项目管理系统

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇项目管理系统范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

项目管理系统范文第1篇

【关键词】 敏捷 Scrum

1 引言

在20世纪80年代，敏捷化产品开发方法在日本汽车制造公司兴起，紧接着这一年年底敏捷概念传播到北美汽车制造商和IT部门，然后敏捷方法作为软件开发方法被其他行业迅速采纳。在传统方法中，产品开发过程中的需求变更很容易导致项目产生混乱，而敏捷方法不仅能接受项目中的任何变更，并且能以一定方式控制项目中的变更带来的风险。

2 不确定需求的项目管理

在项目开发的过程中，应对不断变化的客户需求对开发人员来说是一个很大的挑战，这使得开发人员在开发过程中把项目分成很多个小步骤，可以接受不断变化的需求。根据2000年议会科学与技术办公室的报告中的内容，其中提到把项目分解成为小模块能灵活应对项目中产生的需求变更，分解出来的一部分包含明确的需求和固定的价格，另一部分用来应对变更的需求和价格，从而确保项目能够更安全和容易地进行。同时，软件公司在与政府IT部门工作时应该提供优秀的领导能力，更广泛的部门目标，与供应商良好的关系，适当的风险管理以及考虑到尽可能多的用户标准。

赛迪监理通过对众多大型项目的管理研究发现，6到12个月短时间的项目比一年以上的项目成功率要高。持续时间长的项目失败原因是由于过时的技术导致用户需求变化。软件公司把时间为一年以上的项目分解为小模块来应对项目中的变更。在20世纪90年代后期，敏捷方法就有能力应对客户的需求变更和不断变化的技术。目前，有一种常用称之极限编程（XP）的敏捷方法，它与传统方法相比较可以应付不断变化的客户需求和技术，在客户有系统需求时，给予及时满意的可执行程序。这些要求不一定需要在项目的初始阶段实施，但随着项目的发展这些要求是被包括在哪一个阶段要取决于项目的环境，客户的需求可以通过原型法来确定。

E-type模块在实施过程中通常存在不稳定的需求。这些模块必须在整个项目中经常使用，以适应不断变化的环境获得更好的效果来提高客户满意度，软件公司更新管理技术来适应需求的新变化。由于需求是经常发生变化的，开发人员往往对敏捷过程要进行不断的验证，确保整个项目是以正确的方式在进行在每一个开发周期，开发人员通过检测测试结果，如果有错误，则对项目文件进行修正。客户和开发团队之间的有效沟通，能够在不破坏计划的前提下应对各种变更，并尽快在指定时间内完成项目。此外，开发人员应该对任何可能会影响项目的风险提高警惕。

Scrum是软件公司用来应对不确定需求的另一种敏捷开发过程。Scrum过程中产生的产品backlog对需求变更具有重要的作用，产品backlog包含了项目中的各类要求和问题，在开发过程中，产品backlog中的要求可以在任何时候做出改变且不会影响该项目。产品负责人确定客户需求的优先级，然后将确定优先级的需求分配给冲刺backlog。只有是客户提出的需求才可以对产品backlog进行更改，这避免了软件公司在项目发生变更时发生混乱。

软件公司也常使用一些需求管理工具，一般来说，分为两大类，一类是面向内容的需求管理被称作为以文档为中心的工具；另一类是面向过程的管理工具，用来解决结构化信息项目的需求。这些工具能够与其它系统工程、软件工具、分类需求，以及其它查询和搜索关键字设备进行接口集成。HERMES是一种可以对需求进行概括的需求管理软件，它自带的XML技术可以把需求从文本转化为对象，而且可以供其它模块共享。这种管理系统一般应用于需求编制易修改的项目，此系统会检测需求概括后的关键字，有助于开发团队和设计者把需求考虑到系统及其开发过程中。

3 Scrum方法

Scrum是一种迭代式增量软件开发过程。整个开发周期包括若干个小的跌代周期，每个小的跌代周期称为一个Sprint，每个Sprint周期一般为30天。每天有15分钟的Scrum站会，团队的成员在会议中轮流回答以下3个问题：昨天我完成了哪些工作？今天我将完成哪些工作？我在工作中遇到了什么困难？团队成员从产品backlog中自已挑选任务创建冲刺backlog，每天项目的冲刺backlog会提交给管理者，将客户需求确定优先级顺序经过分析得到冲刺任务列表，同时团队中产生的任何问题或进一步发展的需求管理者都能够快速提出来。Scrum适用于不确定需求产品的开发，只要使用Scrum在开发过程中发生的任何问题都可以得到快速解决，项目开发中的需求变更会在产品订单中得到即时更改。每个Sprint周期的产品订单和团队人员在一个周期30天内是不变的，以确保迭代结束时能获得预期的结果。

