入一定的资金和劳动力这两种生产要素，生产产量会发生相应的变化。要有效实现企业的信息化，从短时间来分析是扩大了资本的投入，但从长远来看，信息化的成本在平均分摊到各期之后就降低了不少。另外，通过企业信息化的实施，能够极大程度的降低劳动成本，并逐步控制到劳动成本不断降低的状态，从而达到企业生产产量在相应的成本降低过程中达到成本最小的结果。尤其是能够为企业节约对管理人员方面的成本。通过企业信息化，提高了信息流动的速度，同时也更好的提高了企业管理效率。
二、企业信息化产生交易成本降低效应
企业要生存发展，成本是企业在市场中发展必不可少的前提。这种成本也是企业在市场竞争中所需要的交易成本，而交易成本是价格机制运行过程中不可避免会产生的成本，其中包括了交易中的信息成本、拟定和签订契约的成本以及实施契约的成本等。这种必然产生的成本还包括了一切隐形存在不通过直接的物质生产过程中的成本。市场存在一定的不确定性，同时商品的价格也会随着市场的波动而发生相应的变化，还包括商品的质量、品种以及合作商家都会随着市场和社会经济发展的变化而改变，所以对于合作双方如何进行配置的问题也是无法确定的问题，这为商家进行交易带来了非常大的难度。在当前经济发展的过程中，市场的信息内容也具有不对称的特点，所以在这个过程中有可能导致交易成本的增加。例如，合作双方为了尽可能避免或者降低自己在市场或者是经济发展所带来的各种变动等不利因素的影响，会对商品的价格高低的变动走向进行密切的关注和了解，在这个无形之中提高了双方谈判和合作的费用。企业成本分为在市场中的交易成本和企业内部的交易成本。但在正常情况下因为信息的不统一，导致企业在市场中的交易成本大于企业内部的交易成本，这成为企业发展的一个问题所在。在企业扩大或者合并之后能够通过实现外部交易的内部化，减少交易的次数，从而降低市场交易成本。如果企业在信息化的推动下，可以同时降低市场交易成本的同时也降低内部交易成本。
三、企业信息化产生正外部经济效应
（一）企业信息化带来的信息产业化发展
在企业信息化发展的过程中，通过利用到计算机、软件的开发以及计算机技术服务与咨询、网络的建设等方面的综合应用，还包括了计算机程序设计服务、软件零售业、计算机数据处理、信息反馈服务、计算机管理服务、计算机的维修与保养和通信服务产业等。这些应用的实现要求发展信息产业。据相关数据显示，在2001年我国信息产业增加值占我国GDP总值的比重达到了4.2%。这个比重充在我国不断推进信息化的过程中，加快了我国电子信息产品制造业的发展，并在技术和工艺方面得到了不同程度的提升和创新。因此，这种信息产业的发展在未来可能成为我国GDP增长最重要的经济增长点。
（二）企业信息化所形成的消费群体
企业的信息化有效带动了电子商务的兴起和发展。电子商务的出现，为其他企业在企业信息和商品信息方面提供了便利的方式，也为企业和个人带来了更多的选择和便捷，改变了传统购买商品或者参加商家的活动必须直接到商家的实体店进行，企业信息化则带来了互联网的购物时代，让人们通过互联网可以直接购买商品，这种信息化的产业升级提高了获取科学技术信息的速度，促进了企业技术创新，并通过这种信息化的环境加速了企业自身的创新能力，从而获得更大的竞争优势。与此同时，企业也将分散的消费人群通过网络集结在一起，形成一个巨大的消费市场。
四、企业信息化产生资源快速配置效应
企业信息化所带来的对企业生产成本的影响主要是通过企业资源计划(ERP)来实现。而企业资源计划又是通过借助电子信息技术的力量，以系统化的管理思想为前提，集信息技术与先进管理思想于一体的一种现代企业的经营模式。当前，企业与企业之间的竞争已经转变为企业之间的生产价值链的竞争。也就意味着各企业的产品竞争优势转向生产系统的竞争优势。所反映出来的效果是通过顾客对产品所提出的质量、品种、服务以及价格等多方面的要求所呈现，并直接作用到企业生产系统中。因此，企业要想赢得市场，必须对企业的价值链上的各个环节进行科学有效的管理，从而为顾客提供品质化的产品。
