中小企业管理软件

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇中小企业管理软件范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

中小企业管理软件范文第1篇

目前，包括北京通友时代科技有限公司、北京中达天创信息技术有限公司、上海企通软件有限公司、上海用诚计算机技术有限公司、南京优赛科技有限公司和绵阳北电世纪科技有限公司等6家公司都已经成为首批客户服务保障计划认证机构。

作为第一批通过认证的畅捷通客户服务保障计划的机构，绵阳北电世纪科技有限公司客户服务总监王静指出，客户的接受度要比预期好得多。她透露，尽管现在还处于宣传、推广阶段，但是从今年6月加入客户服务保障计划以后一个月内，“每天都能保证最少有一个客户签订合同”。

“用户甚至宁愿多花一点钱来获取更好的服务。”王静说，现在很多客户都非常希望获得正规的、标准化的服务。而且对合作伙伴本身来说，客户总是喜欢讨价还价也让他们非常头痛。

而客户服务保障计划通过完善的服务体系、标准的服务流程、多元化的服务产品，以及分布在全国的信息化辅导站和授权服务机构为客户提供及时、专业、标准的服务，在充分保障客户的服务权益和服务质量的同时，还能有效地提升合作伙伴的服务水平。

而作为软件供应商，客户服务保障计划不但有助于畅捷通通过认证和培训来提升合作伙伴的服务水平，还有助于他们监控和管理合作伙伴的服务质量。畅捷通软件有限公司助理总裁兼服务中心总经理庞立军指出：“通过签署一定的协议，我们可以做到服务可查询、服务有保障、服务可追溯，从而增加服务的透明度，更好地服务好用户。”

中小企业管理软件范文第2篇

    [关键词] 软件;管理;项目;软件企业;生命周期;流程控制

    随着我国信息产业特别是软件产业的蓬勃发展,一批批中小软件企业不断涌现。大大推动了我国软件产业的发展。但是不可忽视的是,有相当部分的软件企业特别是中小型企业在项目管理方面存在着先天的不足,大多仍然处于一种手工作坊式运营阶段,处于有章不循和无章可循的混沌阶段,缺乏科学化、系统化的管理,质量和效率都不强。由于处于企业的初创期,中小软件企业忙于找项目、揽项目,从而忽视了自身的实力和行业专攻,从而造成了什么项目都接、什么活都做的局面,且公司人员较少,分工不明确从而造成了此类软件企业管理流程混乱,重编码轻设计,甚至到编码完成后再回头编写、应付各种文档资料,无论从哪个角度来说,这是没有任何意义的。软件项目的开发流程不规范,项目延期、失败层出不穷。所以如何有效地对项目进行管理,有章可循,对于中小软件企业来说,是非常有现实意义的。对于广大的中小软件企业而言,如何能有效且比较简单地对自己的软件项目流程进行管理呢?

    项目流程管理在软件项目的开发过程中是非常重要的一环,它贯穿着整个过程,所以有时它也被称为软件产品生命周期管理,主要内容包括:立项、策划、分析、实现、测试、、维护等环节。

    首先我们从软件工程角度来谈谈这个问题。我们来说一下软件工程中开发模型的概念,无论大小,每个项目都必定要遵循一定的开发模型。软件常用的开发模型包括:瀑布模型、螺旋模型、渐进模型。那么具体到中小软件企业,在这几种模型中,我们要注意些什么呢?下面我们针对这几种常见的模型做一下分析。

    一般而言,瀑布模型常用于在开发时间内需求没有或很少变化、分析设计人员对应用领域很熟悉、用户应用环境稳定、用户除提出需求以外,很少参与开发工作、需求使用面向过程的语言或编程工具且风险较低的项目。

    螺旋模型常用于在项目开发早期需求可能有变化、分析设计人员对应用领域很熟悉、用户可不同程度地参与整个项目的开发过程、使用面向对象的浯言或第四代语言、中等风险项目。

    渐进模型主要应用于在整个项目开发过程中需求都可能发生变化、分析设计人员对应用领域不熟悉、用户可参与整个软件开发过程中、使用面向对象的语言或第四代语言且高风险项目。

