企业形体礼仪

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企业形体礼仪范文第1篇

关键词:测量管理体系 组织管理 测量设备

一、重视企业计量检测体系

GB／19022-2003 IS010012：2003《测量管理体系测量过程和测量设备的要求》(以下简称“新标准”)对组织的最高管理者和所授权的负有计量职能的管理者在建立、实施、保持和持续改进计量检测体系过程中的职责和权限有了新的、明确的规定.这对于按照新标准建立、实施和持续改进计量检测体系起到较大的推动作用，为建立、实施和持续改进计量检测体系提供了组织保证。在实施新标准的过程中，企业领导应十分重视计量工作，成立由公司、车间和各级相关职能部门领导组成的计量管理委员会，自上而下地加强了管理，加大了企业计量工作的统管力度。总经理、主管副总经理始终参与方案的制定和实施中关键问题的决策，关心、布置、检查工作，经常与各部门共同协商和解决实施过程中出现的问题，协商各部门的横向关系，坚持抓宣贯、抓落实、抓整改，并在人、财、物上给予了保证。各部门的领导积极支持配合，严格按要求开展本部门工作。在各级领导的重视参与下，体系的工作顺利地开展起来。

二、测量组织管理的架构

测量管理体系组织管理的架构是建立、实施测量管理体系的基础,是重中之重的工作。企业应建立内部的测量管理网络,测量管理工作从上至下应层次清晰、职责分明。体系推进人员应包括最高领导层、管理者代表、各部门负责人、专兼职计量管理人员、关键测量过程操作人员、产品检验人员等。对于原来测量管理工作薄弱的企业尤其重要,要求各级人员在思想意识上加以重视,明确要求,履行职责,在体系运行过程中起积极的作用。

（一）、体系文件的编制

体系文件是测量管理体系文件化的体现,是测量管理体系实施的依据。根据企业的管理工作现状,应依据标准和有关规程、规范,编制《测量管理体系手册》、《测量管理体系程序文件》,关键测量过程控制规范,大型或精密测量设备操作规程、测量设备校准方法等。在各层次文件编制过程中,应注意与质量管理体系、环境管理体系等体系的结合度和相容性,如文件控制、记录控制、人力资源管理与培训控制、内部审核、管理评审、纠正和预防措施、检验规范等,均可按质量管理体系规定的要求执行。

（二）、人员培训

纳入测量管理体系的人员包括测量管理人员和测量操作人员(包括测量设备检定/校准/验证人员、原材料检验人员、半成品检验人员、成品出厂检验人员、生产过程工艺监测人员、其它分析测试人员等),培训内容应包括《测量管理体系测量过程和测量设备的要求》(GB/T19022-2003/ISO10012:2003)、企业正式颁布的《测量管理体系手册》、《测量管理体系程序文件》、与测量过程有关的各类标准、规程、规范等技术文件、关键测量过程操作规范、测量不确定度评定知识、法定计量单位、计量专业基础知识等内容。培训形式可分为内部培训和外部培训,培训方式可以是课堂理论讲授、现场实际操作演示等,应注重理论知识与实际工作相结合。要明确培训考核要求,切实做好理论考试和实际操作考核工作,提高各层次人员的计量意识和测量能力。

二、宣传是企业计量检测体系的基础

（一）、企业计量检测体系的重要性

企业生产过程自动化控制技术的广泛应用，自动化控制水平的提高，生产操作控制对测量的依赖性进一步加强。而生产装置自动控制的实现，使人在正常生产过程中对生产装置的操作控制能力被弱化，因此对测量与控制设备的准确性、重复性要求更高了，对测量数据的要求也更高了。这也要求企业必须加强对测量设备和测量过程的管理和有效监控。而以数据管理为核心、以测量设备管理为基础、以测量过程控制为手段的计量检测体系的建立，为其提供了良好的管理控制手段。因此，提高计控管理水平，是精益生产的前提，是衡量一个企业管理技术水平的标准，是保证企业优质低耗、安全环保，取得良好效益与声誉的重要手段。