Scrum Master主持Scrum会议，管理每日Scrum流程，负责为成员解决障碍和问题。在每个迭代周期结束时那些未完成工作量的需求将移到下个月的产品backlog中，下个月团队成员参考第一个Scrum过程的反馈内容。回顾会议由开发团队与Scrum负责人共同讨论这个迭代过程中哪些地方做得好，哪些需要改进，使团队持续成长。下图详细说明Scrum过程。（图1）

敏捷开发是一种开发方法学，可以快速应对客户变更的需求。它强调以人为本，采用迭代的方式，循序渐进地开发软件。一般来说，迭代周期为1到4周，短期迭代允许项目需求频繁的变更，产品是在每个迭代周期结束时被逐步交付使用的。在应对不断变更的需求问题上敏捷开发是最适用的方法，所有由需求变更导致的困难和风险都会在迭代周期中得到有利的控制，并使得客户利益最大化，团队成员面对面的交流使得制定决策计划比通过文档交流要快速得多。图2表示了整个敏捷开发过程。

从上论讨论中我们可以得出Scrum过程方法和敏捷开发的优缺点比较如下：

1）短期迭代：Scrum过程的短期迭代周期为30天，每天15分钟的Scrum例会，每个迭代过程必须在30天期限内交付。敏捷开发的迭代周期为1到4周。这两种短期迭代都适应于需求更改频繁的项目开发。

2）增量式开发：Scrum过程的迭代周期结束时新增了交付功能，交付的需求进入下个月的迭代周期订单进行解决，每个Scrum迭代过程的结果可以看作是项目开发中的增量开发。同样的，敏捷开发也在每个迭代周期产生一个已通过测试的交付软件。

3）管理团队：scrum Master管理整个scrum流程，主持scrum每日例会，并帮助团队成员解决在项目开发中遇到的问题，这样避免了迭代结束时的交付延迟的问题。敏捷方法中的团队成员都拥有解决问题的专业知识。两种方法都有助于项目在开发过程中避免出现混乱。

4）降低风险：短期迭代使得scrum方法和敏捷过程降低了需求变更带来的风险。在迭代周期结束时产生的需求变更可能会导致混乱，在下一个迭代周期中会改变技术以及规则来进行调整，使得项目没有风险的进行最终交付。这样会使整个项目处于正确的进程上。

5）改进控制：Scrum的每日例会允许利益相关方（一般指产品负责人）参加并对项目开发提出意见，项目开发者在下一步的开发过程中参考客户提出的意见确认更明确的用户需求，有益于项目的发展。敏捷开发是由管理者进行控制，它的改进有以下几种机制：（a）敏捷方法的设计，开发，测试迭代周期为企业带来了有商业价值的小幅增量。（b）在每次迭代结束时，利益相关者审查项目已完成的工作，如果有任何变化或问题可以直接反馈到下一周期的计划安排中。（c）越早反馈有助于项目越顺利正常进行。（d）每次迭代的测试确保开发商在项目中的赢利。

6）有益的交流：Scrum和敏捷方法都提倡面对面的交流方式，每个成员都对整个项目有很好的了解，这有益于他们进行下一步工作。

7）及时交付：Scrum和敏捷方法都按时交付项目增量，这样能保证整个项目的最终按时交付。

Scrum和敏捷开发的缺点列举如下：

1）只适合6至12个月周期的项目。

2）开发人员40以上不适用于此类方法，因为它是否适用于40以上人员是还值得商榷。

3）这两种方法合适于软件开发项目，核心是人而不是过程。

4）采用Scrum是昂贵的。

5）Scrum需要培训。

4 SCRUM和PRINCE2

受控环境中的项目（Prince2）是一种广泛应用于公共和私人部门的项目管理方法，它是英国项目管理的标准，英国政府项目都实施此方法。 PRINCE2是基于过程的结构化的项目管理方法，在赛迪监理的四控三管一协调理论中也有所体现，它一般包括：项目准备（SU），项目启动（IP），控制阶段（CS），产品交付物管理（MP），阶段边界管理（SB），项目收尾（CP），项目指导（DP）和项目计划（PL）的过程。由项目委员会来控制项目系统是否值得，计划是否合理等要点，项目经理来确认项目如何来进行，小组经理来进行工作具体实施。PRINCE2的项目计划是以产品导向的，也就是说项目计划强调项目按预期交付结果，而不是简简单单计划在何时该做何事。换句话说，PRINCE2使用产品分解结构。

