服装零售营销方案

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服装零售营销方案范文第1篇

男装优于上年同期

各品类服装中，只有男装市场表现优于上年同期。

根据中华全国商业信息中心的统计，2015年前三季度全国重点大型零售企业男装类商品增速从去年同期的1.2%上升至4.3%，提升了3.1个百分点；女装从2014年同期的5.8%下降至3.3%，下降了2.5个百分点；童装从2014年同期的8.6%下降至6.4%，下降了2.2个百分点。

从男装各品类来看，2015年1―9月，除运动服外，男西装、男衬衫、皮革服装零售量增速均高于去年同期，男西装同比增长7.0%，提升10.3个百分点；男衬衫同比增长2.6%，提升10.6个百分点；皮革服装同比下降2.5%，降幅收窄6.7个百分点。

根据中华全国商业信息中心的统计数据，近年各类男装排名前20的品牌集中度均呈现下降趋势，表明随着市场竞争和品牌数量的增加，男装优势品牌的地位有所下降。

2015年1―8月，前20品牌男西装市场集中度为32.24%，相比2014年全年下降了0.63个百分点，为近年来的最低水平；排名第20―40位品牌男西装市场集中度为11.42%，相比上年略有提升，但近五年整体呈现下降趋势。

2015年1―8月，前20品牌男衬衫市场集中度为30.44%，相比2014年全年下降了0.45个百分点，集中度水平创历年来最低；排名第20―40位品牌男衬衫市场集中度为11.06%，相比2014年全年下降0.53个百分点，近五年集中度水平保持相对平稳。

2015年1―8月，前20品牌运动服市场集中度为66.25%，相比2014年全年下降了0.31个百分点，集中度水平也创历年来最低；排名第20-40位品牌男运动服市场集中度为10.82%，相比2014年全年上升0.74个百分点，近五年集中度水平呈略微上升趋势。

网络零售额增速减缓

2014年中国网购市场交易规模达到2.8万亿元，增长48.7%。

根据国家统计局2014年全年社会消费品零售总额数据，2014年网购交易额大致相当于社会消费品零售总额的10.7%，年度线上渗透率首次突破10%。其中，移动端购物市场规模达到9297.1亿元，年增长率达到239.8%。

2015年网上实物商品零售额增速明显放缓，1―6月份，网上实物商品零售额同比增长38.6%，1―9月实物商品网上零售额34.7%，占社消总额比重10%；非实物商品网上零售额增长43.6%。

2015年，“双11”天猫服装品牌销售额继续快速上升。

其中，绫致集团实现销售额5.27亿元，旗下品牌Only、Vero Moda、Selected、Jack Jones粉丝数分别达到412万、335.3万、108.5万和334.4万人；骆驼品牌实现销售额4.12亿元，粉丝数达到279万人；太平鸟品牌实现销售额3.83亿元，粉丝数达到191万人；韩都衣舍品牌实现销售额2.84亿元，粉丝数达到923万人；GXG男装实现销售额2.55亿元，粉丝数达到230万人；拉夏贝尔品牌实现销售额2.05亿元，粉丝数达到237.8万人。

“双11”当天，京东商城的服装服饰品类销售同样火爆。

服饰家居类成交1300万单，占3200万单总数的40%；男鞋Skap下单量增长450%；女装MO&CO销售增长600%；Forever21销售增长650%。

未来是体验经济时代

首先，从消费者需求来看，单纯依靠商品和服务已经无法满足消费者的需求，感觉、体验和口碑将成为未来的消费三部曲。

企业需要从产品、营销等多方面进行创新，以满足当前消费需求的变化。

其次，面对电商的冲击，实体零售无论转型还是创新，关键还在于以顾客为中心，弥补电商无法提供的体验感，进一步完善店铺的服务，这将成为实体零售的盈利筹码。

第三，当前商品严重供过于求，需要商家不断创新才能吸引消费者购买。

体验营销是在商品极大丰富的时候，通过体验把差异化体现出来。

因此，未来的实体店必须让消费者参与和体验，使之在体验过程中产生更多的感性消费。

目前，有些零售商已经意识到这一点，向体验营销的方向转型，并取得了比较好的效果。

向“SAVE”营销模式转变

随着消费环境、消费群体、消费习惯和心理的变化，我国零售业产品为王的时代一去不返。

产生于20世纪60年代，并在之后几十年间被奉为经典风靡全球的“4p”营销模式也将不复适用，被一种全新的“SAVE”模式所取代（即解决方案Solution、入口Access、价值Value、教育Education。）

首先，现在是一个物质空前爆炸的时代，市场中供过于求的现象突出，再加之以收入的增高和财富的积累，消费者在购物时，简单功用性的产品并不能够充分激发其兴趣。

消费者想要的，是能够代表其生活方式和个人风格的解决方案。

其次，在传统零售业中，渠道是产品销售中非常重要的一部分，在20世纪甚至有人以“渠道为王”的说法来强调其重要性。

但互联网和电子商务的迅猛发展，生产商与消费者的距离被无限拉近，消费者获取商品的方式不再依赖于一层层的经销商和零售商，而是变得随地可得。在这种情况下，获取方式的便捷性日益重要。