（二）、加强骨干培养

IS010012国际标准是IS09000族标准中唯一的技术标准，依据该标准并按国家质检总局所颁布的JJFlll2-2003《计量检测体系确认规范》而建立起来的测量管理体系，是企业综合管理体系的重要组成部分，同时也是一个独立的技术管理体系，为加强对标准条文的理解，企业应派出骨干人员参加有关各种标准宣贯培训班，自上而下进行层次培训。要求管理层，特别是贯标认证工作班子必须吃透标准的内容、实质和具体的做法，对操作层进行必要的动员，并且利用各种机会向专家咨询，向兄弟单位取经……通过这些学习和交流，逐步理解和领会标准的内涵，从而达到指导下一步工作的目的。

三、关键测量过程的识别必要性

测量过程的控制中,首先要识别关键测量过程。重要原材料进货检验、贸易结算、半成品关键控制点、成品检验、环境检测、安全控制、测量设备检定/校准等均为关键测量过程。通过识别,将这些过程制定成详细的作业指导书,明确技术指标项目、要求,提高操作人员的能力和水平,确保满足质量管理、环境管理、职业健康安全管理、经营管理、能源管理和安全生产管理等对测量设备和测量过程的要求。

针对已识别的关键测量过程应建立《关键测量过程一览表》、《检定/校准项目一览表》、《测量过程控制检查表》、《检定、校准项目的计量确认检查表》,并依据《测量不确定度评定与表示》（JJF1059-1999)进行测量不确定度的评定。在关键测量过程识别中应注重如何将顾客提出的产品要求转换为计量要求。例如:顾客对产品厚度要求允许误差控制在±1mm以内,按“测量设备最大允许误差应为被测指标的1/3～1/10”的配备原则,选取的测量设备最大允许误差应为±0.03mm,为此可以选取测量范围为(0～150)mm的带表游标卡尺,其最大允许误差为±0.01mm,以保证测量设备的配备满足测量过程的要求,确保得到准确、可靠的测量结果。每个企业涉及的关键测量过程各有不同,应结合产品的技术要求配备适宜的测量设备,确保测量过程和数据准确。

四、完善企业计量检测体系制度的重要性

IS010012：2003中“管理职责”相对原标准是一条新增加的条款。在IS010012-1和IS010012-2中都没有专门把“管理职责”单独列为一条要求。可以看出国际标准对计量机构的建立，要求最高领导应对计量工作予以重视和支持，以及提高计量职能部门的作用和地位等特别关注。应结合企业实际，从计量工作的层次性和管理有效性考虑，寻求合理的管理模式。为此，企业应进一步强化了计量工作分级管理责任制度。首先应明确计控中心在贯彻IS010012：2003标准过程中的地位和作用，按照标准有关条款的要求，结合本单位的具体情况确定各级部门和人员的岗位、职责，经总经理批准后组织实施。全公司计量工作按公司、车间(部室)实行分级负责、归口管理。职责和权限通过计量职能分配表、计量人员岗位职责规定等形式作出规定，计量部门重点抓好公司级计量，生产、设备车间(部室)要管好、维护好厂区内各级物料、能源计量仪表，重点抓好装置计量；各单位按文件的要求，完善计量管理网络，并采取计量工作质量与经济考核责任制挂钩的管理办法，谁出计量事故谁负责，职责明确、责任到人。使计控中心与其他职能部门之间做到分工明确，职责划分科学，责、权、利统一，确保计量检测体系能顺利地实施。

五、结语

企业在建立实施测量管理体系过程中(三个月以上)应脚踏实地不断完善、不断改进体系,以顾客为关注焦点,将顾客对产品的要求转换为计量要求,使企业的测量管理水平有明显地提高,有效服务于企业的生产、经营、产品研发等活动,促进企业核心竞争力的提升。