小组经理和项目经理都与产品交付物管理（MP）过程相关联。小组经理负责受理，执行及分派工作包，而项目经理授权，评估取得的进展，并回顾已完成的工作包。这一过程包括小组经理和项目经理分别管理的三个子项目。左边的每个子项目直接与右边相连，用于通知子项目结束时的进度、质量和其他问题的子项目。图3显示了在Prince2产品交付管理的步骤。（图3）

从上面的图可以看出，MP1，MP2，MP3是由小组经理完成，而CS1，CS2，CS9过程是由项目经理完成。这整个过程可以在交付工作包的时候与Scrum相结合，Scrum可以在MP2阶段帮助团队进行项目控制，从而在这个过程结束的时候交付一个高质量的工作包。Scrum过程的产品backlog相当于这里的CS1过程中从DP过程中由项目委员会编制的计划单，Scrum过程的需求优先级排序特征和Prince2中的将工作包授权分配类似。Scrum和MP在团队中都是交付项目的成品。MP2过程中的工作包都要执行Scrum过程的每一个工作包，在每个验收点报告给项目经理。同时，小组经理更新质量记录和时间表给项目经理，不同的是，在Scrum过程中这些情况会在Scrum主管主持的Scrum例会中被反馈。在Scrum过程结束时的潜在的交付增量可以比作MP3过程，双方都提供一个完成的工作包。Scrum与Prince2的整合是由图4表示。

同样的，Scrum可以结合到CS过程中。Scrum可以结合到Prince2的每个工作过程中，并且将每个过程结束时的已完成工作包交付到下一个过程。在结合Scrum之前Prince2过程中的需求是可以进行任意更改的，而一旦结合了Scrum就得对需求变更提高警惕，因为Scrum过程中需求只允许在产品backlog中进行变更，只要产品backlog发展成为冲刺backlog就不再容许任何改变，这也就是为什么要根据客户需求来对产品订单进行需求优化级排序，最重要的需求将在第一个迭代周期解决。（图4）

综上所述，我们可以得到Scrum和Prince2的相同点与不同点表格如下：（如表1）

5 结语

敏捷方法是一种适用于短期的、需求变更频繁的项目管理方法，同时，敏捷项目管理对软件项目开发有着不同的方法，每种方法都有自己的优点和缺点，Scrum和敏捷方法的优缺点也在上文中有进行讨论。每个项目团队要针对不同的项目自身的特点来选择合适的项目管理方法，给项目提供合适的方法是项目成功的必要前提。

参考文献：

[1]Reed.K，Damiani.E，Gianini.G and Colombo.A（2004）Agile management of uncertain requirements via generalizations：a case study，in：Proceedings of the 2004 workshop on Quantitative techniques for software agile process，ACM Press，NY，USA，pp40-45.

[2]Parliamentary Office of Science and Technology（2000） Government IT projects，Report 200 - [Blackboard Material].

[3]Taylor.A（2001）IT projects sink or swim，British Computer Society-[Blackboard Material].

[4]Mahnic.V and Drnovscek.S（2004）Agile Software Project Management with Scrum，at http：///scrum/FirstScrum2004.pdf/[accessed 05/05/2007].

[5]Mikneus.S and Akinde.A （2003） SCRUM an agile software development methodology，at http：//facweb.cti.depaul.edu/jnowotarski/se470/akinde-mikneus pres scrum.ppt/ [accessed 10/05/2007].