第三，基于产品成本的定价方式已经过时。

服装零售营销方案范文第2篇

【关键词】 中小企业 一致定价 双渠道冲突 Stackelberg博弈

一、引言

互联网的普及推动了电子商务的发展，使企业的渠道销售模式逐渐由传统的单渠道向基于电子商务的双渠道模式转变，即传统零售与网络直销相结合的双渠道模式正在成为一种新的发展趋势。中国是世界上最大的服装消费国，也是世界上最大的服装生产国，双渠道模式的实施给服装行业注入了新的活力，但也打破了原有的利益均衡，引发双渠道冲突。

双渠道冲突属于渠道冲突的范畴，其成因主要来自目标分歧、对现实的不同理解以及领域差异，除此之外还有角色不互补、资源稀缺、认识差异、期望差异、决策领域无共识和沟通不够等原因。为消除渠道冲突，学者们提出了诸如使用数量折扣、采用一致定价、运用营销组合等策略建议。

我国中小服装企业为数众多，他们在实施双渠道策略时还存在困难，也更易产生冲突。多数国内学者在分析服装行业的双渠道冲突中，都提到了产品和价格两个因素，认为价格是造成线上、线下渠道冲突最重要的原因之一且最具影响，产品无差异投放诱发了线上线下渠道冲突。因此，现实中不少服装企业为缓解双渠道策略带来的渠道冲突，采取了线下销售新品线上销售库存，或者为线上开创一个新的子品牌，又或是线上线下同款同价的三种策略。其中有学者就提出线上线下同款同价的策略虽然能一定程度解决渠道冲突，但对企业发展电子商务不利，是不少企业在冲突下的无奈选择。

由此，本文以服装企业为研究对象，着重探索企业采用线上线下同款同价策略对于双渠道冲突的作用，试图回答中小服装企业在什么情况下开展双渠道营销更为有利，什么情况下线上线下同款同价策略是有利的，什么情况下是无奈之举，从而得到企业缓解双渠道冲突的最佳方案。

二、问题描述

1、构建三种渠道模式和权利结构

目前企业可以采用的渠道模式主要有三种形式，传统渠道模式、网络直销模式及双渠道模式。为此，分别构建这三种渠道模式（见图1）：策略R，只有传统分销渠道的单渠道结构，由一个制造商（企业）、一个零售商和消费者组成，渠道由独立的零售商所控制；策略E，只有网络直销渠道的单渠道结构，由一个制造商（企业）和消费者组成，制造商（企业）控制电子渠道进行直销，没有传统分销渠道；策略RE，传统分销渠道和网络直销渠道并存的双渠道，由上层的制造商（企业）和下层的零售商构成，传统分销渠道由零售商控制，网络直销渠道由制造商（企业）控制。

随着网络渠道在中国的出现与发展，我国由最初仅有传统营销渠道慢慢转变到了目前传统渠道与网络渠道冲突的激烈竞争阶段，制造商和零售商的地位也在随之变化，渠道的权力关系结构不断发展演变。根据制造商和零售商在渠道中的实力相对关系，将渠道的权力结构分为制造商主导渠道、零售商主导渠道和双方势均力敌三种渠道权力关系结构。随着一些经营规模大、资本雄厚、高效率、专业化的零售商的发展壮大，不少强势零售商开始掌握渠道的主控权，特别是对于中小企业而言，更易受强势零售商的控制，故本文探讨的是在零售商主导下的中小服装企业的渠道模式选择策略。

2、构建需求函数

相比传统分销渠道，网络直销渠道有跨时空性、低成本、强互动、覆盖广的优势，但也有安全问题、无实物体验的劣势，故消费者对这两种渠道的偏好存在差异。由此，按经济学的一般原理，构建消费者对于两个渠道的线性需求函数形式如下：

三、三种渠道类型的模型分析

1、只有传统分销的单渠道结构

当渠道系统仅存在传统分销渠道时，制造商只采用传统分销渠道来销售产品。根据此前的需求函数的设定，如果零售商在营销渠道中掌握主控权，则非合作博弃模型为零售商主导的Stackelberg动态博弃模型，零售商是领导者，制造商为跟随者。博弈分为两个阶段，第一阶段，零售商决定渠道的边际收入s并发出订货要求。第二阶段，制造商根据零售商的定价，决定批发价格？棕，并满足零售商的订货。模型不考虑制造商库存成本，且制造商能立即满足零售商的需求。

模型的求解思路是：利用逆向法分析求解模型，首先在零售商边际收入给定的情况下，制造商考虑自身利润最大化原则下的最佳决策自己的批发价格；然后零售商预见到了制造商的反应函数，考虑自身利润最大化原则下的最佳决策自己的边际收入。先求博弈的第二阶段，求制造商的反应函数，在假设零售商边际收入s给定的情况下，制造商以？棕为决策变量，目标为自身利润最大化。为简化运算并不失一般性，令成本c=0，p=ω+s，则：

2、只有网络直销的单渠道结构

当渠道系统仅有制造商控制的网络直销渠道时，制造商只采用网络渠道来销售产品，这时不存在传统的分销渠道，即没有零售商。由于原有的总需求中，只有比例为？籽的一部分人接受网络直销渠道，愿意在网络直销渠道消费，故制造商和零售商的利润函数为：