    生存期定义可视软件项目特性识别和所选软件开发模型而异,对于软件生命周期的几个环节来说,他们并不是孤立的、时间层次非常明显的,它们之间也存在着时间的重叠交叉甚至错位。

    对于项目管理人员来说,要注意区分这几个阶段并在不同的阶段定义不同的工作内容并严格执行。而具体到中小型软件企业,由于人员较少,各种工程外小组不太健全。所以,针对这种情况,我们对各个流程进行分解大致分为调查阶段、立项阶段、策划阶段、分析设计阶段、实现阶段、测试阶段、阶段、维护阶段。

    在调查阶段:我们要采集用户需求信息、拟定立项建议最后要生成用户需求文档及立项建议书。

    在立项阶段:我们需要编制可行性分析报告、立项申请报告并进行评审最后要形成评审记录。

    在策划阶段:我们要任命项目经理、建立项目组。并对需求进行分析、评审。根据需求情况对项目进行资源准备(人、财、物)。在此阶段要形成软件需求规格说明书及测试大纲及需求评审记录。

    在分析设计阶段:我们要进行下面的工作系统设计(含数据库、界面设计)、设计评审、用例准备、测试计划评审、项目计划修订、复用元素提取根据情况要形成系统设计文档、集成和验证测试计划、系统设计评审记录、测试计划评审记录、项目计划修订记录。

    在实现阶段,我们要进行详细设计、详细设计评审、构造软件(编码、自测)、模块测试、组装测试要形成详细设计文档,评审记录、源程序、相关的测试数据和记录。

    在测试阶段,我们要进行集成测试、界面冻结、编写用户使用手册、填写申请单之后进行申请评审要形成集成测试测试记录、报告、安装母盘、用户使用手册子版)及产品介绍。

    在阶段,我们要编写培训教材、进行产品包装设计、母盘准备、服务人员培训、光盘刻制、资料印刷、产品包装、产品检验、产品和交付井进行项目总结。

    在维护阶段,我们要采集产品问题反馈单、登录问题反馈台账、编发产品问题的E—mail、采集、登录问题反馈跟踪记录表、编报问题反馈跟踪月汇总表、产品问题审核、分类和交付、产品问题回复、本版本产品问题维护、新版产品母盘制作、编、发产品更改公告、问题维护审核、新需求台账登录。

    众所周知.影响项目进展的三个维度是成本、进度和质量。如何平衡它们之间的关系,尽力做到快、好、省?在有限资源的情况下将结果处理得最优?这就是项目中管理的学问了。任何项目要被视为成功,都要必须达到几个目的,这其中包括质量要求、截止期及成本限制。质量规定给出了一个最终的定义包括项目的形式、适配性和功能,它定义了项目提交给用户时的最终状态,而且要确保项目符合这些规定。

    同时项目的进度也是非常重要的,项目管理的一个重要的职责就是要确定一个合理的交付日期。这就是一处平衡的过程,协调好这三个方面的工作,同时所谓一个项目,进度是主线,其他的因素是围绕它来做的,同时进度也是项目管理的标尺。所以在项目中一旦将会期确定下来,就要将它转化为进度表的形式,并告诉你的项目组成员。当编制进度表时,头脑中要牢记住这个日期。如果你的团队知道要求完成项目的实际期限,他们将受到更大的激励,对他们会更有帮助:当团队成员知道进度的情况时,他们将能够加快自己的步伐,从而为项目的顺利完成做出更大贡献。合理的进度,不应该让项目组成员感到紧张。紧张是个人绩效的一个主要杀手。紧张的人更有可能犯错误,而且一般来说其表现不如最佳状态:一个人犯的错误越多,他对其工作及对其本人的感觉就越糟糕,他就越有可能死火。高死火率意味着高的人员离职率,意味着你要花更多的时间用于更新雇人和重新培训。紧张的工作环境导致雇员的紧张,他们反过来又导致环境更加紧张。这是一种恶性循环,对于人员短缺的中小软件企业而言,这显然是不希望被看到的。