项目管理系统范文第2篇

关键词:科技项目管理;知识管理系统;系统研发

随着国家的日益发展，科技项目的创新与实施带来的科技项目管理中知识管理系统的开发与研究问题越发严峻。人们不断的创新新科技推动了国家快速发展，而在此过程中，科学技术项目管理面临着知识管理系统问题。知识管理系统的主题对象是科技项目管理，这是一项高层次的知识管理体系，科学技术事业的研究与知识的发展需要具体的管理系统操作与统一规划，这样不仅节省人工成本，也对科研方面节省大量的财力、物力成本。

一、科技项目管理中知识管理系统研究的目的与意义

知识管理系统研究的目的是在项目进行中工作人员更好的管理知识系统，处理科学数据、信息，促进科技项目更好地进行管理与实施。知识管理系统是科技项目管理的有效途径，科技项目管理中知识管理系统的开发与研究具有重要意义，它对科学技术发展和文化知识发展具有一定的作用。知识管理系统的创新与开发可以有效地推进科学技术管理体系，更能系统地操作与管理。

二、目前科技项目管理中知识管理系统应用存在的问题

科学项目管理是由多个人多组织、不同层次相互协助共同管理的，管理过程所遇到的数据信息、知识信息与其他信息都需要系统的处理。知识系统与人员操作管理相结合才能更有利于科技项目的管理与发展。但科技项目管理中知识管理系统在目前应用中依然存在许多问题。

(一)缺乏多重资源与创新意识科技项目管理中知识管理系统的研究离不开多重信息的整合与重组，科学技术的落后导致了知识管理系统老旧，对数据信息、知识信息与其他信息收集的不完全无法有效地进行优化整合与管理。缺乏多重资源，包括信息资源、数据资源、人才资源和其他资源。无法对接受的信息资源进行有效整合与优化，知识管理系统需要不断地输入与更新，才能与科技项目更加匹配。人工创新意识薄弱，传统思维意识占据主导地位，人才的选拔与储备需要更高层次管理。不断创新，对知识管理系统不断改进与完善，让知识管理系统更适合科技项目管理。

(二)管理制度不完善，机制的不健全科技项目管理中知识管理系统管理机制不健全，我国还处于经济发展中，对科学技术发展处在不完善体制下，习惯用传统低效率的管理模式，思维落后，缺乏知识管理系统的内动力。这不仅影响管理效果，还无法对新知识进行优化与管理。

三、研究知识管理系统在科技项目管理中的应用

知识管理系统离不开对信息资源、数据资源的存储管理与整合优化。

(一)整合多重信息资源与共享科技项目管理中知识管理系统的开发与研究是遵循国家科技发展规律产生的，知识管理系统中整合多重信息资源，实现知识共享更有利于科技发展与管理。1．整合人工信息、人才资源、信息资源知识管理系统的研究离不开人工信息、人才资源与信息资源，对这些信息资源进行优化整合并存储，优化知识库资源，给有需要的科研项目提供信息基础。人才资源的选拔与储备很重要，只有不断地选拔高素质专业人才，不断地整合信息资源才能实现强大的知识库信息。2．实现资源共享平台对文化知识信息、数据信息、员工信息、科技信息等进行收集整合与优化，形成知识库。该知识库实现共享机制，科研人员、部门、单位、专家及其他组织共同分享知识库中的信息。不断整合多样化信息资源，优化知识管理系统，实现资源共享更有利于科技项目的研发与管理。

(二)新知识系统取代旧知识系统科技项目管理中知识管理系统只有不断地研发更新，才能与时俱进。新知识系统取代旧知识系统在科技项目管理中是必然趋势。新知识管理系统不断地对信息资源进行优化整合与输出，完善信息基础，科研人员不断获取先进知识，不断实现创新、创造，不断完善科技项目的研发才能取得科技项目的进步。

(三)优化人工管理机制科技项目管理中知识管理系统是由相关工作人员操作管理，优化人工管理机制，促进个人与个人，个人与组织，组织与组织的能力提升与进步;优化人工管理机制对人工，人才信息资源更快速地整合、输出。人工管理机制的优化有助于科技项目层次化管理与知识管理系统的优化。

项目管理系统范文第3篇

［关键词］节水；增粮；系统；3S技术

2012年为大幅度提高农业综合生产能力，保障国家粮食安全，财政部经商水利部、农业部，向国务院递交了《关于支持黑龙江、吉林、内蒙古、辽宁四省区实施“节水增粮行动”的意见》，建议结合四省区的规划目标和实际，加大投入力度，完善政策措施，集中力量支持东北四省区实施“节水增粮行动”，得到了国务院领导的批准。到今年为止辽宁省节水增量项目已经第四个年头，在这四年间辽宁省已建节水增量地块数以千计，总面积达500多万亩。地块面积大小不一，小的不到百亩，大的可以达到几万亩。而且地块分布不均匀，全省除大连外均有分布。如何加强已建的节水增粮项目的管理和如何科学规划今后的节水增粮项目成为现在工作的重中之重。将节水增粮项目相关信息展现给管理部门，让管理者对已建项目最直观的了解是对项目管理和规划的前提，也是亟待解决的问题。3S技术的不断发展使得这个问题迎刃而解。利用3S技术构建的辽宁省节水增粮项目管理系统能够将地块的分布、大小、位置和水源的供水能力、分布以及管路的分布、长度直观的展示在管理者面前。对于全面提升节水增粮项目管理水平具有十分重要的作用。