3、传统分销渠道与网络直销渠道并存的双渠道结构

零售商在营销渠道中掌握主控权，则非合作博弈模型为零售商主导的Stackelberg动态博弈模型，零售商是领导者，制造为跟随者。博弈分为两个阶段，第一阶段，零售商决定渠道的边际收入s并发出订货要求。第二阶段，制造商根据零售商的定价，决定社会渠道的批发价格？棕和网络直销渠道的销售价格和p，并满足零售商的订货。模型不考虑制造商库存成本，制造商能立即满足传统分销的需求。

模型的求解思路是：利用逆向法分析求解模型，首先在零售商边际收入s给定的情况下，制造商考虑自身利润最大化原则下的最佳决策自己的批发价格网络直销渠道的销售价格；然后零售商预见到了制造商的反应函数，考虑自身利润最大化原则下的最佳决策自己的边际收入。先求博弃的第二阶段，求制造商的反应函数。在假设渠道商边际收入s给定的情况下，制造商以？棕和p为决策变量，目标为自身利润最大化。

由上述分析可知，当？籽的数值在0.5925到0.6935之间时，双渠道情况下制造商的利润大于只有网络直销渠道或者只有传统渠道的单渠道模式的利润，而零售商的利润则是当？籽的数值在0到0.395之间才会大于仅有网络直销渠道的利润。

结论1：？籽在区间（0.5925，0.6935）内，一致定价的双渠道策略增加制造商利润，但对零售商有冲击。

？籽的数值在0.5925到0.6935之间，制造商有动力实施双渠道策略，而零售商在该策略下的利润较以往的传统分销渠道模式要少，即制造企业的双渠道策略实施使其利润降低，从而零售商出于利润需求将会对制造商新增的网络直销行为进行抵制，进而引发渠道冲突。

为此，制造商有必要对零售商采取利润补充的机制，从自己的利润范围内分出适当的利润（在保证自己的利润比单渠道的情况下高的前提下）给零售商，使零售商的利润也比仅有传统渠道的情况下多，继而形成双赢。

结论2：？籽在区间（0.395，0.5459）内，一致定价的双渠道策略对制造商和零售商都减少了利润。

？籽的数值在0.395到0.5459之间，若制造商采用一致定价的双渠道策略，此时制造商的利润不但小于单独采用传统分销渠道的模式，也小于单独采用网络直销的模式。因此，当消费者有一定的网络渠道偏好但又没有形成太多依赖的情况下，之前有传统渠道运营的制造商因不想错失网络（电子商务）带来的获利机会而采用一致定价策略来增加网络渠道的做法其实是不合适的，并且结果也是事与愿违。简单来说就是原来想用一致定价避免传统零售商的抵制，同时又让自己搭上网络发展的快车，最终实现企业发展的营销战略在此时反而是个错误决策，也就是现实中很多中小企业说“不做电子商务是等死，做电子商务是找死”的真实反映。

另外，从上述分析中我们还可进一步得到，当？籽在区间（0.395，0.5459）内时，对那些之前没有开拓传统渠道并且也没有传统渠道资源优势的新兴企业而言，采用网络直销模式反而是更好的决策，这比花费用投入传统渠道或线上线下的双渠道模式获得的利润都高，这也是天猫商城在服装类目每年新增的纯电商企业为数众多的原因。

结论3：？籽在区间（0，0.395）内，一致定价的双渠道策略受零售商支持，但制造商利润减少。

？籽的数值在0到0.395之间，若制造商采用一致定价的双渠道策略，零售商的利润较单渠道有所增加，制造商的利润还不如单渠道策略，但此时制造商的双渠道策略不会遭遇零售商的抵制，也就是说当人们还未怎么认识到网络的潜力，对电子商务的接受度还较低时，制造商一致定价的双渠道策略可以顺利实施，但实施的目的并非是近期的利润增加，而更多的是看重未来网络渠道的获利能力，即短期利润减少作为投资换取以后的回报，此时的策略更多是从战略角度出发制定的。

五、结论

本文以服装企业为研究对象，讨论零售商为主导情况下，中小服装企业线上线下一致定价策略对双渠道冲突的作用。通过构建Stackelberg博弈模型分析了只有传统分销渠道、只有网络直销渠道和双渠道的三种渠道模型，得到对企业最终渠道决策的影响因素只有一个（？籽），就是直销市场份额或者说倾向网络渠道购买的消费者比例，并进一步讨论了？籽不同取值是企业的最优渠道选择策略。

第一，若？籽的范围在（0，0.395）之间，即消费者对网络购物还未了解时，中小服装企业鉴于网络的未来潜力，可以从战略需求的角度实施双渠道策略，并且此时不受零售商的干扰和抵制。

第二，若？籽的范围在（0.395，0.5459）之间，即消费者开始对网络购物有所认知但程度还不深入时，新兴企业选择纯粹的网络直销渠道更有利，而对以前采取传统分销渠道的中小服装企业而言，想通过一致定价策略来获得传统渠道和网络渠道的期望最终会被现实击碎，即此时鱼与熊掌不可兼得，企业需要考虑实施另外的策略来解决双渠道策略带来的渠道冲突。