    作为一个项目来说,如果没有一个明确的目标。对有些人来说,这种情况可能造成令人难以置信的放松,而对另外一些人来说,它又可能造成难以置信的紧张。那些不知道自己的工作到底是什么的雇员,容易变得紧张;他们拿不准为什么来这里,这意味着不能担保明天他们还会出现。如果你向你的团队成员提出了足够明确的目标,并向

    他们展示实现目标的途径,你的雇员不仅不会紧张,而会真的感觉自己是该项目的一部分。可能还会对自己取得的结果感到自豪。而当项目经理用富有挑战性的工作和专门技术来影响员工的时候,项目成果的机率就会增大。

    你不仅应当向你的团队成员说明目标,而且你应当让他们参与确定这些目标。并且一般来说让他们参与计划的编制,这是绝对必要的。如果你让团队成员帮助编制计划,你将更有可能提早发现可能发生问题的领域。团队成员也感觉到对项目承担了更大的义务,因为在使项目启动方面,他们有某种利害关系。

    同时,在执行项目时,项目经理一定会面对这样的要求,即不超出某种成本限制。作为项目经理,应该制定一个比较详细的预算、计划,你应当告知你的公司或客户这项工作确切地说要花费多少成本:出于你的团队是执行项目的人此时也应该像客户一样,也需要尽可能地了解有关成本的信息,所以我们考虑软件的项目管理的时候,都必须在这几方面对其加以界定及规范,在日常的项目管理工作中要注重这几方面的协调、平衡。

    一个项目组,我们也要关注于组织的建设。一个软件项目的成功,团队间的合作及有效沟通也是非常重要的。在交流的过程中,要有效的减少噪音,提高沟通的效率。几乎在所有的项目管理中,沟通问题是必不可免的,对于一些项目经理来说,沟通不佳意味着“没人听我的”,而对于另外的一些经理来说,沟通不畅意味着项目组成员每天到晚一直忙,却不见多少成绩,好多人做着重复的工作,因为彼此之间没有进行有效的沟通。沟通的方式很多,比如说会议、电话、电邮、甚至行为等等。

    如果团队成员看起来不愿意沟通,这并不一定表明他们不愿意合作。相反,他们仅仅可能是不愿意以自己不适应的方式进行沟通。所以,为了鼓励沟通,我们必须清楚应该选择哪种沟通渠道,应该选择哪些条件组合,以得到我们所期望的反应。

    在项目工作中,万不能对他人颐指气使。维持团队的关系以促进项目组成员齐心协力地工作这才是项目经理所要取得的目标。如果项目经理过多地用权力、金钱或者处罚的手段来影响项目组成员的话,项目失败的几率会很大。和其他方面的管理一样,项目管理既是一门科学又是一门艺术。在平时的管理工作当中,我们不仅要善于将相关的管理知识及管理理论有意识的应用到管理实践中,我们更要发展艺术性的思维。没有完全相同的项目环境,外部环境和内部环境是不断变化的,我们只有在不断的实践中探索才能深刻的体会到项目管理的精髓,不断的成长。同时作为一个项目经理,要有大局观,要具有系统思维。不要受单一项目的局限,要在一个更大的组织视野下考虑项目的实施。

    主要参考文献

    [1](美)DalaielJ.Paulish.软件项目管理实用指南[M].白晓颗,邵忠岿译.北京:机械工业出版杜,2003。

中小企业管理软件范文第3篇

关键词：软件企业 软件人员 绩效考核管理 研究

软件行业是以知识为基础的高新技术产业，该行业的发展需要大量的高素质的技术和管理人才。对此软件企业要想获得竞争优势，必须积极的构建高效的奖励和约束机制，而绩效考核是其中最为有效的手段，可以很好的激励与制约软件人员的活动。但是很多软件企业在进行绩效评估过程中，常常单纯重视工作人员个人业绩的评估，由此出现很多问题。这对于企业内部各个团队之间的沟通协作非常不利，同样会影响企业团队的建设工作的有序开展。此外，以往的绩效评估单纯关注业绩，但是这一评估方式的弊端在实际操作中日益暴露，不利于软件人员的发展。对此我们需要围绕企业中软件人才绩效管理考核开展深入的研究。