参考文献：

企业形体礼仪范文第2篇

关键词：企业执行力；竞争力；效益提升

当前，市场竞争日趋激烈。赢在执行，进一步加强国有企业的执行力，对于提升其竞争力和效益至关重要。然而许多国有企业尽管有好的战略，却无法实施和执行，完美的执行更是少之又少，这令国有企业的管理者十分头疼和无奈。以笔者从事企业管理多年之经验，认为提高企业效益，聚焦执行力是关键。

一、企业执行力

执行力是把目标和战略变为现实的能力。不管多好的想法和战略，如果不能执行，那也只能停留在纸上和嘴上。企业执行力是企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。决定一个企业成功的因素很多，其中战略、人员及运营流程是三个决定性要素。只有将战略、人员与运营有效地结合起来，企业才能取得最后的成功。而结合的关键就在执行。

“企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面因素合成：流程、技能、意愿。”流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，技能主要是企业成员的职业执行技能，即个人执行力的构成技能，意愿是指企业员工工作的主动性和热情。

执行有时候比战略本身更重要。战略=想法、执行=方法，执行的过程中会细分出更多小的战术与相应小的执行，每个战略下都需要众多的执行来解决。当战略既定之后，执行就是首要的事。执行力是国有企业竞争力的保证，没有执行力，就没有竞争力，就没有效益。调查表明，成功企业20%靠策略，60%靠内部各层管理者的执行力。任何战略的成功都离不开成功执行，企业要想取得成功，提升效益，不仅要有清晰专注的战略，而且还要有相当的执行力。

二、影响企业执行力的原因

目前，许多企业明明有好的战略，却无法实施和执行，完美的执行更是少之又少。影响企业执行力的原因主要有：

1.企业的领导者十分重视战略的制定和计划的设计，但是由于对战略的执行和控制的重视程度不够，因而常常使战略目标难以实现。

2.中层管理者关键岗位人员执行战略方案不坚决，不彻底，以致有的决策雷声大，雨点小，有头无尾，没做到“政令不通”，形成“中层梗阻”。

3.组织结构不合理。机制运营不科学，机构设置不合理，人浮于事，职能交叉，相互掣肘；协调困难，效率低下，层级过多，反应较慢，由此降低了企业的执行力。

4.企业的管理制度可操作性差，制度出台不严谨，朝令夕改，缺乏针对性、可行性和人性化，使执行者无所适从，甚至把执行视为负担而产生逆返心理。

5.业务流程不科学，存在不规范、繁琐而低效的现象，致使高层布置的工作很难推进下去，结果仍要花费额外精力和时间去协调。

6.员工的整体素质跟不上企业发展的要求。许多企业内部缺乏有效的学习和培训机制，缺乏对员工执行力的培育和提升，致使员工素质参差不齐，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，结果在计划的实施中各行其是，很难形成合力，也难以收到预期的效果。

三、企业如何打造执行力

企业要在日益激烈的市场竞争中保持强大的竞争力，取得很好的效益，就在于拥有领先一步的战略、清晰的运营流程以及实施战略目标的专业人才，一句话，拥有强大的执行力。

1.战略为先。战略是执行中的核心要素。没有清晰的战略定位，就等于失去了前进的路标。如果战略不明甚至错误，那就会影响执行效果；就算执行力很强，也只能带来严重后果。督查催办工作措施得力,落实到位,对提高决策执行力、改进作风和提高工作效率会起到有力的推动作用。

2.速度为重。只有行动迅速才能抓住转瞬即逝的机遇，才能实现连续突破，保持市场冲力，击败对手反击。认准目标，快速行动，以快节奏提高发展效率。紧贴实际，立竿见影，以务实效提升发展质量。现场指导和帮助各层级单位进一步明确发展定位，理清思路、解决问题、破解难题，建立健全比较完善的制度体系和整体进程计划非常重要。