第三，若？籽的范围在（0.5925，0.6935）之间，中小服装企业实施双渠道更有利，但此时零售利润受到冲击，为保障双渠道策略的顺利实施，制造企业可以将零售商纳入系统整体进行考虑，制定一个合适的利润分享机制来弥补零售商的利润损失，从而实现整体效益增加，双方共赢的情形。

（注：基金项目：浙江农林大学科研发展基金资助项目（2013FR033，2013FK013）；浙江农林大学暨阳学院科研训练计划资助项目（JYKC1532）。）

【参考文献】

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[4] 谢庆华、黄培：Intemet环境下混合市场渠道协调的数量折扣模型[J].系统工程理论与实践，2007（8）.

[5] Cai .Channel seleetion and coordination in dua-lchannel supply chains[J].Retailing，2010，86（l）.

[6] 郭燕、周梅华：双渠道环境下制造企业渠道冲突管理研究[J].商时代，2011（34）.

[7] 周笑男：服装企业线上、线下渠道冲突与整合探讨[J].艺术科技，2015（2）.

服装零售营销方案范文第3篇

A：环球蓝联是一家国际金融服务公司，是出境游客购物消费的专家，致力于让商家和外国客户之间的零售和付款交易更为轻松便捷。目前我们有1400名员工，多达27万家合作商户，业务遍布世界上43个国家。

我们主要有七种产品和服务。首先是商业情报。我们通过搜集分析环球蓝联独一无二的数据而形成精准的商业情报，帮助商户做出更加明智的决策，获得更好的市场份额；第二个服务是提供咨询及交易解决方案。通过环球蓝联在国际购物和消费方面所掌握的趋势，向广大商户客户提供相关咨询和交易解决方案；第三是为合作商户和客户提供培训和教育。现有的针对欧洲零售商推出来的最受欢迎的课程是――《了解中国文化》；第四是零售技术，我们向广大商户客户提供各种IT解决方案，帮助他们提高在POS销售点的效率；第五，营销服务。我们提供各种各样的营销产品，这当中既有在86个城市发行的《SHOP》购物杂志，也包括网站、直接的促销平台以及针对智能移动终端推出的应用；第六，国际退税购物服务。退税购物服务是环球蓝联最大、也是最知名的一项产品。这个产品是我们1980年在瑞典发明并率先推出的，在现在的退税市场中我们仍然是市场领先者；最后一项是动态外汇转换或货币优选服务。通过这项服务VISA卡和万事达卡的持卡人可以使用本币在境外支付，避免使用当地货币而产生混淆。

T：根据资料，2011年4月1日到2012年3月21日，中国游客的购物退税金额最多，那么针对中国市场，环球蓝联有没有推出特别的服务？

A：从2013年5月起，环球蓝联就率先在中国推出了针对全球购物者的会员卡。全球购物者可登录或在指定旅行机构申请办理。随着会员卡的推出，专卖店工作人员无需手动完成填写退税申请表，只需简单刷卡就可以打印出预先填写完整的、包含游客所有详细信息的申请表。这使得购物退税过程更快捷，也能最大程度地避免误差。在旅行结束时，全球购物者需携带购物发票和填妥的申请表在机场加盖海关章，然后从环球蓝联获得退税。对于环球蓝联会员卡的持卡人来说，还有大量的由商铺提供的专享待遇，持卡人将获得特别折扣。此外合作商户还会提供一些特殊的服务，比方说管家服务以及翻译服务。

同时我们通过20家合作旅行社和北京首都国际机场、上海浦东国际机场，安放了300多个展架，提供各种各样的材料和信息。并在中文网站提供72个目的地的购物信息，以及为中国的环球购物者提供了三种专门的功能服务，分别是：退税计算器，线路设计和退税跟踪。

T：根据环球蓝联的统计，中国游客在购物方面的喜好有哪些特点？

A：首先从欧洲零售商的角度来说，中国的环球购物者往往是成团出游，而不是主要以散客的形式出游。就购物支出模式而言，中国的购物者和其他国家购物者的差异没有那么明显，最受欢迎的三类商品几乎都是珠宝首饰及钟表、时尚服装，排在第三的是百货商场。

服装零售营销方案范文第4篇

关键词：互联网背景;服装行业;销售沟通模式

中图分类号：F273.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）36-0125-02

服装企业传统的模式是通过发货给实体分销商来完成销售（譬如李宁，安踏等），接单，配货，店铺实体营销，这是一种模式，服装主要是通过实体店的方式进行营销，营销中涉及到物流、仓储等过各环节的管理与沟通，服装厂商需要支付大量的费用到仓储、物流等环节中。

伴随着信息化的兴起，企业的商变为像顺丰、京东这样的网络销售平台。而借助于网络平台的销售完全可以采用按照订单进行生产的方式，这种针对确切需求的销售能够有效提高生产的效率，还节省了仓储环节的费用，对于降低生产成本具有重要的意义。