1系统的建设内容

利用3S技术，以计算机网络为基础，以节水增粮工程项目为核心，以资源共享和计算机辅助决策为载体，打造包含项目管理、项目建后管护、统计分析于一体的“节水增粮工程”项目管理系统，及时、准确、全面地满足项目管理的业务需要，为全面监管“节水增粮工程”项目执行过程中的各个过程提供科学决策依据。（1）实现“节水增粮工程”项目的录入、前期工程、资金监管、建设管理、验收等业务功能，全省节水增粮工程的统一管理，各区县按照统一格式，通过节水增粮工程项目管理系统向水利厅农水处报送“节水增粮工程”项目的各阶段的信息。（2）对节水增粮工程建后管护进行监控，及时掌握工程的运行使用情况；通过汇总分析“节水增粮工程”项目的运行使用情况，对项目的建设目标等进行综合研判。（3）提供信息化工具对灌溉措施、耕作措施、农艺措施、墒情预报等各个环节提供综合的技术服务信息进行管理，从而最大限度的发挥节水增粮工程的效益。（4）利用空间地理分析和汇总分析为各级业务管理机构提供直观、快速的查询结果。同时利用时空分析对项目的历史执行情况做出最直观的分析。

2系统功能

辽宁省节水增粮项目管理系统采用B/S结构，不同权限的用户可以通过系统管理员分配账户和密码进行登录。系统主要有以下五个模块：2.1GIS模块（1）地图操作。主要实现地图上定位、放大、缩小、鹰眼等操作。可以使用户直观了解到地块、水源、管路等项目元素的分布。（2）点击查询。可以对项目元素进行，例如：点击地块可以显示此地块的面积、种植作物种类等属性信息。（3）空间查询。可以在地图上高亮显示用户所选择的行政区域内的项目元素。（4）缓冲区分析。用户可以随意的在地图上点一个点，以此点位圆心，以用户输入的长度为半径建立一个圆形缓冲区，将这个缓冲区内的所有项目元素进行高亮显示，并且能够点击查询其属性数据。2.2项目管理模块（1）项目的录入。可以对后台数据库没有记录的项目录入到数据库中，使数据库数据不断丰富，满足系统对数据的调用。（2）项目的审批。县市级逐级上报，最终将备审项目上报到省级用户。省级用户通过后此项目数据将进入已审待建项目数据库，县市级用户将无法更改此项目的所有数据。当此项目建设完成后省级用户将以此项目数据库中的数据为依据对项目进行审查验收。（3）综合查询。主要是根据用户输入条件对数据库数据以表格形式进行提取。2.3专题图制作模块GIS专题图可将GIS数据和业务关联数据以丰富多彩的图表形式展示，是GIS表达空间数据的一种强有力方式。系统提供多种GIS专题图制作方式：分级分类图、热点图、渲染图、点密度图、饼状柱状图等。2.4系统运维模块对系统的用户、角色、权限和日志等信息的管理。将管理对象与对应不同职能的管理员进行分层管理。不同的管理员通过登录运行管理系统完成对系统支撑软件、应用服务和业务的管理。通过系统管理不同的用户只能看到系统分配的内容，以保证系统数据的安全性。同时，系统提供自定义模板管理，用户可自行定义模板。2.5统计分析模块统计分析模块提供用户制定的统计模版，用户输入一定的条件即可以统计各种节水增粮工程项目数据，同时提供同种统计结果展现方式，例如表格、图标，用户也可以将查询结果导出为Excel格式文件。还可以根据Word模版自动生成相关的工程简报等等[2]。

3结语

辽宁省节水增粮项目管理系统软件经过反复调试，目前已经正式运行了，2012年至2014年所有节水增粮数据都已经顺利录入数据库中，并且符合各个模块的要求。通过节水增粮工程项目系统的搭建，有效整合全省各级农水业务部门与节水增粮工程项目有关信息，能够支撑节水增粮工程项目顺利实施，为科学管理节水增粮工程项目，实现农村水利的现代化管理提供翔实可靠的决策参考数据。