五、企业信息化产生企业竞争力提升效应
企业信息化的产生事实上是对企业在传统生产规模和格局的挑战。通过信息化的实现，很多中小型企业通过对电子信息技术的运用，与某些大企业联盟合作，形成虚拟企业，从而建立高效的“无缝”供应链，形成企业与企业之间的战略合作。然后利用信息化和网络信息技术，来对企业内、外部进行双重的费用成本的降低，从而不断改变企业的生存环境，尤其是为中小企业提供了很好的合作平台，来抵抗市场中的许多不利因素，从而取得竞争发展的优势。
六、结束语
企业经营计划范文第4篇
关键词：企业文化；经济管理；影响
1.引言
企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业的灵魂，对提高企业凝聚力，指导员工言行有着十分重要的作用。特别是近年来，随着我国经济的发展和国际化交流的加深，加强企业文化建设已经成为了现代企业制度建立的重要标志，因此有效地提高企业文化对企业经济管理的积极作用对实现企业持续发展具有十分重要的意义。
2.企业文化建设对企业经济管理的积极作用
在传统的观念中企业之间的竞争必须要有着规范合理的经济管理制度作为保证，但在新的时期，企业之间的竞争已经变成企业软件、硬件等相关因素的综合性比拼。企业文化是现代企业发展必不可少的因素，能够为企业提供良好的软环境，凝聚员工思想，形成统一的企业价值体系，从而为企业生产经营等活动提供保障；企业经济管理为企业发展提供必须的硬件条件。同时，健康、经济的企业文化能够极大地促进企业经济管理质量效益，使其达到事半功倍的效果。
2.1企业文化能使经济管理更具认同性
经济管理作为一种管理模式，其规范性和严肃性是其本质的特点。而作为被管理者，自然而然会产生一种抵触情绪，造成管理效益的底下，因此一直以来，国内外大型企业都在寻找能够使经济管理成为企业员工自觉行动的方法。在这样的背景下，企业文化以其对员工思想观念、价值观所产生的巨大影响，从而能够使企业通过企业文化的熏陶，使员工将自身利益与企业利益进一步统一起来，从而将被动的遵规守纪变为主动的行为，提高对企业经济管理行为的认同感。
2.2企业文化能使经济管理更有推动力
企业员工每个人的人生经历不同、学历背景不同，因此形成不同的价值观和人生观，而对于企业而言，就是要通过经济管理的一系列活动来规范和统一员工言行，从而形成合力，是企业发展具有足够的推动力。经济管理作为一种硬性的管理行为，难以对每个员工的思想和行动做出针对性的措施，而企业文化则可以通过对员工思想的渗透，来规范和调整期观念，从而使经济管理行为更能变为员工自觉的行动，从而推动经济管理的落实。
2.3企业文化能使经济管理更有互动性
经济管理的模式就是一种从上至下的单方向的管理行为，其强调地是企业管理层对被管理者的制约和管理，易使管理对象产生不良的情绪，同时一些企业基层和一线的情况没有良好的渠道向企业管理层进行反馈。而企业文化能够通过对员工思想的改造，促进其主动地向企业反馈意见建议，对经济管理的效果进行反向的传递，使得经济管理更具针对性和实效性。
3.当前企业文化建设存在的主要问题
在现实的情况中，企业文化建设虽然得到了企业的普遍重视，但在具体的操作中，依然存在着这样那样的问题，影响了企业文化积极作用的发挥，难以有效发挥对经济管理的推动和促进作用。具体而言主要体现在以下几点：
3.1企业文化建设重形式轻内涵
企业文化建设的目的就是要将企业在发展过程中所形成的基本的价值观灌输给全体员工，使员工通过对企业价值观的认同来提高对企业的认同感和归属感，从而激发为企业服务的热情。他不仅仅只是简单地的文字表述，更是一系列具体的行动。但在实际中不少企业往往将企业文化归结为文字的阐述，而对其能否真正表达企业的内在精神和基本价值缺乏深入的了解，从而造成了企业文化的形式化，也就是企业经济管理工作难以与企业文化产生共鸣，导致了文化建设的软环境与经济管理的硬条件不相匹配。