3.细节制胜。前几年流行一本书：《细节决定成败》，说明细节在执行中的关键作用，所谓“一招不慎，全盘皆输”。在大的战略确定后，还要围绕大战略确定小战略，大胆设想，小心求证，把各种细节和风险以及应对措施都尽可能考虑到位。围绕企业重点项目、重大事项、年度重点工作任务分解，进行专家小组评估认证，分析梳理出存在的问题，提出解决方案，并落实责任部门、责任人、协作部门、完成时间等，形成问题和解决方案及责任落实表。确保项目高效率、高质量按期完成。

执行力需要领导力和员工素质相配套。执行力的提升最终要靠人来实现。企业需要强有力的领军人物和一支骁勇善战的员工团队。一靠领导力。企业的高层领导者既要抓战略决策，又要抓战略执行，注重实效，知人善任，重用执行力强的人，注重中层管理者及普通员工执行力的提升。执行力强的人。从领导者和管理者的层面看，就是能分清主次，领导和指挥下级完成任务的人，能有效激励和培育下属的人，能对计划进行跟踪和控制的人；从员工的层面，就是敬业爱岗、有上进心、事业心、责任心且熟练掌握工作技能的人，从而把人力转化为执行力。二靠团队的执行能力，人员是一切的基础，战略的制定及实施都必须依赖人员，执行的基石就是员工，员工素质的高低也是保证执行是否到位的重要因素。所以要塑造一流的员工行为方式和思维方式，充分调动每个员工的积极性，这样才能将战略进行到底。要鼓励组织性学习，使员工精于岗位技能，推动组织间思想的分享。

参考文献：

企业形体礼仪范文第3篇

关键词：企业管理；行政管理；效率

中图分类号：G472 文献标识码：A 文章编码：1003-2738（2012）06-0276-01

改革开放以来，我国经济发展取得了举世瞩目的成就。在过去的30多年里，企业在经济浪潮中所起到的作用是不容忽视的。企业的发展壮大不仅仅表现在规模上，最重要的还是在发展的质量和创造的利润和效益上，对整个国家的经济发展都起到了至关重要的作用。

企业在发展的过程中，不仅仅要具有科学技术，对于企业的良好持续运行，必要还要具有科学的管理手段和方式。随着我国经济的不断发展，社会主义市场经济体制不断深入，对于企业的要求也随之增高。企业要想取得长久持续的发展，只靠技术和干劲是远远不够的，除了具有一定的科学技术作保障之外，企业的效益更多的体现在高效的管理水平上。因此，如何提高企业的行政管理效率，是众多企业不可回避且逐渐引起重视的一个重要问题。

所谓企业的行政管理效率，就是指企业内部负责行政管理的相关工作人员，在国家法律的框架之内，按照公司规定的有关管理制度，对企业进行行之有效的管理。提高企业行政管理效率的目的是确保企业行政管理运作规范化，提高企业的管理水平，在保证企业管理运行顺畅的前提下，促进企业效益的持续平稳增长。

一、企业进行行政管理的重要性

（一）提高企业效益的实效性。

企业通过行政管理，在有效地行政管理规章的指导下，确保企业战略目标的充分实现。企业行政管理是充分的利用企业本身所具备的有效资源，再通过管理人员合理充分的调配，最终的目的是发挥其最大的效益。通过企业的行政管理，也助于企业形成一种企业文化，这样可以有效地把大家的积极性和创造性都放在工作上面，为企业的发展和运营提供全面的保障，从而推动企业效益最大化的实现。

（二）规范企业管理的层次性。

通常，企业管理机构的组成结构分为管理决策层和执行层两大块。管理决策层主要是负责对于企业发展的宏观层面进行把握，针对企业的实际情况和发展方向做出决策，然后由企业的执行部门开始实施。而位于企业的管理决策层和执行层之间，就是企业的行政管理部门，可以说它是一个承上启下，起到衔接作用的部门。在行使职责的过程中，行政管理部门主要是把决策层的指令传达给执行部门，并对执行部门的工作状况进行监督，然后把汇总到的实际情况反馈给决策层。因此，如果企业单单具有决策层和执行层的话，难免会出现工作僵化，缺乏监督等问题，所以企业行政管理对于企业管理层次能够起到必要的作用。