在这个商对象转换过程中，相应的所有内外部沟通模式都发生了改变。例如物流仓储形式，成本控制，市场营销渠道，支付模式以及与消费者的沟通等都有了相应变化。

网络营销最重要的一个环节就是信息的沟通管理，生产商只有及时有效的获得生产信息，按照信息生产以及配送货，才能够保证生产的有效性和保证获得客户的满意，这就要求传统的销售沟通模式模式需要经过合理的转型，更适合互联网的信息需求。

1 理论基础和研究背景

1.1 互联网服装业电子商务发展环境分析

网络在中国的发展速度非常快。在网络发展的同时，基于网络平台的电子商务迅速发展起来，不仅仅出现了如淘宝、京东等专业的网络购物平台，一些企业还推出自身的电子商务网页，且微博、微信营销以及代表渠道也迅速发展起来，这促进电子商务的发展。另外，我国的政治、经济以及技术环境也在促进着电子商务的发展。

1.2 政治环境利于服装行业的电子商务发展

商务部陆续出台一系列法规和办法，规范行业经营环境。包括零售商、供应商公平交易管理办法，零售商促销行为的管理办法等，为零售业的健康发展创造良好环境，其最终目的在于促进中国零售业的健康、快速发展。

1.3 经济环境促进服装业的电子商务发展

我国持续增加的GDP总值，城镇居民比较高的可支配收入以及整体稳定的恩格尔系数，都为食品、服饰、家居用品的零售业的发展创造了市场需求，有利于零售行业的迅速发展。

1.4 社会文化环境促进电子商务发展

随着我国经济的增长，消费者对生活的要求已经不再停留于温饱，而是更多的追求生活质量和生活品质，这导致我国消费者的消费观念也发生了变化，为服装等零售行业的发展提供了市场，同时电子商务的出现也使零售业表现出一定的变化，不得不需要销售策略来应对电子商务的竞争。

1.5 技术环境促进电子商务发展

随着网络技术的发展，淘宝等平台率先推出支付宝网络支付方式，通过第三方的形式保证了产品的质量，通过技术条件保证了支付的安全，在此环境下，包括网银支付、微信支付等多种支付方式迅速发展起来，促进了网络购物的发展。

2 当前行业环境分析

在电子商务快速发展、竞争加剧的整体情况下，服装行业整体发展不平衡。具体来说就是主要服装销售集中在一二线城市，而三线以下城市的购物中心发展比较缓慢。一二线城市具有比较激烈的市场竞争，并直接导致服装业销售额度的下降。而在大型购物商场服装业销售额下降的同时，网络服装销售额大幅度提升，2013年各类服装零售量同比增长17.9%，增速高于上年19.1个百分点，且这种增长速度在2008年以后一直维持在大幅度增长水平，可以说网络销售已经成为当前服装销售的主要渠道。

3 传统服装行业销售沟通模式在互联网背景下

的转型

3.1 互联网转型下的外部沟通模式转变或发展趋势

企业沟通管理包括内部管理以及外部管理，在外部管理中，主要就是与互联网模式下的经销商之间的信息沟通以及管理。在互联网模式下的沟通管理，包括市场需求信息的获得、网络商的选择、信息获得渠道的选择以及信息分析与反馈几个环节。

3.1.1 市场需求信息的获得

开展互联网商业，首先需要获得互联网供求信息。以服装行业来说，开展电销，首先应该明确企业在互联网销售中的地位、顾客需求信息以及供应商信息等，这些信息一部分需要通过互联网的搜索量以及访问量确定，在通过网络渠道获得销售数据的同时，还可以通过问卷调查等方式，确定产品的市场情况。其中包括对于一般消费者的问卷调查，对于商的问卷调查等。只有经过充分的市场调查，明确产品需信息、明确消费者信息，明确销售商信息，才能够针对信息进行有效的分析与管理。

3.1.2 网络商的选择

传统服装行业改变商的店铺销售模式，采用网络销售，在进行销售前，应该进行商的分析与选择。具体来说，应该根据企业定位，选择能够为企业带来最大效益的商，这就需要考虑商销售平台的客流量，商的物流能力以及售后态度等，其中已经发展起来的具有巨大客户号召力的网络商无疑是最佳选择。同时选择网络商，还应该考虑到一些新兴网站，因为这些网站在发展之初，需要借助一些具有影响力的品牌提高自身的知名度，显示出自身的品牌定位，因此可能会给予具有品牌影响力的服装企业一定的项目优惠。在新发展起来的商选择中，尤其应该注重对于商发展能力的考察。

3.1.3 信息获得渠道的选择

网路销售中，传统服装企业需要实时获得网络营销信息，以根据信息调整地商与经销商的管理情况，根据信息进行生产及调整仓储物流情况。

传统服装网络经销信息渠道，比较固定的就是来源于网络商、物流商或者销售平台，因为服装企业与这些组织或者个人具有直接合作的关系，向其提供服装以及服务，因此能够获得比较客观的信息。

另外就是对于网络潜在客户信息的获得，在信息获得渠道中，一种是通过微信等社交平台，以这些平台信息，接收信息并根据信息调整企业策略，进行不同环节的沟通管理。另一种就是通过企业的官方主页。此外，通过印刷具有特定关键词的宣传册、进行主题促销等活动，同样能够获得产品需求以及潜在的客户信息。