一、绩效考核管理的基本内涵

绩效考核指的是针对人力资源管理绩效完成当中相关要素进行管理，是以企业战略以及人力资源战略为基础上的一项管理工作，这一管理活动是利用建立企业战略、分解目标、评价业绩的方式，同时在人力资源管理中应用绩效管理，从而鼓励工作人员不断改进自身业务，从而完成组织战略目标。

也就是说，绩效管理是一项围绕工作人员进行干预活动，这项管理进行主要是为了通过更为有效的绩效管理系统取代以往过于简单的绩效考核，从绩效计划的制定到绩效实施有效的指导和考核，这一绩效管理系统更重视在绩效目标基础上工作人员行为的管理以及组织长远持续性发展。

所以，绩效考核指的是企业组织人力资源管理过程中一项重要的工作，这一工作很好的调动了工作人员的潜力以及智慧，从而完成工作人员的稳步发展和增强组织绩效的一致性。总体上而言，绩效管理系统通常含有绩效计划、绩效执行、绩效考核以及绩效反馈四个过程。

二、软件人员绩效考核管理的主要特征

软件人员自身常常具有很强的自我实现意识，较高的自我提升思想，其职业黄金期不长，工作人员积极性很强，乐意迎接挑战等。因此，软件企业需要建立和软件特点相适应的绩效考核。通常而言，软件人员绩效考核主要具有以下几个特点：

（一）重要性

较之其他行业的绩效考核，针对软件人员进行的绩效考核，其要求更为重要。科学的绩效考核体系可以有效的提高人才素质、激发人才积极性，很好的留住人才，促进企业未来的可持续发展。

（二）考核根据更为灵活

应用开发项目相应的绩效考核可以根据项目利润，用户满意度进行，而对于研究开发项目的考核可以根据企业潜在发展价值进行。

（三）工作时空弹性化的考核

绩效考核切不可根据以往的模式对软件人员“德、政、勤、绩”等多方面进行考核，而需要针对软件人员取得的成就进行严格的考核。

（四）以战略为基础考核重视协作配合

建立在战略基础上的绩效管理更加注重软件人员之间的协作配合，支持部门、团队之间加强横向合作和联系。在企业战略基础上的人力资源管理是根据企业及其员工构筑共同的愿景，进而把企业战略分散布置给各个机构及其人员，通过企业团队及其成员共同协调确定科学的绩效计划，同时在计划执行中出现的一系列问题加以持续有效的沟通，进而实现企业及其工作人员双赢的局面。

三、软件人员绩效考核管理中考核指标的设计原则

（一）具目标导向性

以目标为导向的绩效考核有效的结合了绩效考核以及目标管理。将软件人员个体目标同企业目标有效的结合，建立一项全新的绩效考核体系。先把企业目标进行分解，分为年度目标，再将年度目标细化为无数项目目标，最终将项目目标再次分解为软件人员的个体绩效目标。软件公司是根据软件人员自身的自我发展目标确定的专业等级指标。绩效考核主要含有对软件人员职业发展具有一定的导向作用的指标。

（二）考核依据具有针对性、灵活性

软件人员自身由于级别的差异，其所分配的项目涉及的相关任务同样存在差异，他们对职业生涯规划也不一样，因此需要制定各种具有较强针对性的考核指标。项目开发过程中极易出现各种问题，产生各种改变，软件人员绩效考核指标必须对其进行灵便的调整。

（三）易于理解、易于沟通

因为企业管理者自身的专业性较强，所以他们可以更好的了解企业软件人员具体的心理活动、工作属性、精神需求、生活习性等。由此可以基于此制定合理的绩效考核指标、制定激励政策以及参与绩效交流。

（四）团队绩效和个人绩效并重

软件企业绩效需要按照项目逐项对项目完成当中软件人员绩效进行考核，考核项目含有团队协作等诸多方面。

（五）绩效考核为软件人员的职业生涯发展提供依据

软件企业的进步和发展为软件人员未来的职业发展创造了较为理想的施展空间，绩效考核不仅可以为他们后续职业生涯发展提供一定的依据，同时利用绩效考核也可以在职业生涯发生方面给予软件人员一些指导。