（三）提高企业管理效率的时效性。

企业行政管理最重要的特征就是能够协调上下层的关系，在工作中起到衔接企业管理和执行部门的关系，这样可以大大提高企业的管理效益。它不仅使得企业领导层能够及时得到基层的工作状况的时是反馈，而且能够使管理层准确掌握企业的原材料供应、项目建设以及市场营销等相关情况，这样，管理层可以通过及时准确的数据，适时调整企业的发展和营销战略。在企业运作的过程中，对于信息及时有效的取得关乎企业能否取得最大效益。因此，保证企业上下级信息通畅，避免企业运行过程中消息滞后，企业行政管理部门就是保障企业运行的时效性。

二、企业行政管理的主要内容

上文已经提到，随着市场竞争的日益激烈，企业在发展的过程中对于行政管理愈发引起重视。行政管理也成为企业增强竞争力，保证企业良好发展的必要和必然。也只有通过高效的行政管理，企业才能够在架构上形成一个完整有序的整体，顺畅的运行，保障效益的实现。

（一）做好企业发展规划。企业要想取得长足的发展和进步，就必须有符合企业实际情况的计划，只有计划于实际相结合，才能保证企业的良好运行。企业的行政管理部门的一项重要任务就是要制定企业的发展规划，根据企业平日的工作内容和特点做好企业发展的预测工作，并且对于管理过程要进行适时的指导，这是维护企业健康发展必不可少的条件。

（二）做好企业组织管理。

企业在管理过程中一定具有有效的框架，在各个岗位都有着负责本职工作的职工。因此，在企业行政管理的过程中，作为企业行政管理人员就必须明确自己的工作职责和目标，明确怎样与其他部门的同事配合与写作。企业行政管理部门另外一项重要的工作就是要保证管理渠道的有效畅通，使企业内部的管理更具有实效性和目标性。

三、提高企业行政管理效率的举措

（一）建立有效的行政管理模式。行政管理工作的合理性是保证企业良好运行的关键，而保证管理的有效实施必须要求企业设置符合本企业实际情况的组织机构，这种机构必须兼顾企业的内外特点，进而能够充分实现企业行政管理的目标。实施企业的规范化管理，还必须坚持科学性和实用性的原则，合理建构企业的行政管理部门，强化企业的内部管理职能，将行政与管理合理有效的进行结合，建立有效的行政管理模式，强化企业行政管理部门的企业管理职能。

（二）坚持科学合理的企业管理方法。企业的行政管理部门要根据企业自身的实际情况建立和完善企业的绩效评估、目标管理和成本核算等制度。同时在企业运行的过程中，高度重视企业的投入和产出，对于企业项目建设，从开始阶段到后续的实施建设，都要进行科学化的管理和监督。要重视成本预算，合理进行预测，通过各种方法提高企业职工的责任感和使命感，并科学地对管理人员和员工的工作业绩进行衡量，充分提高企业的运行效率。

（三）建立完善的企业规章制度。首先，建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等，通过各项工作秩序的有机结合，从而建立起行政部门的法治秩序；其次，在企业发展的过程中，要想不断提高行政管理效率，必须加强行政管理法规的建设，健全必要的工作制度，以法律和规章制度的形式促进行政效率的提高。在企业发展中形成强有力的制度保证，为企业行政管理效率的提升提供强大的制度保障。

（四）提高行政管理人员的素质。企业高效率和高水平的管理离不开企业内部人员的素质和工作方式。其中企业内部人员良好的心理特征与个性，以及协调上下级和同事之间的关系对于整个企业的发展至关重要。对于企业行政管理部门，必须根据实际情况知人善任，统筹全局，提高员工的个人素质。从人才学角度，综合运用定量分析与定性分析的评价手段，考核企业的行政管理人员素质。形成员工在企业中的发展轨迹，为企业的发展和壮大做出贡献。

总之，企业行政管理是企业生存发展的重要影响因素之一。企业行政管理效率的高低将直接影响企业的各项工作的开展。因此，在当前的企业发展过程中，我们要充分运用先进的企业行政管理方法，尽量适应企业员工的需要和特点，顾及社会因素及其各方面的影响，努力健全企业规章制度，不断提高企业行政管理效率，进而为企业的长远发展奠定重要的基础。

参考文献：

[1]宋放鸣.“十二五”规划下新时期企业转型行政管理探究[J].经营管理者, 2011,(12) .