作者:姜于 单位:辽宁江河水利水电新技术设计研究院

参考文献：

项目管理系统范文第4篇

【关键词】运维资源管理系统 项目管理综合查询模块 信息化管理

1 背景介绍

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对项目实施进行全过程的动态管控。项目管理水平的好坏，可以直接体现出一个企业管理水平的好坏。

电力行业建设项目的特点是工程规模大、建设周期长、技术复杂、涉及单位多，这必然要涉及到大量的人力、物力、财力。项目建设资金、费用的控制、进度质量等的管理， 直接关系到电力企业的经济效益。由于电力建设项目管理过程中需要签订许多的合同，以及填制许多报表， 因此涉及的相关数据量相当庞大，并且其中许多数据、信息相互之间存在着密切的联系， 对这些数据、信息进行科学、准确、及时的管理显然会提高电力企业的项目管理效率，为电力建设单位节约成本，提高收益。

在信息技术飞速发展的今天，电力建设项目的管理信息化已成为提高项目管理质量和效率的基础，是获取项目最大社会经济效益的保证。运维资源管理系统根据新疆电力公司项目管控流程，以新疆电力公司下达项目综合计划为起点，实现对项目的计划管理、可研和招投标管理、以及建设过程进度管理，实现项目执行的全过程动态管理，帮助企业及时掌握项目建设关键信息，严格把控项目建设进度，提高项目管控效率。

2 项目管控关键节点介绍

2.1 综合计划

综合计划是以新疆电力公司发展战略和规划为指导，以国家电网公司的总体安排原则及要求为依据，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司项目年度计划。

新疆电力公司综合计划下达项目主要分为技改、大修、零购、科技、基建和信息化六类。综合计划表中描述项目的统一属性主要有各项目的企业级编码（在ERP系统中称为项目定义号）、项目名称、计划年度、项目类别、计划资金、投资金和项目内容。还有一些属性根据不同类型项目各有不同。

2.2 里程碑计划

项目里程碑计划是项目实施的过程计划，对项目的实施进度进行计划性约束，从而确保在有效时间内完成项目的阶段性任务。

新疆电力公司项目里程碑计划表中的关键属性主要有项目名称、新疆电力公司专业指导人、建设单位专业指导人、项目负责人、招标时间、设备及材料到货时间、开工时间、实施工期、竣工时间、本单位三级验收计划时间、重点项目申请公司验收计划时间、工程结算时间。

2.3 可研批复和招投标

项目经过新疆电力公司或者国网公司专业评审后方可进行招标。可研阶段管控的关键属性有可研批复时间、可研批复文号以及可研批复内容。招投标阶段管控的关键信息包括采购计划信息和合同信息。描述采购计划的属性信息包括招标年度、招标批次、计划编号、批次计划名称、计划申报截止时间、拟定公告时间、拟定开标时间和定标时间。描述合同信息的属性信息包括招标申请时间、采购方式、招标内容、中标单位、中标金额、定标时间和合同签订时间。

3 项目建设

项目建设过程主要包括四措一案编制、到货、开工、实施、验收、竣工投产、结算、决算、资料归档和项目关闭。一些类别的项目不涉及其中的某些过程，如只有基建类项目在施工前需要进行四措一案编制，一些信息化类项目没有物品采购，因此没有到货环节。

4 运维资源管理系统的项目管理应用

运维资源管理系统项目管理覆盖了新疆电力公司项目管控的所有关键节点，并引入了权限控制和流程控制，按照公司项目管控职责划分，分人、分步、分时完成项目信息录入，并通过“转审核”功能，实现对录入信息的审核校验，确保录入信息真实、有效。

4.1 计划管理

计划管理模块实现了对综合计划和里程碑计划的信息管理，信息录入页面。录入属性涵盖了新疆电力公司综合计划和里程碑计划的统一属性信息。计划管理信息由项目创建人进行录入，录入“完成”后通过“转跟踪”，交由项目负责人完成后续信息录入，该页面信息也将不再准予修改，以防止计划信息被意外修改，确保信息无误。