（六）关键指标要有准确测度

软件人员对应的绩效考核可以客观的对其工作绩效进行测量，利用各项奖罚政策，打破“大锅饭”的僵局，充分体现软件人员所创造的各项价值。

（七）强化优势、促进优化绩效

绩效考核工工作的开展可以使软件工作人员充分认识和了解自身所具有的不足，也可以使软件人员明确后续的发展方向，使其可以加强优势，不断改善自身工作效率，从而不断的提升。

四、基于工作量的软件人员绩效考核指标体系的设计

（一）绩效考核关键指标――程序工作量的测算

在设计绩效考核关键指标体系的过程中，面临最困难的工作的是软件工作量相关测量工作，这一难题长期以来困扰着软件人力资源管理人员。在此我们通过功能点分析法对这一问题进行解决。功能点分析指的是站在客户的立场以软件功能为基础对软件规模进行测量一种的方式，是软件需求分析过程中测算软件规模的一种现代工具。功能点分析相应的度量表示的是功能性的数量，以上功能是结合用户需求以及高层逻辑设计为客户所提供的。功能点分析主要是为了：其一，站在用户的观点对系统本身的功能性进行度量；其二，度量是与技术实现规模相分离的；其三，创建了度量法学，其具体的操作非常简单，可以最大限度的降低测算开支；其四，创造项目以及企业之间具有一致性的度量方法。计算功能点不仅可以用于新系统开发方面，同时还可以很好的提高的功能点，使其更加有效的开展工作。

（二）指标体系中其它相关业绩指标的设计

采取功能点分析法所确定的工作量，已经涉及了编程难度，其他相关业绩指标基本属于质量和进度。其一，软件编程进度指的是划分到各个软件人员手中的相应的软件子规模量，除以其自身的单位工作量即可估算出，而且需要受到整体系统进程的约束，各个系统都存在一个最早的开始时间以及最后的完成实践，尤其是在关键路径上子系统，必须严格根据进度需求完成相关工作，可以放宽非关键路径相应的子系统达成时间，直到最终的结束时间。其二，软件质量评估可以根据CMM（能力成熟度模型，Capability Maturity Model for Software）进行衡量；可以在软件完成交付、试用时间内，根据用户满意度进行评价；也可以组织项目组内部的互评，还可以有主管做出的最具权威性的评价。与此同时，程序规范情况同样是软件考核一项重要的考核要素。

（三）指标体系中非业绩指标的设计

非业绩指标中含有软件人员的进取心、协作交流、责任心、团队精神等多个方面。其一，以上非业绩指标可以在团队协作、积极进取方面对软件人员进行指导；其二，对一些具有转型职业想法的软件人员规划自身职业生涯规划具有一定的参照作用，以上指标属于定性指标，在对绩效进行计算时，可以对其进行数量化。

（四）指标体系中非关键指标的设计

在设计指标体系过程中涉及部分非关键指标相应的设计工作，通常而言，这些指标的主要构成是软件人员更高级别的主要参考标准。这些指标主要具有细分软件人员工作的作用，有效识别软件人员关于技能方面的表现。涉及已经结束的项目、编程工作量、操作系统、网络通信、数据库等技能指标，通过累加以及记录，将其作为技术晋升的重要参考，对软件人员的发展产生一定的目标导向作用。

五、软件人员的绩效考核的主要形式

（一）个人绩效考核

对于软件人员可以将项目作为一个基本单位进行绩效考核，通过目标管理方法，项目主管对其下属绩效实施科学的评价。项目结束之后，项目主管结合相应的记录，评价考评人员，将其各项专业技能指标变化值予以累计和保存，比较分析软件人员级别标准，给其进行相应的晋升；人力资源管理机构相关人员可以协助软件人员制定自身的职业生涯规划。假如项目过大，其周期相对较长，可以按照几个时期对其进行考核；假如项目失败，同样需要评估软件人员具体的工作，深入的探究其中失败的原因，假如是项目组自身存在的原因，项目主管必须切实担负主要责任。软件人员个体绩效必须充分结合项目绩效。应当在配置项目奖金过程中充分体现，由此不仅可以反映出个体的付出和努力，同时也反映出团队协作的重要意义。