3.2企业文化建设重表面轻实际
企业文化作为一种文化的形式，其最终目的是要为管理服务，可以说文化是体，而管理是心。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用，是渗透于企业管理的体制等各个方面，并通过协调整合共同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营管理的每一个环节的，并与企业环境变化相适应，因此不能脱离企业管理的实践。
3.3企业文化建设重宣传轻建设
企业文化的重要性与其独特性是密切联系的，是企业独特魅力的体现，也是其吸引员工，提升凝聚力的重要手段。但在许多企业中可以看到，企业文化常常仅停留在文字上、墙面上，或是完全照搬照抄其他企业的经验和内容，或是不加区分，没有将自身特点、发展目标、经营策略等相关因素考虑其中，造成了企业文化的大同小异。而这些仅仅在表面上、口头上的内容是难以发挥作用的，只有在企业经营管理的过程中将企业文化建设贯穿其中才能真正发挥企业文化的促进作用。
4.提高企业文化对企业经济管理积极影响的举措
企业文化对企业经济管理的巨大推动作用，要求企业上下必须将企业文化建设作为促进经济管理质量的重要方法加以认真落实，针对以上企业文化建设中存在的问题，笔者认为应当从以下几个方面做好工作，从而实现企业文化对企业经济管理的促进。
4.1企业文化要将经济管理作为建设目标
企业经济管理是实现企业经营战略的具体举措，因此企业文化建设同样要严格按照企业经营战略的要求，服务于企业的发展，将企业经济管理作为文化建设的目标。一是企业文化建设要与企业管理制度相结合。企业经济管理作为一个系统工程，包括企业生产经营活动的方方面面，特别是随着市场经济的日益激烈使得经济管理工作要求更高、标准更严，但这种管理模式只是硬性的规定，而缺乏对员工思想的影响，因此企业文化能够很好解决这一问题，能够与管理制度相互补充。二是企业文化要渗透到经济管理每个环节。企业文化作为企业精神的浓缩只有渗透到经济管理的每个环节才能真正发挥其应有的作用，促进企业经济管理目标的达成。
4.2企业文化要将以人为本作为建设基础
在新的历史时期，企业间的竞争已演变成人才的竞争。企业经济管理行为的落实依靠的是人才。因此企业文化建设同样要树立以人为本的观念，通过对人的培养实现经济管理水平的提高。一是统一员工思想。企业员工背景不同，因此企业文化建设要将统一员工思想作为工作的基础和关键，通过培养统一的企业价值观，为企业经济管理奠定基础。二是和谐人际关系。就是在上下级之间、部门之间构建良好的人际关系，通过共同目的来感召员工。三是培养员工素质。企业文化要有着积极向上的精神内涵，能够激励员工不断的进步，从而为企业的发展提供动力。
4.3企业文化要将注重实效作为建设手段
企业文化要注重实际的建设，摆脱当前存在的形式主义问题。一是建立详细的企业文化建设计划。能够拿出具体可行的举措促进企业文化的形成，从而发挥企业文化应有的作用。二是能够贯彻企业经济管理各个环节。从企业高层到普通员工，都能自觉的遵循企业文化的宗旨，在生产经营各个环节、各个领域都能够体现企业文化的精神。三是企业文化要将沟通交流作为建设重点。建立上下畅通、及时高效的沟通渠道，确保企业员工能够及时反映企业一线的信息，确保企业管理层能够详细掌握真实信息，为经济管理提供数据支撑。
参考文献
[1]赵关子.论企业文化建设——打造企业品牌[J].广东科技，2012（5）
企业经营计划范文第5篇
一、.经济全球化对企业跨国经营的影响