[2]张红, 路鑫. 对现代企业提高行政管理效率的思考[J].商场现代化, 2011,(02) .

[3]王耀华.企业行政管理中存在的问题及创新对策分析[J].现代经济信息, 2011,(10) .

企业形体礼仪范文第4篇

【关键词】 预算管理 问题 对策

一、企业预算管理过程中存在的问题分析

1、认为预算管理是纯财务部门的事。随着这几年预算管理的实施，大家对预算的重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然难以完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少人认为抓预算管理就是财务“抠门”。其实预算管理是包括业务预算、投资预算、资金预算、费用预算、工资性支出预算等于一体的综合性体系，内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、费用、人力资源以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右的，财务部门在预算管理过程中主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的方法，执行信息的反馈和给予必要的辅助，而非代替具体的部门去执行。

2、认为预算就是财务表格。预算并不只是编制表格、填写数据（这只是个形式），而是一个过程和方法——从企业目标的制定、落实分解一直到实施过程的管理，只是固定的程序淡化了人们对预算宗旨的认识，造成预算就是财务表格的印象。预算实质上是将企业的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到企业资源有效配置，提高生产效率，实现企业目标的管理过程。

3、认为非财务人员无需要掌握预算知识。预算涉及到企业生产经营活动的方方面面，而这些方面各个环节的工作是由企业不同部门和个人分担的，广大员工才是最熟悉实际情况的，要想切实提高企业的预算执行力，离不开大家的支持和参与。这就一方面需要财务人员加大对员工的预算培训，将专业化的预算语言“翻译”成人人都明白的通俗说法，让大家便于理解和执行；另一方面需要员工个人加强自我学习，只有不断学习，掌握一定的预算技能，才能将业务工作与预算有机结合，从而为预算工作奠定深厚的群众基础，保证企业经营目标的完成。

4、认为预算控制的目的就是节约费用。在实际工作中，预算目标及其完成情况是衡量各部门工作业绩的重要“标杆”，如果有些部门管理不到位，削减一些必要的活动，减少工作量从而产生消极怠工的矛盾现象，就强调是以节约的名义，如果为了节约资金使得工作没有按时按质完成，在没有百分之百完成各项管理活动的前提下，节约费用并没有实质意义，反而会形成预算的不严肃性和松弛现象。

5、为预算而预算，对预算的管理职能认识不足。近年来，大家逐渐开始认识到预算对企业管理的有效作用，但预算到底应该是个什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解，常常是为预算而预算，为完成指标而完成指标，对于有些完成不了的指标，不去查找其真正原因，不去找管理中的缺失，而是找出各种理由推脱或是认为是财务部门要求的比例过严，从而使得预算与业务、预算与管理很难结合，而使得预算与业务衔接不畅，徘徊在企业管理边缘，难以充分发挥预算的管理职能。

6、预算编制的手段还比较单一。预算编制的诸多方法中，普遍认为费用预算编制比较适宜采取零基预算，只是固定预算编制方法，以历史预算值和过去活动为基础来确定未来的指标值，在企业内部经营活动变化不大情况下，比较简单方便，但该方法的缺点要是以历史为参考，没有能够对未来的情况进行全面认真分析，其科学性和应变性有待于进一步提高。作为烟草基层企业，其实可以借鉴行业优秀卷烟工厂指标对标的方式，对部分日常运营费用细化定额指标到均值上，通过单箱、单机、人均指标等数据推动指标下达执行的科学性和管理的上水平。