（二）项目考核

项目考核需要通过360°考核法加以评价，联合企业高层管理者、软件用户、软件专家、项目组以及其他机构一同严格考核项目。项目实现质量级别情况决定着项目组具体的总奖金比例。

（三）年度绩效考核

年度绩效考核需要通过排序法。对软件人员的全年绩效、职业生涯进步情况进行重点考核。年度考核结果对于软件人员的未来职业生涯发展以及年末奖金的分配情况具有很大的影响。

六、软件人员绩效考核管理的考核流程

（一）考核的基础准备工作环节

1、建立软件人员等级划分和指标、薪酬体系

根据国内关于软件人员等级划分标准，软件人员共有系统分析员、初级程序员、中级程序员和高级程序员。国家应当定期组织等级考试。企业可以将等级考核证书当作人员聘用的一项重要参考项目。程序员级别通常可以细化为十到十五级，软件单位可以结合自身所服务的行业，企业惯用的编程语言以及工具确定各项等级标准。这一体系是进行薪酬设计工作的一项基础，是软件企业绩效考核重要参考，同样是确定晋升制度有效的根据。该体系需要根据企业自身所使用的最为主要的语言或者工具对应的特征、项目主要方向，进而确定合理的指标内容。

2、制定奖金以及晋升制度

必须将绩效考核有效结合奖罚制度，绩效考核本身一项重要的作用在于使软件人员充分感受自我实现的成功的感受，确定晋升制度是一项很好的激励措施。基层软件人员接受一定的培训，在实际工作达到一定的工作量，并进行相应的记录、累计。

3、确保绩效考核管理制度化

绩效考核管理并非临时性的工作，它属于一项至关重要的长期进行的管理措施，必须将其制度化，规范化，常态化。需要对绩效考核模式、具体流程、指标体系进行清晰的明确，需要及时的反馈绩效考核结果，并第一时间将考核结果公开，保障绩效沟通和交流工作制度化。

（二）加入PDCA循环理念的软件人员绩效考核管理环节

PDCA循环理念指的是PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Adapt（行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。在软件人员绩效考核管理环节合理的融入这一理念。

1、制定绩效考核计划

制定计划的目的在于保障项目主管和工作人员意见保持一致，项目目标和工作人员努力方向保持统一，由此才可以在企业工作人员的共同努力下，一同完成项目目标。在制定绩效计划的过程中，必须完成一项绩效契约，形成一套具有较强针对性的指标体系，进而确定相应的绩效计划文档。

2、绩效实施与管理

绩效执行和管理自身的作用反映在，在绩效开始执行时，其绩效计划极可能因为环境因素发生改变而最终无法实现，通过不断的交流和沟通对绩效计划加以调整，工作人员可以在工作过程中及时反馈自身的信息，由此积极改进自身绩效，从而实现能力的提升。而企业的主管应当在工作人员工作期间有效的了解工作情况，掌握工作人员相应的工作表现以及面对的困难，协调各个团队之间工作。

3、绩效评估

绩效评估主要有主管评估、工作人员评估以及对比评估构成，这三项评估有效结合很好的防止矛盾，加强联系，在很大程度上提高工作人员绩效，进而组织下一轮绩效评估。

4、绩效反馈和改进

绩效考核是否能够成功最为关键是绩效评估结果怎样有效的运用给予反馈的方式，及时告诉软件人员其绩效结果，进而激励软件人员的一种方法。绩效评估结果可以通过组织软件人员的培训工作实现优势的加强，计划的优化，通过激励机制，及时保存绩效评估结果，并将此作为软件人员获得晋升的参考依据。

5、项目考核与年度考核

项目开始之后，确定相应的总奖金，根据项目达成的绩效成绩进行兑现，总项目考核通过360°进行考核，评估结果重要源自用户满意度、专家评估、企业高层意见、项目价值、自我评价等综合评估。在此我们根据各项评估的重要性以及参考价值给出了一项综合考核方案，各项评估权重分别为用户满意度为15%，项目效益为10%，专家组评估为50%，其他管理机构评价为5%，自我评价为10%，企业高层评估为10%。