经济全球化是指世界各国在全球范围内的经济融合。它是世界生产力发展的结果，其推动力是追求利润、取得竞争优势和谋求经济的发展。经济全球化对企业跨国经营的影响表现在：经济全球化使得各国经济相互依存与互动加强；济全球化促使大国际贸易概念出现；跨国经营与本国经济的调整优化密切结合起来；企业由变被动接受经济全球化为主动参与经济全球化；国家受到冲击，相互协调成为时代主旋律；贸易理论与企业国际投资理论一体化；对发展中国家来说机遇与挑战并存；经济发展不平衡将加剧，企业将面临更大的竞争和压力。
二、企业跨国营销的必要性
在经济全球化的趋势下, 大量外资企业进入国内市场，企业的本土优势将会大幅度削弱，国内需求不足，国际贸易保护主义抬头等因素促使国内企业应该依托国内市场，主动努力开拓国外市场，制定国际化战略，创造条件开展各种中外合作，熟悉国际商道通则。国内企业应该溶入全球经济体制中，开展技术创新和管理创新，切实提高自身核心竞争力，促进产业升级。并且随着我国外贸体制改革的深入，增强国际竞争力和提高开放水平要求一大批实力雄厚的跨国公司涌现。我国目前已奠定了一定的对外投资的物资基础和技术基础，具备了一定的国际竞争力。我国企业应充分发挥优势，参与国际竞争。
三、企业跨国营销的战略选择
1.建立合理的组织结构：学习和引进成功的管理经验，根据企业的国外业务比重，兼顾考虑企业的内部资源和国际市场环境, 选择适合国际业务发展特点的营销组织结构。
2.跨文化管理：在跨国经营中，对不同的文化应采取包容的管理方法，克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化。在不同形态的文化氛围中形成超越文化冲突的共同目标。
3.企业跨国经营主体的选择：主要有日韩式综合商社和欧美式跨国公司两种方式。综合商社所经营产品技术含量较低，利润率不高而且高负债、经营风险较大。我国企业在借鉴此种模式时应扬长避短，选择具备较强实力的生产企业，发挥我国产业的优势。
4.跨国投资市场的选择：我国企业跨国投资应该以某些市场为重点进行多元化发展。欧美发达国家及一些新兴工业化国家是投资的首选。这些国家社会政治较为稳定; 生产管理技术先进，营销经验丰富，能帮助提高国内企业的质量。
5.跨国投资产业选择：我国劳动密集型产业及资源开发型产业具有较强的优势。在一些高新技术领域，也具备一定的竞争实力。但我国产业结构落后，应鼓励我国企业选择产业内贸易量大、连锁效应强、产品供求链长的产业进行跨国投资，以带动国内整体产业结构升级。
6.跨国投资方式的选择：海外直接投资主要采用跨国购并或创建新企业方式。通过购并企业可以迅速进入当地市场；利用当地管理经验和人才；获取被收购企业的市场份额和无形资产；可提高企业的海外知名度。因此采取并购方法可使企业快速实现跨国经营。
7.加强宏观管理，完善经济政策：应加快制订和完善各项宏观管理政策。成立跨国经营的专门管理机构，以便协调管理跨国经济的发展。设立全国性的对外投资信息咨询机构。提供必要的税收优惠，鼓励企业开展对外投资和再投资。
8.加强技术研发和创新：技术创新是跨国公司的核心战略，技术研发是跨国公司生存和发展的基础。跨国公司是现代科学技术研发和应用的主体。技术领先可以创造企业竞争优势，最大化地降低生产成本。
9.跨国企业财务管理：通过对财务部门的直接控制，获取期望的利益，或借助于各种转移机制，来实现跨国公司的各种目标，还可以借助于发达的金融网络获取对合资企业资金供应的控制。
10.注重人才资源管理：企业可从东道国获得先进的技术与优秀管理人才。人才是企业的财富之本。应建立合理的激励机制，努力培养具有国际眼光，具有敏锐判断分析能力，掌握国际市场行情的高素质国际人才。
11.加强企业跨国营销控制：一是直接控制营销渠道; 二是通过对技术的独占获取对合资企业营销的控制; 三是跨国公司根据其全球战略的要求，将合资企业纳入其全球价值链条中的一个环节。