二、提升企业预算执行力的建议和对策

预算执行力即各个部门、各个成员执行预算、实现预算目标的能力。它是连接企业预算与预算目标实现之间的桥梁，下面就如何提升企业预算执行力提出如下几点建议和对策。

1、高度重视预算管理工作。首先，企业领导和各部门员工都要高度重视预算管理工作。领导应带头遵守预算管理制度，项目审批严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支。其次，要带动全体员工直接或间接参与预算管理的过程，预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的，只有全体员工直接或间接参与预算管理的过程，才能实现预算全员管理。

2、细化预算编制。编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提，如果编制的预算笼统而模糊，那么预算执行到细节问题时就会茫然不知所措。编制清晰明确的预算关键的关键就是细化预算，将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。

3、强化预算的执行与控制。预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，由于预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到各部门，各部门再将预算责任逐级延伸，尽可能细化到具体执行部门和关键的管理人员，将企业一切经营管理活动和财务收支过程中的一切成本费用支出和现金流量都纳入预算轨迹，严禁无预算运行或超预算运行，建立严格的授权批准制度使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。

4、及时进行预算差异分析。预算差异分析就是对预算差异进行深入、定量的分析，确定差异产生的原因，把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，企业考评激励制度的公平有效提供数据依据，进而为今后工作的提升打下良好的基础。

5、重视预算的考评和激励制度。对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供科学可靠的基础。一方面，通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。另一方面，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，通过科学考核，严明的奖惩，确保预算管理落到实处。

6、加快信息化建设。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作管理控制系统。没有先进的信息化手段支撑，很难实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，因此烟草基层企业应进一步加强信息技术的发展，积极引入先进的预算信息化软件，使财务部门对企业生产经营业务的实时监控，预算信息及时传递与共享，及时监控和修正，不断提高财务信息的内涵，将使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠，从而让预算管理提高到一个新高度。

7、加强预算责任审计，强化预算监督。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。通过制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。通过事前监督、事中检查、事后问效，把预算运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算的“弹性”开支变成“刚性”约束，真正让预算执行力硬起来。

8、将预算管理融入企业文化。常言道“凡事预则立，不预则废。”预算管理培养的正是企业“预”的能力和“算”的能力，通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，这是预算管理的关键所在。通过推行预算管理，狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控本降费、厉行节约成为企业管理的内在要求，不断彰显企业的规范意识，让预算管理企业文化的重要组成部分，成员全体员工共同的价值取向和行为准则。通过积极开展一些知识学习宣传活动，开展与预算管理相关联的专题座谈、集中宣传、知识竞赛等有意义的活动，寓教于乐，为预算管理营造一个有利的内外部环境；通过表彰预算执行过程中的先进部门和个人，广泛开展正面教育，用身边的典型人和事来激发员工，引导员工的行为，从而激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到有力提升。

【参考文献】

[1] 姜再环：关于推行全面预算管理及应注意问题[J].科技创新与应用，2012（5）.

企业形体礼仪范文第5篇

世纪之交，由美军发起的世界新军革促成欧美国防军工行业商业模式的转变，进而对国内军工研制体系正在产生重大影响：复杂严峻的周边环境和市场环境，迫使武器装备新型号研制周期大幅度缩短、型号项目的数量大幅度增加。后墙不倒的政治任务要求研制单位必须基于复杂系统工程的理论方法，找到治本而非治标的、面向新一代武器装备复杂系统、多型号并行协同异地研制的模式和手段，建立全新的研制体系，必须由“一厂一所一个型号”的研制模式转变为跨地域多厂多所的协同研制，进而向行业内和跨行业的价值链整合转变。

目前中国经济的增长模式绝大部分靠投资驱动，缺乏技术进步的有效支持，这种模式必然会受到边际报酬递减规律的约束而不可能持续。近期经济增速的下滑，已反映了目前产业结构调整和企业转型升级的严峻性和紧迫性；远期要破解劳动力成本上升、人口红利消失、迈入拉美陷阱的困局，基于技术进步的制造业转型升级更是必由之路。结构调整和转型升级要求国内高端研发企业尽快建立现代研发体系，加快由“中国制造”向“中国创造”转变的步伐。