3.1.4 信息分析与反馈

获得消费者信息以及网络需求信息后，需要根据信息情况进行分析与反馈。其中信息分析是指根据信息分析出企业发展中的SWOT，并根据这一情况制定出企业的发展战略，进一步以战略指导生产。

信息反馈包括对于外部的反馈以及在企业内部的反馈。外部反馈是针对信息调整企业宣传策略，制定具有针对性的宣传方案，并调整与商的合作关系，调整物流方式以及仓储方式，改变支付方式，使企业的经营管理活动更符合市场的需求。

对于内部信息的反馈主要是指接收到信息后，将信息整合，规划出企业战略以及生产计划，并将信息按照自上至下的方式，传递到企业的每一个成员。在成员接收信息后，及时进行有效的沟通管理，根据企业成员意见调整内部沟通管理形式。

综合来说，在外部沟通管理中，主要目的是获得有效的信息，以信息调整营销策略，指导企业生产。

3.2 互联网转型下的内部沟通模式转变或发展趋势

企业内部的沟通管理中包括生产信息、物流信息以及仓储信息的沟通管理等几个部分。

目前服装生产企业主要问题就是长期生产具有盲目性，对于市场需求分析不足，因此最重要的就是建立信息系统，将企业的生产计划与市场需求情况相联系，以保证企业能够进行有针对性的生产，减少因为生产过剩导致的库存积压。

建立信息系统应当分阶段进行。服装生产企业与各销售公司相互间构筑新型的销售关系，销售公司和配送建立起一个协作的团队，为了推动公司的业务发展，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有，配送公司可以调用销售公司的销售库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和配送计划，不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，从目前为甲方的服务角度可以转化为合作紧密的战略伙伴关系，不仅可以达到成本的最优化，增加了市场未来竞争者的市场进入障碍，更可以减少将来面临的威胁。

4 结 语

本研究在分析研究背景的基础上，以相关理论为指导，分析传统服装行业开展互联网业务的必要性，结合企业管理方式，研究提出传统服装企业在互联网背景下销售沟通模式的转变。具体包括外部沟通的信息渠道、商选择以及信息分析处理等环节，内部沟通相应的根据销售沟通模式的变化，在生产、物流以及仓储等方面同样进行调整。

参考文献：

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[2] 王树文，于学勇，孔令传.项目沟通管理初探[J].中国集体经济（下半月），2007，（8）：73-74.

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[4] 杨镇平.打破传统，服装企业的电子商务之路[J].信息与电脑，2009，（3）：63-65.

服装零售营销方案范文第5篇

白马之所有拥有现在的地位，是因为它是那个转折时期创新的代表。在广州商贸流通业的发展历史中，白马模式是批发市场由户外转至室内经营的转折点，广州其他专业市场的商贸项目，均受到了其或大或小的影响。

改革开放初期，先行发展的广州在北京路商业区内逐渐形成了西湖路灯光夜市，专营服装、女士用品、旅游饰物、小百货。在当时，改革正由农村转向城市，商品的供求与价格逐渐放开，灯光夜市受到了广州市民的热捧。但户外经营的劣势在于靠天吃饭，一下雨生意就几乎无法开张。

于是就出现了康乐批发一条街，室外的批发经营户被引入室内。一位广州市民仍然记得当时的热闹景象：购买衣服的人们挤爆了每间10几平方米的商铺。那时，人们刚刚告别了购物票证，一些批发街自发零散地开始形成，康乐街将经营户引入专门经营场所并进行规范管理的模式，在当时的时空背景下是一项大胆的创新举动。

在康乐街模式的启发下，广州市城市建设开发集团于1991年在站南路投资兴建了白马服装城，这是广州市第一个现代化的专业批发市场。1993年，白马服装批发市场开业，建筑面积6万平方米，市场内有2000间店铺。凭借相邻广交会流花展馆、广州火车站以及两大汽车站的人脉、交通便利，开业后迅速取得了全国的影响力。上世纪90年代中期，全国各地的服装经营者，每年换季时就会南下广州取货，而白马服装批发市场则是他们心中的“朝圣地”。

生意的红火，势必引起商铺租售价格的上涨。获得白马商铺的经营权，就意味着稳赚不赔。据说在1995至1996年间，先后有人拿着市长的批条到白马排队要铺面。在广州商业界流传着一种说法，广州租金最贵的地产不是豪宅，不是酒店，不是中信，而是专业批发市场。这种说法，大概起源于这个时期。

随后的几年里，白马服装批发市场以火箭速度向前发展。远至黑龙江、新疆、内蒙古、等地的客商都纷纷前来购货，辐射面直达俄罗斯、东欧及东南亚的国家和地区，日均客流量达数万人，年交易额均在20亿元左右，在广州超亿元市场评比中排名第一。2005年12月底，白马商贸大厦作为城建集团四个优质商业物业之一在香港成功上市，正式迈开了白马向国际化企业接轨的重要一步。

永不落幕的“广交会”