6、年度考核

年度考核主要是个人各项绩效考核平均数据占50%，职业生涯导向为考核（培训计划、项目管理计划、进修计划……）占比为50%，由高到低的顺序进行年度奖金的发放。职业生涯导向考核主要是通过关键事件法对其加以评估。人事机构根据软件人员自身的职业生涯发展方向对应的关键事件对其实施考核。

（三）实例分析

某一软件项目开发组内有两名主管，七名软件开发人员。选定软件人员考核指标（如表1）。项目开发中期考核，根据表一得出下面的考核结果：A：2 人；B：3 人；C：2 人；D：2 人。中期考核完成之后，汇总考评结果，同时及时向软件人员及时反馈考评结果，要求他们寻找自身的缺陷，进而加以完善。项目开发完毕，按照考核流程，设施终极考核，结果如下：A：3 人；B：4 人；C：1 人；D：1 人。从而，绩效考核时员工可以结合考核结果对自身状态进行调整，进而显著改善最终的绩效成果。软件企业可以根据绩效考核情况进行奖励。对于表现优异的人员可以进行适当的提拔。对于表现积极性较差的人员可以进行相应的处罚，比如调到其他次要部门，或者予以辞退。

七、结束语

综上可知，我们明确了绩效考核管理基本内涵、特点，在此基础上了解了绩效考核管理必须遵循的各项原则，最终掌握了具体的绩效考核管理。软件企业要想获得稳定持久的发展，必须充分了解软件企业绩效考核的重要性，对其加以足够的重视，根据各方面的需要科学的设计绩效考核指标，严格按照相关原则以及具体流程组织绩效考核工作，由此可以充分发挥绩效考核管理的作用，充分调动软件人员的工作积极性，进而推动企业的进一步发展。

参考文献：

[1]刘俊斌.软件企业中对软件人员的绩效考核管理研究[J].生产力研究，2006

[2]张文凯.小型软件企业绩效考核研究[J].科技创业月刊，2010

[3]王海峰，卢兴华，翟永庆，范文礼.软件从业人员绩效考核研究[J].科技广场，2009

[4]吴卫.软件开发人员绩效管理中的问题及对策[J].企业经济，2005

[5]朱敏.软件行业及其销售人员绩效考核现状分析[J].科技视界，2013

[6]于小强.软件公司项目部门考核体系研究[J].全国商情，2015

中小企业管理软件范文第4篇

中小企业信息化是指中小企业在作业、管理、经营各个环节、各个层次利用计算机网络等现代信息技术，不断提高作业、经营、管理和决策能力，从而提高企业产品的市场竞争力和利润水平。2001年，国家经贸委下发了《关于推进中小企业信息化有关工作的通知》，并以广东、黑龙江、上海等地作为试点。IT厂商和媒体对中小企业信息化的关注也不断增强。经过几年的摸索，我国中小企业信息化建设取得了一定的成绩，但仍有一些问题不断暴露出来，这些问题从不同程度上阻碍了企业信息化进程，具体表现在如下几个方面：

缺乏信息化意识和有关人才

我国广大中小企业对信息化的认识和介入程度尚不令人满意。尽管目前我国很多企业都不同程度开展了信息化建设，但他们并非全都对什么是企业信息化、如何实施信息化有透彻的了解，许多企业以为只要建了一个财务管理系统或建立一个企业网站就算实现信息化了。截止到2002年10月，我国中小企业实施信息化的比例还不到10%。此外，中小企业很难找到一批既懂信息技术又懂企业管理的复合型人才，这直接影响中小企业信息化进程。

不能合理利用有限资金

在现阶段，资金短缺是中小企业的普遍困难。在有限资金的合理使用方面，我国中小企业尚处于摸索阶段。很多中小企业对硬件的投资占到整个信息化投资80%以上，而配套软件投入相对滞后。这种“重硬轻软”的做法不仅占用了大量流动资金，也使硬件设备收益投入比偏小。有些由于前期论证不足，建了信息系统之后缺乏科学合理的应用，造成投资浪费。