4.2 前期进度管理

前期进度管理模块实现了对可研批复和招标信息的管理，信息录入页面。通常，一个项目会分解为多个合同，进行多次招标。因此该模块允许通过“新增”建立多条招标信息。

4.3 建设进度管理

建设进度管理模块实现对项目建设过程的里程碑管理。项目负责人可以根据当前项目建设状况，实时更新“当前进度较里程碑计划”，状态包括：一致、滞后、超前、预警、停滞。对于不涉及的里程碑阶段，在“状态”属性中可以选择状态值为“无”，即表明该项目建设过程不包含此里程碑节点。

5 项目管理综合查询

项目管理综合查询模块实现对项目的综合计划、进度滞后情况和进度汇总情况的综合查询。综合计划查询以计划年度和项目类别为统计口径，对不同类别的项目进行汇总统计，统计属性包括计划年度、项目类别、项目数量和计划投资额。进度滞后情况查询以“当前进度较里程碑计划”属性为统计口径，对当前进度较里程碑计划处于不同进度的项目，包括一致的项目，滞后的项目、超前的项目、预警的项目和停滞的项目，分别进行汇总统计，统计属性包括计划年度、项目类别，项目总数，当前进度较里程碑计划分别处于不同进度情况的项目数。项目进度汇总查询通过图表的方式，对各项目已完成的和未完成的建设阶段分别进行标记，清晰地展现所有项目的建设进度情况。

6 总结

本文根据电力行业项目管理的特点，结合新疆电力公司项目管理实际，阐述了基于运维资源管理系统的项目管理功能实现。该系统实现了项目执行的全过程动态管理，能够帮助项目管理人员严格把控项目建设进度，有效提高项目管控效率。

参考文献

[1]卞峰.面向电力信息化的项目管理系统研究与实现[J]，计算机科学与技术，2005.

[2]厉剑.基于WEB的电力建设工程项目管理信息系统研究[J]，项目管理，2008.

项目管理系统范文第5篇

【关键词】：项目管理 管理模式 全面控制

引言

近年来，随着科技的快速发展，信息技术被越来越多的运用到了建筑行业中，特别是利用计算机技术与项目管理理论相结合，产生了项目管理系统。项目管理系统是根据项目管理的实际情况而开发的管理软件，它包含了项目管理中的各个主要环节。通过项目管理系统来管理工程项目，不仅可以提高项目管理的有效性，降低管理难度，而且还能健全项目管理的组织架构，加强各部门之间的协调配合。现如今，项目管理系统已经在整个建筑行业得到了广泛应用。

一、项目管理系统的组成与其重要性

项目管理系统利用了计算机系统的数据分析和理论方法，对项目涉及的各个方面进行有效的管理，通过对项目管理全过程的计划、组织、协调以及控制等，最终实现项目目标。项目管理系统的组成主要包括合同管理、进度管理、物资管理、船机管理、质量管理、安全管理、成本管理、人力资源管理等模块。项目管理系统借助信息技术手段进一步提高了工程项目的管理水平，大大提升了项目管理的效率和有效性，能够实现对项目成本、质量以及进度的精准控制，减轻了管理人员的工作强度，是项目顺利开展的重要保证，项目管理系统的深入应用也在不断提高我国建筑行业项目管理水平，对我国建筑行业的现代化发展具有重要的意义。

二、项目管理系统的工作目标与传统管理模式的不足

1.项目管理系统的工作目标

项目管理系统的主要工作目标是对项目管理的全过程进行计划、组织、协调以及控制，并最终实现项目目标。因此系统需要完善项目管理的组织架构，将各个部门紧密的联系起来，并加强处在不同环节的部门人员之间的沟通。此外项目管理系统还需要各部门按照项目施工计划进行实时的工作数据采集录入，这样既能实现项目计划、执行、反馈和处理的全过程，又能做到实际生产与施工计划的对照，以此来指导施工的顺利进行，同时还能使一部分管理人员可以实时查看系统记录，了解项目的具体实施情况，提高了项目管理中各种信息的透明度。

2.传统管理模式的不足

（一）项目管理机构不健全

在项目管理中，项目管理机构的不健全会导致相关管理工作无从开展，造成管理混乱，对项目施工产生严重的不良影响。一般情况下，项目经理对项目的安全、成本、质量以及进度管理等都安排了相应的机构进行全程控制和管理，然而对于施工信息管理、施工组织管理等，往往由于管理机构的不健全只能由管理人员临时来进行管理，完成相应的任务。这会大大降低项目管理的效率，而且管理机构的不健全会导致责任主体不明确，严重影响项目施工的正常进行。