白马服装批发市场的成功，使得后来者群起跟进，并迅速在站前路、站南路、人民北路一带的流花地区形成了广州服装批发商圈。短短5年时间，天马时装批发中心、康乐牛仔城、流花服装批发市场、步步高毛织广场、新大地服装城、广州服装汇展中心、金马皮革服装中心等14家大型服装批发市场相继建成并开业，形成了全国最大的服装批发集散地——广州市流花商业圈。这一商圈拥有1.2万多间商铺，室内经营面积达20万平方米，汇集服装经营商户l万多家，从业人员5万多，每天平均从该地区发往各地的服装达40多吨，年交易额逾百亿元，集群效应发挥得淋漓尽致。这里既有广州、汕头、惠州、深圳、东莞、佛山、珠海等地的服装企业，也有港、澳、台等地的厂商。客商来自全国以及俄罗斯、东欧及东南亚等国家和地区。作为中国服装的主要产区，广东年服装销售总额约占全国的1/3，大部分正是通过流花地区流向全国各地。

就知名度与影响力而言，广州白马远不如广交会。但相形比较之下，以广州白马为代表的专业市场却有着广交会难以比肩的独特优势，更有人将专业市场比喻为“永不落幕的广交会”。

专业市场没有广交会那样的“高门槛”准入制度，降低了供应商的经营成本，从而降低了给客商的供货价格，而且也形成了比广交会更多的供应商供采购客商比较。专业市场也没有广交会那样的“开幕”与“闭幕”，客商不必挤在同一个时间聚集广州，不必吃高价饭，住高价酒店，买高价机票，从而降低了客商的采购成本，也便于他们安排自己的时间来广州。更为关键的是，专业市场每天都是“展览会”，行业信息更新比广交会快。给供应商带来更激烈的竞争，同时也使行业的发展加快进程，新产品更加层出不穷，最终为消费者与采购商带来更大的好处。

曾经有一种论调认为，“批发市场”只是一个商业社会的初级阶段，迟早会随着经济的发展而消失。但从日本等商贸业比较发达的国家来看，拥有数十年发展历史的批发市场目前并未被另一个商业模式所代替，而且还在逐渐升级与重塑。

市场变局下的白马衰落

当周遭的批发市场群起直追时，白马确实感受到了枪打出头鸟的压力。尽管流花批发商圈的服装市场定位不尽相同，但竞争却在所难免。在各方挤压下，白马衰落似乎已经难以逆转。

在白马看来，其自身的衰落是发展趋势造成的，目前服装商业生态的发展，正在从“服装厂家-批发市场-服装店-消费者”的传统的服装商业形式转向“厂家-专卖店或电子商务平台-消费者”的现代销售模式。凡客诚品（）等专售服装的电子商务网站近年来开始崭露头角，似乎印证了这种推测。于是，有的市场原来仅做批发，之后试行批零兼营，现在则转做零售。面对如此市场变局，白马似乎还没有做好足够的准备。

从批发市场上赚够了钱的经营户们也开始转向，他们中的很大一部分开始走零售路线，经营品牌服装。部分经营户退出批发市场后，开始在附近的写字楼租下办公室，并采取在全国开专卖店和在商场设立专柜的经营方式。当然，也有一些经营户在经营零售失败之后，重新回到了批发市场。

另外，建设年限已达15年的白马商贸大厦，在硬件设施方面已经尽显老态，在商铺的布局、采光及市场地砖等方面，已经开始落后于一些后来兴建的现代商城。白马市场几经翻新，在装修、添加设备等方面又追加了1亿多元投资，但仍然无法恢复其旧日的辉煌。

1997年时，白马还在一楼新添了一个伸缩型的时装表演台，首开流花服装批发商业区的先例。白马的时装表演台不大，而且平时该表演台收起来时该场地就变成一个餐馆。这种模式曾经一度受人热评，也曾经收到过良好的效果。但这种暗爽一时的广州式精明与实在，却缺乏长远发展的战略眼光。现在，这种场地早已无法满足企业充分展示服装的需求，白马有些服装企业召开产品会时，依然选择到花园酒店等环境好的场所举办。

从大棚里交易发展到统一的服装大厦进行规范化管理的室内交易，造就了白马在第一代服装批发市场中的繁荣。经过10几年的发展，服装产业已经有了新的特点，不仅利润越来越薄，而且全国其他各地的批发市场竞相崛起，广货北销的影响已经大不如前。不仅仅白马面临转型升级的选择，广州流花商圈的其他批发市场，也遭遇着同样的烦恼。

白马再出发

白马的繁华，代表了其对服装产业发展的正确理解。而今，要避免老牌批发市场的惰性，就必须对服装产业进行第二次正确的理解。在全国服装批发市场中，白马率先提出了战略转型。

白马从单纯的批发市场到创新性地提出“商铺型写字楼”，再到开辟“白马优质品牌营销区”，把出租场地的业务拓展至配合时展的品牌营销战略；从创建广州流花地区首个“客户服务中心”，到提出“广州白马服装市场客户俱乐部”，为客户提供“一站式”个性化贴心服务，这些创新的经营理念、吻合市场发展步伐的服务意识，使一批核心品牌商户与白马结成战略同盟。白马帮助业户实现了从批发加工到品牌经营的转型，同时也努力实现其自身从批发市场向品牌价值市场的转变。