信息化存在人为阻力

不少中小企业在实施信息化的过程中首先遇到的是人为阻力。信息化使营销、采购等企业管理环节更加透明，这必然要触及到一些既得利益者的经济利益；信息化为企业打造一个全新的管理体制，重建企业的组织结构，一些企业中层干部面临位子不保、利益受损；另外，在这种新的管理模式下，他们自身素质不足更充分显现出来，结果就对信息化进行百般抵制；有些职工可能对于新技术带来的新操作方式不适应而遭到淘汰，因而对信息化产生畏惧心理。

中小企业管理软件范文第5篇

本刊讯 马云圆了他五年的软件梦。1月8日，阿里巴巴集团宣布成立其旗下第五个分公司―阿里巴巴（中国）软件有限公司（简称“阿里软件”），正式进军中小企业管理软件市场。

“我已经为此梦想了五年，准备了三年。”阿里巴巴集团创始人、CEO马云表示，成立软件公司这件事他已经琢磨了五年:“当时我受了一次很大的刺激，因为有人跟我说做电子商务要走美国模式，要先做企业管理软件再做网上交易，而我们正好相反。”

几乎距今三年前的2004年1月13日，马云宣布了阿里巴巴投资近3亿人民币兴办阿里巴巴(中国)软件研发中心的消息;到2006年10月，阿里巴巴又收购了成都网购软件公司。进入2007年，经过三年准备的阿里巴巴成立软件公司的“时机已经成熟”。

“很多中小型企业生意越做越大，但是很难管理自己的企业，如果没有软件，他们的未来难以设想。”所以，在公司成立同时，阿里软件就推出了四款新产品，其中包括3项企业管理产品和IM产品。其中，企业管理软件针对用户生意范围划分为外贸版、内贸版以及单独为在淘宝网上交易的大卖家定制的C2C版本;而传闻已久的IM(即时通讯)产品即是由阿里巴巴贸易通和淘宝旺旺整合而成的“阿里旺旺”。据悉，这些软件产品即主要服务于阿里巴巴集团旗下阿里巴巴和淘宝网两大电子商务子网站的注册会员用户，他们都属于中小企业。

至此，围绕电子商务这个核心，马云一步步完善了阿里巴巴的产品线:为开办交易市场，马云打造了阿里巴巴和淘宝网;为建立诚信体系，阿里巴巴销售“诚信通”服务;为实现安全支付，阿里巴巴就推出了“支付宝”;为能方便找到信息，拥有搜索引擎，阿里巴巴收购了雅虎中国。

现在，阿里巴巴要为中小企业的管理提供工具。马云认为，电子商务必须跟软件配合才能走向下一步，阿里巴巴必须进入企业内部的管理，中小型企业的管理，才能在中小型企业和全球电子商务中立于不败之地。“阿里巴巴的使命就是让天下没有难做的生意，而阿里软件的目标是要让天下没有难管的生意”显然，马云把阿里软件当作了他软件梦想开始的地方。

周伟火昆退居幕后

本刊讯 IBM中国近日换帅。1月8日，IBM公司任命钱大群任IBM大中华区CEO，在过去近12年内担任IBM大中华区董事长及首席执行总裁的周伟火昆，将只担任大中华区董事长一职。

周伟火昆现年61岁，22岁大学毕业后就进入IBM工作，从IBM的一名“纯蓝”员工一直干到成为“深蓝”等级的资深高管。

1995年9月，周伟火昆出任大中华区董事长及首席执行总裁一职。他在职期间，IBM在中国的业务实现了由单纯地硬件销售向软件合作与服务的转型，IBM全球的制造业务也搬到中国，与长城等制造企业合作。此外，周伟火昆还推动IBM将PC业务出售给联想。

宫力告别MSN中国

本刊讯 上个月就有传言的MSN中国技术中心总经理宫力离职事件已被证明为实。

宫力本人表示，他将在两周内离开微软公司，微软公司也证实了这一消息。这是继2006年12月，微软MSN业务中国总经理罗川离职后MSN中国又一次重大变动。