（二）项目管理人员团队意识淡薄

在传统的项目管理模式下，各个项目管理部门比较独立，而且管理人员之间的团队意识也比较薄弱，管理过程中通常按照“各司其职”的方式开展各自部门的工作，除了在会议中进行简单的沟通和业务所必须的交流沟通外，不同部门之间的工作人员很少进行密切交流，管理人员团队意识的淡薄就使得不同部门之间的团结协作无从开展，这会大大影响项目管理的整体性和协调性，降低了项目管理效率，不利于项目施工的顺利开展。

（三）项目管理信息闭塞

在传统的项目管理模式下，信息在各个部门之间的传递比较慢，信息闭塞很容易导致信息孤岛的形成，严重影响项目管理的顺利开展。在项目管理中，上级了解项目信息一般是通过项目经理的工作汇报，但工作汇报往往不能覆盖项目管理中的所有信息，这样就会导致上级了解的信息有遗漏；此外，由于信息的闭塞，可能会导致施工中的偏差，导致工程返工，严重影响工程进度控制，也增加了施工成本。

（四）项目管理过程的追溯性比较差

在项目管理中，可能会存在各种管理记录不齐全、台账缺失以及资料的遗漏现象，而在施工周期较长的项目中这种现象会更加普遍，还可能存在项目管理人员的离职、调动以及退休等造成的工作交接不完整、资料丢失等情况，这些问题导致项目管理过程中的追溯性比较差，增加了项目全面管理的难度，对于成本、质量以及进度的全面控制也造成了一定程度的影响，不利于项目管理工作的进一步开展。

三、项目管理系统的应用对项目管理水平的提升与思考

1.健全了项目经理部的组织机构

项目管理系统的应用促使了项目经理部完善管理组织机构，由于项目管理系统的主要功能模块基本上包含了项目管理中的方方面面，在使用项目管理系统进行工作时就无形中将各个部门联系起来，而且项目管理系统的功能要求各级管理部门有相应的管理人员，这在一定程度上就健全了项目管理的组织机构，同时在进行项目管理时，系统会相应的把管理任务下达到各级部门的各个业务负责人，这就强调了项目管理中的责任，促进了项目管理机构的建设。

2. 严格地遵循了PDCA循环，实现了全过程管理

项目管理系统实现了对各种业务的记录，严格的遵循了PDCA循环，实现了项目计划、执行、反馈以及处理的全过程管理。比如在项目管理的物资采购环节，系统就会严格强调采购计划的重要性，对物资采购进行成本分解，其次进行相应的准备成本计划编制，再次进行大宗料备料计划和其他材料备料计划，然后才能执行物资的采购计划，然后对物资的质量检验以及签订合同进行管理，这样就对采购项目规划、分析、执行、质检以及最后签订合同实现了全过程控制，缺少其中任何一个环节系统也无法完成采购计划。项目管理系统的应用大大提高了对各个环节的管理控制，有效提高了项目管理的效率。

3.项目管理中各种信息的透明度进一步提高

管理人员在使用项目管理系统时，系统会将管理信息进行实时记录，项目管理中的各种管理记录、资料记录以及成本预算等都记录在系统中。项目管理系统中的数据库基本上包含了项目管理所需的所有信息，公司内部中拥有一定权限的管理人员都可以通过项目管理系统随时登陆查阅每一项的具体情况，这大大增加了信息的透明度。而且其他管理人员可以通过项目管理系统查看其他项目的管理经验，这也会大大增加管理人员的管理经验。

四、结语

综上所述，项目管理系统大大提高了项目管理水平和效率，还增加了信息的透明度、加强了各部门之间的协调配合，对项目管理具有十分重要的意义。然而，项目管理系统还存在不足，相关人员要结合项目管理中的实际情况不断完善项目管理系统，使项目管理系统更好的为项目管理服务，提高项目管理水平，促进我国建筑行业的现代化发展。

参考文献

[1]马智亮，吴炜煜，彭明.实现建设领域信息化之路[M].北京：中国建筑工业出版社，2002，（15）：12-16.

[2]朱小羽.基于掌上电脑的施工现场管理信息终端研究[D].北京：清华大学，2002，（05）：20-23.

[3]闫根利，建设工程施工组织设计优化探讨[J]，《城市建设理论研究：电子版》，2013，（07）：15-18.

[4]翘危从培经.建设工程项目管理实施手册[M].2版.北京：中国建筑工业出版社.2006，（12）：17-19.