目前，白马已经初步形成了自己“双运营商”的战略定位，一是服装产业的综合服务运营商，二是专业市场的品牌运营商。作为服装产业的综合服务运营商，白马把服务向生产环节和零售渠道延伸，为整个产业链服务。比如对于批发经营户，白马会将服务延伸至上游产业，利用白马的资源帮助他们联系生产厂家、设计力量和面料供应商等；同时也会将服务延伸至下游，充分利用白马在零售渠道的资源帮助经营户进入零售渠道。作为专业市场的品牌运营商，白马的发展方向是成为本土服装品牌的孵化地，建立服装产业群，能够影响潮流、价格和设计的服装交易中心，并从单一的物业经营走向专业市场的品牌经营，实现“白马”这一无形资产的不断升值。

在自身品牌拓展方面，白马与江西南昌盛世东方商城、深圳东门步行街鸿展商城等签定合作合同，采用品牌管理输出的模式，实行异地扩张。这种品牌输出模式有如连锁经营方式，白马向对方输出管理与运作方式，进行全程的经营管理咨询服务，包括进行项目的策划、提供物业管理顾问服务以及为该项目度身订造一系列管理制度等，同时收取一定的品牌使用费、品牌维护和顾问费等。目前，在南昌、深圳、杭州、安徽、湖北、江苏均有白马的品牌合作项目。

白马的另一升级方案，就是帮助经营业户塑造自身的品牌。目前，中国的服装产业不仅规模世界第一，而且制造水平也跃居国际主流市场的首要位置。中国纺织服装出口额已占到世界纺织服装出口总额的1/5，但属于中国的原创品牌只有10%，其余90%为无牌、贴牌、定牌出口。世界第一大服装生产国，却迟迟未能树立自身的民族品牌，这直接影响了中国产品的附加值。

服装批发市场作为重要的服装分销形式，是百货商场、超市、专卖店、大卖场等业态的有力补充；随着服装批发市场的不断升级，服装批发市场也拥有了孵化品牌的能量。哥弟、凯撒、歌莉亚等品牌就是从白马走向全国，走向世界的，这些品牌目前在市场上的活跃也增添了白马进行品牌孵化的信心。

白马还坚持认为，建立品牌就必须进入零售渠道，深入了解消费市场并与消费者进行直接的联系。目前，白马正充分利用零售渠道的资源优势，计划在广州的几大商场设立一定区域，让有意想做零售的业户到这一区域进行零售尝试，在这样的尝试中慢慢积累经验，从批发渐渐向零售转型，从而建立其自身品牌。

另外，白马还积极与香港服装设计师协会合作，协助服装经营户加强营销推广、开展设计师培训等方案，为业户进行品牌发展提供设计上的支持。白马市场策划了“寻找金银岛”的大型主题活动、举办“从制造到创造”品牌运营新思路主体峰会、推出动态的品牌秀场，推广品牌知名度。在销售淡季白马又推出“零售月”的促销活动，试图凝聚市场人气、促进业户招商引资、扩大商业贸易机会。白马还组建了优秀经营商户为主的大客户俱乐部，吸纳了60多家品牌会员，并为其提供行业交流、培训、咨询、举办专业论坛、召开专题会议、开展对外交流等各项升值服务。

下沉渠道 “请进来”

“请进来”为每年8月在广州白马市场举办的白马服装采购节，以组织场内业户与来自全国各地的采购商、商的交易为目的，自2007年创办以来已成功举办了五届，得到各级政府、行业协会、全国各地专业市场及采购商的支持，其影响力不断攀升，已成为服装行业的重要活动。每次采购节的采购商与业户之间的供需对接会、新品会都吸引了全国各地的采购商莅临，2011第五届广州白马服装采购节就得到国内逾百位行业领导嘉宾亲临现场指导、超过40家服装专业市场组团参会、活动期间接待到场采购商十万多名。

2012第六届白马服装采购节更是通过前期到全国各地50多个二级专业市场的路演推广，邀请到区域龙头市场及新兴市场联合组织场内实力商户参与面对面的对接。8月16日—18日期间，白马服装市场主办的东部区域供需对接会、中西部区域供需对接会和北部区域供需对接会相继拉开帷幕，全力打造“最高效的供需对接会”，精选成长中突围而出的白马优秀服装品牌，为双方打造高效的合作平台。

除此之外，活动期间白马还为全国客商安排了一系列精彩的“品牌会”，每天推出一场优秀品牌“秀”，展示最流行的白马时尚，为广大商及经销商提供创富良机，同时，一如既往地进行全场总动员，号召千家知名品牌共同参与，提供数十万款秋冬新品服饰，展示“最新最时尚的新品”，与全国各地采购商共飨“南国风尚”。

白马e城 开辟网络销售新渠道

在规模经济时代，“跑马圈地”一词可谓是服装运营商和商们进行渠道竞争的贴切写照，在电子商务时代，这个词依旧适用，但“圈地”方式却更多倚赖于一个强有力的网络销售平台和一套创新与务实兼而有之的商业运作模式。