安世亚太公司针对国内复杂产品高端研发企业所面临的上述挑战，在现有PDM平台和传统CAX工具很好地实现产品详细设计阶段管理和设计结果数据管理的基础上，关注产品全生命周期的早期阶段、关注研发过程管理的细节、关注研发体系的能力建设，以系统工程理论和方法为框架，创建了精益研发体系，包括精益研发咨询服务体系和软件平台产品体系，实现了需求定义研发、仿真驱动研发、知识支撑研发、质量管控研发、数据承载研发和创新提升研发，支持高端研发企业建立现代研发体系，破解业务和IT分离之谜，站在建立和整合技术研发平台与产品研发平台的角度，通盘规划企业整体研发体系建设和信息化建设，保证复杂产品研发做对、做好、做快、做省，提升企业核心竞争力和可持续发展能力。

二、精益研发所面向的细分市场

对产品对象系统（企业在做什么）和产品工程系统（企业用什么样的信息化手段支持其产品研发的组织开展）两个维度的简单分类和组合至少为研发平台和工具相关软件产品构成了下面四个细分市场。

（1）复杂产品+高端研发：例如，飞机、火箭、大船和高铁。

（2）简单产品+高端研发：例如，价格几十万元的自行车，竞技体育领域和高端日用消费品行业的很多产品属于这一类。

（3）复杂产品+低端研发：例如，大批量定制生产的家用汽车和家用电脑、飞机部件转包生产。

（4）简单产品+低端研发。

细分市场1毫无疑问是精益研发平台产品的目标市场，细分市场1和2是CAI（计算机辅助创新）、CAE等高端工具产品的目标市场，细分市场2和3可以是平台产品扩展业务范围时的备选市场，细分市场4对平台产品没有需求。

三、精益研发的系统工程模型

复杂产品研发是一项复杂的系统工程，是高度复杂的研发组织、通过高度复杂的研制流程和认知过程、改造和实现高度复杂的技术和产品，是典型的主观世界改造客观世界的过程。按照系统工程的观点，复杂产品的研制能力就体现在主观世界（研发组织、研制队伍的能力）、客观世界（技术和产品能力）、主观世界改造客观世界的研制流程和认知过程（过程能力）三个方面（图1）。

为支持复杂产品高端研发的组织开展，安世亚太基于系统工程的思想方法建立了通用抽象的精益研发三维系统工程模型（图2）。其中，逻辑维代表主观世界，人的维度，IT工具是对人的能力的延伸，是企业研发的辅助流程；系统维代表客观世界，物的维度，产品和技术是主观世界认识和改造的对象，是企业研发的主流程；认知维是主观世界认识和改造客观世界过程中的认知过程和结果，是事的维度，是企业研发的能力建设。时间的概念蕴含在这三个维度中。

以三维、二维CAD技术为核心的传统CAX工具软件（不含CAI、CAQ）主要应用在研发活动逻辑维的虚拟样机表达和仿真分析验证阶段，用来表达设计者头脑中已形成的产品设计，对研发活动逻辑维的需求开发、工况分析和概念生成等特别需要进行创新的阶段缺乏有力支持。因此，在传统CAX工具软件基础上的PDM平台只能管理产品详细设计结果数据，对仿真过程数据以及研发过程中产生和应用的知识、智慧缺乏有效管理。

PDM平台和传统CAX工具软件对产品全生命期中的技术预研、立项论证和报废更新换代等责任最重大，也最具创新空间的知识和技术密集阶段的研发管理，研发创新和研发决策基本无能为力。

基于传统CAX工具和PDM平台的PLM内涵和市场空间，与精益研发的内涵和市场空间相比差距较大，仅靠PLM市场被动响应高端研发业务需求，存在理论体系和技术上的缺陷和难点，需要从外部引入新的要素和体系来丰富PLM理念及市场。